estrategias de mejoramiento sector productividad cym cucuta.pdf

5/27/2018 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO SECTOR PRODUCTIVIDAD CyM CUCUTA.pdf

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UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERBIBLIOTECA EDUARDO COTE LAMUS

RESUMEN TESIS DE GRADO

AUTOR (ES):NOMBRE (ES): JAIME OMAR APELLIDOS:ROLON MEJIA .NOMBRE (ES): JULIO CESAR APELLIDOS: CORTES VALLEJO .

FACULTAD: INGENIERA .

PLAN DE ESTUDIOS: INGENIERA INDUSTRIAL .

DIRECTOR:NOMBRE (ES):ALVARO JUNIOR APELLIDOS: CAICEDO ROLON .

TITULO DE LA TESIS: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA ELMEJORAMIENTO DEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO YMARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA .

RESUMEN:

Se identificaron los actores que intervienen en la cadena del sector productivo delcalzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta. As mismo, sepropusieron estrategias para el mejoramiento de la productividad ycompetitividad del sector. Por ltimo, se elabor un plan de accin a seguir parala implementacin de las estrategias propuestas.

Palabras Claves: Sector productivo, Calzado, Marroquinera, Estrategias,

Mejoramiento.

CARACTERISTICAS:

PAGINAS: 160 PLANOS: ILUSTRACIONES: CD-ROM: 1 .



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PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DELSECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA

METROPOLITANA DE CCUTA

JAIME OMAR ROLN MEJIAJULIO CESAR CORTES VALLEJO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIAS

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSE DE CCUTA

2012



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PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DELSECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA

METROPOLITANA DE CCUTA

JAIME OMAR ROLN MEJIA

Cdigo 1190172JULIO CESAR CORTES VALLEJOCdigo 1190190

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de:Ingeniero Industrial

DirectorALVARO JUNIOR CAICEDO ROLN

Ingeniero de Produccin IndustrialMagister en Ingeniera industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIAS

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSE DE CCUTA

2012



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A mi madre Gladis Meja y a mi padre, Jaime Roln, quienes me han formado envalores y principios que hicieron que el da de hoy sea una persona ntegra, yadems por estar siempre brindndome todo lo que necesite, incondicionalmente.

A mi hermana Yurley Roln y a mi hermano, Joel Roln, por siempre apoyarme enlos momentos que ms he necesitado de su colaboracin.

A mi sobrina Camila Uribe, que con su amor y cario, me infundieron las fuerzaspara salir adelante.

A mis amiga Yerlani Crdenas y a mi amigo, Jaime Santiago, por apoyarme entodo y ofrecerme su maravillosa compaa.

A Dios, por darme la salud, la sabidura y las fuerzas para afrontar cada etapa demi vida con xito.

Jaime Ro ln.



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A mi amado Dios, por ser la fuerza que en tiempo de dificulta me sostuvo con su

infinito amor, Isaas 41:13, por darme la sabidura necesaria para enfrentar da a

da las diferentes circunstancias presentes, Proverbios 3:35, y por su agradable

compaa a lo largo de esta larga etapa de mi vida, Juan 14:16.

A mi madre, Luz Marina Vallejo, quien me enseo a ser un luchador y no rendirme

ante los problemas, no postrarme ante las personas, sino ante el Padre Celestial,

me enseo a tomar lo bueno de las personas y rechazar lo malo, TE AMO

MADRE.

A mi padre, Julio Cesar Cortes Guzmn, quien me enseo con su ejemplo a ser

una persona ntegra y perseverante, a aprender artes distintos y siempre lucharpor la familia a pesar de las dificultades, TE AMO PAPA.

A mi amada esposa, Anglica Mara Pabn, por todo su amor, cario y

comprensin en estos aos de grandes esfuerzos, por su apoyo incondicional,

Cantares 8:6, TE AMO LALA.

A mis hermanos, Marcel y Sebastin, por estar conmigo apoyndome y

alentndome.

A mi pastora Sara, Elizabeth, Marly, Santiago, Roln, y todos aquellos que de una

u otra forma influyeron en mi formacin como persona.

Jul io Cortes.



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AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

El ingeniero lvaro Junior Caicedo Roln, director del proyecto, por su apoyo yasertoria durante la ejecucin de este.

Al director seccional de ACICAM, Jos Guillermo Rangel, por su ampliacolaboracin para la realizacin del presente proyecto.

Los docentes del Plan de Estudios de Ingeniera Industrial, que contribuyeron dediferentes maneras en nuestro desarrollo profesional.



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CONTENIDO

pg.

INTRODUCCION

1. PROBLEMA

1.1 TITULO

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.4 JUSTIFICACION

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Especficos

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitacin Espacial1.6.2 Delimitacin Temporal

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 Alcances

1.7.2 Limitaciones

2. MARCO REFERENCIAL2.1 ANTECEDENTES

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Resea Histrica

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2.2.2 Misin

2.2.3 Visin

2.2.4 Principios2.2.5 Descripcin del proceso de produccin del calzado

2.2.6 Descripcin del proceso de produccin de marroquinera

2.3 MARCO TEORICO

2.3.1 Diagnstico Interno

2.3.1.1 Capacidad gerencial

2.3.1.2 Capacidad de marketing

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada

2.3.2 Formulacin Estratgica2.3.2.1 Matriz DOFA

2.4 MARCO CONCEPTUAL

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia 1991

2.5.2 Ley 590 de 2000

2.5.3 Ley 905 de 2004

3. DISEO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

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3.2 POBLACION

3.3 MUESTRA

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

4. IDENTIFICACIN DE LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN LACADENA PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS DE CALZADO YMARROQUINERA DEL REA METROPOLITANA DE CCUTA

4.1 DESCRIPCIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

4.2 LOCALIZACIN DE LA CADENA DEL CALZADO Y MARROQUINERA4.2.1 Proveedores

4.2.2 Fabricantes

4.2.3 Comercializadores

5. DIAGNSTICO Y ANLISIS INTERNO DE LA SITUACIN ACTUALDEL SECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERA DEL

REA METROPOLITANA DE CCUTA5.1 DIAGNSTICO DE CARACTERIZACIN

5.1.1 Nmero de trabajadores

5.1.2 Aos de funcionamiento

5.1.3 Entidades en las que se encuentra formalizada la empresa

5.1.4 Tipo de sociedad

5.1.5 Ubicacin de proveedores de materiales e insumos

5.1.6 Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones

5.1.7 Contratacin de proveedores

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5.1.8 Subcontratacin procesos de produccin

5.1.9 Canales de distribucin

5.1.10 Eslabones que administra5.1.11 Portafolio de productos

5.1.12 Nivel de produccin mensual

5.1.13 Utilizacin de la capacidad instalada

5.1.14 reas que posee la empresa

5.1.15 Tipos de mantenimiento

5.1.16 Participacin en eventos

5.1.17 Productos de mayor demanda

5.1.18 Destino de productos

5.1.19 Servicios post-venta

5.1.20 Trabajadores por rea

5.1.21 Nivel de formacin de trabajadores5.1.22 Institutos de formacin y capacitacin

5.1.23 Tipo de contratacin

5.1.24 Rotacin de personal

5.1.25 Tipo de remuneracin salarial

5.1.26 Sistemas bsicos de administracin de personal

5.1.27 Inclusin de nuevos productos

5.1.28 Alianzas con instituciones

5.1.29 Inversin en reas de la empresa

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5.1.30 Utilizacin de sistemas informticos o software

