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ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA SATISFACION DEL CLIENTE Y LOS INDICADORE DE VENTAS DE LAS

DROGUERIAS EN PEREIRA PHARMASALUDERO.

ESTEBAN HURTADO OBANDO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRACTICAS ACADEMICAS

PEREIRA

2013

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ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA SATISFACION DEL CLIENTE Y LOS INDICADORE DE VENTAS DE LAS

DROGUERIAS PHARMASALUDERO EN PERIRA.

ESTEBAN HURTADO OBANDO

INFORME DE PRÁCTICA ACADEMICA

TUTOR

JUAN PABLO MONTOYA ROLDÁN

Economista

Especialista Mercadeo y Administración,

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRACTICAS ACADEMICAS

PEREIRA

2013

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 3

TABLA DE ILUSTRACIONES ................................................................................. 5

RESUMEN .............................................................................................................. 6

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 7

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA ................. 8

1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA: ....................................................................... 8

1.2 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA .............................................. 8

PRODUCTOS: ..................................................................................................... 9

SERVICIOS: ............................................................................................................ 9

1.3 MISION: ........................................................................................................... 10

1.4 VISION: ........................................................................................................... 10

1.5 POLÍTICA DE CALIDAD.................................................................................. 10

1.6 OBJETIVOS DE CALIDAD, CONTROL Y SEGURIDAD ................................. 11

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................. 11

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................... 11

2.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ....................................................... 11

3. EJE DE INTERVENCIÓN .................................................................................. 12

3.1. EJES A INTERVENIR: ................................................................................ 12

3.2 DESCRIPCIÓN DE EJE A INTERVENIR: ................................................... 13

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN .............................................. 13

5. OBJETIVOS ...................................................................................................... 14

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5.1 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................ 14

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 14

6.0 DESARROLLO TEORICO: .............................................................................. 15

7.0 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL EJE A INTERVENIR: ..................... 21

8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS: ......................................... 22

CONCLUSIONES .................................................................................................. 23

RECOMENDACIONES: ........................................................................................ 24

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ........................................................................... 26

ANEXOS ............................................................................................................... 27

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TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Saludero .............................................................................................. 9

Ilustración 2 Misión ................................................................................................ 10

Ilustración 3 Visión ................................................................................................ 10

Ilustración 4 Valores .............................................................................................. 10

Ilustración 5 Organigrama Corporativo .................................................................. 11

Ilustración 6 Cronograma ...................................................................................... 21

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RESUMEN.

El mercado pretende ser cada día más competitivo es por eso que las empresas deciden buscar nuevas estrategias para expandirse en su nicho de mercado, teniendo como necesidad que las personas que hacen parte de la organización deben ser mucho más proactivas en su logar de trabajo, en base a esto se deben generar estrategias que contribuyan a fortalecer el personal con el fin de generar mayores ventas y conocimientos basado en un presupuesto de ventas apoyados con un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para lograr el pronóstico de ventas. Los pronósticos de ventas y los presupuestos de ventas son herramientas de planeación interrelacionadas e independientes que requieren una coordinación muy cercana con otras actividades de marketing. Si el presupuesto de ventas no es adecuado, no se cumplirá el pronóstico de ventas.

Palabras claves: Presupuesto de venta, Marketing, estrategias comerciales, Economía escalas.

ABSTRACT.

The market aims to be increasingly competitive that is why companies decide to seek new strategies to expand their market niche, with the need that people who are part of the organization must be much more proactive in their work place location in based on this it must develop strategies that will strengthen staff in order to generate more sales and knowledge based on a sales budget supported with financial sales plan that describes how resources are to be located and sales efforts to achieve the sales forecast. Sales forecasts and sales budgets are planning tools and independent inter require very close coordination with other marketing activities. If the sales budget is not adequate, it will mark the sales forecast.

Keywords: Sales Budget, Marketing, business strategies, economy scales.

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INTRODUCCIÓN

En la Universidad Católica de Pereira se realiza una preparación integral con los estudiantes con la intención de incentivar la capacidad de generar desarrollo a nivel organizacional y plantear soluciones desde el ámbito empresarial. Este trabajo se llevará a cabo con la empresa Pharmasaludero, por medio de la cual se va crear una interrelación entre lo teórico y lo práctico llevado a un panorama exploratorio, con la finalidad de observar los diferentes contextos que el mercado le presenta; y como los nichos del sector a través de las competencias, pone en juego el saber tomar las decisiones más oportunas, adecuadas y correctas pará determinado momento, permitiéndole de ésta forma perdurar en el tiempo y cumplir con su objeto social.

