estrategias de crecimiento - septiembre 2011
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MBA class at ESADE (September 2011) on corporate growth strategies with examples from the IT industry (in Spanish)TRANSCRIPT
Estrategia de crecimiento:Estrategia de crecimiento:Experiencias en las TICExperiencias en las TIC
Victor Canivell
ESADESeptiembre 2011
Crecer o morirCrecer o morir
El valor de una empresa se relaciona generalmente consu tamaño, márgenes y perspectivas de retornos deinversiónSon buenos indicadores los múltiplos del volumen deventas y del EBITDA, así como el ritmo esperado decrecimiento de ventasEl tamaño importa ya que las ventajas de escala puedenfacilitar el acceso a más recursos financierosEstos recursos son necesarios para conseguir, mantenery aumentar una posición dominante en el mercadoTodos los mercados entran en fase de consolidación, ylos fuertes arrinconan o adquieren al resto
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Crecer más que el mercadoCrecer más que el mercado
¿Cuál es el problema? ¿Cómo podemos
alcanzar el ritmo de crecimiento de
mercado?
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO:
CapitalProcesosSistemasCultura
…
GENERACIÓN DEL CRECIMIENTO
ProductoMercado
Modelo de negocio
¿Cómo mantener el diferencial de
crecimiento con el mercado?
BAJO Crecimiento de la empresa ALTO
BAJO
Crec
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TO
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Modelos de crecimientoModelos de crecimiento
Hay dos modelos de crecimiento:por crecimiento interno o por adquisiciones
Las M&A (Mergers & Acquisitions)… - requieren una metodología específica- y por ello hay estudios que indican que la mayoría de M&A no generan las sinergias previstas
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Crecimiento pluridimensional: las operadorasCrecimiento pluridimensional: las operadoras
De fijo a móvil
De analógico a digital
De provisión de línea a servicios de internet
De monopolio público a eª cotizada e internacional
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Crecimiento inorgánico: productos & geografíasCrecimiento inorgánico: productos & geografías
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Crecimiento orgánico: nuevos canalesCrecimiento orgánico: nuevos canales
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Crecimiento inorgánico: los grandes e internetCrecimiento inorgánico: los grandes e internet
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Crecimiento inorgánico: defensa +…Crecimiento inorgánico: defensa +…
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Razones defensivasRazones defensivas
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Posibles barreras al M&APosibles barreras al M&A
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Mercados de cambio rápidode cambio rápido
Mejoras exponenciales en prestaciones/ precios:- desde los 70’s: Ley de Moore = TIC’s- desde los 00’s: Ley de Carlson = BiotechIntroducen cambios “disruptivos” de paradigmaPor su aceleración, son excelentes espejos de las fases de desarrollo de los mercados:- fase emergente- fase de desarrollo = Biotech- fase de consolidación = TIC’sEn el caso de las TIC, no sólo se ha desarrollado una nueva industria de muy rápido desarrollo, sino que además ha transformado multitud de otras industrias
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Siglo XX: La Ley de Moore
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Siglo XXI: La ley de Siglo XXI: La ley de CarlsonCarlson
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Las TIC = un nuevo sector & dos fasesLas TIC = un nuevo sector & dos fases
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SERVI
CIO
SIN
TERN
ETH
ARD
WAR
E+SI
FTW
ARE
+SE
RVI
CIO
S
El centenario de IBMEl centenario de IBM
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Un sector de pesoUn sector de peso
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Las TICLas TIC
Vector de cambio: la tecnología
Semiconductores: 2 x potencia / 18 meses, desde hace 30 añosY esto no para: ver los futuros sistemas cuánticos !?
Estructura del sector “digital” = informática + telecomunicaciones + contenidos
Hardware CPU, gráficos, memorias, periféricos, móviles…IaaSSoftware OS, BBDD, aplicaciones…SaaSServicios Soporte técnico, ConsultoríaComunicaciones Redes, infraestructuras…>> Móviles, Internet Internet Motores de búsqueda, Redes sociales, P2P, StreamingDatos y contenidos/media Datos empresariales, Libros, Música, Fotos, Video, Juegos
Consecuencias: ¡ mucho M&A !