5.1.31 Utilizacin de internet

5.1.32 Sistemas de gestin de calidad5.1.33 Afiliacin a asociaciones

5.1.34 Anlisis general de la caracterizacin

5.2 DIAGNSTICO DE FACTORES INTERNOS

5.2.1 Factor gerencia

5.2.2 Factor organizacin, informacin y funciones de normalizacin

5.2.3 Factor talento humano

5.2.4 Factor mercadeo

5.2.5 Factor ventas

5.2.6 Factor finanzas

5.2.7 Factor planificacin, programacin y control de la produccin

5.2.8 Factor distribucin en planta, almacenamiento y manejo de materiales5.2.9 Factor suministros

5.2.10 Factor sistemas de control de calidad

5.2.11 Factor investigacin y desarrollo

5.2.12 Factor higiene y seguridad industrial

5.2.13 Factor mantenimiento

5.2.14 Diagnstico general de factores internos

5.3 Anlisis de caracterizacin y factores internos

6. FORMULACIN ESTRATGICA

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6.1 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR PRODUCTIVODEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DECUCUTA

6.2 PLAN DE ACCION

7. CONCLUSIONES

8. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

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LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Extensin territorial rea Metropolitana de Ccuta

Cuadro 2. Poblacin total rea Metropolitana de Ccuta, censo DANE2005

Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones

Cuadro 4. Clasificacin de las Pymes

Cuadro 5. Empresas ms representativas de ACICAMCuadro 6. Nmero de empresas de proveedores por actividad econmica

Cuadro 7. Nmero de empresas de produccin por actividad econmica

Cuadro 8. Nmero de empresas de comercializacin por actividadeconmica

Cuadro 9. Localizacin de proveedores de la cadena productiva del sectorcalzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

Cuadro 10. Localizacin de empresas fabricantes de la cadena productivadel sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

Cuadro 11. Localizacin de comercializadores de la cadena productiva delsector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

Cuadro 12. Anlisis de caracterizacin

Cuadro 13. Anlisis de factores internos

Cuadro 14. Estrategias propuestasCuadro 15. Plan de accin para la implementacin de las estrategiaspropuestas para el mejoramiento de la productividad y competitividad delsector productivo del calzado y marroquinera del rea Metropolitana deCcuta

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LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1. rea Metropolitana de Ccuta

Figura 2. Diagrama de proceso de produccin del calzado

Figura 3. Diagrama de proceso de produccin de marroquinera

Figura 4. Diagrama de identificacin de los actores que intervienen en lacadena productiva del sector calzado y marroquinera del reaMetropolitana de Ccuta

Figura 5. Mapa localizacin de proveedores de la cadena productiva delsector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

Figura 6. Mapa localizacin de empresas fabricantes de la cadenaproductiva del sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana deCcuta

Figura 7. Mapa localizacin de comercializadores de la cadena productivadel sector calzado y marroquinera del rea Metropolitana de Ccuta

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LISTA DE GRFICAS

pg.

Grfica 1. Nmero de trabajadores que tiene la empresa

Grfica 2. Aos de funcionamiento tiene la empresa

Grfica 3. Entidades en los que se encuentra formalizada la empresa

Grfica 4. Tipo de sociedad de la empresa

Grfica 5. Ubicacin de los proveedores de materiales e insumos que usa

con frecuenciaGrfica 6. Nmero de proveedores con que se mantienen negociaciones

Grfica 7. Condiciones de contratacin de proveedores

Grfica 8. Frecuencia con que subcontrata procesos de produccin deotros fabricantes de calzado y marroquinera

Grfica 9. Canales de distribucin frecuentemente usados paracomercializar sus productos

Grfica 10. Eslabones de la cadena productiva que tiene bajo control oadministra

Grfica 11. Lneas calzado y marroquinera que ofrece la empresa entresu portafolio de productos

Grfica 12. Nivel de produccin mensual de las empresas

Grfica 13. Porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada de laempresa

Grfica 14. reas con las que cuenta la empresa

Grfica 15. Tipos de mantenimiento utiliza la empresa

Grfica 16. Eventos en los que participa la empresa

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Grfica 17. Productos que presentan mayor demanda

Grfica 18. Destino de los productos que se fabrican

Grfica 19. Servicios post-venta que ofrece la empresaGrfica 20. Porcentaje de trabajadores por rea

Grfica 21. Porcentaje de trabajadores de acuerdo a su nivel deformacin, de cada una de las reas de la empresa

Grfica 22. Institutos o centros de capacitacin utilizados para laformacin de personal

Grfica 23. Tipos de contratacin utilizados

Grfica 24. El grado de rotacin de personal

Grfica 25. Tipos de remuneracin salarial utilizados

Grfica 26. Sistemas bsicos de la administracin de personal que seutilizan

Grfica 27. Productos nuevos ofrecidos en el portafolio del ltimo ao

Grfica 28. Instituciones con las que se establecen alianzas para realizar

actividades de investigacin y desarrollo de nuevos productosGrfica 29. Grado de inversin en cada una de las reas de la empresa

Grfica 30. reas de la empresa en las que se utilizan sistemasinformticos o software para el manejo, anlisis y control de la informacin

Grfica 31. Frecuencia con que la empresa utiliza el internet para realizarsus operaciones diarias

Grfica 32. Diseo e implementacin de sistemas de gestin de calidad

Grfica 33. Afiliacin a asociaciones del calzado, cuero y susmanufacturas

Grfica 34. Gerencia

Grafica 35. Organizacin, informacin y funciones de normalizacin

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Grfica 36. Talento humano

Grfica 37. Mercadeo

Grfica 38. Ventas

Grfica 39. Finanzas

Grfica 40. Planificacin, programacin y control de la produccin

Grfica 41. Distribucin en planta, almacenamiento y manejo demateriales

Grfica 42. Suministros

Grfica 43. Sistema de control de calidad

Grfica 44. Investigacin y desarrollo

Grfica 45. Higiene y seguridad industrial

Grfica 46. Mantenimiento

Grfica 47. Diagnstico interno general

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LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo A. Encuesta diagnstico de caracterizacin y factores internos

Anexo B. Listado de cdigos por actividad en la Clasificacin Internacionalde Industria Uniforme CIIU Revisin 3

Anexo C. Evidencia fotogrfica de realizacin de encuestas del estudioante empresarios del sector

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INTRODUCCION

El sector productivo del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, da a da se

convierte en uno de los sectores que ms aporte tiene para el desarrollo socio-econmico de la regin. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado yaltamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas que les permitancumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes y adems, afianzar elsector productivo del calzado en la regin.

Es por tal razn que, entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere delcompromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin demejorar la productividad, la capacidad de innovacin, la creacin de nuevasempresas y por consiguiente, elevar la competitividad del sector calzado. Por estoes de gran importancia la articulacin entre todos los eslabones de la cadena y,

los actores que participan en ella.La investigacin se torna importante, debido a que el sector calzado ymarroquinera, se constituye como uno de los sectores que aportasignificativamente a la economa regional y adems, porque est acorde con laprospectiva del departamento, cuyo marco es la Visin Colombia II Centenario2019 y con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para losmercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajascompetitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas.