Hoy en día, en las organizaciones en su proceso de crecer a diario resulta ser más complejo, ya que se enfocan en un estudio permanente de la competitividad y el diseño frecuente de estrategias para alcanzar metas de posicionamiento y rentabilidad. No obstante se abordó un proceso de recolección y observación, en donde se encontraron una serie o barreras que implican a la empresa reestructurar ciertas estrategias comerciales.

El mercado resulta ser tan competitivo en el mundo de las ventas ya que el entorno hace que este sea más complejo por diferentes factores, tales como los avances tecnológicos y la nueva era de la digitalización, sino también en todas las personas que componen los equipos comerciales de la compañía, el presente trabajo busca tener una visión diferente sobre todas aquellas necesidades que se establecieron; y de acuerdo a esto las posibles estrategias a plantear sobre el desarrollo comercial de la compañía. A continuación encontraremos un completo análisis, mediante el cual se establecen nuevos retos a nivel corporativo que implican establecer nuevas estrategias comerciales con el fin de consolidarse en el mercado.

Los resultados obtenidos a lo largo de este trabajo serán no sólo sustentados y relacionados, sino que pretenden arrojar un posible análisis a través de las experiencias vividas, por parte de los respectivos líderes de los departamentos y apoyo e fundamentación teórica, para que los argumentos sean más sólidos y válidos.

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA

1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA:

En el año de 1.947 se fundó en Pereira la Farmacia Americana, gracias a la habilidad, al dinamismo, al empuje y a lo visionario que es su propietario el Sr Héctor Villa Osorio y con un profundo conocimiento del mercado de los medicamentos, crea su primera distribuidora de medicamentos en la ciudad de Pereira para abastecer el mercado regional y la llamó DEPOSITO GENERAL DE DROGAS.

Después de haber logrado atender éste mercado local se fijó en el los demás departamentos y es así como nace DROMAYOR (Drogas al por Mayor) y crea DROMAYOR BOGOTA, DROMAYOR BARRANQUILLA, DROMAYOR MEDELLÍN y así hasta completar 12 centros de Distribución en las principales ciudades del país.

Llegando a mas de 10.000 droguistas a nivel nacional con su creación de su lema SOMOS LA MANO DERECHA DEL DROGUISTA COLOMBIAN que lo confirma nuestros usuarios

No así conforme con sus centros de distribuciones crea su cadena de puntos propios en el eje cafetero llamado DROGAS DON SALUDERO y a nivel nacional DROGUERIAS SUPERPHARMA para atender directamente al público donde no tenía clientes.

Tuvo una destacada trayectoria empresarial que le ha permitido forjar una de las empresas del sector farmacéutico más reconocidas del país como lo es la ORGANIZACIÓN DROMAYOR el Sr Héctor Villa Osorio se hizo acreedor a varios homenaje y premios, tal es el último reconocimiento que le hayan hecho fue en diciembre de 2010 donde lo nombraron “el empresario del año”.

En este 2013 la organización está cumpliendo 66 años de vida empresarial, con un compromiso social de tener más de 1000 empleados directos y convirtiéndonos en la distribuidora número uno para la industria farmacéutica.

1.2 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

Pharmasaludero se dedica a la comercialización y distribución de productos farmacéuticos, populares o de consumo masivo, en el eje cafetero,Caribe, Cali, Medellín y Bogotá. Número de empleados: 391 colaboradores.

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PRODUCTOS:

Ilustración 1 Saludero

Fuente: Don Saludero.

ÉTICOS, GENÉRICOS: Contamos con el portafolio más amplio del sector farmacéutico del país.

OTC (Medicamentos de venta libre) POPULARES (Pañales y Leches): Contamos con el portafolio más amplio del sector farmacéutico del país.

COSMÉTICOS: Cuentan con el portafolio más amplio del sector farmacéutico y la cosmetología del país.

SERVICIOS:

TELEVENTAS: Es uno de nuestros servicios más reconocido en el país, con el cual nuestros clientes pueden solicitar nuestros productos en línea, con la garantía que tendrá su pedido entre 30 y 35 minutos en su punto de atención.

