UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER BIBLIOTECA EDUARDO COTE LAMUS

RESUMEN TESIS DE GRADO AUTOR (ES): NOMBRE (S): ERIC MANUEL APELLIDOS: NIO PINILLA NOMBRE (S): MAIRA LUCIA APELLIDOS: ARBELAEZ CASTRO FACULTAD: INGENIERA PLAN DE ESTUDIOS: INGENIERA INDUSTRIAL DIRECTOR: NOMBRE (S): ALVARO APELLIDOS: CAICEDO ROLON TITULO DE LA TESIS: PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA. RESUMEN: CARACTERSTICAS: PAGINAS: 219 PLANOS: ILUSTRACIONES: CD-ROM: 1

Se clasificaron los actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas. Esto permiti realizar un diagnstico de la situacin actual para adquirir materias primas e insumos. Igualmente, se formularon las estrategias competitivas que contribuyen al mejoramiento de la capacidad productiva del sector y a fortalecer la cadena de valor. Palabras clave: estrategias, productividad, competitividad, cadena productiva, calzado.

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA EN EL REA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA

2012

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA

ERIC MANUEL NIO PINILLA MAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

Director

ALVARO CAICEDO ROLON Ingeniero Produccin Industrial Magister en Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER FACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL SAN JOS DE CUCUTA

2012

4

5

CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN 16 1. PROBLEMA 17 1.1 TITULO 17 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17 1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA 20 1.4 JUSTIFICACIN 21 1.5 OBJETIVOS 22 1.5.1 Objetivo general 22 1.5.2 Objetivos especficos 22 1.6 DELIMITACIONES 22 1.6.1 Delimitacin espacial 22 1.6.2 Delimitacin temporal 22 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 23 1.7.1 Alcances 23 1.7.2 Limitaciones 23 2. MARCO REFERENCIAL 24 2.1 ANTECEDENTES 24 2.2 MARCO CONTEXTUAL 25 2.2.1 Resea histrica 25

6

2.2.1.1 Extensin territorial 26 2.2.1.2 Poblacin 27 2.2.1.3 Principales actividades econmicas 28 2.2.2 Misin 29 2.2.3 Visin 29 2.2.4 Principios 30 2.3 MARCO TERICO 30 2.3.1 Diagnstico interno 30 2.3.1.1 Capacidad administrativa 31 2.3.1.2 Capacidad de marketing 34 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 37 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 38 2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin 39 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada 40 2.3.2 Formulacin estratgica 40 2.3.2.1 Matriz FODA 41 2.4 MARCO CONCEPTUAL 42 2.5 MARCO LEGAL 46 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991 46 2.5.2 Ley 590 de 2000 46 2.5.3 Ley 905 de 2004 46 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979 46

7

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura 46 2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente 47 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica 47 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente 47 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente 47 2.5.10 Decreto 3930 de 2010 47 3. DISEO METODOLGICO 48 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN 48 3.2 POBLACIN 48 3.3 MUESTRA 49 3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN 52 3.5 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS 53 4. RESULTADOS 54 4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABN DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA 54 4.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA 67 4.2.1 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a comercializadores de materias primas 67 4.2.1.1 Diagnstico interno (caracterizacin) 67 4.2.1.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna) 84 4.2.2 Resultados obtenidos aplicacin encuesta a productores de cuero 103

8

4.2.2.1 Diagnstico interno (caracterizacin) 103 4.2.2.2 Diagnstico interno (capacidades de gestin interna) 123 4.3 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS 149 4.3.1 Anlisis de debilidades y fortalezas 149 4.3.2 Estrategias propuestas 179 4.3.3 Plan de accin de las estrategias propuestas 188 5. CONCLUSIONES 191 6. RECOMENDACIONES 194 BIBLIOGRAFIA 195 ANEXOS 198

9

LISTA DE FIGURAS

pg. Figura 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta 26 Figura 2. Niveles de la planificacin 32 Figura 3. Cadena Productiva del Calzado y Marroquinera 55 Figura 4. Ubicacin de los actores del eslabon de proveedores de calzado y marroquineria en el area metropolitana de Ccuta 66 Figura 5. Cargo en la organizacin 67 Figura 6. Experiencia en el sector productivo 68 Figura 7. Tipo de sociedad 68 Figura 8. Ubicacin de los proveedores 69 Figura 9. Criterio de escogencia de los proveedores 70 Figura 10. Ubicacin de los clientes de la empresa 70 Figura 11. Canales de distribucin 71 Figura 12. Nivel de integracin vertical 71 Figura 13. Productos que ofrece 72 Figura 14. reas de la empresa 73 Figura 15. Polticas de Postventa 74 Figura 16. Nmero de trabajadores por rea 75 Figura 17. Nivel de formacin de los trabajadores 76 Figura 18. Centros de capacitacin 77 Figura 19. Tipo de contratacin 77

10

Figura 20. Tipo de remuneracin salarial 78 Figura 21. Administracin de personal 79 Figura 22. Nmero de productos nuevos 80 Figura 23. Manejo de software 81 Figura 24. Manejo de internet 82 Figura 25. Existencia de un sistema de gestin de calidad 82 Figura 26. Grado de inversin de capital 83 Figura 27. Afiliacin a gremios locales o nacionales 84 Figura 28. Gerencia y entorno - direccin y control 85 Figura 29. Grado de conocimiento del mercado 86 Figura 30. Estructura funcional - normalizacin. 87 Figura 31. Sistemas de informacin 88 Figura 32. Polticas 88 Figura 33. Grado de rotacin del personal 89 Figura 34. Administracin del personal - Polticas de motivacin 89 Figura 35. Poltica y estrategia Ejecucin y control 90 Figura 36. Poltica y estrategia Ejecucin y control 91 Figura 37. Polticas y estrategias - Ejecucin y control 92 Figura 38. Capacitacin de vendedores 93 Figura 39. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja 93 Figura 40. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general 94 Figura 41. Contabilidad de costos y general 95 Figura 42. Planificacin - Programacin - Control 96

11

Figura 43. Almacenes Manejo de materiales 97 Figura 44. Distribucin en planta Almacenes 98 Figura 45. Poltica - Planificacin y programacin 98 Figura 46. Evaluacin de proveedores 99 Figura 47. Control 100 Figura 48. Organizacin del sistema 100 Figura 49. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin - Control 101 Figura 50. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial 102 Figura 51. Cargo en la organizacin 103 Figura 52. Experiencia en el sector productivo 104 Figura 53. Tipo de sociedad 104 Figura 54. Ubicacin de los proveedores 105 Figura 55. Criterio de escogencia de los proveedores 106 Figura 56. Frecuencia de subcontratacin 107 Figura 57. Ubicacin de los clientes de la empresa 107 Figura 58. Canales de distribucin 108 Figura 59. Nivel de integracin vertical 109 Figura 60. Productos que fabrica 109 Figura 61. Nivel de produccin 110 Figura 62. Utilizacin de la capacidad instalada 110 Figura 63. reas de la empresa 111 Figura 64. Polticas de Postventa 112