Por lo tanto, la propuesta de investigacin contempla, como objetivo principal, el

planteamiento de estrategias para el mejoramiento del sector calzado ymarroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, realizando un diagnsticosobre la situacin actual del sector y, elaborando la formulacin estratgica de lasacciones prioritarias, que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y lacompetitividad del sector productivo.



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1. PROBLEMA

1.1 TITULO

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DELSECTOR PRODUCTIVO DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREAMETROPOLITANA DE CCUTA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Banco de la Repblica de Colombia (BRC)1, menciona que de acuerdo con

informes de las Cmaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional deAprendizaje (SENA), el Instituto Nacional de Capacitacin Educativa (INCE) y, laAsociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas(ACICAM), en la regin existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sectordel calzado; no obstante, en pocas de alta estacionalidad, la cifra se puedeacercar a las 2000 unidades, producto de la aparicin de un buen nmero defamiempresas (unidad productiva de mximo 5 operarios), que son satlites deempresas pequeas y medianas; por su parte, en pocas de baja temporada, slose registran cerca de 800 unidades productivas. Los niveles de informalidad delsector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivorepresenta una de las mayores oportunidades de generacin de empleo y

recursos para la regin. Segn (ACICAM)

2

, a nivel nacional, es importante recalcarque el sector de calzado y marroquinera es altamente intensivo en mano de obray, con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60%pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sectorde la pequea empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante, al sector de lamediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de msde 200 trabajadores. En promedio, cada empresa genera 7 empleos y por cadaempleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores,comercializadores, servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto, se concluye quese generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos, en el sectordel cuero y el calzado.

1 BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales (regin centro2 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUSMANUFACTURAS (ACICAM). Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, elCuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000.



22

El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinera de Norte deSantander, registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007,frente a igual perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica(DANE)3en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de

cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, aport $32.449 millones en laproduccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupandoel tercer lugar, luego de productos minerales no metlicos, productos alimenticiosy de bebidas. Este comportamiento convirti al departamento en el primervendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con laComisin regional de competitividad de Norte de Santander, entre las industriaslderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos, seencuentra el calzadomarroquinera.

Teniendo en cuenta la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe(CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafn de la

competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisinregional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocup el puesto12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios(Doing Business), Ccuta ocup el puesto 15 de 21 municipios de Colombia,considerados en el estudio realizado en el ao 2010. La Cmara de Comercio deCcuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte deSantander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad consus competencias y accin de grupo, en las variables y parmetros que fueronestablecidas metodolgicamente, dentro de la funcin de competitividad. Es decir,los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedadcivil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la

funcin de competitividad.La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que las universidades locales noprestan asistencia cientfica al sector del calzado; solamente el SENA ha venidoimpartiendo capacitacin desde hace 18 aos, a travs del Centro Tecnolgico delCalzado, pero carece de programas de investigacin, para el desarrollo deinnovacin y nuevas tecnologas. El problema de la desconfianza y falta decooperacin entre los empresarios del calzado, es uno de los ms sobresalientes.Existen dificultades para la asociacin, individualismo, deslealtad y falta desolidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situacin, deberan ser prioridad, sise piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situacin, se hanperdido numerosos negocios y oportunidades.

3 DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADSTICA. Encuesta Anual Manufacturera, Bogot:DANE, 2009.



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Segn el Departamento Nacional de Planeacin (DNP)4, dentro de la cadena, laproduccin nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad,tales como: deficiencias en diseo y calidad y, ausencia de esquemas asociativos.

A esta situacin, se suma la tendencia mundial a la relocalizacin de la produccin

de calzado, de un lado, en pases intensivos en mano de obra, bajos costos deproduccin y normativas ambientales relativamente dbiles (China, Indonesia,Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en paseseuropeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseos y, eluso de tecnologas novedosas.

Segn ACICAM5, algunas de las principales necesidades de este sector son: 1)Lograr un programa de liberacin del comercio que sea simtrico entre losmateriales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artculos demarroquinera y calzado, usan materiales de los sectores qumico, petroqumico,plstico, textil y metalmecnico. Para ACICAM, un programa de liberacin rpido

en productos finales y, lento en materiales e insumos, constituye una prdida decompetitividad de la produccin. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadenaproductiva y lograr mayores economas de escala y de asociacin. 3) Mejorar yprofundizar la transferencia de tecnologa y conocimientos desde otros pasesproductores, as como los flujos de inversin de capital de largo plazo, hacia elsector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas porempresarios asociados a ACICAM, en donde los productores de calzadomanifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementacinde procesos, para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesoraen legislacin laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresariostambin demuestran necesidades de asesora en anlisis permanente de las

tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, as como laimplementacin de las normas ISO de calidad en las empresas.

De mantenerse la situacin presente en el sector calzado del rea Metropolitanade Ccuta, se dificultara el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional einternacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizacionesno seran ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos, que son requisitosfundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia,perdiendo la posibilidad de generar ms ingresos para el Estado, a partir de losimpuestos y, la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permitansolventar en gran medida, el problema de altos ndices de desempleo quepresenta el pas y en especial, esta zona fronteriza.

4 DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la Productividad y laCompetitividad Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007.24 p.5 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUSMANUFACTURAS (ACICAM). Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, elCuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000.



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El objeto de este proyecto de investigacin, es identificar los actores del sectorproductivo del calzado y marroquinera; determinar su situacin actual en el reaMetropolitana de Ccuta, por medio de un diagnstico y anlisis interno,permitiendo formular una serie de estrategias, con el fin de dinamizar el proceso e

impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

Qu medidas se pueden proponer para el mejoramiento del sector productivo delcalzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta?

1.4 JUSTIFICACION

El proyecto se torna importante para el sector productivo del calzado ymarroquinera, debido a su pertinencia con las polticas departamentalesplanteadas por la Gobernacin de Norte de Santander, en su plan de desarrollo,que formula estrategias para posicionar la economa regional en el contextonacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, pormedio del fomento de la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la asociatividad,para la implementacin de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lotanto, el diagnstico de la situacin actual del sector, dar respuesta oportuna a laprospectiva del departamento, al identificar los factores que estn afectando la

productividad y competitividad de las empresas, lo que permitir formularestrategias para el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva.

La realizacin del proyecto est acorde con la misin de la universidad,relacionada con el desarrollo de investigacin y extensin a los sectoresproductivos de la regin, por medio de los grupos y semilleros que realicenactividades y que permitan dar solucin a los problemas de la regin, fortaleciendoy promoviendo su desarrollo econmico y social.

Adems, el proyecto permite a los autores profundizar los conocimientosadquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniera Industrial y adquirirnuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnstico y anlisis interno,y formulacin estratgica.



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1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo General. Plantear estrategias para el mejoramiento del sector

productivo del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.1.5.2 Objetivos Especficos. Identificar los actores del sector productivo delcalzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.

Realizar un diagnstico de la situacin actual del sector del calzado ymarroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta.

Elaborar la formulacin estratgica, que contribuya con el mejoramiento de laproductividad y competitividad del sector.

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitacin Espacial. El planteamiento de estrategias para elmejoramiento del sector productivo del calzado y marroquinera, se consider enel contexto regional, incluyendo las empresas de calzado y marroquinera queexisten en el rea metropolitana de Ccuta.

1.6.2 Delimitacin Temporal.Para la ejecucin del proyecto, se llev a cabo en

12 meses, a partir de la aprobacin del anteproyecto.

