estrategias de crecimiento

Estrategias de Crecimiento. 1

Estrategias deCrecimiento

ANALISIS ESTRATEGICO (INTERPRETACIÓN)

ANALISIS ESTRATEGICO (INTERPRETACIÓN)

PLANEAMIEN. ESTRATÉGICO

PLANEAMIEN. ESTRATÉGICO

• Interna:• Empresa • Empleados • Clientes internos• Accionistas• etc.

• Externa:• Entorno• Clientes finales• Competidores• Proveedores• Regulaciones• Entorno macro

económico

REALIDADREALIDAD

Plan

vs.

Realidad

1. Crecimiento• Análisis de Escenarios

(mapeo, brainst., Delphi, matrices): Oportunidades de negocios y Amenazas. El futuro y la Nueva Economía-

• Misión, Visión, Objetivos• Estrategias Crecimiento:

Innovación, Adquisiciones, Alianzas, Expansión Geográfica.

2. Competencia.• Análisis de Escenarios:

Atractivo Competitivo, Fortalezas y Debilidades

• Estrategia Competitiva Dinámica

1. Balanced Scorecard:

• Modelo de Negocio

• Tablero de Control

• Plan Operativo (Marketing, Financiero, RRHH)

2. ProyeccionesFinancieras, Palancas de valor

DATOS INFORMACIÓN(ADQUISICIÓN)

DATOS INFORMACIÓN(ADQUISICIÓN)

Aprendizaje (feedback)Aprendizaje (feedback)

Gestión Valor EconómicoGestión Conocimiento

• Inteligencia• búsqueda, bases

datos, investigación

• preguntas, encuestas

• Experiencia• reflexión y

revisión• aprendizaje

experiencial, talleres, simulaciones

• Experimentación• exploración• testeo de

hipótesis

CONTROL DE

GESTION

CONTROL DE

GESTION

Acción

APLI-CA-

CIÓN

APLI-CA-

CIÓN


El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual

Crecimiento e Innovación

• Nuevos Productos• Nuevos Mercados• Nuevas Tecnologías

Alianzas para compartir riesgos e inversiones


Compañías que frenaron su crecimiento.

Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento.

Crecen 5%

Empantanadas95%

Crecimientomoderado o alto 17%

Crecimiento lentoo negativo

83%

Moderado o alto 7%

Altamentenegativo 20%

Bajo38%

Negativo35%

Porcentaje de Fortune 50que se frenaron

Crecimiento por 10 añosdesde que se frenaron

Crecimiento desde que se frenaron hasta ahora

Fuente: Corporate Strategy Board


Compañías que frenaron su crecimiento.

Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de mercado a partir de la frenada.

Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenada


pierden entre 50 y 75% MV

41%

pierden más de 75% MV

28%

pierden menos de 25% MV

5%pierden entre 25 y

50% MV

26%


Causas de la frenada.


Factores no-controlables

Caida dela econom ía

5%

Acciones RegulatoriasAntitrust

5%

Inflexibilidad delm ercado laboral

3%

Contextogeopolítico

3%

Fluctuacionesde la m oneda

1%

Factores vinculadoscon Escenarios

17%




Factores controlables

Fracaso gestiónInnovación

11%

T am año

10%

Abandonodel core

7%

Conglom eraciónconfusión

7%

Frenovoluntario

3%

T ecnologíadisruptiva

2%

Internaionalidadproblem a local

2%

FactoresEstratégicos

45%

• lentitud desarrollo productos• I&D sobre descentralizado• Pocos fondos para I&D• no establece nuevo std.• fracasa desarrollo negocios• conflicto con nueva tecnología• fracaso lanzamiento negocios• sobre innovación

• estimación habilidad competitiva

• estimación necesidades clientes

• estimación protección marca

• Diversificación• estimación saturación

mercado• presión inversiones• mala lectura mercado• mala lectura

problemas operativos




Factores controlables

Com posiciónsenior team

12%

Diseñoorganizacional

8%

Lim itacióntalento

6%

M etricasincorrectas

6%

InacciónBoard

6%

Factoresorganizativos

38%

• Experiencia limitada

• Dependencia de una persona

• Sobre descentralización

• Estructura toma de decisiones

• Falta planeamiento estratégico

• Falta habilidades interna

• Pérdida de talentos clave

• Métricas incorrectas sobre competencia

• Objetivos financieros inflexibles


Conviene crecer?

Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).

• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las industrias donde operan .

• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más rápido.

• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los resultados.

• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la industria.

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista


Conviene crecer?


0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

Crecimiento del Valor deMercado promedio

Achican

Crecen pero norentables

Recortan Costos

Crecen rentables


Conviene crecer?


0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Porcentaje de compañiasque ganan el costo de

capital

Achican

Crecen pero norentables

Recortan Costos

Crecen rentables

Estrategias de Crecimiento. 12Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

EVA

MVA

Conviene crecer?

Crecimiento promedio EVA y MVA


Conviene crecer?

Crecimiento de ventas

10%

80%

-80%

0%


Conviene crecer?

Crecimiento de ventas

10%

100%

-100%

0%

-3% 11%

Crecimiento ventas de la industria

Cre

cim

ien

to v

enta

s d

e la

s em

pre

sas

Tex

til

Met

ales

Qu

ímic

os

Pet

róle

o R

efin

ació

n

Fin

anza

s

Eq

uip

. ci

ent.

, ct

rol

Ret

ail

Tel

eco

m

Tra

nsp

ort

e

Far

mac

.

0%

Co

smet

.

Co

mp

uta

ció

n

7%


Conviene crecer?

-5.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

CrecimientoIngresos

Crecimientoresultadooperativo

GrowthChampions

Discipline ofmarket leaderssuccesses

Built to last

In search ofexcellence


Los horizontes del crecimiento según McKinsey.

El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3 horizontes.

Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.

Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.

Horizonte 2. Crear negocios emergentes.

Generarán el crecimiento en el mediano plazo.

Horizonte 3. Sembrar opciones viables.

Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendo en el más largo plazo.

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.


La Gestión de los horizontes.

Factores de éxito

Medida

Gente

Horizonte 1

Horizonte 2

Horizonte 3

• Performance

• Ganancias• ROE

• Defensores del negocio

• Contexto cultura / empresarial

• Ventas• VAN

• Constructores del negocio

• Exploración / posiciones privilegiadas

• Valor de la Opción

• Visionarios / campeones



Las Escaleras del Crecimiento.

7 grados de libertad para llenar el “pipeline”

Maximización de clientes actuales

Nuevosclientes

versus

Productos yServicios

Innovación enProductos yServicios

versus

Cadena de Valoractual

Innovación enSistema deNegocios

versus

Estructura dela Industriaactual

Adquisición y/oConsolidacióndentro de laIndustria actual

versusGeodrafíaactual

Expansión en nuevasgeografías

versus

ContextoCompetitivoactual

NuevosNegocios

versusNegocioActual


Estrategias de Crecimiento. 19Fuente : Gestión. McKinsey & Co.

Maximización de clientes actuales

Nuevosclientes

Innovación enProductos yServicios

Innovación enSistema deNegociosAdquisición y/o

Consolidacióndentro de laIndustria actualExpansión en

nuevasgeografías

NuevosNegocios

• Promociones• Ventas cruzadas

• Promociones• Ventas cruzadas

• Gillette Sensor para mujeres

• Gillette Sensor para mujeres• Gillette

doble hoja,loción aftershave, desodorantescremas de afeitar

• Gillette doble hoja,loción aftershave, desodorantescremas de afeitar

• Ikea,muebles do ityourself• Home Depotferretería notradicional• Charles Schwab masivo,por TE e internet

• Ikea,muebles do ityourself• Home Depotferretería notradicional• Charles Schwab masivo,por TE e internet

• HCA compróhospitales ytiene 300 hosp.135 consult exty 200 agencias

• HCA compróhospitales ytiene 300 hosp.135 consult exty 200 agencias

• VillageRoadshow deAustralia(cines) seexpande en el mundo

• VillageRoadshow deAustralia(cines) seexpande en el mundo

• Crecimientoa lo largo de lacadena de valor: integrac.vertical.• Enron: degasoductos, ageneración deenergía eléctr.

• Crecimientoa lo largo de lacadena de valor: integrac.vertical.• Enron: degasoductos, ageneración deenergía eléctr.


Crecimiento. Plataforma de Capacidades.

Capacidades facilitadoras delCrecimiento

Activos Privilegiados

Plataformade Capacidades

Capacidades delNegocio

RelacionesEspeciales

• Adquisiciones• Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal• Lobbying• Productividad del Capital

• Marcas• Redes• Infraestructura• Información• Propiedad Intelectual• Licencias

• Para conseguir acceso• Para complementar capacidades



El Diamante del Crecimiento.

Compromiso De crecer

Caminos Para crecer

CulturaEmpresarial

Espíritu Expansivo

Generación deOportunidades

Plataforma deCapacidades

Incentivos ySistemas

Desarrollo deEntrepreneurs

UnidadesConectadas

Objetivos yValores

Ambiciosos

Ganarse elderechoa crecer



Crecimiento por:

Innovación Productos y Servicios

Innovación Cadena de Valor

Expansión geográfica

Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento por nuevos productos.

Caso Gillette.

% del total de ingresos

• Hojas de afeitar 29

• Cosmética e higiene 14

• Productos de oficina 10

• Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18

• Cepillos de dientes 6

• Baterías 23

Fuente : Corporate Strategy Board



Caso Hewlett Packard.

Ventas en Mil Millones de u$s

Computadoras 31.4

(computadoras, impresoras, scanners, calculadoras)

Testeo y medición 3.8

( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos)

Medicina 1.4

(instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.)

Análisis Químico 0.9

(cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros)

Eléctrico 0.9

(Microondas, semiconductores)




Caso Chrysler, Minivan.

En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba agonizando.

Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más rápido que los del negocio automotriz.

Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.


Innovación.Innovación Externa.

Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para

identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos, ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores, decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una Technology wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.

• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años en COSAT.

• El financiamiento surge de:• Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación, para

investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en tecnologías con potencial comercial.

• Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con un venture capitalist.

• COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y comercialización asociados con tecnologías especulativas.



Innovación.Innovación Funcional.

Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.

HP Labs.• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las

áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.

• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.

• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.

• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos 3-5-10 años.