12

Figura 65. Nmero de trabajadores por rea 113 Figura 66. Nivel de formacin de los trabajadores 114 Figura 67. Centros de capacitacin 115 Figura 68. Tipo de contratacin 115 Figura 69. Tipo de remuneracin salarial 116 Figura 70. Administracin de personal 116 Figura 71. Nmero de productos nuevos 117 Figura 72. Entidades de apoyo 118 Figura 73. Grado de inversin de capital 119 Figura 74. Manejo de software 120 Figura 75. Manejo de internet 121 Figura 76. Existencia de un sistema de gestin de calidad 121 Figura 77. Afiliacin a gremios locales o nacionales 122 Figura 78. Gerencia y entorno - direccin y control 123 Figura 79. Grado de conocimiento del mercado 124 Figura 80. Estructura funcional - normalizacin. 125 Figura 81. Sistemas de informacin 126 Figura 82. Polticas 126 Figura 83. Grado de rotacin del personal 127 Figura 84. Administracin del personal - Polticas de motivacin 127 Figura 85. Poltica y estrategia Ejecucin y control 128 Figura 86. Poltica y estrategia Ejecucin y control 129 Figura 87. Polticas y estrategias - Ejecucin y control 130

13

Figura 88. Polticas financieras - Presupuesto y flujo de caja 131 Figura 89. Presupuesto y flujo de caja - Contabilidad de costos y general 132 Figura 90. Contabilidad de costos y general 133 Figura 91. Planificacin 133 Figura 92. Programacin 134 Figura 93. Control Control Ambiental 135 Figura 94. Almacenes Manejo de materiales 136 Figura 95. Distribucin en planta - Almacenes 137 Figura 96. Poltica - Planificacin y programacin 137 Figura 97. Evaluacin de proveedores 138 Figura 98. Control 139 Figura 99. Organizacin del sistema 140 Figura 100. Mediciones y sistemas de informacin 141 Figura 101. Prevenciones y correcciones 142 Figura 102. Diseo del producto - Diseo del proceso - Mtodos de trabajo 142 Figura 103. Diseo del proceso - Mtodos de trabajo 143 Figura 104. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin Control 144 Figura 105. Condiciones y prcticas de trabajo Capacitacin de seguridad industrial 145 Figura 106. Poltica y organizacin - Planificacin y programacin 146 Figura 107. Control 147

14

LISTA DE CUADROS

pg. Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta 27 Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005 27 Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones 39 Cuadro 4. Poblacin 49 Cuadro 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricacin de suelas 49 Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado 51 Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles 52 Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales 52 Cuadro 9. Actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera 56 Cuadro 10. Caracterizacin general de las empresas comercializadoras de materias primas 149 Cuadro 11. Anlisis interno de las empresas comercializadoras de materias primas 153 Cuadro 12. Caracterizacin general de las empresas productoras (curtiembres) 161 Cuadro 13. Anlisis interno de las empresas productoras (curtiembres) 167 Cuadro 14. Estrategias propuestas 181 Cuadro 15. Plan de accin de las estrategias propuestas 188

15

LISTA DE ANEXOS

pg. Anexo A. Encuesta aplicada a productores 199 Anexo B. Encuesta aplicada a comercializadores 210

16

INTRODUCCIN El sector productivo del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana, da a da se convierte en uno de los sectores que ms aporte tiene para el desarrollo socio-econmico de la regin. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado y altamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas, que les permitan cumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes adems, afianzar el sector productivo del calzado en la regin. Por tal razn entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere del compromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin de mejorar la productividad, la capacidad de innovacin, la creacin de nuevas empresas y por consiguiente la elevar la competitividad del sector calzado. Por esto es de gran importancia la articulacin entre todos los eslabones de la cadena y los actores que participan en ella. La propuesta de investigacin plantea como objetivo principal diagnosticar la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta, elaborando la formulacin estratgica de las acciones prioritarias que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector. Se torna importante la investigacin, debido a que el sector calzado y marroquinera, se constituye como uno de los sectores que aporta significativamente a la economa regional y adems, porque est acorde con la prospectiva del departamento, cuyo marco de la Visin Colombia II Centenario 2019 con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para los mercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajas competitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas.

17

1. PROBLEMA 1.1 TITULO PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CCUTA 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Banco de la Repblica de Colombia (BRC)1, menciona que de acuerdo a informes de las Cmaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Nacional de Capacitacin Educativa (INCE) y la Asociacin Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en la regin existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sector del calzado; no obstante, en pocas de alta estacionalidad la cifra se puede acercar a las 2000 unidades, producto de la aparicin de un buen nmero de famiempresas (unidad productiva de mximo 5 operarios), que son satlites de empresas pequeas y medianas; por su parte, en pocas de baja temporada solo se registran cerca de 800 unidades productivas. Los niveles de informalidad del sector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivo representa una de las mayores oportunidades de generacin de empleo y recursos para la regin. Segn (ACICAM)2, a nivel nacional, es importante recalcar que el sector de calzado y marroquinera es altamente intensivo en mano de obra y con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60% pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sector de la pequea empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante al sector de la mediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de ms de 200 trabajadores. En promedio cada empresa genera 7 empleos y por cada empleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores, comercializadores,

1 BANCO DE LA REPBLICA DE COLOMBIA. Notas Econmicas Regionales. Bucaramanga:

BANREP, 2004. p. 3. 2 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS

MANUFACTURAS. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogot: ACICAM, 2000. 46 p.

18

servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto se concluye que se generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos en el sector del cuero y el calzado. El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinera de Norte de Santander registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente a igual perodo de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadstica (DANE)3 en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artculos de viaje, maletas, aporto $32.449 millones en la produccin bruta del departamento Norte de Santander en el ao 2007, ocupando el tercer lugar luego de Productos minerales no metlicos y Productos alimenticios y de bebidas . Este comportamiento convirti al departamento en el primer vendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con la Comisin regional de competitividad de Norte de Santander, entre las industrias lderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratgicos se encuentra el calzado marroquinera. Teniendo en cuenta la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafn de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisin regional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocup el puesto 12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios (Doing Business), Ccuta ocup el puesto 15 de 21 municipios de Colombia considerados en el estudio realizado en el ao 2010. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte de Santander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad con sus competencias y accin de grupo, en las variables y parmetros que fueron establecidas metodolgicamente dentro de la funcin de competitividad. Es decir, los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedad civil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la funcin de competitividad. La Cmara de Comercio de Ccuta, menciona que las universidades locales no prestan asistencia cientfica al sector del calzado, solamente el SENA ha venido impartiendo capacitacin desde hace 18 aos, a travs del Centro Tecnolgico del calzado, pero carece de programas de investigacin para el desarrollo de innovacin y nuevas tecnologas. El problema de la desconfianza y falta de cooperacin entre los empresarios del calzado es uno de los ms sobresalientes. Existen dificultades para la asociacin, individualismo, deslealtad y falta de solidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situacin deberan ser prioridad, si se

3 COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICAS. Encuesta

Anual Manufacturera. Bogot: DANE, 2009. 85 p.