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 Alcances. El proyecto de investigacin incluye la identificacin de losactores que intervienen en el sector productivo del calzado en el reaMetropolitana de Ccuta, el diagnstico de la situacin actual del sector delcalzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta y, la formulacinestratgica que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad delsector.

1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a informacin de parte de losactores que intervienen en el sector del calzado y marroquinera, debido a laprevencin y el recelo de los empresarios en compartir informacin, fundamentalpara el desarrollo de las etapas del proyecto de investigacin.



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2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

Los proyectos que se resean a continuacin, fueron pertinentes en laestructuracin de la investigacin propuesta, ya que se basan en diagnsticosrealizados a diferentes sectores productivos que plantean el desarrollo de laformulacin estratgica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad.

CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny.Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacinsistematizada para el sector cermico del rea Metropolitana de San Jos de

Ccuta. Trabajo de grado. Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: UniversidadFrancisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios deIngenierita de Produccin Industrial, 2006. 127 p.

Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cermico en el reaMetropolitana de San Jos de Ccuta, aplicando una encuesta y, analizando einterpretando la informacin recolectada, para identificar y caracterizar eldesarrollo de los procesos, transformacin y comercializacin que intervienen enla cadena productiva. Se implement la aplicacin sistematizada, con lainformacin recopilada del sector cermico, permitiendo la utilizacin de matricespara la creacin de estrategias que mejoren la competitividad del sector.

CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector delcalzado en el rea Metropolitana de Ccuta. Trabajo de grado. Contador Pblico.Ccuta: Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de CienciasEmpresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica, 2006. 113 p.

Este proyecto contiene un anlisis acerca de la situacin econmica, poltica yfinanciera del sector del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, antes ydespus de la apertura econmica, durante los aos de 19912005, lasestrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno nacional y, lasentidades de carcter privado, como ACICAM, CARCE y PROEXPORT.

El resultado del cuestionario de evaluacin, identific la situacin actual delsubsector del calzado en rea Metropolitana, de los fabricantes vinculados a laCmara de Comercio.



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COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YAEZ RAMIREZ, Anglica Mara.Diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el

rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva.Trabajo de grado. Ingeniero de Produccin Industrial. Ccuta: Universidad

Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios deIngeniera de Produccin Industrial, 2004. 115 p.

El proyecto se enfoca hacia el diagnstico estratgico del sector productivo dederivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado haciael diseo de la cadena productiva, con el propsito de conocer la situacin actualdel sector y, plantear estrategias a corto y mediano plazo, que permitan aumentarla dinmica de la productividad y competitividad.

COLOMBIA. Servicio Nacional de Aprendizaje. Mesa Sectorial del Cuero, Calzado

y Marroquinera. Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero.Medelln: SENA, 2004. 105 p.

Este proyecto contempla una actualizacin de la caracterizacin de la cadenaproductiva del cuero, calzado y marroquinera, con el nimo de facilitar el anlisisde la situacin actual de los sectores que lo constituyen, as como propiciar ellogro de los objetivos de la mesa. El proyecto caracteriza el resultado del trabajode concertacin con los actores de la cadena. Ofrece una visin actualizada de susituacin, en lo relativo a aspectos de organizacin, mercado, oferta educativa,desarrollo tecnolgico y econmico, e impacto ambiental.

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Resea Histrica. El rea Metropolitana de Ccuta, como entidadadministrativa, fue creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y,puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. Tambinse rige por la ley 128 de 1994, conocida como Ley orgnica de las reasmetropolitanas. Su eslogan es, Compromiso y desarrollo integral.

Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramrez Serpa, Ingeniero Civilegresado de la Universidad Francisco de Paula Santander, como tambin estn elDirector Tcnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan conel Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorizacin. El alcalde deCcuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbacin, bajo lafigura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan suautonoma, como su propia alcalda, consejo, etc.



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La urbe real est compuesta por Ccuta, Villa del Rosario y Los Patios. Losmunicipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano, hacen parte de laconurbacin.

Figura 1. rea Metropolitana de Ccuta

Fuente: ALCALDA DE SAN JOS DE CCUTA. Plan de desarrollo metropolitano2008-2011. Ccuta: Alcalda de San Jos de Ccuta, 2008. 12 p.

Extensin territorial.El rea Metropolitana de Ccuta representa el 8.93% de laextensin territorial del Departamento Norte de Santander y, en ella se renen

cerca de las dos terceras partes de la poblacin Departamental total.

A continuacin, se muestran los datos de extensin territorial para cada uno de losmunicipios que conforman el rea y, el total de Extensin para el AMC.



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Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta

AREAS (Km2)MUNICIPIO URBANO RURAL TOTAL

San Jos de Ccuta 42,43 1042,92 1085,35Los Patios 6,81 109,25 116,06Villa del Rosario 7,54 80,03 87,57El Zulia 0,96 487,16 488,12San Cayetano 0,48 142,25 142,73Puerto Santander 3 39 42

TOTAL AMC 61,22 1900,61 1961,83


Poblacin. El rea Metropolitana de Ccuta, compuesta por los municipios deCcuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario,cuenta con un total de 786.009 habitantes, segn los datos del Censo DANE 2005,y, las proyecciones de poblacin para los municipios que componen el reaMetropolitana de Ccuta.

A continuacin, se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, lasproyecciones de poblacin para los aos 2006, 2007 y 2008, al 30 de junio decada ao.

Cuadro 2. Poblacin total del rea Metropolitana de Ccuta censo DANE 2005

CdigoMunicipio

Nombre demunicipio o

corregimientodepartamental

Poblacin conciliada a junio 30 de 2005Poblacin

Total30/06/2005

PoblacinCabecera30/06/2005

PoblacinResto

30/06/200554001 San Jos de Ccuta 587676 567664 2001254261 El Zulia 20309 11305 900454405 Los Patios 67281 65119 216254553 Puerto Santander 8720 8047 673

54673 San Cayetano 4493 1587 290654874 Villa del Rosario 69833 66754 3079

TOTAL 758312 720476 37836




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Para el ao 2005, segn el censo del DANE, el rea Metropolitana de Ccutacontaba con 758312 habitantes, de los cuales, 720476 pertenecan a la poblacinubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que laconforman.

El municipio con mayor poblacin es el municipio de Ccuta, con 587676habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del rea Metropolitana deCcuta y, el municipio con menor nmero de habitantes, es el municipio de SanCayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC.

Principales actividades econmicas.El rea Metropolitana de Ccuta desarrolladiferentes actividades econmicas, que se relacionan directamente con laspotencialidades de la regin, dentro de las que se encuentran, principalmente, laagricultura, la minera, la ganadera y el comercio.

Dentro de las actividades de agricultura se destacan los cultivos transitorios dearroz, maz, frjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentesde palma de aceite, pltano, frutales, caf, pltano, caa panelera, tradicional y deazcar, cacao y yuca, entre otros.

En algunos municipios, como Villa del Rosario se presentan aptitudes del suelo,para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotacin agroforestal.

Se cuenta con tierras idneas para ganadera semiintensiva e intensiva,especialmente en los municipios de Los Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto

Santander.En los valles de los ros Zulia, Pamplonita, Tchira y Peralonso, se encuentransuelos con una potencialidad agrcola excepcional, con tierras mecanizadas omecanizables, mnimas pendientes y un alto contenido de materia orgnica, dondese cultivan productos de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caa de azcar,etc.