• Las prioridades son:– extender las habilidades competitivas de la empresa– satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto)– aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.




Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.

Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades). • 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias tecnologicas. La

compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos

orgánicos.• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas

competencias para el crecimiento futuro de los negocios.• Estas nuevas competencias se crean:

– Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales desarrollos en base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas.

– Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG.– El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management.– El Senior management lo aprueba.– Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el

planeamiento y la implementación de las nuevas habilidades.




Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos. • Planeamiento (8 a 12 meses).

– Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de marketing y de desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no exista.

– Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes.– Planeamiento logístico del proceso.– Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con

objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades.– Recursos alocados.

• Desarrollo (12 a 14 meses).– Demostración del prototipo.– Construcción de sucesivos prototipos.

• Estabilización (3 a 5 meses).– Testeo Piloto– Aceptación del lanzamiento– Lanzamiento producto



Innovación.Innovación Cultural.

Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes Incluye 3 áreas:

• Oficina de Innovación (OI). 1979.– Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser

un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs.– Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.

• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983.– Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers”

podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH.

– Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional.

– Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000 para el lanzamiento.




Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985.

– Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de innovación.

• Este esquema es muy criticado:– De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar

independientemente de las áreas comerciales de Kodak. – De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa.– Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria,

sinó que se los sigue tratando como empleados.




Caso Rubbermaid. Institutional Innovation. • Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los

últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre ellos:

– Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office (accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín).

– Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores, gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas.

– Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.




Caso 3M. Institutional Innovation. • Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación

mediante tácticas muy variadas:– Celebración de fracasos y cuasi fracasos. – Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos

introducidos en los últimos 4 años. – Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y

empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos.

– Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.



Innovación. Test mentalidad innovadora.

Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial. Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario. Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente nuevos. Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de inversión. Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa. Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados. Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos. Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación. Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación. Mido y comunico la innovación de la compañía. Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía. Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación. Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.

Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review.


Test mentalidad innovadora. (cont)

Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación. Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que responden a necesidades de los

clientes. Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable, independiente de los problemas de la

compañía. Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen. Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo para explorar sus propias ideas

innovativas. Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas tecnológicas y las áreas de

conocimientos técnicos requeridas para respaldar la innovación. Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta, sostenedora y poder-hacedora

frente a la innovación

5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted evoluciona hacia una mentalidad innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad negativa frente a la innovación.



Etapa 1. Fertilización.Visualizar oportunidades

Etapa 1. Fertilización.Visualizar oportunidades

Innovación. Upstream Innovation.


Etapa 2. Siembra.Generar y manejar un flujo

de ideas

Etapa 2. Siembra.Generar y manejar un flujo

de ideas

Etapa 3. Incubación.Manejo de proyectos

precursores

Etapa 3. Incubación.Manejo de proyectos

precursores

1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al final de la fase de siembra.

2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas técnicas, económicas y de mercado.

3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico.

1. Alocar recursos

2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para nuevas oportunidades de negocios

3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento, evaluación y rankeo.

1. Identificar la Visión y Valores de la compañía.

2. Definir el producto

3. Identificar los clientes y mercados del producto


Innovación. Gestión de la Innovación.


INNOVACIÓN INCREMENTAL

Cultura de innovación continua• Cambios incrementales

• Énfasis en el control y no generación de variabilidades

• Management team que premia el volumen de

productos y el control de costos

INNOVACIÓN ARQUITECTONICA

Cultura que apoya lainteracción entre negocios y

funcional• Management team que

premia la integraciónentre áreas

• Más flexible que laIncremental

INNOVACIÓN DISCONTINUA

Cultura que promueve lainnovación a ultranza y el

learning by doing• Se aceptan errores

• Poco énfasis en controlde costos y volumen de

productos• Management team que

premia la experimentación


Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento por Innovación Cadena Valor.

Caso Home Depot.

El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras que Home Depot creció 20%.

Caso Southwest Airlines.

A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo, Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.




Caso Car-Max.

La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado es porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin embargo mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y vestido. La demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los fabricaciones modernas.

El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas, llamar por teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el riesgo de que no le guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido. Además se ignora la real situación del auto.

Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en 110 puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de autos, a la que le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.




Caso Car-Max. (cont.)

Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance.

También se toman autos usados como parte de pago.

Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus competidores.

Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.




Caso The Charles Schwab Corporation.

• En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder cerrar las operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues sus competidores (Merryl Lynch) no lo podía hacer.

• Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y facilidad para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a la semana, cuenta cash management con Visa, y servicio telefónico automático y vía PC para trading.

• En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a distintas compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió esta complejidad ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola cuenta, un extracto mensual unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra directamente de los fondos). En 1996 Schwab tenía $ 60 Bn en activos.




Caso Kinepolis.

• Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a 2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios.

• Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro, y buenos y gratis estacionamientos para autos.

Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.



Caso CNN.

• Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos horarios, compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo.

• CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por la quinta parte de costo.

• Así evitó una competencia con el resto de las cadenas.

Caso Virgin Megastores.

• A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK.

• Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.




Caso Accor Formule 1.

• A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada.

• Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por poco dinero.

• Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir: camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores, tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada, de buena calidad, buena aislación de sonido.

• Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas.

• Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.




Caso Virgin Atlantic Airways.

• Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que es una gran generadora de costos.

• Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar:

– introdujo asientos más reclinables en Business

– va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional

– va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico

– en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y aprovechando el tiempo al máximo

• Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por pasajero y milla más bajos de la industria.



Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.

Caso IKEA.

• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en 1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países

• Estudio de mercado (1975):– Diseño 14%

– Precio 44%

– Calidad 3%

– Variedad 16%

– Catalogo 11%

– Recomendaciones 1%

– Garantías 0%

– Otros (distancia) 11%


Diseño TransportesPartes Ensamblaje DistribuciónTransporte

deStocks

Marketing

AltosInvent. Fragmentado Costoso CostosoCostosoMucha

M de O

1er. Paso: qué problemas tenemos hoy1er. Paso: qué problemas tenemos hoy

Diseño:“económico” Partes

comunesCompu-tarizado

ImagenNórdica

Fuera dela Ciudad

ValorAceptable

PorCliente

PorCliente

Por poco dinero

2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen

IKEAIKEA


Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.

Caso Swatch.

• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980 vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través de joyeros y distribuidores especializados.

• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de avanzada.

• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la distribución.


Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista

Economía de escala

Estándar Robots Moda enjóvenes

No se necesitan canales caros

Jóvenes, urbanos, muy

tendenciosos, no ricos pero activos

36%64%

Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFR

Ricos, viejos, urbanos

demandando fastidiosamente

Si existe la calidadno tiene demasiada

importancia

Lujosos ImagenGinebra

Abasteci.miento

Especial

AlfombraRoja

Exclusiva

13% 87%

Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR


Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento vía Estrategia Internacional.Razones para expandirse internacionalmente.

Necesidad de nuevos productos y tecnología

Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta calidad en autos lujosos, y quiere penetraren

el mercado medio donde Chrysler tiene buena presencia.

Necesidad para acceder a nuevos mercados

Nike, las ventas domésticas no crecen y se expande a Asia.

Necesidad mantenerse como un major market

player

Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con Samsung para

producir tubos para TV, con Siemens para producir fibra óptica.


Crecimiento vía Estrategia Internacional.Marco conceptual.

Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal

Global Transnacional

MultidomésticaMultinacional

Internacional

Necesidad de coordinación global e

integración: • economías de escala• economies of scope

• costos• innovación tecnológica

• marca

Necesidad de diferenciación y respuesta nacional:

• diferencias culturales, comportamiento• demandas gobiernos

• distintos hábitos de marketing, canales, publicidad, tecnología

Ambas necesidades en

forma simultánea, además de:

• aprendizaje


Estrategia Internacional. Fracaso.

Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional.

• GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica.• La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen en los

recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company para internacionalizarse.

• La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor integración internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de considerar a las subsidiarias como apéndices de la operación americana.

• Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de los 70s lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de integración global. Se eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el costo laboral directo en un 25%, con plantas globales en Singapore, México y Brasil. Pero fué demasiado poco, demasiado tarde.

• Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota frente al reto japonés, y se retiró del negocio en 1987.



Estrategia Internacional.

Caso General Electric. Lecciones.

• La necesidad de una eficiencia global: – Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a

nivel global para permanecer competitivas.

– Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando.

– Las filiales no se pueden manejar más como profit centers independientes.



Estrategia Internacional.

Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional.

• Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus fundadores: trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto por el individuo.

• No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra, siendo una compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente domésticas.

• Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de adaptarse a los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad de Unilever.

• Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se internacionalizó en un mundo con menores barreras, donde se acepta más el concepto de globalidad. Desarrolla nuevos productos y procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas de marketing. Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.



Modelos Organizacionales.

Internacional.

Federación coordinada, muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas, pero controladas desde casa matriz

Control administrativo formal,planeamiento y control permite un gran control de la filial

Mentalidad Internacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un apéndice de las operaciones centrales de la corporación



Estrategia Multinacional. Fracaso.

Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso por estar en un negocio donde se requiere una estrategia Global.

• Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing, instalación, y no parte de una empresa global.

• A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además muchos países se desregularon y permitieron la competencia global.

• ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA.

• Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto de los mercados donde operaba.



Estrategia Multinacional.

Caso ITT. Lecciones.

• La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial, la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.



Estrategia Multinacional.

Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional.

• William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880, con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias, tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta independencia.

• Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima dirección de casa matriz.




Multinacional.

Federación des-centralizada, con muchos activos clave, responsabilidades y decisionesdescentralizadas.

Control personal, informal, entre casa matriz y filial, control financiero simple

Mentalidad Multinacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un portafolio de negocios independientes.



Ventajas Estrategia Multinacional.

• Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad,

• Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la distribución

• Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos propios

• Inputs locales que sean útiles en casa matriz• Existencia de competidores locales fuertes



Estrategia Global. Fracaso.

Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se requiere adaptarse a la idiosincracia de cada país.

• Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado personal.

• Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes, fuerte posición en su país, y sofisticada tecnología de procesos expandida a través de licencias.

• Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al mundo como un todo, como un mercado indiferenciado, buscando economías de escala, diseño standard, estrategia formulada y controlada en casa matriz. Aprovechó su economía de escala para acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player significante.

• Inicialmente los consideró canales para vender sus productos estandarizados. Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes, con hábitos y expectativas que no cubrió. Sus productos no tuvieon éxito, ni supo manejar los canales de distribución, publicidad, etc.