19

piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situacin se han perdido numerosos negocios y oportunidades. La cadena de valor de calzado y marroquinera se alimenta principalmente para su proveedura de varios elementos importantes como son: materias primas (cuero, materiales sintticos y textiles), insumos (adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros) y maquinaria y tecnologas de proceso (mquinas para la manufactura y herramientas especializadas). Segn ACICAM4, unas de las principales necesidades de este sector son: 1) Lograr un programa de liberacin del comercio que sea simtrico entre los materiales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artculos de marroquinera y calzado, usan materiales de los sectores qumico, petroqumico, plstico, textil y metalmecnico. Para ACICAM, un programa de liberacin rpido en productos finales y lentos en materiales e insumos constituye una prdida de competitividad de la produccin. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva y Lograr mayores economas de escala y de asociacin. 3) Mejorar y profundizar la transferencia de tecnologa y conocimientos desde otros pases productores, as como los flujos de inversin de capital de largo plazo hacia el sector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas por empresarios en un estudio realizado por ACICAM, en donde los productores de calzado manifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementacin de procesos para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesora en legislacin laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresarios tambin demuestran necesidades de asesora en anlisis permanente de las tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, as como la implementacin de las normas ISO de calidad en las empresas. Segn el Departamento Nacional de Planeacin (DNP),5 dentro de la cadena, la produccin nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad, tales como: Deficiencias en diseo y calidad y ausencia de esquemas asociativos. A esta situacin, se suma la tendencia mundial a la relocalizacin de la produccin de calzado, de un lado, en pases intensivos en mano de obra, bajos costos de produccin y normativas ambientales relativamente dbiles (China, Indonesia, Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en pases europeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseos, y el uso de tecnologas novedosas.

4 ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS

MANUFACTURAS, Op. cit. 5 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN. Agenda Interna para la

Productividad y la Competitividad: Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogot: DNP, 2007. p. 24.

20

El mapa general de la cadena de valor que hace algunos aos contaba con un soporte importante de proveedura en las empresas curtidoras, hoy aparece con un proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la aplicacin en el sector, como laminados sintticos o textiles, que vienen forzando el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen una mayor regularidad, estndares dimensionales de color y texturas y estructura de mejor aprovechamiento industrial.

A pesar de haber sido desplazado el cuero como materia prima principal para la fabricacin de productos de marroquinera, la industria ganadera es uno de los puntos de entrada o alimentacin ms importante para la cadena de valor. El aprovechamiento de pieles en Colombia es, como en la mayora de pases, el resultado del cultivo de animales para carne, cra o leche; esto quiere decir que para el ganadero la piel del animal no es un subproducto, lo cual genera pieles en estados no ptimos de aprovechamiento industrial.

De mantenerse la situacin presente en el sector calzado y de la cadena productiva del rea metropolitana de Ccuta, se dificultara el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional e internacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizaciones no seran ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos que son requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia, perdiendo la posibilidad de generar ms ingresos para el estado a partir de los impuestos, y la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permita solventar en gran medida, el problema de altos ndices de desempleo que presenta el pas y en especial esta zona fronteriza.

El objeto de este trabajo de investigacin fu lograr identificar y clasificar a los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera, realizando una investigacin de las empresas que componen este eslabn de proveedores, posteriormente determinar su situacin actual en el rea metropolitana de Ccuta, por medio de un diagnstico interno para evaluar unos indicadores que nos permiti disear unos perfiles de capacidad y as lograr formular una serie de estrategias con el fin de dinamizar el proceso e impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Qu estrategias competitivas se pueden formular para mejorar estado actual de competitividad y productividad de los proveedores de materias primas e insumos

21

de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta? 1.4 JUSTIFICACIN El presente proyecto se torna importante para la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido a su relacin con las polticas departamentales planteadas por la Gobernacin de Norte de Santander en su plan de desarrollo, que formula estrategias para posicionar la economa regional en el contexto nacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, por medio del fomento de la innovacin, el desarrollo tecnolgico y la asociatividad para la implementacin de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lo tanto, el diagnstico de la situacin actual del sector enfocado en los proveedores, da respuesta oportuna a la prospectiva del departamento, al identificar los factores que estn afectando la productividad y competitividad de las empresas, permitiendo formular estrategias competitivas que permitan el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva. Es de gran importancia la realizacin del presente proyecto, ya que permite aportar soluciones y dar una respuesta a la problemtica del sector, mediante la formulacin de estrategias que contribuyan a mejorar la competitividad y productividad, ya que actualmente estas son las mayores falencias que presentan; con estas estrategias se pretende entonces ayudar al desarrollo, fortalecimiento y aumento de la ventaja competitiva de este sector. La informacin suministrada por los proveedores del sector, mostr una visin clara de las demandas de los productores del calzado en el rea metropolitana de Ccuta y nos permiti, junto con otros proyectos que estudian la situacin actual de los dems eslabones de la cadena, generar una respuesta satisfactoria a la problemtica del sector calzado. La realizacin del proyecto est acorde con la misin de la universidad relacionada con el desarrollo de investigacin y extensin a los sectores productivos de la regin, por medio de los grupos y semilleros que realicen actividades que permitan dar solucin a los problemas de la regin, fortaleciendo y promoviendo su desarrollo econmico y social.

22

As mismo, el proyecto permite profundizar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniera Industrial y adquirir nuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnostico interno, y formulacin estratgica. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general. Plantear estrategias competitivas para el mejoramiento de la productividad y la competitividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea metropolitana de Ccuta. 1.5.2 Objetivos especficos. Clasificar los actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Elaborar la formulacin de estrategias competitivas que contribuyan al mejoramiento de la productividad y competitividad de la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. 1.6 DELIMITACIONES 1.6.1 Delimitacin espacial. El diagnstico de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera se considera en el contexto regional, incluyendo las empresas que existen en el rea Metropolitana de Ccuta. 1.6.2 Delimitacin temporal. La ejecucin del proyecto se llevo a cabo en 4 meses.

23

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 1.7.1 Alcances. El proyecto de investigacin incluye la identificacin y clasificacin de los actores en el eslabn proveedores de materias primas e insumos que intervienen en la cadena productiva del calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta, el diagnstico de la situacin actual de estos y, la formulacin estratgica competitiva que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad de toda la cadena. 1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a informacin de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera, debido generalmente a la prevencin y el recelo de los empresarios, en compartir informacin fundamental para el desarrollo de las etapas del proyecto de investigacin.

24

2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES Los proyectos aqu reseados, se relacionan temticamente a la estructura y contenido de la investigacin propuesta, ya que se basan en diagnsticos realizados a diferentes sectores productivos y, que plantean el desarrollo de una formulacin estratgica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad. CARRILLO CARDENAS, Mnica Mara y AREVALO MONROY, Iranny. Actualizacin de la informacin y puesta en marcha de una aplicacin sistematizada para el sector cermico del rea metropolitana de San Jos de Ccuta, 2008, 127 p. Trabajo de grado (Ingeniero de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingenierita de Produccin Industrial. Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cermico en el rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, aplicando una encuesta, analizando e interpretando la informacin recolectada para identificar y caracterizar el desarrollo de los procesos, transformacin y comercializacin que interviene en la cadena productiva. Se implement la aplicacin sistematizada, con la informacin recopilada del sector cermico permitiendo la utilizacin de matrices para la creacin de estrategias que mejoren la competitividad del sector. CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura econmica en subsector del calzado en el rea metropolitana de Ccuta, 2006, 113 p. Trabajo de grado (Contador Pblico). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contadura Pblica. Este proyecto contiene un anlisis acerca de la situacin econmica, poltica y financiera del sector del calzado en Ccuta y su rea Metropolitana antes y despus de la apertura econmica durante los aos de 19912005, las estrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno Nacional y las entidades de carcter privado como Acicam, Carce y Proexport. Resultados del cuestionario de evaluacin de la situacin actual del subsector del calzado en rea metropolitana, aplicado a los fabricantes vinculados a la Cmara de Comercio.