Tenemos el portafolio más completo del país conformado por productos OTC, Medicamentos, Genéricos, Cosméticos y de aseo personal.

ENTREGA A DOMICILIO: Los pedidos que nuestros clientes hacen vía telefónica o por medio de nuestros representantes de ventas, tienen la garantía de entrega oportuna lo cual permite disminuir el nivel de productos agotados a nuestros clientes.

ASESORÍA COMERCIÁL Y JURÍDICA: Tenemos a disposición de nuestros clientes internos como externos un área legal y contable que permite mantener informado a todos nuestros clientes, a cerca de las disposiciones legales vigentes.

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1.3 MISION:

Ilustración 2 Misión

1.4 VISION:

Ilustración 3 Visión

VALORES:

Ilustración 4 Valores

Fuente: Elaboración propia.

1.5 POLÍTICA DE CALIDAD

Mantener un excelente nivel de calidad en la prestación de los productos servicios o instrumentos que ofrece a los clientes, en concordancia con los lineamientos de las políticas gubernamentales de almacenamiento adecuado y todas las norma de seguridad establecida. Para esto cuenta con un recurso humano altamente calificado y comprometido en el proceso de mejoramiento continuo.

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1.6 OBJETIVOS DE CALIDAD, CONTROL Y SEGURIDAD

Mejorar la satisfacción de nuestros clientes.

Mejorar continuamente las competencias y pro actividad del personal de la organización.

Proteger a nuestra organización y a nuestros clientes con productos y medicamentos confiables.

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Ilustración 5 Organigrama Corporativo

Fuente: Pharmasaludero S.AS

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS

NECESIDADES

2.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

Con el objetivo de identificar las necesidades en la parte administrativa ya que se procedió a investigar sobre la situación actual, se enfoco en los diferentes procesos y proyectos.

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Con el fin de identificar las necesidades de la gerencia se procedió a indagar sobre el estado actual, teniendo como base los diferentes procesos o proyectos que se han realizado dentro de ésta, se hizo una entrevista con el coordinador de la zona , que tiene Pharma Saludero Colombia, donde manifiesto que las mayores necesidades son:

Se pudo establecer los puntos claves en las cuales se puede trabajar, uno de ellos recuperar el mercado que se ha perdido a través de los años, fortalecer los servicios que se prestan ya que en este nicho de mercado la competencia es realmente fuerte, este punto se pudo establecer y determinar en base a un diagnostico actual y minería de datos, lo cual permitió concluir las necesidades.

No obstante se busca establecer un manual especifico de funciones, los métodos de atención al cliente, promoción y metas de atención al cliente, promoción y metas de ventas deben elaborarse para los diferentes cargos operativos, vendedor de mostrador, mensajero, tele operador entre otros, en donde se va a estipular de manera escrita, claramente los objetivos de ventas y cuotas que se van a llevar a cavo. Esto con el objetivo de generar una mayor productividad y eficiencia de los colaboradores.

Fortalecer los clientes actuales y formular una estructura comercial concreta que nos permita ser más productivos. Las técnicas e instrumentos utilizados para el levantamiento de la información fueron: Observación directa (diario de campo) y entrevistas con los diferentes jefes de la compañía.

3. EJE DE INTERVENCIÓN

3.1. EJES A INTERVENIR:

De acuerdo con la investigación y después de haber hecho un diagnostico y establecer la importancia de las responsabilidades estipuladas entro de la gerencia nacional, se pudo identificar que la labor que tiene más peso, mayor responsabilidad, compromiso y la cual requiere que se invierta más tiempo y dedicación, debido al gran impacto e importancia que éste posee es: Fortalecer los clientes actuales y formular una estructura comercial concreta que nos permita ser más productivos agregando un manual especifico de funciones para todos las vendedores, en donde se va a estipular de manera escrita, claramente los objetivos de ventas y cuotas que se van a llevar a cabo ya que el no cumplimiento de estas puede brindar causa de despido.

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3.2 DESCRIPCIÓN DE EJE A INTERVENIR:

En el año en curso, la Gerencia regional (Pereira) Pharmasaludero Colombia, pretende establecer un manual de funciones claro, en donde la organización actualmente no cuenta, dicho manual nace de la necesidad que el personal se convierta más productivo y más eficiente en su jornada de trabajo, además incentivar a nivel regional.