Estrategia Global.

Caso Kao. Lecciones.

• El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía.• Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de

lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al vapor, mediterráneos agua fría.

• Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas. • Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el

65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.



Estrategia global.

Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia global.

• En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era.• En 1960 se desarrollan los circuitos integrados.• La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de

escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje, empaque, economía de escala en I&D y Marketing.

• 70s homogeneización de los gustos, standarización de las tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar aun más el negocio.




Global.

Concentración. La mayoría de los activos clave, responsabilidades ydecisiones están centralizadas.

Control operativo. Fuerte control central de las decisiones, los recursos y la información.

Mentalidad Global. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un canal de venta en un mercado unificado global.



Ventajas Estrategia Global.

• Permite: – economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones

intensivas y alta tecnología

– reducciones de costos: costos laborales menores, ...

– key supplies, acceso a materias primas

• Es adecuada cuando existen:– necesidades Universales

– clientes internacionales

– competidores internacionales



Estrategia Transnacional.

Caso Philips. Estrategia Trasnacional.

• Solo 1/4 de la inversión en país de origen.• Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales

autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias.• En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr economías

de escala. • Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas

habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que se mantendría el control local basado en el conocimiento del mercado local pues era esencial para obtener buenas operaciones y motivación para las unidades.

• No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers. Y sólo se centralizó la coordinación el input de las plantas y el manejo de los productos finales.




Caso Philips

• Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y procesos. Las Divisiones de Producto (centrales) establecían planes y políticas de producto mundiales, en consulta con las NO National Organizations, y buscando captar el conocimiento y expertise de las NO, en especial las más eficientes y creativas. Los gerentes de dichas Nos eran invitados a formar teams de trabajo para desarrollar las políticas globales.

• El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción.

• Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes,

• Así Philips se está transformando en una compañía transnacional eficiente, con competitividad global, sin haber sacrificado los activos, recursos y capacidades de su organización multinacional.




Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder).

• Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony (Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando por imponer la norma.

• Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como respuesta local:– bajó costos

– sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol.

– Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)

• En 1984 había eliminado a los otros dos.• Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de

aprender son la base del éxito.




Caso Matsushita.

• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y Singapore.

• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave.

• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización.

• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población.

• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los componentes más sofisticados en Japón. En general las plantas locales eran unidades de ensamblaje.




Caso Matsushita.

• La Transnacionalización se producía en tres etapas: – 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a

equipamiento, suministros y dirección.

– 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales.

– 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.



Modelos Organizacionales.Transnacional: red integrada.

Recursos y capacidades distribuidos y especializados.

Gran flujo de componentes, productos, recursos, gente e información, entre unidades interdependientes.

Proceso complejo de coordinación y cooperación, en un entorno de toma de decisiones compartidas.



Transnacionalidad.

• A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo a las tres presiones:– eficiencia, escala (globalidad)

– respuesta local (multinacionalidad)

– aprendizaje

• En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías.

• En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.



Proceso de Transnacionalización.

• Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo. • A mediados de los 80s:

– los productos más importantes los produce en las más eficientes,

– la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de desarrollo de productos,

– maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial.

• Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora japonesa. Al principio, por la presión de instalar plantas en forma local, se lanzó con unos satélites japoneses, totalmente dependientes de casa matriz en cuanto a tecnología, gestión y materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía 50 plantas en 26 países, muchas adaptadas al país en términos de productos, materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de una producción internacional del 10 al 25% en una década.



Ventajas de una Estrategia Transnacional.

• Activos dispersos. – La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del mercado,

tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son estímulos para la innovación.

– La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos. – La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de cada

país.

• Operaciones especializadas.– A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías de

escala, permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o de tipo de investigación en particular.

• Relación interdependiente.– Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de

subsidios cruzados– Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e

interdependientemente, donde todos deben colaborar para cumplir con sus objetivos.



Transnacionalidad.

Características Organizacionales de una Transnacional.

Características Organizacionales

Multinacional Global Internacional Transnacional

Configuración de activos y capacidades

Des-centralizado y autosuficiente a nivel

nacional

Centralizado y con escala global

Fuentes de habilidades clave centralizadas,

otras descentralizadas

Disperso, interdependientey

especializadoRol de las operaciones

internacionalesSintiendo y explotando oportunidades locales

Implementar las estrategias de la parent

company

Adaptar y apalancar las habilidades de la parent

company

Contribuciones diferenciadas por

subsidiarias, se integran como operaciones

mundialesDesarrollo y difusión del

conocimientoConocimiento es

desarrollado y retenido en cada Unidad

El conocimiento es desarrollado y retenido en forma centralizada

El conocimiento es desarrollado en el centro y transferido a las filiales

internacionales

Conocimiento es desarrollado en forma conjunta y compartido

en forma mundial



Transnacionalidad.

Construyendo y gerenciando una Transnacional.

Habilidad Estratégica Características organizativas

Tareas del Management

Competitividad global Recursos y activos dispersos e

interdependientes

Legitimizar diversas perspectivas y capacidades

Flexibilidad multinacional

Roles de las subsidiarias

diferenciados y especializados

Desarrollar una coordinación de

procesos multiple y flexible

Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de conocimiento, se

comparte a nivel mundial

Construir una Visión compartida y

compromiso individual



Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad.Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever.

Necesidad de diferenciación y respuesta nacional

Químicos

Detergentes

Productos empaquetados

Productospersonales

Nec

esid

ad d

e co

ord

inac

ión

glo

bal

e in

teg

raci

ón

Investigación

Desarrollo de productos

Ventas

Producción

Políticas deproducto

Publicidad

Promoción

Pricing

Negocios Funciones Tareas

Marketing Distribución



Flexibilidad en Estrategia Transnacional.

Agujero negro.

Es un rol negativo. Tener presencia en mercados grandes (USA, Europa, Japón) es crítico para el resto del negocio. Dado que somos pequeños no nos aplica.

Imp

ort

a nc i

a es

trat

égic

ad

e l a

fili

al lo

cal

Nivel de los recursos y habilidades locales

Implementador.

No somos estratégicos. No tenemos acceso a información crítica. Tenemos recursos escasos. Somos deliverers.

Contribuyentes.

Tenemos alguna habilidad o beneficio que puede serútil a los demás.

Líderes estratégicos.

Ayuda a casa matriz a desarrollar e implementar iniciativas estratégicas. Permite obtener early warning signals, y participa en analizar oportunidades y amenazas.



Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos.

Agujero negro.

Philips en Japón, Ericsson en USA, Matsushita en Europa, están allí por razones estratégicas, pero contribuyen poco en estos mercados.

Imp

ort

anc i

a es

trat

égic

ad

e l a

fili

al lo

cal

Nivel de los recursos y habilidades locales

Implementador.

P&G armó equipos de trabajo para desarrollar Euro Brands. Varias subsidiarias actuaron como implementadoras durante el lanzamiento.

Contribuyentes.

Ericsson Australia, con sus ingenieros, contribuyó al desarrollo del switch digital AXE.

Líderes estratégicos.

Philips UK desarrolló el Teletexto, que finalmente fué incorporado por las demás.



Innovación en Estrategia Transnacional.

• La innovación es la primera fuente de éxito competitivo.

• Las ventajas logradas en economías de escala, o arbitrar imperfecciones del mercado tales como costo laboral, materias primas, mercado de capitales, tienen un alcance muy limitado pues terminan siendo replicables.

• Las compañías nacionales no son competitivas.

• La fortaleza de las compañías radica en su diversificación y geografías, con sensibilidad para tendencias tecnológicas y de mercado, con capacidad de respuesta a las oportunidades y amenazas, y capaz de explotar nuevas ideas y productos de un modo global eficiente.

• Existen dos procesos clásicos para innovar: – Centralizada, el home country desarrolla la idea que se explota a nivel

mundial,

– Local, las filiales usan sus recursos para desarrollar ideas que se apliquen a su propio entorno.




Innovación central. Caso NEC.

Riesgo de insensibilidad frente al mercado.

• NEC desarrolló su central de conmutación digital NEAC 61 en forma centralizada.– 1. Querían mantener el control sobre una tecnología, clave para el

negocio futuro,

– 2. El esfuerzo exigía integrar hardware y software, y

– 3. La rapidez para el desarrollo era clave.

• Sin embargo los diseñadores no conocían las necesidades del mercado americano: no se podían alocar costos de acuerdoa los diferentes operadores de larga distancia; no tenía un sistema que permitiera facturar a los clientes con flexibilidad e innovación.




Innovación local. Caso Philips.

Riesgo de innecesaria diferenciación.

• La filial británica de Philips gastó fuertes recursos para desarrollar un chasis especial para el mercado local.

• El producto final fué casi el mismo que los standards, generando la necesidad de tener una fábrica sólo para éste.

• Esto perjudicó la eficiencia global de Philips, razón por la cual terminó por cerrar la planta británica.




Exportación de una innovación local. P&G.

Riesgo del NIH (Not Invented Here).

• P&G Alemania incorporó un osito Teddy como símbolo en los suavizantes de ropa, que fué muy exitoso. El osito comunicaba la imagen de suavidad, reconocimiento y confianza entre los consumidores. La marca fué exportada a España, Italia, Australia.

• Sin embargo en Francia surgió el NIH Syndrom en los detergentes sin fosfato, producto desarrollado en Alemania. Los franceses consideraron que las necesidades de mercado eran diferentes.

• Probablemente el NIH sea consecuencia de las asignaciones presupuestarias.




Innovación vinculada en forma global. Caso P&G.

Costos de coordinación.

• P&G coordina sus desarrollos de productos en Europa, USA y Japón. Lanzó Tide en USA, Ariel en Europa y Liquid Cheer en Japón. Los tres productos aprovechan lo mejor de cada desarrollo de los otros.

• Sin embargo este proceso tiene sus limitaciones: exige una muy cara coordinación interna, se pueden generar ambigüedades y difusión de la autoridad. Pueden surgir celos, nacionalismos, costos, lentitud.




Éxito en innovación centralizada. Caso Matsushita.

Ganarse el input de las subsidiarias. Múltiples vínculos.

• Los dos mayores problemas de la innovación centralizada son: – que los desarrolladores no entiendan las necesidades del mercado y

– que los implementadores no se sientan comprometidos.