25

COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YEZ RAMREZ, Anglica Mara. Diagnostico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta, orientado hacia el diseo de la cadena productiva. Ccuta, 2004, 115 p. Trabajo de grado (Ingeniera de Produccin Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniera. Plan de Estudios de Ingeniera de Produccin Industrial. El Proyecto se enfoca hacia el diagnstico estratgico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el rea Metropolitana de Ccuta orientado hacia el diseo de la cadena productiva, con el propsito de conocer la situacin actual del sector y plantear estrategias a corto y mediano plazo que permitan aumentar la dinmica de la productividad y competitividad. JAIMES PARADA, Gerson Ricardo y PORRAS CHACN, Maritza. Caracterizacin de la industria de la curtiembre en Ccuta y su rea metropolitana. Ccuta, 2005, 210 p. Trabajo de grado (Especialista en Estadstica Aplicada). Universidad Francisco de Paula Santander. Divisin de Posgrados y Educacin continuada. Plan de Estudios de Especializacin en Estadstica Aplicada. Este trabajo caracteriza tres sectores o componentes de la cadena productiva del cuero y cuyos procesos o actividades influyen directamente en la oferta y demanda de cueros; Estos son: los frigorficos, de los cuales depende la oferta de pieles crudas de ganado vacuno; las curtiembres, sector objeto de estudio a fin de determinar sus caractersticas ms relevantes y, las peleteras, las cuales representan la demanda de cueros en el mercado. 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.2.1 Resea histrica. El rea metropolitana de Ccuta (AMC) como entidad administrativa fue, creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y, puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. Tambin se rige por la ley 128 de 1994 conocida como Ley orgnica de las reas metropolitanas. Su eslogan es Compromiso y desarrollo integral. Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramrez Serpa, Ingeniero Civil egresado de la Universidad Francisco de Paula Santander. Como tambin estn el Director Tcnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan con el Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorizacin.

26

El alcalde de Ccuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbacin bajo la figura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan su autonoma como su (propia alcalda, consejo, etc.). La urde real est compuesta por Ccuta, Villa del Rosario y Los Patios. Los municipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano hacen parte de la conurbacin. Figura 1. Mapa del rea metropolitana de Ccuta

2.2.1.1 Extensin territorial. El rea Metropolitana de Ccuta representa el 8.93% de la extensin territorial del Departamento Norte de Santander y en ella se renen cerca de las dos terceras partes de la poblacin total Departamental.

1

1

1 6

27

A continuacin se presentan los datos de extensin territorial para cada uno de los municipios que conforman el rea y, el total de extensin para el AMC. Cuadro 1. Extensin territorial del rea Metropolitana de Ccuta

2.2.1.2 Poblacin. El rea Metropolitana de Ccuta, compuesta por los municipios de Ccuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario, cuenta con un total de 786.009 habitantes segn los datos del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los municipios que componen el rea Metropolitana de Ccuta. A continuacin se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de poblacin para los aos 2006, 2007 y 2008 al 30 de junio de cada ao. Cuadro 2. Poblacin total del rea metropolitana de Ccuta censo DANE 2005

28

Para el ao 2005, segn el Censo del DANE el rea Metropolitana de Ccuta contaba con 758312 habitantes de los cuales 720476 pertenecan a la poblacin ubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que la conforman. El municipio con mayor poblacin es el municipio de Ccuta, con 587676 habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del rea Metropolitana de Ccuta y el Municipio con menor nmero de habitantes, es el municipio de San Cayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC. 2.2.1.3 Principales actividades econmicas. El rea Metropolitana de Ccuta desarrolla diferentes actividades econmicas, que se relacionan directamente con las potencialidades de la regin, dentro de las que se encuentran principalmente, la agricultura, la minera, la ganadera y el comercio. Dentro de las actividades de agricultura se encuentran principalmente los cultivos transitorios de arroz, maz, frjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentes de palma de aceite, pltano, frutales, caf, pltano, caa panelera, tradicional y de azcar, cacao, yuca, entre otros. En algunos municipios como Villa del Rosario, se presentan aptitudes del suelo para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotacin agroforestal. Se cuenta con tierras idneas para ganadera semiintensiva e intensiva, especialmente en los municipios de Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto Santander. En los valles de los ros (El Zulia, Pamplonita, Tchira y Peralonso), se encuentran suelos con una potencialidad agrcola excepcional, con tierras mecanizadas o mecanizables, mnimas pendientes y un alto contenido de materia orgnica, donde se cultivan los de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caa de azcar, etc. Dentro de la explotacin de los recursos minerales en el rea Metropolitana, se encuentran principalmente los siguientes: Arcillas.

29

Recursos energticos. Gas. Carbn. Por municipio, las principales actividades econmicas segn reportes del Departamento Nacional de Planeacin son: Ccuta. Agricultura, minera, comercio y prestacin de servicios. Villa del Rosario. Agricultura, comercio y explotacin de recursos forestales. Los Patios. Cemento, agricultura, ganadera y minera. El Zulia. Agricultura, ganadera. San Cayetano. Produccin de energa trmica, minera, agricultura y ganadera. Puerto Santander. Comercio, produccin agropecuaria y minera. 2.2.2 Misin. Propender por la gestin del desarrollo articulado de los municipios del rea Metropolitana ,aprovechando las potencialidades del territorio, a travs de la inversin estratgica y la ejecucin de iniciativas de poltica que atiendan los enfoques de derechos y la promocin de la participacin, basado en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia. El rea Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de un modelo de desarrollo comn en trminos de movilidad, sostenimiento ambiental, desarrollo social, desarrollo econmico e institucional. 2.2.3 Visin. En el 2011, el rea Metropolitana de Ccuta ser una entidad consolidada en el apoyo a la gestin del desarrollo del territorio que la integra, en

30

la bsqueda de mayor bienestar de los habitantes a travs de la realizacin plena de sus derechos, constituida en referencia para el estudio, formulacin y ejecucin de iniciativas de gestin alrededor de los temas relacionados con planeacin institucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo econmico y gestin social, habr aportado sustancialmente en la bsqueda de una cultura ciudadana participativa y administracin pblica transparente. 2.2.4 Principios. Los principios del rea Metropolitana de San Jos de Ccuta, son:

Gestin.

Calidad.

Participacin.

Sostenibilidad ambiental.

Transparencia.

Solidaridad

Transformacin. 2.3 MARCO TERICO 2.3.1 Diagnstico interno. El proceso para realizar una auditora interna es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las

31

debilidades ms importantes de la empresa, se puedan determinar en forma colectiva. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan, en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo, que requiere una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y, sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad, cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. 2.3.1.1 Capacidad administrativa. Las funciones bsicas que se encuentran son: Planificar. Organizar. Motivar. Integrar al personal. Controlar. Planificar. Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con

32

xito la estrategia y para evaluarla, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin. Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin. Figura 2. Niveles de la planificacin

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191.