¿Dónde están los Olivetti, Kodak, DEC, Netscape, Sun, EDS, PwC Cons etc?¿Qué ha implicado Skype (VoIP) para los operadores?
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De TV analógica a digital/ de video a DVD a DVR a NETFLIXDe TV analógica a digital/ de video a DVD a DVR a NETFLIX
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Las TIC: singularidadesLas TIC: singularidades
Además de convivir con ciclos de vida muy cortos, ocurre que todo lo digital puede…:
…perder su valor:
Lo digital no tiene coste de fabricación ni de transporte, así como es de difícil protección ante la copia y piratería =revolución en las industrias de contenidos con el auge de la publicidad y servicios complementarios como fuentes alternativas de ingresos
…no tener coste de desarrollo:
Internet propicia nuevos modelos de desarrollo sin coste, el “open source”= modelo de negocio“freemium”
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CrowdCrowd sourcingsourcing
Contribuciones voluntarias y gratuitas¡Desde hace 10 años!• MIT OpenCourseWare en abierto• Wikipedia
Soluciones “open source”• ¿Dónde está el negocio?• Publicidad• “Freemium”
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Una semana de agostoUna semana de agosto
“La gran empresa compra el futuro de la red”Telefónica compra Tuenti por 70M€ (LaV 18.8)
“Intel’s purchase of McAfee highlights cybercrime fears”Intel compra McAfee por 7.7B$ (FT 20.8)
“Big tech hunts for profits in data mountains”Dell & HP pujan por 3Par por 1.6B$ (FT 24.8)…y se cierra por 2.4B$ a 33$ vs 10$(!!)
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El caso El caso 3Par: múltiplos de 10x ventas3Par: múltiplos de 10x ventas
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eBay & eBay & ZongZong para para PayPalPayPal
7 julio 2011
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Las combinaciones ganadoras Las combinaciones ganadoras -- 20102010
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Dos casos Dos casos opuestosopuestos
El síndrome de Midas: del éxito glamuroso al fracaso
Equipos: SGI en los 90’s
Un plan de crecimiento demasiado ambicioso de una empresa de éxito es su principio del fin
El Ave Fénix: del fin anunciado al éxito
Software: SSAG en los 00’s
Un plan bien ejecutado de adquisiciones de empresasen dificultades permite una salida exitosa a Bolsa
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El origen de SGIEl origen de SGI
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SGI 90’sSGI 90’s
De 200 M$ a 2.000 M$ en 10 añosValor en bolsa 7.000M$
Empresa líder en los nuevos mercados de:
- workstations gráficas de alto de gama, y- servidores de cálculo paralelo
Afronta sendas oportunidades de crecimiento por solapes crecientes de precio/prestaciones:
- por abajo: los PC’s- por arriba: los supercomputadores vectoriales
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SGI 90’sSGI 90’s
Emprende una estrategia doble:
- lanzar “el” producto Intel/ Microsoft de alto de gama (en “co-ompetition”)
- adquirir la empresa líder de supercomputación
Ventajas
- aprovecha su marca y excelencia técnica para dominar la gama alta del mercado PC’s- combina las tecnologías paralela/vectorial para dominar los clientes de muy alta gama accediendo a presiones externas
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SGI 90’sSGI 90’s
Problemas imprevistos - producto PC
Decisión tardía:-“time-to-market” vs. competencia- fugas a una spin-off = 3dfx, Nvidia
Canal nuevo (el de PC’s): - reglas de juego diferentes- priman márgenes, logística y marketing- análisis de DAFO y de diferenciación falsos
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SGI 90’sSGI 90’s
Problemas imprevistos - producto HPC
- M&A complejo por la diferencia de culturas(Silicon Valley vs MidWest, empresa joven & de crecimiento vs empresa asentada y estancada)
- Se decide vender a la competencia a bajo preciouna División sobrante, que a la postre deviene un éxito
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SGI 90’sSGI 90’s
¿Por qué surgen estos imprevistos?