• Matsushita reconoce la importancia de la sensibilidad del mercado como estímulo para la innovación. Por ello busca generar todos los canales posibles, respetando las ideas de las filiales, y procurando que sean tenidas en cuenta en casa matriz. Se procura que la parent company no sea un entidad homogénea, sinó una colección de intereses diversos.

• Esos mismos canales se utilizan después para coordinar e implementar las estrategias y planes innovativos.




Caso Matsushita. (cont)

Vincular desarrollos con necesidades. Mecanismos de mercado

• Matsushita creó un proceso integrativo que expone investigadores y técnicos, a las presiones y limitaciones de los gerentes de línea.

• Hay 2 tipos de centros de investigación: – proyectos para toda la compañía, críticos para la estrategia de largo plazo, y

aplicables a varias unidades. Se deciden en tre los laboratorios, áreas de producto y alta dirección. Son fondeados en forma central.

– proyectos menores, relevantes para alguna unidad de producto. Los gastos los asumen las áreas de producto. Cada año las áreas de producto sugieren que proyectos quieren sponsorear. Los laboratorios hacen reuniones anuales y papers donde muestran los proyectos que quisieran encarar. Esto crea una intensa competencia por proyectos, obligando a los investigadores a mantener una fuerte orientación al mercado. Al mismo tiempo, las áreas de producto cuidan de mantener los gastos en I&D bajo control.




Caso Matsushita. (cont)

Gestión de la transferencia de responsabilidades. Flujo de personal.

• Philips desarrolló el V2000 en Holanda, y tuvo enormes dificultades y demoras para transferir el diseño a los centros de producción en Bélgica.

• Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente. • Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en laboratorios, 5

años en areas de productos en investigación y desarrollo aplicado, y el resto de sus carreras en áreas de producción en tareas de line management. En general las transferencias se hacen cuando el proyecto en el que trabajan es transferido de un área a otra.

• De modo opuesto, se identifica gerentes que han liderado la producción de un nuevo producto, y los hace formar parte de equipos de investigación, en forma temprana.




Caso Philips. Eficiente Innovación local.

• El primer TV en colores fué producido y vendido en Philips Canada. La primer TV en colores en stereo fué desarrollada por la filial Philips australiana. La TV con Teletexto fué desarrollada en Philips UK. Las tarjetas inteligentes en Philips Francia. Y el procesador de textos por Philips USA.




Caso Philips. (cont)

• Empowerment para el management local. La dispersión de activos y recursos induce al management local a experimentar.

• Vínculos con la toma de decisión en casa matriz. Solo el 6-8% de las ventas proviene de Holanda. Los ejecutivos de Philips desarrollan su carrera en otros países, se establecen en el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se identifican con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los gerentes locales son oídas. No así en Matsushita donde la gestión es 100% japonesa.

• Integración de funciones técnica y comerciales dentro de cada subsidiaria. Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin CEO: triunvirato técnico-comercial-financiero. 1. Para cada proyecto un equipo de managers junior, técnico comercial. 2. A nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior Management Committee, con los número uno comercial, técnico y financiero de la filial, para resolver cualquier problema.



Modos de entrada en mercados internacionales

Exportación• Indirecta• Directa Agente /

Distribuidor• Directa Filial

(Branch) / Subsidiaria

• Otras

Inversión• Sole Venture: nuevo

establecimiento

• Sole Venture: adquisición

• Joint Venture: nuevo establecimiento / adquisición

Contractual• Licencia

• Franquicia

• Contratos técnicos

• Contratos de servicio

• Contratos de Gestión

• Contratos de Construcción Llave en Mano

• Contratos de Producción

Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.


Modos de entrada en mercados internacionales

Adquisiciones38%

• Preferido para ingresar en mercados maduros (Europa Occidental)

• Es menos riesgoso que un greenfield expansion

Joint Ventures22%

• Preferido para mercados emergentes (Asia y LA)• Menos riesgoso que una adquisición), si bien se

sacrifica control

Export directa o licencia producto

14%

• Preferido cuando no se dispone del dinero para otras formas de expansión

• Cuando no se quiere perder la tecnología ni control

Subsidiaria 100%11%

• Preferido por grandes empresas, greenfield• La más cara, riesgosa, pero control total

Otras15%



Factores que influyen en los Modos de Entrada en mercados internacionales

Externos– Factores de mercado en el país

target

– Factores de producción en el país target (calidad y cantidad de materia prima, mano de obra, energía, infraestructura)

– Entorno en el país target (político, económico, regulatorio, sociocultural, distancia geográfica)

– Factores en el país propio (tamaño del mercado local, poder de monopolio, alto costo de producción, políticas pro-exportación)

Internos– Factores de producto

(diferenciación y alto precio, servicios pre y post venta, el producto es un servicio, productos de alta tecnología, productos que requieren adaptación)

– Factores de Recursos (amplios recursos permiten varios modos de entrada)



Modos de Entrada como proceso de aprendizajeC

on

tro

l

Riesgo

Exportación indirecta ad hoc

Tiempo

Exportación indirecta ad-hoc.

Se cubre una exportación ocasional, no buscada. Puede incluir alguna Licencia. Poco compromiso con el mercado extranjero.




on

tro

l

Riesgo


Tiempo

Licencia Exportación Agente / Distribuidor

Filial / Subsidiaria

Exportación activa y/o Licencia.

Esfuerzos por penetrar mercados extranjeros a través de un agente distribuidos, o de una sucursal o subsidiaria. Puede incluir una Licencia. El negocio internacional pasa a verse como diferente del nacional.




on

tro

l

Riesgo


Tiempo


Joint Venture

Filial / Subsidiaria SoleVenture

Exportación activa, licencia, e inversión de capital en producción en el exterior.

La División Internacional con autoridad sobre todas las formas del negocio internacional reemplaza al departamento de exportación. Sin embargo los países y las estrategias no están integradas.



Modos de Entrada como proceso de aprendizaje

Marketing y producción a escala multinacional.

Se cubren multiples países desde múltiples países. La estrategia internacional y nacional están integradas.

Co

ntr

ol

Riesgo


Tiempo


Joint Venture

Filial / SubsidiariaSole

Venture

Incorporación nuevos

mercados e integración



Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Ventajas.

• No exige inversiones en activos fijos

• Tiene bajos costos de start up

• Tiene pocos riesgos

• Beneficia a las ventas actuales

• Se puede construir sobre las exportaciones exitosas previas, agregando más productos, entrando en nuevos mercados o transformándose en una compañía internacional.

• En esencia es un mecanismo de aprendizaje. Licencia no permite aprender como la exportación.

• Un estudio en USA mostró que las empresas no exportaban pues: 1. Falta de conocimiento sobre cómo localizar agentes extranjeros y distribuidores, 2. Falta de conocimiento de mercados extranjeros, 3. Falta de compromiso con los mercados extranjeros, 4. Temor por la cobranza, 5. Falta de personal adecuado.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Alternativas de exportación directa e indirecta.

Productor

Trading Co.

Export Merchant

CompradorExtranjero

CámaraExportadora

Productoraliado

Export Mgmt.Company

Agente ExtranjeroDistribuidor

Filialextranjera /Subsidiaria

Mayorista Minorista

DistribuidorIndustrial

País hogar País extranjeroFuente: Entry Strategies for International Markets. Root.


Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Exportación Indirecta.

• Cuando la exportación la realiza un exportador localizado en el país de origen (home country).

• La Exportación indirecta puede ser un buen camino para ingresar en un país por primera vez. Sin embargo no es un mecanismo para lograr una activa penetración en mercados extranjeros. Además aísla al productor del mercado extranjero, no permitiéndole obtener experiencia directa.

• Las EMCs (Export Management Companies), son empresas pequeñas, en general sin filiales en el exterior, sin freight forwarding propio, con acceso limitado a países extranjeros, que manejan algunas pocas líneas de productos.

• No es fácil encontrar una EMC que se adecue a las propias necesidades. A partir de allí se debe trabajar en equipo con la EMC para diseñar un marketing plan, información del producto, muestras, publicidad, apoyo técnico, etc.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Exportación Directa.

• Ventajas: 1. Control sobre el plan de marketing, 2. Concentración de los esfuerzos en la propia compañía, 3. Información más rápida y directa del mercado, 4. Mejor protección de las marcas, patentes, etc.

• Tiene mayores costos y riesgos que la exportación indirecta.• Se apoya en 3 Canales Internacionales: 1. El Agente / Distribuidor, y

2. La Sucursal (Branch) / Subsidiaria, y 3. Menos común, contacto directo entre el productor y los compradores: mail-order, o representantes de la empresa trabajando en le país extranjero.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.

• Mediante contratos, las compañías locales (licensors) ponen a disposición sus activos intangibles (patentes, secretos comerciales, know-how, marcas, nombre de la empresa) a compañias extranjeras (licensees) a cambio de royalties u otra forma de pago.

• Se hace por varias razones:– aumentar ingresos sobre tecnologías ya desarrolladas

– para acceder a un mercado extranjero bloqueando potenciales competidores

– para formalizar con subsidiarias los pagos correspondientes

– acceder a un nuevo mercado.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Ventajas.

• Para saltearse las barreras de importación que aumentan costos e imponen cuotas de importación. En lugar de transferir el producto físico, se transfieren los activos intangibles.

• Tiene menor riesgo político que una inversión directa.• Cuando en servicios se requiere una adaptación local, y no se quiere

instalar en el país.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Desventajas.

• No es una opción si no se dispone de tecnología, marcas o nombre atractivos para el mercado extranjero.

• Se pierde el control sobre la estrategia comercial y la performance del licensee.

• Los ingresos son mucho menores que en exportación o inversión directa, además de tener una duración determinada (5 a 10 años).

• Hay riesgos de que los licensees se transformen en competidores, inclusive en el propio país.

• Exclusividad.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Ingresos.

• Royalties.• Comisiones asistencia técnica.• Comisiones de Ingeniería y Construcción• Acciones• Dividendos• Ganancia por ventas al Licensee (maquinaria, equipamiento, materias

primas, componentes, productos no licenciados)• Ganancia por reventa de productos del Licensee• Comisiones por ventas del Licensee• Rentas por equipos del Licensor• Management fees• Patentes, marcas, know how



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Costos.