Para que el manual sea estratégico se debe apoyar en un plan comercial ya que este es muy importante puesto que se debe clasificar los clientes inactivos, activos, corporativos, puntales y potenciales donde queda claro un listado general de todos los clientes, ubicación geográfico que permita mayor eficiencia en la realización de visitas comerciales en cada zona del Eje Cafetero, tener el número de comerciales competentes asignados para manejar cada cliente, competitividad en las tarifas, infraestructura y análisis general de la competencia que nos lleven al objetivo final creación del Plan Comercial.

3.2.1 Fortalecer la base de datos con lo que cuenta la organización, ya que es importante tener en cuenta los pacientes que ya han participado en compras con la cadena, puesto que es significativo realizarles seguimiento y ofrecerles descuentos que sean llamativos.

3.2.2 Se convoca e invita a los clientes hacer parte de nuestra compañía por medio de una estrategia de marketing “hazte parte del club que compran en Don Saludero” ya que se les envía una carta por parte del gerente nacional de Pharmasaludero, Don John Federico Congote. Donde se les invita a participar de esta estrategia, los alcances y beneficios a los cuales el paciente puede acceder si acepta participar de este programa.

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN

Esta investigación parte del grado de importancia que tiene crear una propuesta comercial que aumente de manera significativa las ventas en toda la cadena de droguerías a nivel nacional, ya que se basa el creación de estrategias de marketing que permitan el sostenimiento y/o fidelizar al cliente, aumente la demanda y el consumo de productos farmacéuticos, para aumentar y obtener clientes nuevos y mayor posicionamiento en el mercado droguerista. Debemos estructurar un protocolo de estrategias comerciales que apoyen en el aumento de ventas en la cadena.

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El manual de funciones de ventas, surge principalmente por la falta de este, ya que la empresa no cuanta con este mecanismo, donde se busca impulsar en todas las droguerías.

Así mismo, se realiza con el objetivo de promocionar e impulsar en toda la cadena de droguería a nivel nacional convertir esta estrategia en algo atractivo. Igualmente el manual está cumpliendo con los principales objetivos de Pharma Saludero los cuales son promocionar e incentivar al personal que siempre tengan como objetivo de cerrar la venta.

Por lo tanto, para la Gerencia de Pharmasaludero, es importante llevar a cabo el manual comercial, no sólo porque son los principales beneficiados, sino porque para los dos primeros coordinadores que empiecen a implementar esta estrategia significa ver el resultado de un arduo trabajo realizado por un excelente grupo de trabajo, con mucha dedicación y amor para que este sea perfecto y traiga consigo los mejores resultados, así como para la empresa es ver su nombre, datos e información plasmados en un instrumento, que será divulgado a nivel nacional y las cuales esperan obtener buenas oportunidades de negocios gracias a la promoción del plan comercial.

5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL.

Incrementar las ventas desarrollando elementos diferenciadores que brinden ventajas sobre la competencia apoyándose en un Plan Estratégico Comercial en el cual este sustentado en un manual de ventas utilizando teorías, técnicas y herramientas de marketing para aumentar las ventas de todos los servicios ofrecidos por Pharmasaludero S.A S, a partir de un conocimiento de los clientes y de la competencia, captación de nuevos mercados, sostenimiento de los clientes actuales y posicionamiento en el mercado consolidando así las soluciones logísticas a la medida de nuestros clientes.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Invitar a la organización que haga parte de la estrategia que destinada a la captación de los clientes potenciales

Corroborar los aspectos positivos de la estrategia comercial.

Realizar un bosquejo, por medio de entrevista, encuesta y base de datos.

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6.0 DESARROLLO TEORICO:

El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que optimicen la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así, la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y sus colaboradores.

El diagnóstico organizacional comprende la planeación estratégica como la "herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles". (Rojas, 1999, p. 33).

La Planificación Estratégica es el proceso por medio del cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo; no es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

La Planificación Estratégica tiene como finalidad, producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna de cada uno de ellos. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la racionalización de la toma de decisiones, ésta se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). (Rojas, 1999, p. 38).