Dentro de la explotacin de los recursos minerales, en el rea Metropolitana, seencuentran principalmente los siguientes:

Arcillas: es frecuente encontrar afloramientos en alta cantidad y calidad (entre lasmejores del mundo), que atienden las necesidades locales y externas.

Recursos energticos: estos recursos representan el mayor potencial deexplotacin para la regin, debido a los grandes volmenes encontrados y, a laexcelente capacidad calorfica de los carbones que se encuentran en la zona.



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Gas: actualmente, la explotacin gasfera se mantiene como actividad generadorade importante recurso a la regin.

Carbn: en importancia, despus del petrleo y el gas, la extraccin del carbn

artesanalmente conforma la mayor actividad minera en la regin. Por municipio,las principales actividades econmicas, segn reportes del DepartamentoNacional de Planeacin, son:

- CCUTA

Agricultura, minera, comercio y prestacin de servicios.

- VILLA DEL ROSARIO

Agricultura, comercio y explotacin de recursos forestales.

- LOS PATIOS

Cemento, agricultura, ganadera y minera.

- EL ZULIA

Agricultura, ganadera.

- SAN CAYETANO

Produccin de energa trmica, minera, agricultura y ganadera.- PUERTO SANTANDER

Comercio, produccin agropecuaria y minera.

2.2.2 Misin.Propender por la gestin del desarrollo articulado de los municipiosdel rea Metropolitana aprovechando las potencialidades del territorio, a travs dela inversin estratgica y la ejecucin de iniciativas de poltica que atiendan losenfoques de derechos y la promocin de la participacin, basado en los principiosde calidad, eficiencia, eficacia y transparencia.

El rea Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de unmodelo de desarrollo comn, en trminos de movilidad, sostenimiento ambiental,desarrollo social, desarrollo econmico e institucional.



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2.2.3 Visin.El rea Metropolitana de Ccuta ser una entidad consolidada en elapoyo a la gestin del desarrollo del territorio que la integra, en la bsqueda demayor bienestar de los habitantes, a travs de la realizacin plena de susderechos, constituida en referencia para el estudio, formulacin y ejecucin de

iniciativas de gestin, alrededor de los temas relacionados con planeacininstitucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo econmico y gestinsocial, habr aportado sustancialmente en la bsqueda de una cultura ciudadanaparticipativa y administracin pblica transparente.

2.2.4 Principios. Los principios del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta,son:

1. Gestin.

2. Calidad.3. Participacin.

4. Sostenibilidad ambiental.

5. Transparencia.

6. Solidaridad.

7. Transformacin.

2.2.5 Descripcin del proceso de produccin del calzado.A continuacin, sedescriben cada uno de los procesos que intervienen en la produccin del calzado.

Diseo. Proceso en el cual se hacen los bocetos para la moda y/o estilos decalzado y se realizan las fichas tcnicas de los estilos.

Modelado.Proceso en el cual, segn la ficha tcnica, el diseo se adapta a unahorma, para sacar los patrones del modelo o estilo de calzado. Probados lospatrones y las molduras, bajan a la seccin de corte, con la ficha tcnica.

Fabricacin de suelas.Dependiendo del calzado a fabricar, se pueden encontrardiferentes tipos de suelas como: suelas de PVC, suelas en materiales expandidos,suelas de poliuretano, suelas de caucho, suelas de goma termoplstica, suelasEVA (etileno, vinilo y acetato) y, suelas de cuero.

Existen varios procesos para la fabricacin de las suelas, pueden ser inyectadas omoldeadas en una mquina de compresin. En la mayora de los casos, la materia



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prima esta granulada y es fundida a temperaturas entre los 100 C y 170 C, paraluego ser estampada en moldes fabricados en aluminio, acero o pasta, con eldiseo de la suela.

Luego se contina con el proceso de corte, el cual puede realizarse manual omecanizado.

Corte manual.En este proceso se patronan las piezas por medio de un molde,para luego cortarlas con bistur, conforme lo indiquen las rdenes de produccin,la ficha tcnica y la muestra fsica.

Corte mecanizado.Sobre la pieza previamente patronada, se marcan las guasde corte y se procede a realizar el troquelado correspondiente.

Guarnecido.Consiste en las operaciones de enlucimiento de la pieza, es decir,

rebajado, dividido, marcado y picado, pintado de cantos, aplicacin de adhesivos,cosido y dobladillado, colocacin de ojetes.

Pre-montaje.Se realizan las actividades preliminares al montaje final del calzado;se colocan topes y contrafuertes y, se hace el raspado y tratamiento qumico a lasuela, para que tenga una mayor duracin.

Despus se contina con el proceso de montaje. Dependiendo de la capacidadtecnolgica de la fbrica, este puede ser realizado de forma manual omecanizada.

Montaje manual.Comienza con la fijacin de las plantillas a la horma, seguido delmontaje de las puntas, enfraques y talones. Posteriormente se lijan las asperezasy se procede a la aplicacin del pegante para unir las suelas, se cose, se recorta,se extrae la horma, se colocan los tacones y se realiza la inyeccin de las suelas.

Montaje mecanizado. La operacin se hace mediante mquinas como: armadode plantillas mediante pistola neumtica o grapadora, preparacin del corteutilizando mquinas untadoras de pegante, se pasa el calzado a la pre-formadorade talones o contrafuertes; luego al vaporizador de cortes donde se suaviza elmaterial para evitar chitaduras, roturas o cambio de color; se pasa luego a lamquina montadora de puntas, luego se sigue en la montadora de lados yposteriormente, pasa a la montadora de talones; seguidamente se hace elasentamiento del zapato en un martillo elctrico; despus del asentamiento, elcalzado pasa por un horno envejecedor, ste proceso se realiza utilizando bandastransportadoras; finalmente, el zapato queda listo para pasar a los acabados.

Acabados.Se coloca la plantilla interior y se realizan la limpieza y quemado dehilos, recortado de forros, pintado y, cepillado final.



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Empaque y embalaje. Se inspecciona la calidad del producto terminado y seprocede a empacar los zapatos en cajas de cartn individuales, para luegoembalar las cajas individuales en una caja de cartn grande, con los respectivosdatos del lote.

Almacenamiento. Esta es la parte final del proceso, donde se procede aalmacenar el producto final y, dejarlo listo para su comercializacin.

Figura 2. Diagrama de proceso de produccin de calzado

2.2.6 Descripcin del proceso de produccin de marroquinera.El proceso deproduccin para la elaboracin de marroquinera, se compone de los siguientespasos.



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Diseo. En esta fase se realiza un boceto del producto terminado, teniendo encuenta las tendencias de la moda, las preferencias del consumidor y, la capacidadproductiva.

Modelado.Se hace el patronaje del producto.Luego se contina con el proceso de corte, el cual puede realizarse manual omecanizado.

Corte manual.Luego del patronaje, se realiza el corte con tijeras, guindose porla delineacin de las piezas.

Corte mecanizado.A continuacin del patrn, se marcan las guas de corte y setroquela el producto.

Guarnecido. Se procede a desbastar, preparar y armar la pieza: es decir,disminuir el espesor del cuero en los bordes, para un mejor doblado y armado,aplicar adhesivos, coser, colocar ojetes, pintar y entintar los bordes.

Terminado y empaque.En esta etapa del proceso se limpian, queman y cortanlos hilos o sobrantes de material. Adems, se hacen la revisin y control decalidad, cepillado y empaque final del producto en bolsas y embalaje en cartn.