• Costos de oportunidad:– pérdida de las actuales exportaciones

– pérdida de eventuales nuevas ventas

• Costos de Start up:– investigación de mercado

– selección del Licensee

– adquisición de patentes y marcas

– negociación contratos, gastos legales, documentación

– adaptación tecnología

– entrenamiento empleados Licensee

– gastos ingeniería, construcción, instalación

– maquinaria, equipamiento e inventario para Licensee



Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Costos.

• Costos de operación:– entrenamiento periódico y actualización licencia

– mantenimiento patentes y marcas

– supervisión de calidad, auditoría e inspección

– marketing, compras, y otros servicios

– asistencia gerencial

– resolución de problemas

– gastos de personal



Ingreso en los mercados internacionales a través de Franquicias.

• Es una forma de Licencia en que se aporta además la marca, políticas y procedimientos del Franchisor.

• Durante los ‘60s de expandió en USA: fast-food, alquiler de autos, construcción, bebidas, hoteles y moteles, y servicios tales como broker inmobiliario.

• Como ventajas: 1) rápida expansión en mercados extranjeros con bajo esfuerzo de capital, 2) un método standard de comercialización, 3) franchisees motivados, 4) bajo riesgo político.

• Como desventajas: 1) limitados ingresos, 2) falta de control, 3) posible creación de competidores, 4) restricciones gubernamentales.

• La verdadera alternativa para compañías que están dispuestas a entrar en una franquicia es la de inversión directa, y es función del riesgo-beneficio.



Ingreso en los mercados internacionales a través de otras formas de Licencia.

• Contratos de producción. Es un intermedio entre Licencia e Inversión Directa. El productor local, manufactura bajo una licencia extranjera, y luego exporta su producción al mismo país extranjero.

• Ventajas: 1) exige a la compañía extranjera menos recursos, 2) rápido ingreso en mercados extranjeros, 3) evita los problemas de ser dueños, 4) le permite buen control comercial.

• Desventajas: 1) dificultad de conseguir productores locales, 2) requiere asistencia técnica, 3) se puede crear un nuevo competidor.

• Contratos de Construcción Llave en Mano.

• Management Contracts. Da el derecho a manejar las operaciones, pero no a realizar inversiones. En general son complemento de otras formas de cooperación, tales como joint ventures, turnkey projects, etc. Es un modo de entrada de bajo riesgo, pero con ingresos limitados, y sin derechos a establecerse en el país extranjero.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.

• Es la transferencia de toda la empresa, en contraste con exportación que se transfiere el producto, y en la licencia, la tecnología.

• Tres razones para invertir en producción extranjera:– Extracting investment: obtener materias primas. Se vende una pequeña

parte de la producción en el mercado local. Ejemplos: acero, aluminio, petróleo.

– Sourcing investment: producir a menor costo. Lo producido se vende en el pais hogar, o terceros países. Compañías de electrónica americanas operan en México, Taiwan, etc.

– Market investors: penetrar en mercados locales. Es el grueso de las inversiones (de esto se habla en este capítulo).



Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Ventajas.

• Le permite explotar en forma amplia sus ventajas competitivas.• Ventajas en logística y adaptación al medio local. • Puede permitir menores costos que una exportación, por menores

costos de transporte y aduana, y menores costos de producción.• Aumenta el volumen de lo vendido, cuando existen cuotas de

importación.• Puede mejorar la calidad y rapidez de entrega.• Crea ventajas comerciales



Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Desventajas.

• Requiere más recursos, capital, management.• Aumentan los riesgos de exposición, en especial políticos.• Requiere mayor nivel de información y planeamiento.• El éxito depende de que se hayan hecho experiencias previas de

exportación.



Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Factores a considerar.

• Riesgo político. 1) Estabilidad política, 2) políticas de gobierno hacia la inversión extranjera, 3) riesgos legales, 4) entorno macroeconómico, 5) pagos internacionales.

• Análisis de factibilidad (ya analizado en capítulos anteriores). • Análisis de creación de valor (ya analizado en capítulos anteriores). • Inversión a través de Adquisiciones (ya analizado en capítulos

anteriores). • Inversión a través de Joint Ventures (ya analizado en capítulos

anteriores).



Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Crecimiento por adquisiciones.

Caso Gillette.

1955 Paper Mate

1967 Braun (afeitadoras y aparatos)

1979 Liquid Paper

1984 Oral-B

1987 Waterman Pens

1993 Parker Pens

1996 Duracell Batteries



Crecimiento por adquisiciones.

Caso Hewlett Packard.

1961 Compra Sanborn Co. (entra en medicina)

1965 Compra F&M Scientific (entra en instrumentación analisis)

1986 Licencia RISC chip a Hitachi y Samsung (aumento aplicaciones de sus productos)

1989 Compra Apollo computers (gana habilidades manufactuta Workstations)

1992 Compra UNIX-based computers a Texas Instruments (amplía líneas de comp.)

1996 Compra SecureWare (gana tecnología de seguridad en software)

1997 Alianza con Microsoft (soporte para Windows NT y revitaliza el negocio de computadoras)

1997 Joint Venture con Chartered Semiconductor Manufacturing (construye planta en Singapore para hacer circuitos integrados)

1997 Compra Verifone (agrega capacidades para desarrollar sistemas de pago electrónico)



Crecimiento por Adquisiciones.

Porqué.

• Las compañías tienen un exceso de caja, y pocas alternativas de inversión– no reinvertir en el propio negocio si tiene pocas perspectivas de retorno– no pagar dividendos por la carga impositiva – no repagar deuda pues se sacrifica efecto palanca– no recomprar acciones pues se achica el patrimonio de la empresa– si se decide a comprar nuevas empresas, asegurarse de que sean compras pequeñas

y que tengan sinergias con el negocio original.

Fuente : Copeland.Anslinger.


M&A. Definiciones básicas.

• Qué es un merger?

Un merger (fusión) ocurre cuando una empresa es combinada con, y desaparece dentro de otra. Sólo una de las 2 compañías sobrevive. La operación se refleja en los Estatutos, más que en la realidad comercial.

• Qué es la adquisición de una empresa?

Es el proceso por el cual las acciones, o los activos de una empresa pasan a ser propiedad de un comprador.

• Qué diferencia un merger de un acquisition?

Se puede hacer una adquisición sin que termine en una fusión.

(Fuente: “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed)


M&A. Definiciones básicas.

• Qué es un LBO?

Un Leveraged Buy Out ocurre cuando el capital de una sociedad se compra con fondos prestados, a partir de lo cual la nueva estructura de capital será primariamente deuda. Por lo general una vez que se produjo la compra por parte de una sociedad creada a tal efecto, inmediatamente se produce la fusión, de modo que los activos pasen a asegurar el préstamo.

• Qué es una adquisición hostil o takeover?

Es una adquisición no acordada por el management o directorio de la empresa target.


M&A. Estructuras.

• Qué tipos de estructuras de M&A existen?

1. Stock purchase (entre los accionistas comprador y vendedor se intercambian acciones por cash).

2. Asset purchase (entre las sociedades comprador y vendedor se intercambian activos tangibles por cash).

3. Taxable forward merger (la sociedad compradora paga al accionista de la sociedad target, luego se fusionan ambas sociedades bajo la sociedad compradora).

4. Taxable reverse merger (idem, pero el merger se hace bajo la sociedad vendedora).

5. Taxable forward subsidiary merger (la sociedad compradora paga a los accionistas de la sociedad target, la que se fusiona con una subsidiaria de la compradora).

6. Reorganization “A” (los accionistas de la compradora adquieren una sociedad, la que fusionan con su propia sociedad bajo ambos accionistas)

7. Hybrid Reorganization “A” (los accionistas adquieren una sociedad de otros accionistas, y la fusionan con una participada bajo ambos accionistas)

8. Reorganization “B” (se adquieren acciones a cambio de poder de voto).

9. Reorganization “C” (se adquieren activos a cambio de poder de voto)


M&A. Estructuras.

• Qué tipos de estructuras de M&A existen?

10. Reorganization “D” (se adquiere una sociedad pagando con acciones de la sociedad compradora, fusionándose ambas sociedades)

11. Spin-offs (las acciones de una subsidiaria son adquiridas por los accionistas de la empresa madre, quedando al final subsidiaria y madre al mismo nivel).

12. Split-offs (las acciones de una subsidiaria pasan a un segundo accionista original, el que abona con acciones de la sociedadmadre, quedando al final separadas amas sociedades dependiendo de distintos dueños)

13. Split-ups (dos subsidiarias de una sociedad madre son separadas de la empresa madre y vendidas a los dos accionistas originales)


ACTIVOS

TARGET

ACC. 1acc. T

$

COMPRADOR

ACTIVOS

TARGET

ACC. 1

$

activ. T

ACC. 2

COMPR.

Compra acciones Compra activos

M&A. Estructuras.


Drivers.

1. Compradores movidos por cuestiones operativas.

El comprador es una empresa con uno o diversos negocios y quiere reforzar, ampliar sus operaciones. En esta charla nos concentraremos en este punto.

En Argentina, en donde la mayoría de las operaciones de M&A implican la venta del paquete local a operadores del exterior, se debe ver también el objetivo del vendedor, en general, modernizarse a través de tecnología, management, técnicas de marketing, respaldo financiero.

2. Compradores movidos por cuestiones financieras.

El comprador quiere generar un flujo de fondos que le repague su inversión.


El Planeamiento estratégico y el Wheel of Opportunity / Fit Chart Approach (“WOFC”).

Es un método paso-a-paso para generar un enmarque de una compañía, a través de responder a:

• cuales son nuestras fortalezas y debilidades?

• que oportunidades tenemos relativo a adquisiciones y otros cambios?

• cuales son nuestras prioridades para construir nuestras fortalezas y corregir nuestras debilidades?

• como vincular nuestras prioridades con nuestras oportunidades?

El proceso implica:

• integrar un equipo de 8-12 ejecutivos clave (CEO, COO, CFO, CMO),

• cada uno debe proponer su visión de las fortalezas y debilidades. Se discuten entre todos y se acuerda un esquema.

• cada uno debe proponer las oportunidades. También se discuten y acuerdan.


El Wheel of Opportunity. Diferentes tipos de adquisiciones.

The market intensification mode.• Integración horizontal. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, area geográfica.• Extensión del mercado. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, pero que opera en distinta area geográfica.

The vertical integration mode.• Vertical backward integration. Adquirir un proveedor.• Vertical forward integration. Adquirir un cliente.