Adicional a lo anteriormente mencionado, también aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guiando a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo, ya que implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas generales para la empresa, ya que es apoyada en la información de mercados, recibida con seguridad de las unidades inferiores, puesto que establece prioridades; éstas determinan planes y presupuestos para el período siguiente, los cuales son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente analizados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

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Después de hacer correctamente la planeación estratégica, nace el diagnóstico organizacional el cual, “es un proceso de comparación entre dos situaciones… El “saldo” de esta comparación o contraste, es lo que llamamos diagnóstico; el diagnóstico es un medio, o un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización” (Arizabaleta, 2004, pág. 25)

Los indicadores son elementos del sistema de gestión que se crean y utilizan con el fin de conocer información significativa de los aspectos claves o críticos de cierta organización, relacionando 2 o más datos. Existen diversos tipos de indicadores: Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad; el indicador de eficiencia “mide el uso adecuado de recursos para obtener un producto o servicio” (Arizabaleta, 2004, pág. 34), teniendo en cuenta que éste indicador está relacionado con los aspectos internos de la organización. El indicador de eficacia “se entiende como el logro de los resultados propuestos; todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y clientes y es éste último es el que determina el logro de resultados” (Arizabaleta, 2004, pág. 35), los aspectos que se tienen en cuenta en éste indicador son: calidad, precio, oportunidad, confiabilidad, comodidad y amabilidad. Por último está el indicador de efectividad que es definido como “la medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles” Arizabaleta, 2004, pág. 36), éste indicador se relaciona tanto con aspectos internos como externos.

El proceso de diagnóstico consta de unos pasos necesarios para poder finalmente realizar un plan estratégico a la grande superficie, que después de ser escogida la organización, es necesario hacer una auditoría externa y una auditoría interna.

La auditoría externa requiere de la presencia o participación total de la alta dirección y de personas claves de la organización, es considerable recoger información externa acerca de las fuerzas externas (económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas y tecnológicas) haciendo una labor de inteligencia frente a la competencia, teniendo en cuenta la base de datos de las organizaciones en línea y los puntos importantes del sector al que pertenece la organización, es decir, la descripción del mismo, su tamaño, cómo ha evolucionado, la participación de la empresa en el mercado, el posicionamiento de los productos teniendo en cuenta sus características y el precio.

Por otra parte, está la auditoría interna, la cual se divide en 2 subgrupos, la filosofía institucional donde están los elementos que le dan dirección a la organización, ésta está compuesta por su declaración de misión (es una declaración relativamente duradera del propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares), visión (percepción clara de un futuro deseable, un ideal o un sueño de gran alcance), sus políticas (orientan el logro de objetivos y metas, mejorando cada vez más la estrategia corporativa, “dan la base

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para la coordinación entre áreas o equipos de trabajo y ayudan a seleccionar” (Arizabaleta, 2004, p. 155)), objetivos (son los resultados que una organización espere durante el desarrollo de la misión social), metas (son los puntos que se piensa alcanzar a corto plazo para evaluar los resultados a largo plazo) y las estrategias son entendidas desde dos percepciones: el qué hacer y el cómo hacer.

El estudio de los procesos internos es uno de los exámenes que necesita más dedicación, ya que la información que se busca en ésta auditoría, es para analizar los procesos que agregan o desagregan valor en la organización, teniendo en cuenta los costos en el presente y proyectados hacia el futuro. La forma de estudiar los procesos internos en una organización es identificando en primer lugar la cadena de valor como lo sugiere Porter, es aquí donde surge la clave del éxito para una organización, los clientes, puesto que la satisfacción plena del cliente está en la planeación y seguimiento de unos excelentes procesos internos. Después de analizar los resultados y encadenarlos con la perspectiva del cliente, “su último paso, antes de sintetizar todos los hallazgos en la matriz EFI (que recoge el resultado de la auditoría interna en todas las perspectivas), es auditar el área humana o de formación y crecimiento” (Arizabaleta, 2004, pág. 259).

Lo que primero se tiene en cuenta cuando se va a formular una estrategia competitiva es relacionar la empresa con el medio ambiente.