Almacenamiento.Es la parte final del proceso, donde se almacena el producto,listo para la comercializacin.

Figura 3. Diagrama de proceso de produccin de marroquinera



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Fuente: MESA SECTORIAL DEL CUERO, CALZADO Y MARROQUINERIA.Caracterizacin Ocupacional de la Cadena Productiva del Cuero. Medelln: SENA,2004. 76 p.

2.3 MARCO TEORICO

2.3.1 Diagnstico interno6. El proceso para realizar una auditora interna esparecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleadosparticipan para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa.Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin,marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin ydesarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factoresclave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las

debilidades ms importantes de la empresa, se puedan determinar en formacolectiva.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos ydivisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajoafecta a otras reas y actividades de la empresa.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo, que requiere unacoordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing,finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y,sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de

todas las reas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e informacin.Una clave para el xito de la organizacin, est en la buena coordinacin y elentendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Estarelacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Lasempresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficienteimportancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de lasactividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica enentender con claridad, cmo algunas de las principales funciones de la empresaafectan a otra.

2.3.1.1 Capacidad gerencial.Las funciones bsicas que se encuentran son:

Planificar.

Organizar.

6DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. 9 ed. Mxico: Prentice Hall, 2003.128 p.



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Motivar.

Integrar al personal.

Controlar.

Planificar.Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente queaumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angularpara formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica y paraevaluar con xito la estrategia, en gran medida, porque las actividades paraorganizar, motivar, integrar al personal y controlar, dependen de una buenaplanificacin.

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las

oportunidades externas y, que minimice las consecuencias de las amenazasexternas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y loshechos futuros, establecer objetivos y, elegir las estrategias que se seguirn. Unaorganizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decirque la gerencia estratgica, es un proceso formal de planificacin, que permite a laorganizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas.

Organizar.Determinar quin hace qu y quin depende de quin.

Actividades subsecuentes:

Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo).

Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin).

Delegar autoridad.

Departamentalizacin: Sea por funciones, por divisiones o, por unidadesestratgicas de negocios matriarcales.

Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de quealcance objetivos especficos.



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Elementos importantes:

Liderazgo (incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente deinspiracin, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).

Dinmica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin delos empleados).

Comunicacin (es un elemento central para la motivacin).

Cambio organizacional.

Integrar al personal. Tambin llamada administracin de personal o,administracin de recursos humanos.

Actividades: reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir,degradar y despedir a los empleados. El Departamento de Recursos Humanos,coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que laorganizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencianecesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las polticas de lacompaa.

Controlar. Incluye todas las actividades que se emprenden, para garantizar que

las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importantela funcin de control de la gerencia, para la debida evaluacin de la estrategia.

Pasos bsicos:

Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica paracalificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y, el mtodo de losincidentes crticos.

Medir el desempeo individual y organizacional.

Comparar el desempeo actual, con los estndares del desempeoplanificado.

Tomar acciones correctivas.

2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer lasnecesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios.



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Las funciones bsicas son:

Anlisis de los clientes.

Compra de suministros.

Venta de productos/servicios.

Planificacin de productos y servicios.

Polticas de precios.

Distribucin.

Investigacin de mercados.

Anlisis de oportunidades.

Responsabilidad social.

Anlisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y losrequerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciadode la misin.

Compra de suministros:evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los

mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y,conseguir los suministros.

Venta de productos/servicios: capacidad de la organizacin para vender unproducto o servicio. Actividades: publicidad, promocin de ventas, ventaspersonales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes ydistribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en lafuncin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes,al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica.

Planificacin de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de

mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas,empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilodel producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecerservicio al cliente. Tcnicas: una de las ms eficaces, son las pruebas demercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes demarketing y, pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas



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sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces demarketing, antes de que empiece la produccin a gran escala.

Polticas de precios:principales partes interesadas que afectan las decisiones delos precios. Son cinco:

Consumidores.

Gobiernos.

Proveedores.

Distribuidores.

Competidores.

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, perotambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios deprecios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puedeigualar sin problema alguno, todas las reducciones de precios de suscompetidores.

Distribucin: incluye: almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de ladistribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y

ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y, ventas aldetalle.

Investigacin de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en formasistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes yservicios.

Anlisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgosasociados con las decisiones mercadotcnicas.

Pasos:

Computar el total de costos asociados a una decisin.

Estimar el total de beneficios producto de esa decisin.

Comparar el total de costos y el total de beneficios.



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2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad.La liquidez de una empresa, suapalancamiento, su capital de trabajo, su rentabilidad, el aprovechamiento deactivos, su flujo efectivo y, el capital contable, pueden impedir que algunas

estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar lasestrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de lasrazones financieras, es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzasy las debilidades de la organizacin, en el campo de inversiones, financiamiento ydividendos. Las razones financieras pueden sealar fortalezas y debilidades en lasactividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin ydesarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.

Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones:

La decisin de inversin.

La decisin de financiamiento.

La decisin de dividendos.

La decisin de inversin: tambin llamado presupuesto de capital. Consiste enasignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos ydivisiones de la organizacin.

La decisin de financiamiento: determinar cul ser la estructura de capital ms

conveniente para la empresa incluye, estudiar varios mtodos que permitan a laempresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,vendiendo activos o, usando una combinacin de estas opciones). Debe tomar enconsideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dosrazones financieras clave, que indican si las decisiones de financiamiento de laempresa han sido eficaces, son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo atotal de activos.

La decisin de dividendos:aborda temas como el porcentaje de utilidades que sepagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado conel transcurso del tiempo y, la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones

en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen enuna empresa, en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones:

Razn de las ganancias por accin.



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Razn de los dividendos por accin.

Razn de precios/utilidades.

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones, aun cuandosera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o, cuando la empresadebe conseguir fuentes externas de capital:

Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podraconsiderar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos, estenviando una seal acerca del futuro.

Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin.Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan

dividendos.

Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaascon grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.

Existe el mito de que pagar dividendos, har que el precio de las acciones suba.

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La funcin deproduccin/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades queconvierten insumos, en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las

transformaciones y los productos, que varan de una industria y un mercado a otro.Las funciones de la administracin de produccin/operaciones sugeridas son:



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Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones

FUNCION DESCRIPCION

Proceso

Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema deproduccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin detecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo delproceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,control de procesos y anlisis de transportes.

Capacidad

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los nivelesptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muypoco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacinde instalaciones, planificacin acumulada, programacin,planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventarios

Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin delnivel de materias primas, trabajo en proceso y productosterminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar,cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales.

Fuerza de trabajo

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin

de los empleados especializados, semi-especializados, oficinistas yadministrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo depuestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,normas laborales y tcnicas de motivacin.

Calidad

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de losproductos y servicios producidos. Las decisiones especficasincluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin decalidad y control de costos.

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. 9 ed. Mxico:Prentice Hall, 2003.143 p.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones, representan la partems grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operacionespueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de lacompaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin. El gasto para inversin ydesarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan loscompetidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos deproduccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D, se deben

coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendoexperiencias e informacin.

Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados paradeterminar las asignaciones presupuestales para I y D, son 4:

Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos.



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Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas.

Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en

I y D.

Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs,para calcular la inversin requerida para I y D.