The diversification Mode.• Product Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto que es vendido a nuestro actual cliente.• Conglomerate or Free Form Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto en una zona no cubierta.


El Wheel of Opportunity

El primer objetivo de esta clasificación es el de visualizar las distintas oportunidades, y en conjunto con el Fit Chart, obtener el modo y la propuesta con mayor potencial.

En cada área se deben poner las propuestas generadas por cada ejecutivo que se hayan finalmente onsensuado.

(extractado del libro “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed).


El Fit Chart

En primer lugar se les da puntaje indicando la importancia relativa de los complements (acciones que compensan las debilidades de la compañía) y suplements (acciones que refuerzan las fortalezas de la compañía). Luego de varias rondas de discusiones se llega a un consenso sobre dicha ponderación.

A partir de allí se le da puntaje a las oportunidades propuestas en el Wheel, en base a su habilidad para maximizar los complementary o suplementary effects, llegándose a un rankeo final de oportunidades.

Ese rankeo final se sintetiza en la propuesta final de adquisiciones de la compañía.


Crecimiento por Adquisiciones

Diversificación. Fracasos. Casos.

• Blue Circle (UK). Es un líder mundial en cemento. En 1980 decidió expandirse en negocio inmobiliario, ladrillos, waste management, cocinas a gas, bañaderas, cortadoras de césped. La mayoría de sus diversificaciones fracasaron. No se fijaron en cuales eran sus activos y habilidades clave.

• British Petroleum y Exxon ingresaron en el negocio de exploración y explotación mineral, pensando en su fortaleza como exploradores, extractores y gestores de grandes proyectos. En 10 años tuvieron que abandonar el negocio. No tenían las habilidades necesarias para lograr ser operadores de bajo costo, y acceso a los depósitos.

• Coca Cola ingresa en el negocio del vino, aprovechando su conocimiento de los consumidores, su distribución y su marca, pero le falta un detalle: conocer de vinos, como hacer un vino de calidad, factor clave de éxito.

Fuente : Markides. Diversify or not...


Crecimiento por Adquisiciones

Diversificación. Éxitos. Casos.

• Boddington, cervecería integrada a pubs. Cuando se concentró el negocio cervecero en pocas grandes, dado que Boddington era chica se concentró en el negocio de pubs con mucho éxito. Despues que vendió la cervecería, se expandió a restaurants, hoteles, health clubs. Fueron exitosos en el manejo del retailing, hospitalidad y el manejo de propiedades.

• Sharp. Querían apalancar su capacidad de manufactura y distribución de radios, entrando en TV, hornos microondas y calculadoras. Licenció la tecnología de TVs con RCA, de Microondas aliándose con Litton, y calculadoras comprandola a Rockwell.

• Walt Disney Company se expandió a partir de su habilidad clave del negocio de animación, hacia parques temáticos, entretenimientos en vivo, cruceros, resorts, comunidades residenciales, TV, radio y retailing.



Nuevos Negocios.

Porter expone el fracaso de las Estrategias Corporativas Clásicas: en los últimos años éstas destruyeron valor. Se basó en el siguiente relevamiento:

Se estudió el perfil de diversificación de 33 compañías líderes de los EE.UU.Entraron en casi 4000 nuevos negocios (80% adquisiciones, 22% start-ups y 8%

joint ventures)El 60% de las adquisiciones fueron vendidasEl 74% de las adquisiciones en negocios no relacionados fueron vendidas

Fuente: from competitive advantage to corporate strategy. HBR


Nuevos negocios

Premisas

La competencia ocurre en el nivel de las UNLa diversificación inevitablemente aumenta los costos y las restricciones a las UNLos accionistas también pueden diversificarse comprando acciones

La Estrategia Corporativa no puede ser exitosa a menos que cree valor:Proveyendo beneficios tangibles a las UN que superen el costo de la pérdida de

independenciaProveyendo diversificación a los accionistas en una forma que no pueda ser

replicada


Nuevos negocios

Los tests de Porter

Según Porter hay que tener en cuenta 3 tests que especifican las condiciones bajo las cuales la diversificación realmente creará valor a los accionistas:

Test del atractivo del negocioTest del costo de entrada (no debe superar las ganancias futuras)“Better-off” Test: la UN debe adquirir ventajas competitivas de su link con la empresa madre


Nuevos negocios

Los conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:

Portafolio Diversificación a través de adquisiciones La corporación provee capital y técnicas profesionales de gerenciamiento

En economías avanzadas las desventajas superan las ventajas. Problemas que surgen:

La contribución de dinero no basta Se pierde autonomía Se gana en rigidez


Nuevos negocios


Reestructuración Los negocios adquiridos están poco desarrollados, enfermos, amenazados La “empresa madre” interviene, cambia el gerenciamiento y la estrategia e ingresa

nueva tecnología a los mismos.

Problemas que surgen:es riesgosomuchos no lo logran se engañan pensando en que les irá bien


Nuevos negocios


La Estrategia Corporativa sí es válida para fomentar...

Transferencia de habilidades Conocimiento compartido a través de actividades de la Cadena de valor,

habilidad para compartir recursos y para aprender El expertise compartido debe traducirse en ventaja competitiva La perspectiva para el cambio debe ser específica e identificable

Actividades Compartidas Ventaja competitiva mejorada por disminución de costos o aumento en

diferenciación Los beneficios deben sobrepasar los costos de compartir actividades Necesidad de mecanismos horizontales con estrategia de actividades

compartidas.

Problemas que surgen: la sinergia puede ser una utopía... y Porter sugiere el uso de la Cadena de Valor para analizar la conveniencia

de estas dos estrategias.


Estrategia Corporativa

• Transferencia de Habilidades

• Manejo de Portfolios • Re-estructuración

• Compartir actividades


Crecimiento por:




Adquisiciones

Alianzas


Skandia se concentró en las partes del negocio con mayor Capital Intelectual, tercerizó el resto logrando un fenomenal crecimiento en el valor de la acción.

Core: 50

Staff: 1.500Staff: 1.500

Alianzas: 25.000Alianzas: 25.000

Clientes: 500.000Clientes: 500.000

Fondeo Producto,

Packaging & Gestión

Distribución

Clien

tes

Skandia AlianzasAlianzas

18.00018.000

19951995 199819981996 1997

20.000

38.000

68.00068.000

Variación del Valor de Skandia

Capital FinancieroCapital Intelectual

Crecimiento por Alianzas.


¿Cuál es la ventaja de esta estrategia?

Fondeo Producto,

Packaging & Gestión

Distribución Clientes

Skandia AlianzasAlianzas

¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite

acumular conocimiento

• absorbe recursos de Skandia

¿Por qué alianza?• ilimitado

crecimiento

¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar

como empresa de Capital Intelectual (idem laboratorio, hi tech, software)

• ilimitado crecimiento• la diferencia y le da

poder frente a competidores, proveedores y clientes

¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite

acumular conocimiento

• absorbe recursos de Skandia

¿Por qué alianza?• ilimitado

crecimiento


Otro caso similar: estrategia de Cisco: Tercerizó toda su producción, reteniendo sólo la creación de know-how y el conocimiento del cliente.

Manufactura

Desarrollo de Productos (Know how) y

Control Calidad

Venta y Distribución

Clien

tes

CiscoAlianzas

¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite acumular

conocimiento• absorbe recursos de

Cisco

¿Por qué alianza?• ilimitado crecimiento

¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar como

empresa de Capital Intelectual



Evolución del Market Value - Cisco

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997


Otro caso similar: estrategia de EDS. También concentra la creación de know - how y la relación con el cliente.

¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite acumular

conocimiento• absorbe recursos de

EDS

¿Por qué alianza?• ilimitado crecimiento

¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar

como empresa de Capital Intelectual



Equipos

Venta y Distribución

Clien

tes

EDSAlianzas

Telecom.

Software

Consultoria Management

E- Business

IT Solutions

Evolución del Market Value - EDS

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998


Crecimiento por Alianzas

Definir que re-estructuraciones, Alianzas, Fusiones, Adquisiciones, son recomendables para Molinos y porque.

Abastecimiento TransporteProduccion Packaging ventasDesarrollo productos Marketing

me quedo con esta parte del negocio pues crea valor

tercerizo esta parte de la cadena de valor y

desarrollo alianzas para crecer

Tercerizo y

desarrollo alianzas

para crecer

Productos ABC

incorporo nuevos productos de un tercero y desarrollo

alianzas


Alianzas. Historia,

La globalización no es un fenómeno nuevo, empezó con los fenicios, Alejandro Magno, Imperio Romano, españoles, holandeses e ingleses.

1783: Industria de transporte marítimo, manejo del riesgo vía joint ventures 1850: Joint ventures en minería, petróleo y gas, para cubrir riesgos 1860: Franquicias alrededor del ferrocarril. Japón: Keiretsu (formal, integración vertical) y Shudan (grupos informales,

trading, finanzas y real estate, Mitsui, Mitsubushi, Sumitomo) ‘70s: ola de diversificación. ‘80s: ola de M&A. ‘90s: ola de alianzas.

Fuente: Business Alliances Guide. Robert Porter Lynch.



Caso. Rover y Honda.

• Rover era líder en diseño de automóviles pero a mediados de los ‘70 no había logrado penetrar en el segmento internacional.

• Honda era líder en tecnología y desarrollo de productos, además de marketing y manufactura internacional.

• Rover necesitó de estas habilidades de Honda, sin tener en realidad demasiado que aportar a la alianza. Para mantener a su socio interesado en seguir con la alianza termina aportando su importante conocimiento del mercado regional, muy valorado por Honda.




Diferencias de enfoques entre empresas orientales y occidentales.

• Occidentales entran en alianzas para evitar invertir. Prefieren reducir los costos y el riesgo de entrar en un nuevo negocio o mercado, y no están tan interesados en aduirir una nueva habilidad. Valoran la excelencia de la manufactura japonesa.

• Los orientales prefieren el concepto de aprender de sus aliados, absorber sus habilidades, y el conocimiento y acceso a los mercados occidentales.

• GM compra autos y componentes a Daewoo, Siemens computadoras a Fujitsu, Apple motores de impresoras laser a Canon. El flujo es one way.

• El manejo del flujo de información entre socios es un factor crítico que requiere de un gatekeeper, de colegialidad, y de definir que país sirve como home country.