La atención del Consejo y la dirección no fuéadecuada. Los síntomas:
- el CEO de éxito se involucra en proyectosgubernativos (con la consiguiente dispersión y falta de seguimiento)
- el fundador deja el Consejo para fundar otrainiciativa divergente (Netscape, origen del nuevofenómeno Internet e IPO avasalladora)
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SGI 90’sSGI 90’s
Acometer simultáneamente dos estrategias de crecimiento en ámbitos tan extremos (PC: 1k$ y HPC: 1M$) fué demasiado ambicioso y conllevó el inicio del declive de SGI
Diez años más tarde, la empresa se vende. Su campus en Mountain View (CA) se vende y ahora es el Google.plex
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Análisis de riesgosAnálisis de riesgos
El cubo del suicidio:- producto- mercado- modelo de negocioEl grado de riesgo depende de la proximidadA considerar:producto, calidades, regulaciones, modelos de venta (venta, alquiler, pago por uso), precios, descuentos, impacto fiscal, canales, suministradores, tecnología, marca, competencia…No olvidar los mercados actuales: la diversificación entraña un coste
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SSAG 00’sSSAG 00’s
Dos fondos de PE (Cerberus y General Atlantic Partners) deciden crear, tras el estallido de la burbuja Internet, un proveedor Top-5 del mercado mundial de software de gestión empresarial (tras los líderes indiscutidos SAP, ORCL, MSFT), ya que estiman:
El mercado de este software está en clara fase de consolidación con 100+ proveedores
Las valoraciones bursátiles están muy a la baja
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El mercado del ERP en la década del 2000El mercado del ERP en la década del 2000
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2001 2009
SSAG 00’sSSAG 00’s
Se centran en dos tipos de candidatos, unoaporta clientes y ventas, el otro la innovación...:
- proveedores con grandes bases instaladas de contratosrecurrentes a largo plazo, pero de productos antiguos y sin capacidad de inversión, con claro riesgo de migración a medioplazo a otros proveedores
- proveedores de soluciones innovadoras pero sin suficientefinanciación, con incapacidad de inversión
La idea es unir las piezas tecnológicas, quedarsesólo con lo necesario y desarrollar un proveedoreconómicamente viable para sacarlo a Bolsa
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SSAG 00’sSSAG 00’s
Establecen una organización separada en los HQ’s y una metodología clara:
- Strategic Fit – Planning – Screening- 4M’s = Money+Method+Motivation+Match- Valuation: business type, buyer’s driver- Deal structure: assets, shares- Representations and Warranties- Due diligence – Data Room- Purchase agreement – Announcement- Integration – Follow up
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SSAG 00’sSSAG 00’s
Llevan a cabo 17 adquisiciones desde 2000600 M$ de facturación con ebitda positivoSalida con éxito a Bolsa en NASDAQ en 2006Posteriormente adquirida por Infor con un buenmúltiplo para los inversores ...y con clientes bien atendidos
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GestiónGestión de M&de M&A’sA’s en SSAGen SSAG
Muy rigurosos en el proceso de M&AControl centralizadoEnfasis en gestión financiera y legalImportancia de los planes, roles y plazos
Crean valor a la base instalada a través de la ampliación de su oferta y la solidez financieradel grupo
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ConclusionesConclusiones
1. Crecer o morir2. Elegir bien qué opción de crecimiento es más atractiva
en base a los plazos y recursos disponibles3. En el caso de necesitar apalancamiento o ampliaciones
de capital, ser consecuente con los objetivos financierosdel Consejo
4. Contemplar tanto crecimientos orgánicos como M&A5. Extrapolar “bien” el DAFO y la diferenciación6. Los éxitos pasados no son garantía de éxito futuro: las
condiciones externas e internas pueden ser cambiantes7. Si planificar bien es importante, no servirá de nada sin
una excelente ejecución8. Ejecutar el plan con rigor y temple
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The World Internet Security Company
GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
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Steve Steve JobsJobs: : UniversityUniversity of California of California CommencementCommencement SpeechSpeech 20052005
http://news.stanford.edu/news/2005/june15/videos/53.html
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Steve Steve JobsJobs: del cero …: del cero …
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…al nº 1…al nº 1
Eric Schmidt (Chairman de Google) Sept 2011:‘Steve Jobs Gave The Best Performance By A CEO In 50 Years’
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