Adopcin de la I y D. Formas bsicas:

I y D interna, en cuyo caso, una organizacin cuenta con su propiodepartamento de I y D.

I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores

independientes u organizaciones independientes, para que desarrollenproductos especficos.

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada.La informacinrepresenta una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistemaeficaz de informacin, rene datos internos sobre marketing, finanzas, producciny personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales,demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos,tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyarla toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos.

Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas,cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios,cuentas de nminas y, diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimarlos resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten eninformacin, cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados yorganizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buensistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo,modelos para anlisis y una base de datos.

2.3.2 Formulacin Estratgica. Son planes de accin concretos, con definicin

de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno delos proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada reafuncional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.Segn Stoner y otros, el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra vienedel griego, strategeia, que significa el arte o la ciencia de ser general7. Los

7 STONER, James, FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administracin. 6a ed. Mxico:Pearson Educacin, 1996. p.292.



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griegos saban qu estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. As pues, elconcepto de estrategia inclua tanto un componente de planificacin, como uncomponente de toma de decisiones o de accin. En conjunto, estos dos conceptosconstituyen la base del plan estratgico general. Chandler, citado por Stoner y

otros, propuso que estrategia se definiera como; la determinacin de las metas yobjetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos deaccin y la asignacin de recursos necesarios8. Serna define la estrategia como,el posicionamiento competitivo de la compaa. Alinea las actividades con laestrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestin porprocesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global dela compaa. La eficiencia organizacional es un supuesto bsico. El resultado detodo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja competitiva,difcilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable9.

Segn Hellriegel y otros, las estrategias son los principales cursos de accin quese eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos10. Para David, lasestrategias son, los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo 11.Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de lagerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan lasfinanzas a largo plazo de una empresa, orientndose as hacia el futuro. Lasestrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa y exigenque se tomen en cuenta, tanto los factores externos como los factores internosque enfrenta la empresa. Hellriegel y otros mencionan, que el desarrollo deestrategias debe evaluarse en trminos de, 1) oportunidades y amenazasexternas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las

estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos.

2.3.2.1 Matriz DOFA. Para David12, la matriz de las amenazas, oportunidades,debilidades y fortalezas (DOFA), es una herramienta que se basa en informacinque procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar lasoportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. Elajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clavepara crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramientade ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades yoportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias dedebilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la

8Ibid., p.2939SERNA. Op. cit., p. 21.10 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John, y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional.Mxico: Thomson editores S.A. 1999. p. 195.11DAVID, Op. cit, p. 191.12DAVID, Op. cit., p. 255.



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parte ms difcil de desarrollar en una matriz (FODA) y, requiere un criterioacertado (adems de que no existe uno mejor).

Las estrategias FO: usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas.Las estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas, aprovechando lasoportunidades externas.

Las estrategias FA: aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuirlas repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA: son tcticas defensivas que pretenden disminuir lasdebilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Anlisis FODA. Serna, menciona que, el anlisis DOFA est diseado paraayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias delmedio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas ydebilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin formularestrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades,utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas13.

2.4 MARCO CONCEPTUAL.

rea Metropolitana.Es una regin urbana que engloba una ciudad central que danombre al rea y, una serie de ciudades satlites que pueden funcionar comociudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado deuna manera centralizada.

Artesanal.Actividad hecha a mano, con tcnicas tradicionales.

Cadena productiva.Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamientode productos o servicios; no acenta la relacin entre los recursos, que se abrenpasos en distintas industrias pertenecientes a diferentes sectores de la economa.

Calzado.Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie.

Competitividad. Capacidad de una sociedad para hacer frente al desafo de laeconoma global y, al tiempo, incrementar sus niveles de bienestar.

13SERNA. Op. cit., p.186.



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Demanda. Volumen total que sera comprado por un grupo determinado deconsumidores, en un rea geogrfica, definida en un perodo de tiempo, en unentorno de marketing.

Diagnstico.Constituye un mtodo que permite detectar problemas, necesidadese intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles deconcientizacin y participacin, para convertir su situacin en objeto de reflexin ypropuestas concretas.

Diseo.Proceso mediante el cual se producen en serie, bajo un ideal esttico, losobjetos tiles al hombre.

Encuesta.Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica elentorno ni controla el proceso que est en observacin (como s lo hace en unexperimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas

normalizadas, dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de lapoblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas oentes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas ohechos especficos.

Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar ellogro de los objetivos de la organizacin y, de cada unidad de trabajo y hacerrealidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Lasestrategias son entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectosestratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y, cada proyectoestratgico.

Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran lasinstituciones del Estado, el cual consiste en la conduccin poltica general oejercicio del poder del Estado.

Guarnicin.Trmino regional que se le otorga a la persona especializada en lacostura de un corte, en el arte de la zapatera.

Integracin. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que laorganizacin y la planeacin sealan como necesarios, para el adecuadofuncionamiento de una organizacin social.

Inventario. Relacin detallada de bienes, derechos y obligaciones de unaempresa.

Investigacin. Realizacin de estudios y exmenes metdicos, cuidadosos,crticos y determinantes, tendentes a encontrar hechos, reglas y principios sobreun determinado asunto o disciplina.



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Mercado. Suma de personas (fsicas o jurdicas) u organizaciones, que son opueden ser compradores actuales o potenciales.

Organizacin.Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un

propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaos,tendencias, fines y especialidades.

Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla laejecucin de una o varias actividades diarias, para la produccin de materiales obienes de servicio al hombre y comunidades.

Produccin. Proceso de creacin de los bienes materiales, sin los cuales esimposible la existencia de una poblacin.

Productividad.Relacin entre la cantidad de producto obtenido y unas cantidades

dadas de insumos o factores productivos.Proyecto. Se entender como una unidad particular de un programa, integradopor un conjunto de actividades organizadas secuencialmente, que giran alrededorde unas metas comunes, en busca de soluciones a un problema, previamenteidentificado.

Sector productivo.Definido en trminos econmicos, como primario, secundarioy terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras,de comercio y servicios, respectivamente.

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitucin Poltica de Colombia 1991. Establece como rgimeneconmico la libre competencia en el mercado, sin la intervencin del Estado.

2.5.2 Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover eldesarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas.

Artculo 1. Promover el desarrollo integral de las micro, pequeas y medianasempresas, en consideracin a sus aptitudes para la generacin de empleo, eldesarrollo regional, la integracin entre sectores econmicos, el aprovechamientoproductivo de pequeos capitales y, teniendo en cuenta la capacidad empresarialde los colombianos.

Artculo 2. Para todos los efectos, se entiende por micro, incluidas lasfamiempresas pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacineconmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales,



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agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, queresponda a dos (2) de los siguientes parmetros:

Cuadro 4.Clasificacin de las PymesTIPO DE EMPRESA PERSONAL DE PLANTA ACTIVOS TOTALES

Mediana empresa Entre 51 a 200 trabajadores 5.001 a 30.000 SMMLVPequea empresa Entre 11 a 50 trabajadores 501 a 5.000 SMMLVMicroempresa No superior a 10 trabajadores Inferior a 500 SMMLV

Artculo 9. Estudio de polticas y programas dirigidos a las Mipymes, en el cursode elaboracin del proyecto del Plan Nacional de Desarrollo. El DepartamentoNacional de Planeacin, en coordinacin con el Ministerio de Comercio, Industria yTurismo, estudiar en el curso de la elaboracin del proyecto del Plan Nacional de

Desarrollo, la inclusin de polticas y programas de promocin de las micro,pequeas y medianas empresas.