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es un proceso formal de planificacin, que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas. Organizar. Determinar quin hace qu y, quin depende de quin.

33

Actividades subsecuentes: Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo) Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin) Delegar autoridad Departamentalizacin. Estas son por funciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negocios matriarcales. Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de que alcance objetivos especficos Elementos importantes: Liderazgo (incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ,ser fuente de inspiracin, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin). Dinmica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados). Comunicacin (es un elemento central para la motivacin). Cambio organizacional. Integrar al personal. Tambin llamada administracin de personal o, administracin de recursos humanos. Actividades: Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la

34

organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las polticas de la compaa. Controlar. Incluyen todas las actividades que se emprenden, para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin, para la debida evaluacin de la estrategia. Pasos bsicos:

Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos.

Medir el desempeo individual y organizacional.

Comparar el desempeo actual, con los estndares del desempeo planificado.

Tomar acciones correctivas. 2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios. Las funciones bsicas, segn Joel Evans y Barry Bergman: Anlisis de los clientes. Compra de suministros. Venta de productos/servicios.

35

Planificacin de productos y servicios. Polticas de precios. Distribucin. Investigacin de mercados. Anlisis de oportunidades. Responsabilidad social. Anlisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin. Compra de suministros: evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Venta de productos/servicios: capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio. Actividades: publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora interna de la administracin estratgica. Planificacin de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Tcnicas: una de las ms eficaces, son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing, antes de que empiece la produccin a gran escala.

36

Polticas de precios: principales partes interesadas, que afectan las decisiones de los precios. Son cinco: Consumidores. Gobiernos. Proveedores. Distribuidores. Competidores. Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. Distribucin: incluye: almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle. Investigacin de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Anlisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas. Pasos:

Computar el total de costos asociados a una decisin.

37

Estimar el total de beneficios producto de esa decisin.

Comparar el total de costos y el total de beneficios. 2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada. Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones: La decisin de inversin. La decisin de financiamiento. La decisin de dividendos. La decisin de inversin: tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos, para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. La decisin de financiamiento: determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye, estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o, usando una combinacin de estas opciones), debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces, son la razn de pasivo a capital y, la razn de pasivo a total de activos.

38

La decisin de dividendos: aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y, la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa, en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas. Razones financieras para evaluar estas decisiones: Razn de las ganancias por accin. Razn de los dividendos por accin. Razn de precios/utilidades. Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan dividendos. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Existe el mito de que pagar dividendos, har que el precio de las acciones suba. 2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La funcin de produccin/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Las funciones de la administracin de produccin/operaciones sugeridas por Roger Schroeder son:

39

Cuadro 3. Funciones de la administracin de produccin/operaciones

FUNCION DESCRIPCION

Proceso

Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de transportes.

Capacidad

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventarios

Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de materiales.

Fuerza de trabajo

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados especializados, semi especializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin.

Calidad

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall, 2003. p. 191.

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigacin. El gasto para inversin y desarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos de produccin, para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendo experiencias e informacin. Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

40

Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y, trabajar hacia atrs, para calcular la inversin requerida para I y D. Adopcin de la I y D. Formas bsicas: I y D interna, en cuyo caso, una organizacin cuenta con su propio departamento de I y D. I y D, por contrato, en cuyo caso, la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes, para que desarrollen productos especficos. 2.3.1.6 Capacidad de sistemas de informacin computarizada. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base de datos. 2.3.2 Formulacin estratgica. Son planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de

41

los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos. Segn Stoner y otros, el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, estrategia que significa el arte o la ciencia de ser general.6 Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar batallas. As pues, el concepto de estrategia inclua, tanto un componente de planificacin, como un componente de toma de decisiones o de accin. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estratgico general. Chandler, citado por Stoner y otros, propuso que estrategia se definiera como: la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios.7 Serna, define la estrategia como, el posicionamiento competitivo de la compaa. Alinea las actividades con la estrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestin por procesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la compaa. La eficiencia organizacional es un supuesto bsico. El resultado de todo este proceso debe conducir a la construccin de una ventaja competitiva, difcilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable. Segn Hellriegel y otros, las estrategias son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos.8 Para David, las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.9 Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, orientndose as hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Hellriegel y otros, mencionan que el desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de: 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. 2.3.2.1 Matriz FODA. Para David10, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es una herramienta que se basa en informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. El

6 STONER, James; FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administracin. Sexta edicin.

Mxico: Pearson, 1996. p. 292. 7 Ibid., p. 293.

8 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional.

Mxico: Thomson, 1999. p. 195. 9 DAVID, Fred. Conceptos de Administracin estratgica. Novena edicin. Mxico: Prentice Hall,

2003. p. 191. 10

Ibid., p. 255.

42

ajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos, es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz (FODA) y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor). Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos. Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las estrategias DA. Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y, evitar las amenazas del entorno. Anlisis FODA. Serna menciona que, el anlisis DOFA est diseado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis le permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. 2.4 MARCO CONCEPTUAL rea Metropolitana. Es una regin urbana que engloba una ciudad central que da nombre al rea y, una serie de ciudades satlites, que pueden funcionar como ciudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado de una manera centralizada.

43

Artesanal. Actividad hecha a mano con tcnicas tradicionales. Cadena productiva. Es el conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto o productos similares, y, cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamiento de productos o servicios; no acenta la relacin entre los recursos que se abren pasos en distintas industrias, pertenecientes a diferentes sectores de la economa. Calzado. Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie, generalmente fabricado en cuero. Competitividad. Se define por la productividad con la que un pas utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un pas. El nivel de vida de un pas se determina por la productividad de su economa, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, econmicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un pas medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad tambin depende de la capacidad de una economa para movilizar sus recursos humanos disponibles. Cuero. Piel de animal preparada qumicamente para producir un material robusto, flexible y resistente a la putrefaccin. Curtido. El curtido consiste en la estabilizacin de la estructura de colgeno que compone al cuero, usando productos qumicos naturales o sintticos. Adicionalmente, la curticin imparte un particular tacto" al cuero resultante. Una variedad de productos qumicos son usados, siendo el cromo el ms importante. Curticin. Conjunto de operaciones fsico-qumicas, que mediante el adecuado uso de productos qumicos, convierten a la piel animal (comnmente llamada cuero) en un material durable e imputrescible. Curtiembre. Establecimiento dedicado a la actividad de procesamiento de uno o varios tipos de pieles, para dar origen a las diferentes clases de cueros.

44

Demanda. Volumen total de bienes y servicios que los consumidores o agentes de la economa estn dispuestos a adquirir, en un rea geogrfica, definida en un perodo de tiempo, en un entorno de marketing. Diagnstico. Constituye un mtodo que permite detectar problemas, necesidades e intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles de concientizacin y participacin, para convertir su situacin en objeto de reflexin y propuestas concretas. Encuesta. Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas ,dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados, al definir los proyectos estratgicos. Son los que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Frigorfico. Empresa dedicada al faenado, abatimiento o sacrificio de ganado. Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran las instituciones del Estado el cual consiste en la conduccin poltica general o ejercicio del poder del Estado. Guarnecedor. Trmino regional que se le otorga a la persona especializada en la costura de un corte, en el arte de la zapatera. Hato. Hacienda de campo destinada a la cra de toda clase de ganado. Integracin. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos, que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social.