Fuente : Hamel y Prahalad. Collaborate with your competitiors and win


La lógica de las alianzas estratégicas.

Porqué los gerentes aceptan perder control, arriesgarse a sufrir un Caballo de Troya, entrar en un mecanismo caro y difícil, al asociarse con otras empresas?

En un mundo complejo, incierto, con competidores peligrosos, es mejor no ir solo

Globalización, cambios tecnológicos rápidos, cambios acelerados en los mercados, ciclos de vida del producto breves, implica buscar mecanismos para manejar el riesgo. Es mejor comprar que producir: industrias verticales fracasan (acero, automóviles). Se facilita el manejo de: rapidez de entrega, calidad, customización, etc.

Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.


La lógica de las alianzas estratégicas (cont.)

Las compañías necesitan crecer, penetrar en mercados internacionales. La demanda global se ha californizado: los mercados exigen lapiceras

Waterman o Mont Blanc, zapatillas Reebok o Adidas, computadoras IBM o Toshiba, CRMs SAP o JDE, impresoras Canon...

La tecnología se encuentra dispersa en el planeta. Ambas cosas hacen que sea imposible que una sola empresa pueda

satisfacer los requerimientos de los clientes por tecnologías diversas. Nuevas tecnologías significa costos fijos: Investigación y Desarrollo implica

costos fijos, la creación y mantenimiento de una marca, distribución, venta con vendedores propios, IT: en un entorno de costos fijos, la variable clave es potenciar la venta.

Para que ponerse a competir entre gigantes, si muchas veces conviene que cada uno tome una parte del negocio, aproveche economías de escala, en lugar de querer estar en todos lados y hacer de todo?




Si bien es clara la necesidad de manejar los costos fijos, queda la duda de si es imprescindible hacerlo vía alianzas en lugar de hacerlo con capital propio:

las alianzas permiten hacerlo más rápido, siendo el factor tiempo un elemento clave en el hiperdinámico mundo actual

tambien hay apuro por empezar a obtener retornos, dividendos en forma inmediata

equity implica preocupaciones sobre control, ROI, riesgos de que los ejecutivos no colaboren o se vayan, lleva a caer en el error de que tener el control de una compañía es suficiente cuando en realidad lo importante es lograr el compromiso de la gente.




Ejemplos de alianzas exitosas. Automotriz para reducir costos: Nissan distribuye VW en Japón, VW

vende Nissasn 4x4 en Europa; Mazda y Ford swapean autos en USA, Europa Japón; GM y Toyota colaboran y compiten en USA y Australia; Continental Tire Yokohama y Toyo Tire comparten I&D y swapean producción

Laboratorios colaboran en I&D y distribución: Marion distribuye Herbesser de Tanabe y Ulcermin de Chugai; Merck distribuye Gaster de Yamanouchi; Eli Lily distribuye Cefamezin de Fujisawa. En Japón Shionogi distribuye Ceclor de Eli Lilly, Sankyo distribuye Capoten de Squibb, etc.

Nuclear: GE, Toshiba, Hitachi, ASEA, AMU, KWU.



Ventajas• Rápida de formar• Más flexible de operar• Tiene menos riesgos• Requiere menos efectivo• Drena menos recursos de sus sponsors• Son establecidas con relativa facilidad

Desventajas• Requiere de nuevos métodos de control• Requiere de nuevas habilidades de gestión• Requiere compromiso de recursos

Crecimiento vía Alianzas vs. EquityVentajas y desventajas de las alianzas


1. Alianzas propiamente dichas.

Las más simples y básicas de las alianzas. Son relaciones de negocios informales que se caracterizan por :

• Estrechas relaciones operativas, tales como capacitación cruzada, coordinación en el desarrollo de productos, contratos de largo plazo basados en calidad y no solamente precio.

• Interés mutuo en el futuro del otro.• Orientación estratégica al largo plazo.• Soporte de nivel más elevado, frecuencia de contacto en los niveles altos y

medios.• Relaciones reciprocas compartiendo fortalezas, información, y ventajas

mutuas.• Estilos de dirección de coordinación en base a la colaboración, más que en

el poder jerárquico.

Tipos de Alianzas


2. Equity Partnerships

Son un nivel más involucrado que las alianzas básicas. Tienen todas las caracteristicas de una alianza estratégica, además de:

• Participaciones menores en el patrimonio (usualmente de un 5% a un 15%, a veces mayor), usualmente con opciones o, derechos preestablecidos de compra de más acciones o,

• Joint Ventures informales, que legalmente establecen una tercera entidad independiente que operacionalmente no forme una organización gerenciada separadamente.

Tipos de Alianzas


3. Franquicias

Son sistemas de alianzas múltiples en donde los socios están ligados a través de acuerdos de licencias exclusivas. (La típica forma es un parent con múltiples franquicias geográficas pequeñas).

El acuerdo garantiza:

• Derechos a ofrecer, vender, o distribuir bienes y servicios, usualmente con la obligación cruzada de comprar bienes a cambio.

• Licencias madres que proveen asistencia de implementación a largo plazo, además de acceso a nuevos productos y tecnologías futuras

Ejemplo: retail style alliance, tales como Mc Donald’s, 7 Eleven, Dunkin Donuts, etc.

Tipos de Alianzas


4. Joint Ventures

Son alianzas formales uniendo dos o más organizaciones separadas y resultando en:

• La creación de una nueva entidad de negocio separada.

• Se aloca la propiedad, responsabilidad operativa, riesgos y premios financieros a cada sponsor, mientras estos preservan su identidad y autonomía en forma separada.

Son el 10% de todas las alianzas.

Tipos de Alianzas


internaextendidaexterna

Tipos de Cooperación Empresaria: El espectro estratégico

Vendedores

Proveedores

Licencias

Repres.

De ventas

OEM

Alianzas

Estratégicas

Alianzas

deFranquicia

Joint

Ventures

Fusiones

Adquisiciones

Establecer

subsidiaria

Expandir

Unidades

Internas

SimpleTáctica/operacional

ComplejaEstratégica

complejidad - crecimiento en el tiempo


Patrones, propósitos y funciones básicas

Alianzas de marketing y ventas

Alianzasde producción

Alianzasde tecnología y know - how

Integradores de sistemasFranquicias minoristasLicencias-cruzadas//Tela de arañas

Alianzas de división del riesgo

Desarrollo tecnológicoInvestigación conjunta: Industria/universidad

Acuerdos de I&D / ComercializaciónDesarrollo de nuevos procesos / productos

Alianzas entre productor y distribuidorAlianzas entre comprador y proveedorAlianzas de economías de escalaAcuerdos de colaboración de marketing

Alianzas suministroManufactura conjunta

Acuerdos de marketing conjuntoRevendedores de valor agregado


Alianzas de Desarrollo de Tecnología

* Una firma electrónica pequeña con un nuevo sensor/control para las industrias forma un joint venture con una empresa de herramientas, que paga por la I&D en retorno por los derechos de manufactura y acuerdos para dividir ganancias.

* Una empresa pequeña de lasers ópticos utiliza su tecnología en un joint venture con una casa de aprovisionamientos importante para hospitales para crear un nuevo instrumento de diagnóstico. La empresa de lasers contribuye con su patente y know-how técnico, la casa de aprovisionamiento provee capital para el desarrollo y recibe derechos exclusivos en los U.S.A



Alianzas de Desarrollo de Tecnología (cont.)

* En las industrias de petróleo, gas y aluminio, la probabilidad de una “falta” de material básico de exploración es frecuentemente incrementada atraves del uso de joint ventures, cuyos recursos más grandes permiten una exploración en múltiples sitios. Si nada se encuentra, solamente una pequeña proporción de cada empresa se pierde.

* En el desarrollo de circuitos de alta velocidad, más de una docena de mundialmente reconocidas corporaciones americanas forman un joint venture y contribuyen con sus mejores ingenieros y know-how técnico para encontrar la próxima generación en tecnología.

* Tres firmas de computadoras se juntan para investigar una nueva tecnología de chip de computadora. Cada uno contribuye en igualdad al proceso de investigación, proveyendo de recursos humanos y financieros, y cada uno comparte igualmente la información. Ninguno de los participantes esta prohibido de continuar con su investigación individual, y ninguno es prevenido de competir con otros en el uso de aplicaciones.



Alianzas de producción

* Una pequeña empresa química de I&D inventó y patentó un nuevo proceso de refinamiento químico, pero requiere una planta química multimillonaria para producir el producto, y un volumen de utilización grande para justificar el tamaño de la planta. Un joint venture con un productor químico importante satisface ambos requisitos.

* Dos empresas competidoras tienen líneas de producto satisfaciendo demandas estables, pero están sufriendo por una intensa competencia en precios de fuentes externas. Juntan sus facilidades de producción en un joint venture, eliminan el sobre empleo, y utilizan una combinación de I&D para desarrollar más modernas, costo eficientes tecnologías de producción

para competir efectivamente.



Alianzas de Marketing

* Una pequeña lechería tiene la propiedad de una formula de queso que tiene un aceptación creciente y busca un supermercado con una cadena de distribución importante

* Una empresa manufacturera extranjera busca entrar en el mercado local a través de una cadena minorista bien establecida

* Una empresa manufacturera americana forma un joint venture con una empresa koreana, para ganar credibilidad y aprobación gubernamental para operar en diferentes mercados donde los gustos, la economía, el aspecto social y el ambiente político son muy diferentes.