Teniendo en cuenta “ Las cinco fuerzas competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores – refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores” (Porter, 1982), se puede elegir e implementar una estrategia que permita lograr y mantener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

La herramienta básica para poder mantener la ventaja competitiva y hacerla notoria, es la cadena de valor: “ que divide a una empresa en las actividades discretas que desempeña en diseño, producción, mercadotecnia y distribucion de su producto” (Porter, 1998); aspectos claves para determinar el “puesto” en el que se encuentra la empresa en el mercado.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la empresa una ventaja competitiva, estas son “economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los canales de distribución y política gubernamental” http://www.deguate.com/infocentros/gerenia/mercadeo/mk16.htm (El modelo de las 5 fuerzas de Porter)

Dentro de las áreas operacionales que conforman una compañía el departamento comercial es trascendental a la hora de hablar no solo de ventas,

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sino también de necesidades que el mercado necesita satisfacer por medio de ella. En palabras cortas se podría pensar que la necesidad de estar al tanto del mercado, de los cambios, de la competencia, de los usos, demandas entre muchos más es sencillamente lo que cada una de las empresas ha empezado a ser con la llamada adopción de la disciplina del mercado dentro de su estructura.

“La (administración de la disciplina del mercadeo) es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales”. (Kotler, 1996, pág. 13), sumándole a ello la importancia de generar en la organización una mentalidad abierta al cambio y a la capacidad de innovación para un mundo cada vez más globalizado y competitivo donde este último ya no solo radica en su propio territorio si no que cruza fronteras con el único fin de brindarle a los clientes lo que realmente desean sin importar de donde provenga.

Ante ello es que las compañías se esfuerzan diariamente por lograr obtener de manera cada vez más precisa y detallada información sobre su mercado, sus clientes y su empresa para así poder administrar el futuro de cada uno de sus negocios, poder anticiparse a los cambios y pronosticar su dirección; ello no es más que el manejo de un sistema de información que “recopila, clasifica, analiza, procesa y almacena continuamente la información interna y externa del mercado. El sistema de información presenta la información almacenada según lo necesite y en la forma requerida por la administración” (Stanton, 1980, pág. 44). Consta de personal, equipo y procedimientos para generar exactitud frente a la carencia de información que posee la parte directiva de la compañía u otros agentes que lo requieran.

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera quimera. Philip Kotler nos regala 7 estrategias que considera ganadoras ante estos nuevos escenarios y a la vista de que los mercados son cada vez más competitivos, ya que han sido testadas en diferentes modelos de negocio y que han demostrado que pueden aportarnos modelos estratégicos a tener en cuenta para implementarlos en el nuestro. A partir de estas siete estrategias es donde las empresas de operación logística inician su proceso de selección de mercado, segmentación y proyección a sus clientes potenciales, también encontramos como dichas empresas basan sus estrategias en los postulados que a continuación veremos.

ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS

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No se trata sólo de reducir algunos costos, sino de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso si, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en si. En este sentido vemos como las empresas deben buscar ser más eficientes y eficaces trabajando con los menores recursos para atender a sus clientes y proyectarse a dar lo mejor en su operación logística.

CREAR UNA EXPERIENCIA ÚNICA PARA EL CONSUMIDOR

Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia. En este sentido vemos como en las empresas de servicios solo tenemos un momento de verdad en el cual el servicio se prestó bien o no se prestó bien, en este sentido es el esfuerzo grande de las empresas de operación logística en hacer y proyectarse muy bien ante sus clientes.

REINVENTAR NUESTRO MODELO DE NEGOCIO

En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente. De esta manera vemos como las empresas de operación logística no solo manejan la división de carga internacional sino que también diversifican su portafolio con demás eslabones de la cadena como lo son almacenamiento y agencia miento aduanero.

OFRECER CALIDAD MÁXIMA EN EL PRODUCTO

Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si selo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca. De acuerdo con lo anterior las empresas de servicio deben mantener la alta de calidad en la medida

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que el mercado internacional se vuelve más competitivo y exigente para las empresas que se encuentran en el sector.

CENTRARSE EN NICHOS DE MERCADO

Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la actualidad aun no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie. Vemos como las empresas de medicamentos que su nicho no corresponde por una segmentación común sexo, talla, edad, si las empresas farmacéuticas segmentas sus mercados por tamaño de los clientes, perfiles de productos, perfiles de orígenes y destinos, lo cual hace que dicha segmentación sea más efectiva al momento de realizar un proceso de innovación.

SER INNOVADOR

En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, En el mercado de los operadores logísticos no solamente basta con una guerra de tarifas sino también con innovaciones en servicio al cliente, comunicaciones, seguimientos, información en tiempo real y demás herramientas que hagan más eficiente el proceso del negocio.