Artculo 10. Desarrollo de polticas hacia las Mipymes. El Consejo Nacional dePoltica Econmica y Social, Conpes, recomendar las polticas hacia las micro,pequeas y medianas empresas a ser puestas en ejecucin por el GobiernoNacional, de conformidad con lo que se establezca en el respectivo Plan Nacionalde Desarrollo.

Artculo 11. Registro nico de las Mipymes. Con el propsito de reducir lostrmites ante el Estado, el registro mercantil y el registro nico de proponentes se

integrarn en el Registro nico Empresarial, a cargo de las Cmaras de Comercio,el cual tendr validez general para todos los trmites, gestiones y obligaciones, sinperjuicio de lo previsto en las disposiciones especiales sobre materias tributarias,arancelarias y sanitarias.

2.5.3 Ley 905 de 2004.Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobrepromocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana yse dictan otras disposiciones.

Artculo 3.Con el que se crea el Sistema Nacional de Mipymes, conformado por

los consejos superior de pequea y mediana empresa, el consejo superior demicroempresa y, los consejos regionales. Est integrado por el Ministerio deComercio, Industria y Turismo; Ministerio de Proteccin Social; Ministerio de

Agricultura; Departamento Nacional de Planeacin; Sena; Colciencias; Bancoldex;Fondo Nacional de Garantas y, Finagro, el cual coordinar las actividades yprogramas que desarrollen las Mipymes.



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Artculo 17. Crase el Fondo Colombiano de Modernizacin y DesarrolloTecnolgico de las micro, pequeas y medianas empresas, Fomipyme, como unacuenta adscrita al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, manejada porencargo fiduciario, sin personera jurdica ni planta de personal propia, cuyo objeto

es la financiacin de proyectos, programas y actividades para el desarrollotecnolgico de las Mipymes y la aplicacin de instrumentos no financieros dirigidosa su fomento y promocin.

Artculo 31.Programas educativos para Mipymes y de creacin de empresas. ElSena, las universidades e institutos tcnicos y tecnolgicos, sin perjuicio de surgimen de autonoma, considerarn lo dispuesto en la presente ley a efecto deestablecer diplomados, programas de educacin no formal, programas deextensin y ctedras especiales para las Mipymes y a promover la iniciativaempresarial.



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3. DISEO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

Por la naturaleza de la investigacin, el alcance del estudio es de tipo descriptivo,Segn Mndez, los estudios descriptivos identifican caractersticas del universode investigacin y acuden a tcnicas especficas en recoleccin de informacin(observacin, entrevistas y cuestionarios) e informes y documentos elaborados porotros investigadores14. El concepto de Hernndez y otros sobre los estudiosdescriptivos, es que estos miden, evalan o recolectan datos sobre las variables,dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. En el presente proyecto,se realiz un diagnstico de la situacin actual del sector productivo del calzado ymarroquinera en la regin, utilizando el diagnstico y anlisis interno para la

formulacin de estrategias.El enfoque de la presente investigacin es de naturaleza cuantitativa, pues secaracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentacin y,se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. SegnHernndez y otros, el enfoque cuantitativo de investigacin, usa la recoleccin dedatos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisisestadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras15.

3.2 POBLACION

En la presente investigacin, la poblacin est conformada por 68 empresas delsector productivo de calzado y marroquinera, que conforman ACICAM y queestn ubicadas en el rea Metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta.

3.3 MUESTRA

El mtodo de muestreo que se emple en la investigacin es no probabilstico y, laseleccin del tamao de la muestra fue por muestreo por conveniencia SegnStanton y otros, las muestras de conveniencia cuidadosamente diseadas,reflejan las caractersticas del universo con la mayor aproximacin posible; en el

14MENDEZ, Carlos. Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 ed. Bogot:Mc Graw Hill. 2001. 137 p.15 HERNANDEZ, Roberto., FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de lainvestigacin. 4 ed. Mxico: Mc Graw Hill, 2006. 850 p.



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muestreo por conveniencia o intencionado se toman los individuos o entidadesms convenientes para el estudio, que tendrn mayor representatividad16. Lamuestra est compuesta por las 20 empresas ms importantes e influyentes delsector productivo de calzado y marroquinera, segn el director de ACICAM,

localizadas en el rea metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta. Setuvieron en cuenta estas empresas, por el inters que tienen de apoyar y ejecutarproyectos que contribuyan al desarrollo del sector, las cuales aportaroninformacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Cuadro.5 Empresas ms representativas de ACICAM

ENTIDAD REPRESENTANTE LEGAL DIRECCION NIT

1 Calzado D'Alvarez Ronal Ren Alvarez Av. 15 #7B-63 San Miguel 882503972 Calzado Espa Sandra Gmez Cll. 10 #4-51 Centro 60346576-4

3 Calzado Gilvanni Giovanni Rodrguez Caas Av. 12 #10-74 El Llano 13484679-44 Calzado Kelly Mar Eddy Bernal Av. 21 #10-39Cundinamarca 60285498

5 Calzado Mary Angie Marlen Colmenares Cll. 5 #9-75 Carora 37832199

6 Calzado Valderrama Olga Esperanza Rosero deValderrama Av. 13 #10-49 El Llano 37213317

7 Calzado Valetti Gonzalo Ruiz Chacn Cll. 17 #11-52Circunvalacin 13247207-6

8 Calzado Zola Frayban Jancey Jaimes Silva Centro Comercial BolivarLocal B-16 13487411-1

9 Creaciones Curazao Yanireth Lizcano Cll. 7 #15-13 LomadeBolivar 900361238-9

10 Creaciones Govelino Jose Aparicio Av. 2 #0-49 Lleras 13249303

11 Creaciones GueleminEmeryas Moda Flix BarriosCll. 21 #14A-32 AlfonsoLpez

13443512-8

12 Creaciones Jacel Jaime Celis Cll. 6A Av. 13 #10-79 ElLlano 13474295-713 Creaciones Juley Julian Mauricio Trujillo Cll. 9 # 12-57 El Llano 88269928-514 Creaciones Lupe Alvaro Flrez Cll. 13 #14-98 El Contento 13227196-815 Eva Maria Plus Nelly Garca de Duarte Av. 11B #7-47 Torcoroma 37233033-816 Industrias Robago Rocio Bastos Cll. 13A #1E-125 Caobos 60316895-0

17 Mussi Zapatos S.A.S Gilma Gmez Centro Comercial BolivarLocal C-7 890504493-0

18 Regina Cueros LO S.A.S Leonardo Ordoez Cll. 13 #13-76 El Contento 900412240-419 Sidney Moda Mayerly Gutirrez Cll. 11 #13-79 Miraflores 88201051-920 Teorema Shoes German Gonzalez Pabn Cll. 13 #11-52 El Contento 60392031-8

Fuente: ASOCIACION COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, ELCUERO Y SUS MANUFACTURAS. Listado socios ACICAM. San Jos de Ccuta:

ACICAM, 2010.

16 STANTON, William, ETZEL, Michael y WALKER Bruce. Fundamentos de marketing. 13 ed.Mxico: Mc Graw Hill. 2004. 145 p.



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3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION

La presente investigacin, recurri a la obtencin de informacin di

estrategias de mejoramiento sector productividad cym cucuta.pdf

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