•Orientando por la estrategiaObjetivos de empresa de nivel mundialApalancamiento de recursosIntegración vertical•Orientado por los recursosRecursos de direcciónRecursos de tecnologíaRecursos de capital•Orientado por la tecnologíaHibridización de la tecnologíaDesarrollo de nuevas tecnologíasComercialización de tecnologías•Orientado por el mercadoGlobalización de los mercadosAcceso a los mercadosCercanía a los clientes•Orientados por los riesgosEconomías de escalaCompartir el riesgo de los CapexCompartir riesgos operativos

•Orientando por la regulaciónProhibiciones gubernamentalesRequerimientos legalesImpuestos•Orientado por la producciónControl/menores costos de proveedoresCalidad y confianza mejoradaDiseño para la manufactura y ensamble•Orientado por la finanzasDownsizingBajar costos de producción Aumentar beneficios •Orientado por las amenazasPérdidas de mercadoDepredador competitivoTake over hostil

Ejemplos de Driving Forces


Strategic Drivers

DRIVERSDriversInternos

DriversExternos

Estrategia orientada

a los problemas(Reactiva)

Estrategia orientadaa las opor-tunidades(Proactiva)

IIV

IIIII

Interno Proactivo Externo Proactivo

Interno Reactivo Externo Reactivo

Driving Forces•Nuevas tecnologías y procesos•Estrategias existentes•Recursos Humanos•Nuevos Productos•Capacidad excedente•Iniciativas de Gestión Total de Calidad

Driving Forces•Necesidades insatisfechas de los clientes•Demandas emergentes de los consumidores•Nuevos mercados emergentes o Diversificación•Relaciones cliente-proveedor•Oportunidades de adquisición•Hibridación de diferentes tecnologías

Driving Forces•Declive de los beneficios•Baja Calidad•Baja Productividad•Innovación estancadas•Pobre moral•Ventas estancadas•Pérdidas continúas

Driving Forces•Pérdida de participación de mercado•Depredación competitiva•Colapso de mercado•Pérdida de ventas•Costos de aprovisionamiento incrementandosé•Regulación gubernamental•Miedo al take-over hóstil

Nota:•Suceptibles a los efectos del personal

Nota:•Visión clara, desde adentro y ´requiere excelente gestión.

Nota:•Usualmente un sintoma de otro problema fundamental

Nota:•Genera alta energía, pero esfimera cuando el miedodisminuye

E ST R

AT E

GI A


Adquisiciones

Fusiones

Alianzas

Licencia

Riesgo

Rec

ompe

nsa

En un entorno teórico, la relación riesgo-recompensa debería verse de esta forma. En este caso un M&A parece la mejor opción.

Análisis riesgo - beneficioEjemplo 1.


Adquisiciones

Fusiones

Alianzas

Licencia

Riesgo

Rec

ompe

nsa

En este ejemplo, una alianza estratégica sería lo mejor.

Análisis riesgo - beneficioEjemplo 2. Estrategia cooperativa de espectro medio

Joint Venture

OEM


Adquisiciones

Joint Venture

Alianzas

Licencia

Riesgo

Rec

ompe

nsa

En este ejemplo, una estrategia de licencia de bajo riesgo sería lo mejor.

Análisis riesgo - beneficioEjemplo 2. Licencia con bajo riesgo.

espectro

El análisis completo debiera considerar:

• riesgo• recompensa• recursos• historia de la

relación


Joint Ventures. Ejemplos.Contributive JV

TechnologySales

know howHHRR

CapitalInvestment

Local marketexpertise

Board 50 50profits 50 50 profits 50 50

Ventajas: • Tri Wall evita el gasto e inversión sólo, lo que para empresas chicas es crítico• lo que aprende el JV overseas se aprovecha en head office

Ventajas: • Tri Wall evita el gasto e inversión sólo, lo que para empresas chicas es crítico• lo que aprende el JV overseas se aprovecha en head office

Tri Wall Paper MillSocio extranjero capitalizta

con mercado propio

Objetivo: comercializar la producción de Tri Wall en nueva región

Marketing Ventas


Joint Ventures. Ejemplos.Revenue sharing JV

GEAerospace division

SNECMAFrance

JVC CFM InternationalIntegra partes de ambos socios,

no tiene producción propia, y coordina tecnologías de los socios

Revenues por la venta del producto

Ventajas: • no hubiera podido ingresar en el mercado europeo por regulaciones• SNECMA recibe tecnología de GE• compiten en otros mercados pero en esta línea trabajan juntos

Ventajas: • no hubiera podido ingresar en el mercado europeo por regulaciones• SNECMA recibe tecnología de GE• compiten en otros mercados pero en esta línea trabajan juntos

• Pagan algo para mantener el JV• aportan parte del producto• cada uno retiene su tecnología• ambos prestan sus propios empleados

Revenues por la venta del producto

V en tas M arke tin g S ys tem s In teg ra tion

G ra l M g r.


Joint Ventures. Ejemplos.Spin out JV

Carbon Products Division

Mktg.

Board 50 50

Vende 50%

•Aporta Marketing y Tecnología

•incorpora más y más management japonés

en forma ordenada

Union Carbide

Technology

Mitsubishi

Cash

Presidente

JVC

Ventajas: • Union Carbide evitó el riesgo de un start up, buscando un socio que aporte cash para fondear el crecimiento, aprovechando el marketing y tecnología del socio

Ventajas: • Union Carbide evitó el riesgo de un start up, buscando un socio que aporte cash para fondear el crecimiento, aprovechando el marketing y tecnología del socio


Joint Ventures. Ejemplos.Dual spin out JV

Board: 2/3 1/3

Chrysler GM

Manual truck transmissions

Capacidad ociosa

4 wheel drive manual transmissions

130% Capacidad

Contribuye plantaContribuye planta

y ordenes de compra

Parte importantede la producciónes comprada por

GM

Ventajas: • Chrysler: le permite vender parte de la producción a GM, y se concentra en sus core business; se evita el costo de adquirir una nueva planta

Ventajas: • Chrysler: le permite vender parte de la producción a GM, y se concentra en sus core business; se evita el costo de adquirir una nueva planta


• Un socio (el más grande) compra una participación minoritaria en otro socio.

• Con esto se interlinkean las 2 compañías para una mejor integración y para proveer cash al socio menor.

• Japón Keiretsu: Toyota o Nissan (son systems integrators) tienen una participación en sus proveedores.

Joint Ventures. Ejemplos.One way equity partnership

Ventajas: • logran excelente cooperación en la supply chain, • incorporan al proveedor temprano en los diseños, • mantienen costos muy competitivos.

Ventajas: • logran excelente cooperación en la supply chain, • incorporan al proveedor temprano en los diseños, • mantienen costos muy competitivos.


Se crea una sociedad JV pero no se aporta gente. Los 2 socios ponen sus cadenas de valor.

Joint Ventures. Ejemplos. Unpopulated JV (shell company)

50 50 PartnershipBoard informal

Union Carbide Halliburton

Ventajas: • prefieren evitarse los problemas de una organización separada• logran una situación competitiva muy fuerte• Halliburton no quería repetir malas experiencia pasadas y armar una JVC,y quería poder salirse rápidamente si la cosa no iba bien.

Ventajas: • prefieren evitarse los problemas de una organización separada• logran una situación competitiva muy fuerte• Halliburton no quería repetir malas experiencia pasadas y armar una JVC,y quería poder salirse rápidamente si la cosa no iba bien.

Compañía de gas más grande de USA

Excelentemarketing

Alta calidadde equipam.

$ $

Los empleados siguen siendo de los socios


• Es una combinación de franquicia y JV.• Lo usa Mc Donalds para evitar hacer grandes inversiones, pero manteniendo

el control de modo de asegurarse la calidad

Joint Ventures. Ejemplos.JV Franchise Alliance

USAFranchisor

Grupo Inversorpaís extranjero

JV su b JV su b JV su b

JV

LicenciaManagementKnow howCash

CashPersonalLocaciones

JV Franchise con Master License

Ventajas: Muy adaptable acustomización

Ventajas: Muy adaptable acustomización


Piramide de Desarrollo de una Alianza

Misión Corporativa&

Objetivos

Driving F

orces

Driving Forces

Estrategia

Encontrar socios

Operaciones

EstructuraOrganización -legales -impuestos/contabilidad

Acuerdo legal

Negociación

Declaración de principios

Plan de operaciones

Pla

n de

mar

ketin

g

Plan de

desarrollo

Tecnológico

Plan

de

valu

ació

n

y fi

nanc

iero

Plan de

Productos

y servicios y

producción


Estrategia Corporativa

Ejemplo. YPF.

MARKETINGREFINACIONPRODUCCIONEXPLORACION

YEXPLOTACION

DISTRIBUCIONCLIENTE/CANAL

VENTAS

Reducir activos

que no agregan

Valor, Tercerizar

Operaciones de

Alto Costo.

Buscar

sinergías con

empresas de la

Industria

Petrolera con el

Objetivo de

Reducir ratio

Refinación / Ventas .

Consolidar posición

de Alta Tecnología,

Inversión en

Desarrollo e

Investigación.

Diseño e

Implementación de

una Nueva Oferta al

Mercado Objetivo,

Promoción,

Diferenciación,

Imagen de Alta Calidad.

Alianzas Estratégicas con

Operadores Locales en la

Región ( Swap Activos )

Análisis de

Costeo por

Actividades,

Establecimiento

de Red logística

con aliados

Estratégicos.

Aumentar Oferta

de Servicios que

tiendan a Fidelizar la

Cartera y atraer

clientes de la

Competencia

En las distintas etapas de la Cadena de Valor, en las que participan activamente los aspectos: Financieros, Procesos, Recursos Humanos y Cartera de Clientes, YPF requiere de Estrategias

Corporativas Innovadoras de Creación de Valor basado Capital Intelectual ( Accionistas y Management ).


Dial-upProveedor

deContenidos

ComprasDiseño

de Publicidad

Diseño de

PáginasWeb

Serviciosal

usuarios

Marketingy Ventas

Estrategia corporativa. Ejemplo, El Sitio.


Estrategias Corporativas. Ejemplo YPF

• Vender bajo el esquema de franquicia parte de

las estaciones de servicio.

• Compar activos de c/Petrobrás

• Vender compañías de Indonesia y EEUU

• Comprar Terpel (Colombia) distribución

(44%), equilibrio upstream/downstream.

• Alianzas con Pedevesa, BP Amoco y Pemex.

• Adquirir participación en las empresas

distribuidoras de gas

• Ampliar red de distribución, reducir riesgos y

estandarizar servicio

• Focalizarse en el mercado de Latino América

• Penetrar mercados de latinoamerica

• Asegurar crecimiento y posición competitiva a

nivel mundial

• Aumentar el valor de las reservas gasíferas

Acción estratégica Objetivo


Estrategia Corporativa YPF

Abastecimiento de

combustible a la red

Marketing Venta ServicioDistribu-

ción

TercerizarImagen,

Serviclub, millas

Colusión en precios.

Expansión mediante

franquicias para evitar inversión

Lavado de auto, cambio de aceite, limia parabrisas, AMPM, venta de aceite

Tercerizar la ditribución a

grandes consimeidore

s

estrategias de crecimiento

Documents