SER EL MEJOR EN DISEÑO

Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño.

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7.0 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL EJE A INTERVENIR:

Ilustración 6 Cronograma

Fuente: Propia

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8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS:

En este punto es importante recalcar el desarrollo y el conocimiento de los clientes, para establecer el diagnostico comercial de la organización, del mismos modo generar un plan de prueba en donde se implementen las estrategias comerciales, ya que se diseño para altos estándares de efectividad y productividad en los colaboradores de la empresa.

Por otro lado, de acuerdo a las necesidades establecidas por la compañía en el apoyo del área comercial para aumentar los niveles de rentabilidad y números de negocios que evitaran de manera oportuna un cierre de la oficina del eje cafetero.

Desde el inicio de éste proceso hasta la fecha, se han realizado observaciones las cuales han contribuido con el fin de establecer nuevas estrategias con base a los resultados encontrados, lo cual generara mejoras en el proceso actual.

A continuación se adjunta el formato realizado para el conocimiento de los clientes de acuerdo a su clasificación activo, inactivo, corporativo, potenciales y ruteados.

Por lo anterior es de vital importancia conocer el concepto de la clasificación generada a cada uno de clientes

1. ACTIVO: Se clasifican como clientes activos en la compañía aquellos que en un periodo de dos meses continuos adquirieron como mínimo cuatro ventas en alguna droguería, estos clientes son aquellos que continuamente están adquiriendo dichos servicios y se presenta una relación comercial con el fin de pasados dos años de operaciones continuas pasarían a ser clientes Corporativos.

2. INACTIVO: Son aquellos clientes que a partir del sexto mes no adquirieron algún producto de la compañía se considerará como Inactivo, estos clientes son tratados de una manera diferente ya que han dejado de tener operaciones con nuestra empresa y se debe identificar el motivo por el cual han dejado de generar negocios, a partir de esto se diseña una estrategia de recuperación de dichos clientes.

3. CORPORATIVOS: Se clasifican como clientes Corporativos aquellos que han sido fidelizados y tienen ventas continuas mes a mes con la compañía, trabajado de manera habitual y preferencial, es decir, han adquirido uno o más servicios.

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4. POTENCIALES: Clientes que nunca han comprado en la organización pero se sabe que son clientes crónicos son aquellos clientes que son cautivos en el mercado general y que pertenecen a los nichos identificados pero que al momento no se ha tenido contacto alguno, dichos clientes corresponden a la base de crecimiento y expansión de la empresa en el mercado del eje cafetero.

5. PUNTUALES: Aquellos clientes que llegan al punto de ventas por un producto concreto y no se fijan en otro artículo más.

Con en el apoyo de los coordinadores de la regional se consolido la estrategia comercial, ya sería que los colaboradores hagan parte de esta.

El practicante envió la convocatoria, donde los directivos de la regional invitan a que los trabajadores participen estrategia comercial, así como el perfil anterior para que estas le realicen los cambios necesarios y el plazo estipulado para enviar la información. Esta labor fue realizada en base a estadísticas con el objetivo de incrementar la venta de mostrador y domicilio.

CONCLUSIONES

Con la realización del trabajo se procedió con el análisis y conocimiento de los colaboradores con el fin de lograr mayor competitividad y posicionamiento en el mercado droguerista, identificando puntos claves en los cuales se inicio un trabajo con la dirección comercial con el fin de implementar nuevas estrategias comerciales.

También, dentro del análisis de los resultados se identifico la necesidad de realizar la implementación y el diseño de estratégico de ventas con el fin de dar efectividad en el momento de la toma de decisiones en los procesos para que la empresa pueda tener un crecimiento, dichas fichas fueron diseñadas acorde con las necesidades de la empresa con el fin de establecer mejoras en el proceso comercial.

Finalmente, con el fin de consolidar la nueva estrategia se procedió con la creación de clientes potenciales, el cual nos dará la ubicación de estos para realizar los recorridos comerciales y que facilitara la optimización de tiempo y ventaja competitiva.

La base de datos se puede explotar por medio de minería de datos ya que se puede identificar los clientes activos en con la cadena de droguerías, dicha actividad genera mejoras en el proceso comercial haciéndolo más

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competitivo y efectivo frente a otras compañías las cuales no poseen este sistema, además esto genera valor a la compañía ya que la posiciona como estratega en el ámbito comercial.