45

Inventario. Relacin detallada de bienes, derechos y obligaciones de una empresa. Marroquinera. Industria de artculos de piel o imitacin, como carteras, bolsos, billeteras. Medio ambiente. Entorno en el cual una organizacin opera, incluidos el agua, aire, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones. Mercado. Suma de personas (fsicas o jurdicas) u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales. Organizacin. Estructura que adopta cualquier asociacin humana para lograr un propsito comn y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaos, tendencias, fines y especialidades. Peletera. Establecimiento comercializador de cueros curtidos. Planeacin estratgica. Proceso complejo que demanda un mtodo sistemtico para la identificacin de los factores externos e internos de la organizacin y, la adecuacin a las capacidades de la empresa. Las estrategias y las polticas de la empresa deben ir de la mano, ellas dos estructuran los planes operativos y afectan a todas las reas de la administracin. Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla la ejecucin de una o varias actividades diarias, para la produccin de materiales o bienes de servicio al hombre y comunidades. Produccin. Proceso de creacin de los bienes materiales, sin los cuales es imposible la existencia de una poblacin. Productividad. La productividad permite a un pas soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital. Y con ello, un alto nivel de vida. Lo que ms importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las

46

actividades econmicas que se desarrollan en un pas determinado. Y las industrias puramente locales s contribuyen a la competitividad porque su productividad no slo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino tambin tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese pas. Sector productivo. Definido en trminos econmicos como primario, secundario y terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras, de comercio y servicios, respectivamente. WET-BLUE. Cueros curtidos al cromo, con un alto contenido de agua y sin ningn tratamiento posterior. 2.5 MARCO LEGAL 2.5.1 Constitucin poltica de Colombia 1991. Establece como rgimen econmico la libre competencia en el mercado,, sin la intervencin del Estado. 2.5.2 Ley 590 de 2000. Por el cual dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresa. 2.5.3 Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. 2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro del ttulo I de la ley se establecen los parmetros generales de proteccin al medio ambiente, en temas como residuos lquidos, residuos slidos, disposicin de excretas, emisiones atmosfricas y reas de captacin. 2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura. Por el cual se reglamenta el uso del agua y el manejo de los residuos lquidos; para esto se debern desarrollar un plan de ordenamiento del recurso por parte de las entidades encargadas del manejo y administracin del agua (EMAR) o del ministerio de salud en donde aqullas no existan.

47

2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente. Por el cual se reglamenta parcialmente los ttulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales 2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la Repblica. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trmites innecesarios, existentes en la Administracin pblica. 2.5.8 Resolucin 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente. Por la cual se establecen los requisitos y condiciones para la solicitud y obtencin de la licencia ambiental, establecida por el artculo 132 del Decreto-Ley 2150 de 1995. As mismo, especifica los casos en que se debe modificar una licencia ambiental, tales como la falta de especificacin del aprovechamiento que se va a dar a los recursos o, variacin en el uso de stos. 2.5.9 Decreto 901 del 1 de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente. Por medio del cual se reglamentan las tasas retributivas por la utilizacin directa o indirecta del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se establecen las tarifas de stas. 2.5.10 Decreto 3930 de 2010. Por medio del cual se establecen las disposiciones relacionadas con los usos del recurso hdrico, el ordenamiento del recurso hdrico y, los vertimientos al recurso hdrico, al suelo y a los alcantarillados.

48

3. DISEO METODOLGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIN Por la naturaleza del estudio se enmarca en la modalidad investigativa y que por su alcance es de tipo descriptivo, El concepto de Hernndez y otros, de los estudios descriptivos, es que estos miden, evalan o recolectan datos sobre las variables, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar.11 En el presente proyecto se propuso realizar un diagnstico de la situacin actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera en la regin, utilizando el diagnostico interno para la formulacin de estrategias. El enfoque de la presente investigacin es de naturaleza cuantitativa, pues se caracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentacin, y, se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. Segn Hernndez y otros el enfoque cuantitativo de investigacin usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras.12 3.2 POBLACIN En la presente investigacin, la poblacin est conformada por 215 empresas de la cadena productiva del calzado y marroquinera, que estn registradas en la Cmara de Comercio de Ccuta, y, que estn ubicadas en el rea Metropolitana de la ciudad de San Jos de Ccuta. Entre estas empresas se encuentran los fabricantes de suelas, los hatos ganaderos, los frigorficos y las curtiembres, distribuidos as:

11

HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill, 2003. p. 95. 12

Ibid., p. 108.

49

Cuadro 4. Poblacin

PROVEEDOR TOTAL EMPRESAS

Fabricantes de suelas, de cuero, sintticas y herrajes

179

Hatos ganaderos criaderos de ganado 5 Frigorficos o mataderos 4

Curtiembres 4

3.3 MUESTRA

El mtodo de muestreo empleado en la investigacin es no probabilstico y la seleccin del tamao de la muestra se realiz por un muestreo por conveniencia. Debido a la naturaleza de la poblacin, se consideraron 4 muestras para el desarrollo del proyecto.

La muestra para los proveedores de insumos como suelas, cueros y herrajes, corresponde a 44 empresas del sector y se considera de acuerdo a recomendacin del director de la ACICAM seccional Norte de Santander, quien afirma que estas son representativas y, aportaran informacin valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

En cuanto a las muestras de los hatos, los frigorficos, y las curtiembres, se considera la muestra como el total de la poblacin.

Cuadro 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricacin de suelas

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

SEBASTIANO SUELAS CUCUTA DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO

FORROS Y TIRAS PIRRIS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO

PELETERIA EL SOL VILLA DEL ROSARIO COLOMBIA

VILLA ROSARIO

COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO, ARTICULOS DE CUERO

FOCA CUEROS CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DE CALZADO.

FRONTERA NORTE CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS

50

Cuadro 5. (Continuacin)

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

PELETERIA ANTONIO CUCUTA VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

ALMACEN ELOHIM CUCUTA COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INDUS-T

FABRICA DE SUELAS Y CALZADO AVA CUCUTA

FABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS ZAPATO PARA DAMA,CABALLE

SUELAS MODAFLEX CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY

SERRANO COL LTDA CUCUTA COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA CAL

PELETERIA SAN ANGEL CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

PELETERIA PATINO CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA CALZADO IMPORTACIONES Y

DISTRIPIELES ROA CUCUTA EXPORTADOR E IMPORTADOR. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA INDUS

HERRAJES MERY CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR PARTES DEL CALZADO

PELETERIA PAWER SUELAS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO.

PUNTO CORDONES CRISVAL CUCUTA

COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

DISTRIBUIDORA DE MATERIALES EL TALISMAN CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS)TALONERAS

PELETERIA SOTO CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO, PLANTILLAS, TALONE-

SUELAS Y TIRAS DANIEL CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES PARA ZAPATERIA.

NEXON SUELAS CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO.