RECOMENDACIONES:

Se recomienda que en próximas ocasiones se hagan negociaciones con varios laboratorios, para que la empresa pueda obtener ingresos no operacionales y sacar provecho, ya que de acuerdo a las ubicaciones con las que cuentan las droguerías son muy apetecidas para los laboratorios.

Igualmente, se recomienda a Pharmasaludero S.A S y a la Gerencia hacer alianzas estratégicas con las empresas con las cuales trabajan, para así lograr realizar e implementar proyectos o llevar a cabo ideas que tienen un impacto en el sector y en donde ambas partes se verán beneficiadas.

De acuerdo con el análisis realizado en la empresa se identifico que se debe tener un mayor número de mercancía en la organización, que contribuyan comercialmente a los clientes y por ende un mayor la venta y posicionamiento de la compañía.

Mediante el análisis pudimos identificar una falencia que presenta la empresa, ya que es muy demorada en la entrega de domicilios, puesto que realiza procesos que entorpecen esta operación.

Se analizo en la compañía que se debe tener una mayor organización en los procesos estratégicos establecidos por la gerencia, y establecer procedimientos, metas y procesos claros con el fin de obtener mejores resultados en los objetivos planteados.

Dentro de los hallazgos realizados, evidenciamos que la empresa no invierte en el área de publicidad, por lo tanto no genera recordación de marca en sus clientes, también se recomienda crear pagina web con todo el portafolio de productos y servicios.

Se recomienda que la cadena maneje en todas las droguería los mismos precios de los productos ya que cada punto de venta no maneja los mismos precios en comparación con el otro.

Se analizo que en la compañía no cuentan con un número telefónico único eso hace que no le den la importancia necesaria al call center ya que tiene como función facilitar los procesos en los puntos de venta puesto que tiene como objetivo que los clientes no se quejen porque cuando llaman a cierta

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compañía que no tiene un área especializada en atención a clientes tardan mucho en atenderlos y resolver sus requerimientos. Los transfieren de una persona a otra y aunque parezca increíble nadie puede ayudarlos, ni si quiera dándoles una buena atención.

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Arizabaleta, E. V. (2004). Diagnóstico Organizacional. Bogotá: ECOE EDICIONES.

Rojas, F. A. (1999). Como se hace un plan estrategico. España: esic.

Porter, M. E. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Colonia San Juan Tlihuaca: Continental, S.A.

Kotler, P. (1996). Direccion de Mercadotecnia. Mexico: Prentice Hall.

Stanton, W. J. (1980). Fundamentos de Marketing. Mexico: Mc Graw Hill.

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ANEXOS

MEMORANDO

DE : ALEXANDER BEDOYA

DIRECTOR PUNTOS DE VENTA

PARA : ____________________

ADMINISTRADORA DE PUNTO DE VENTA DON SALUDERO

ASUNTO : Ventas en Bajo Nivel

FECHA :

Señor(a) ____________________, en el mes de AGOSTO sus ventas no alcanzaron el nivel esperado por la empresa, no cumpliendo el presupuesto del Punto de Venta, afectando así la rentabilidad.

Lo invitamos(a) a ser mas pro activa(o) y utilizar las técnicas ventas en las que la empresa les a dado capacitación.

Esperamos contar con todo su potencial para que así el punto de venta donde usted está asignado cumpla con el presupuesto mes a mes.

Atentamente,

ALEXANDER BEDOYA

Directora Puntos de Venta

Copia: Hoja de Vida. Recursos Humanos.

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DE : ALEXANDER BEDOYA CASTRILLÓN

COORDINADOR PUNTOS DE VENTA

PARA : ______________________

ADMINISTRADORA DE PUNTO DON SALUDERO

ASUNTO : ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO

FECHA : _____________

Por medio de la presente nos permitimos informarle que en el mes de Octubre su presupuesto de ventas es de $ ______________para el punto de venta Don saludero noreña punto de venta que usted Administra, necesitamos de todo su empeño para que se alcancen los objetivos indicados por la empresa, queremos recordarle que es de fundamental estricto cumplimiento

Por lo anterior esperamos que replantee su política de trabajo con su equipo en el punto de venta para que los objetivos ya señalados se cumplan.

Cordialmente,

ALEXANDER BEDOYA CASTRILLÓN.

Coordinador Puntos de Venta