SINTETICOS ALEX DE LA 10 CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO

YAGLO S.A.S. CUCUTA NO. 2 CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS EN POLIURETANO PARA CALZADO.

PELETERIA SHARITO CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO EN GENERAL.

SUELAS VERA CUCUTA VENTA DE SUELAS P.V.C., EXPANSO, TR, CAUCHO Y PLURIMETAL DE SUE

PIELES ANDRES CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO PARA LA INDUSTRIA DEL

SURTISUELAS DEL NORTE CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS

INSUMOS PARA CALZADO J & A CUCUTA VENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO.

MEGASUELAS CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (SUELAS, PLANTILLAS,

PELETERIA D & J CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO.

LA MINA DEL CUERO GABRIEL

LOS PATIOS

VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA.

PELETERIA EL CENTRO VILLA

ROSARIO VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA MARROQUINERIA Y BOLSOS

51

Cuadro 5. (Continuacin)

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

PELETERIA MIL CUEROS CUCUTA VENTA DE CUEROS TERMINADOS.

COMERCIAL NOVAPEL LTDA CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO

SURTICUEROS VILLA PINZON CUCUTA

VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA ZAPATERIA Y SIMILARES. VENTA

EL PUNTO DEL HERRAJE CUCUTA EXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y VENTA AL POR MAYOR Y AL PORMEN

PELETERIA SURTIMATERIALES CUCUTA

COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA PARA CALZADO

VARIHERRAJES LEMAR CUCUTA COMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN GENERAL Y ARTICULOS PARA LA INDUSTR

TAURO PIELES CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO.

ACRISAN CUCUTA FABRICACION DE SUELAS PARA TODO TIPO DE CALZADO.COMERCIO AL POR M

PELETERIA LA GRAN ESTRELLA S.A.S CUCUTA

COMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA

R.B. CUEROS VILLA

ROSARIO COMERCIALIZACION, EXPORTACION E IMPORTACION DE CUEROS, PIELES,SIN

EXPO LEATHER VILLA

ROSARIO COMPRA VENTA MATERIALES PARA INDUSTRIA CALZADO. EXPORTACIONDE PIE

Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cra de ganado

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

COMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA CUCUTA

AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CARNE COMERCIO POR

GANADERIA J C DE CUCUTA CUCUTA

COMPRA DE GANADO VACUNO PARA ENGORDE Y VENTA

GANADERIA PARAMILLO CUCUTA CRIA Y VENTA DE GANADO

GANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA CUCUTA

CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO

CRIADERO VILLA SARA VILLA

ROSARIO CRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO Y PRODUCTOS

52

Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

CURTIEMBRE CARIBU CUCUTA CURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y EXPORTA-

NOR CARNAZAS CUCUTA ELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS

CURTIPIELES LA FOCA CUCUTA CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. IMPORTACION Y

CURTIEMBRES TASAJERO CUCUTA CURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUEROSGA

Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIN Y DESARROLLO

Nombre o razn social Municipio Actividad econmica

FRIGONORTE VILLA

ROSARIO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

FRIOGAN EL ZULIA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

MATADERO MUNICIPAL CUCUTA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

ORIPAYA PUERTO

SANTANDER SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN La presente investigacin recurri a la obtencin de informacin, directamente de la muestra seleccionada, con el fin de diagnosticar la situacin actual de los proveedores de calzado y marroquinera. La tcnica empleada para recolectar este tipo de informacin, fue la encuesta y el instrumento, el cuestionario (vanse el Anexo A y el Anexo B).

53

Para Hernndez y otros, tal vez el instrumento ms utilizado para recolectar datos es el cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a medir.13 3.5 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS El anlisis de la informacin, describe los datos obtenidos de las condiciones actuales de los proveedores de calzado y marroquinera en el rea Metropolitana de Ccuta. Estos datos recolectados se ordenaron, procesaron y analizaron estadsticamente, utilizando para ello la estadstica descriptiva, mediante la herramienta Microsoft Office (Excel).

13

Ibid., p. 124.

54

4. RESULTADOS 4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABN

DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

El sector productivo del calzado se encuentra compuesto por tres grandes eslabones, los cuales componen la cadena productiva. Estos son el eslabn de los proveedores de materias primas e insumos, los productores o transformadores y finalmente los comercializadores. Mediante la observacin, estudios del sector del calzado en otros pases como Argentina, y la consulta a expertos en el sector y los mismos actores que lo componen, se identificaron los actores que integran el sector productivo del calzado en el rea metropolitana de Ccuta. Esta identificacin permiti elaborar un mapa donde se pueden clasificar los actores que conforman toda la cadena productiva del sector calzado, haciendo principal nfasis en el eslabn de los proveedores, el cual es el objeto de estudio del presente proyecto.

55

Figura 3. Cadena Productiva del Calzado y Marroquinera

CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERA

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS PRODUCCIN COMERCIALIZACIN

GANADO VACUNO

CARNAZA

CRUDA

ARTCULOS DE CARNAZA Y OTROS DE

CUERO

PIELES GANADO

CURTIDAS

DISEO Y DESARROLLO

DEL PRODUCTO

CONCEPTOS

STYLING

MODELAJE

ESPECIFICACIO

NES TECNICAS

PUNTOS DE VENTA

DETALLISTAS /BOUTIQUES

DISTRIBUIDORES

MAYORISTAS

GRANDES

SUPERFICIES

CUERO ADHESIVOS SUELAS SINTTICOS TEXTILES INSUMOS

LAMINADOS Y

ESPUMADOS

TEJADURA

FIBRAS

NATURALES

HERRAJES HILOS

CREMALLERAS FORROS

EMPAQUES

BOTONES

HATO FRIGORIFICO CURTIEMBRE

OTRAS PIELES

PIELES DE OTRAS

ESPECIES CURTIDAS

TALABARTERA PARTES DE

CALZADO

CALZADO DE

CUERO

MARROQUINERA

Y MALETAS

En rojo se encuentra los actores presentes en el rea metropolitana de Ccuta.

56

De acuerdo a la clasificacin elaborada de los actores que componen la cadena productiva del sector del calzado, se pueden organizar y clasificar las empresas del eslabn de los proveedores del rea metropolitana de Ccuta que estn adscritas y vigentes en el registro de la cmara de comercio de Ccuta a la fecha de septiembre de 2012. Para esta clasificacin se considera la denominacin de la cmara de comercio de Ccuta con la que se encuentran registradas estas empresas. En las empresas del rea metropolitana de Ccuta se observa que hay quienes cumplen con la funcin de dos o ms actores dentro del eslabn de los proveedores. Es muy comn ver como varias empresas de insumos a su vez, son proveedores de sintticos, textiles y/o adhesivos, por lo cual se han agrupado en una misma clasificacin. Cuadro 9. Actores que componen el eslabn de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinera

Actor Nombre de la empresa -

razn social Ubicacin Denominacin en la cmara de comercio

Cuero: Hatos -

Criaderos

COMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA CUCUTA

AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CARNE COMERCIO POR

GANADERIA J C DE CUCUTA CUCUTA

COMPRA DE GANADO VACUNO PARA ENGORDE Y VENTA

GANADERIA PARAMILLO CUCUTA CRIA Y VENTA DE GANADO

GANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA CUCUTA

CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO

GANADERA EL CORRALITO LTDA CUCUTA

COMPRA VENTA DE GANADO, CEBRA, COMERCIALIZACION DE NOVILLOS EN

SISGANOR S.A.S. CUCUTA CRIA, LEVANTE Y CEBA DE GANADO PURO, COMERCIAL Y LECHERO

CRIADERO VILLA SARA VILLA

ROSARIO CRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO Y PRODUCTOS

Cuero: Frigorficos

FRIGONORTE VILLA

ROSARIO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

FRIOGAN EL ZULIA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

MATADERO MUNICIPAL CUCUTA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

ORIPAYA PUERTO

SANTANDER SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

57

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor Nombre de la empresa -

razn social Ubicacin Denominacin en la cmara de comercio

Cuero: Curtiembres

CURTIEMBRE CARIBU CUCUTA CURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y EXPORTA-

NOR CARNAZAS CUCUTA ELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS

CURTIPIELES LA FOCA CUCUTA CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. IMPORTACION Y

MONROY PEDRAZA GLORIA ESTELA CUCUTA

COMPRAVENTA DE CUEROS, CURTIDO Y PREPARADO

CURTIEMBRES TASAJERO CUCUTA

CURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUEROSGA

CABRARY CUEROS CUCUTA PROCESO, CURTIDO Y VENTA DE CUEROS. FABRICACION Y VENTA DE SUBPRO

ACABADOS LOPEZ CUCUTA ACABADOS DE PIELES EN CUERO Y COMPRA Y VENTA DE LOS MISMOS.

INDUSTRIAS Y ACABADOS BETAPIELES S.A.S. CUCUTA CURTIDO Y ADOBO DE CUEROS.

Su

ela

s -

Insum

os -

Sin

tticos -

Te

xtile

s -

Adh

esiv

os

OMAIRA SANDOVAL MOCUA CUCUTA

COMPRA Y VENTA ARTICULOS DE TALABARTERIA, FABRICACION DE MONTURAS

T LAMUZ SHOP CUCUTA FABRICACION Y VENTA DE PRENDAS DE VESTIR

LIZCANO CASTRO ENRIQUE CUCUTA

DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO

SEBASTIANO SUELAS CUCUTA DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADO

TALABARTERIA SANDOVAL CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE ARTICULOS DE TALABARTERIA, COMERCIO AL P

FABIOLA NIETO DE PATIO CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO

FORROS Y TIRAS PIRRIS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO

CARRILLO YANEZ ZULLY JOHANNA

VILLA ROSARIO

COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO ARTICULOS DE CUERO

PELETERIA EL SOL VILLA DEL ROSARIO COLOMBIA

VILLA ROSARIO

COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO, ARTICULOS DE CUERO

MORANTES CORTES SERGIO

VILLA ROSARIO

COMPRA Y VENTA DE CUEROS, CALZADO Y DEMAS SUCEDANEOS DEL CUERO.

HERNANDEZ ORTIZ FERNANDO CUCUTA

VENTA ARTICULOS DE VIAJE, BOLSOS, MORRALES, CORREAS REPARACIONESD

VASQUEZ VASQUEZ CARLOS IVAN CUCUTA

COMPRA Y VENTA DE PLANTAS Y EN GENERAL MATERIALES PARA LA INDUS

ALMACEN MUNDISUELAS CUCUTA

COMPRA Y VENTA DE PLANTAS Y EN GENERAL MATERIALES PARA LA INDUS

GUTIERREZ NARVAEZ RUTH CUCUTA

COMPRA - VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DEL CALZADO.

FOCA CUEROS CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DE CALZADO.

GUERRERO ESCARRIA CARLOS EDUARDO CUCUTA

COMPRA, VENTA Y CIRCULACION DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DEL

58

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor Nombre de la empresa -

razn social Ubicacin Denominacin en la cmara de comercio

Su

ela

s -

Insum

os -

Sin

tticos -

Te

xtile

s -

Adh

esiv

os

SUELAS Y MATERIALES LA 10 S Y M CUCUTA

COMPRA, VENTA Y CIRCULACION DE PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DEL

RESTREPO BUSTAMANTE GONZALO CUCUTA FABRICA DE CALZADO

CALZADO TAURO SPORT RESTREPO CUCUTA FABRICACION DE CALZADO

CARDENAS VALDERRAMA EDILMA CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS

FRONTERA NORTE CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS

MORENO ROSSO JOSE ALIRIO CUCUTA

COMPRA VENTA DE MATERIALES PARA CALZADO.

RODRIGUEZ BAYONA ARGEMIRO CUCUTA

COMPRA Y VENTA DE CORREAS Y PRENDAS DE CUERO

CINTURONES MILOR CUCUTA COMPRA Y VENTA DE CORREAS Y PRENDAS DE CUERO.

GARCIA MORALES ROBINSON CUCUTA

FABRICACION DE CINTURONES EN PLASTICO Y CUERO. ARTICULOS DE MA-

MARROQUINERIA DARWIN GARCIA CUCUTA

LA IMPORTACION, EXPORTACION Y REPRESENTACION DE TODO TIPO DE MAQU

CALZADO SHIRLEY CUCUTA FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE CALZADO UNISEX,IMPORTACION Y EX

MEJIA AGUIRRE ANTONIO MARIA CUCUTA

VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

PELETERIA ANTONIO CUCUTA VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

HERNANDEZ DIAZ DANIEL MAURICIO CUCUTA

COMPRA VENDE, IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARTICULOS Y MATERIAS P

MAKROFORM CUCUTA CUCUTA

COMPRA, VENTA, IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARTICULOS Y MATERIASP

ARMENTA LEON JULIO CUCUTA COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INSUMOS

ALMACEN ELOHIM CUCUTA COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INDUS-T

FABRICA DE SUELAS Y CALZADO AVA CUCUTA

FABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS ZAPATO PARA DAMA,CABALLE

NINAS Y NINOS MUEBLES CUCUTA

CONFECCION Y COMERCIALIZACION AL POR MENOR DE PRENDAS DE VESTIR,

ROJAS FIGUEROA KARINE MILENA CUCUTA

FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE CALZADO PARA DAMAS, CABALLEROS

HERNANDEZ VELANDIA JULIO CESAR CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, PLANTILLAS, TALONERAS

INDUGRACOL LTDA CUCUTA CUCUTA

DISTRIBUCIONES DE SUELAS PARA CALZADO

SUELAS DEALEX CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO.

BECERRA BAYONA MILENA DEL PILAR CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES E INSUMOS DE CALZADO.COMERCIO

59

Cuadro 9. (Continuacin)

Actor Nombre de la empresa -

razn social Ubicacin Denominacin en la cmara de comercio

Su

ela

s -

Insum

os -

Sin

tticos -

Te

xtile

s -

Adh

esiv

os

MORA AYALA MYRIAM YOLIMA CUCUTA VENTA DE CALZADO.

CARDINY SPORT CUCUTA VENTA DE CALZADO

SALAZAR SIERRA LUZ HELENA CUCUTA

COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY

SUELAS MODAFLEX CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY

SERRANO COL S.A.S. CUCUTA

COMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA CAL

SERRANO COL LTDA CUCUTA

COME