R e s u m e n: En este trabajo se realiza una revisión delas aportaciones teóricas más relevantes realizadassobre la estrategia de operaciones en empresas deservicios . De esta manera, se estudian las principalesclasificaciones de las empresas de servicios descom -poniendo, inicialmente, el concepto de servicio en susprincipales elementos. Posteriormente, se realiza unanálisis de las características generales del entornocompetitivo de las empresas de servicios valorando lasestrategias básicas que pueden seguir tales empresas,incluyendo las de crecimiento y expansión para final -mente resaltar el impacto que la globalización de losservicios tiene sobre el proceso de formulación de talesestrategias.

Palabras clave: Dirección de Operaciones, Empresasde Servicios, Estrategia

1. Introducción

La Dirección de Operaciones en empresas de ser-vicios es, actualmente, una de las áreas de conoci-

miento que mayor interés suscita entre los estudio-sos de esta disciplina. Su importancia radica tantoen la relevancia que el sector de los servicios estáalcanzando en las economías a nivel global, comoen el desconocimiento y en la ausencia de estudiosde carácter empírico que, paradójicamente, ha su-frido y sufre esta área.En este trabajo pretendemos realizar una revisiónde las aportaciones teóricas más relevantes realiza-das sobre la estrategia de operaciones en el ámbi-to de las operaciones de servicios, con el fin deponer de manifiesto aquellos aspectos estratégicosfundamentales con los que se enfrentan las empre-sas de servicios. Iniciaremos la revisión analizandoaquellas características diferenciadoras de los servi-cios que inciden de manera directa en el procesode definición de la estrategia de este tipo de em-presas. De esta manera, comenzaremos el estudiodesgranando el concepto de servicio en sus com-ponentes fundamentales para , p o s t e ri o rm e n t e,abordar el análisis de las principales clasificacionesde las empresas de servicios consideradas por la li-teratura más relevante.A continuación, realizaremos una revisión de las es-trategias básicas de las empresas de servicios anali-zando de las características generales del entornocompetitivo de las empresas de servicios para, se-guidamente, valorar las estrategias básicas que pue-den seguir tales empresas, incluyendo las de creci-miento y expansión.Finalmente, resaltaremos el im-

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: UN MARCO TEÓRICO1

DANIEL ARIAS ARANDADEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

D-O

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1 El autor desea agradecer los comentarios y correcciones realizadospor las Profas Beatriz Minguela Rata y Ana María Romero Martínez ypor evaluadores anónimos,los cuales han contribuido ostensiblementeal enriquecimiento del presente trabajo. Los errores y omisiones en elmismo son responsabilidad exclusiva del autor.

pacto que la globalización de los servicios tienesobre el proceso de formulación de tales estrate-gias.

2. La naturaleza diferenciadora de los servicios

2.1. Los componentes del servicio

La identificación del servicio y su valoración es unatarea ciertamente compleja debido a las cara c t e-rísticas peculiares de los servicios antes citadas.Por ello, es necesario determinar cuáles son loscomponentes del serv i c i o, al menos de manerag e n é ri c a . El conjunto de tales componentes es loque la litera t u ra denomina el Paquete de Serv i c i o.S a s s e r, Olsen y Wy c koff (1978) proponen una cla-s i ficación de los elementos que componen el Pa-quete de Serv i c i o, los cuales se experimentan di-rectamente por el cliente y fo rman la base de supercepción global del serv i c i o, siendo éstos los si-g u i e n t e s :

– Instalaciones de apoyo (Supporting Facilities): re-feridas a los recursos físicos imprescindiblespara la prestación del servicio tales como elcampo de golf, la pista de esquí, el edificio delhospital o una aeronave.

– Bienes facilitadores del servicio (Fa c i l i t a t i n gG o o d s) : es aquel material comprado o consu-mido por par te del cliente para la prestaciónn o rmal del serv i c i o, i n c l u yendo tanto aquélpropiedad del cliente como el que la propiaempresa prestataria del servicio le proporcio-n e, tales como los palos de golf, los esquíes,documentos legales o repuestos de automó-v i l .

– Servicios explícitos (Explicit Services): beneficiosdirectamente observables por los sentidos yconsistentes en las características esenciales ointrínsecas del servicio. Ejemplos de los mismosson la ausencia de dolor tras la curación de unadeterminada dolencia o la buena marcha de unautomóvil tras su reparación.

– S e rvicios implícitos (Implicit Serv i c e s) : b e n e fi-cios psicológicos o características extrínsecasdel servicio percibidos por el cliente, p o rejemplo el status que conlleva una titulaciónpor una unive rsidad prestigiosa, la pri v a c i d a ddel trato en una oficina bancaria o la confi a n-za en el rendimiento del automóvil tras unar e p a ra c i ó n .

Es posible clasificar a los servicios a lo largo de uncontinuo que va desde los servicios puros a los ser-vicios mixtos según la cantidad de bienes facilitado-res necesarios para la prestación del mismo.Así,por

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INSTALACIONES DEL SERVICIO

BIENES DE APOYODEL SERVICIO

SERVICIOS EXPLÍCITOS

SERVICIOS IMPLÍCITOS

1. Localización: Cercanía a uno o varios centros urbanos2. Decoración Interior y Exterior: Iluminación, Colores, Mobiliario3. Equipamientos adicionales: Mesas, sillas, máquinas de autoservicio4. Distribución en planta: Zonas infantiles, de recreo, de compras

1. Utilidad: Facilidad y sencillez de uso2. Disponibilidad: Hay suficientes equipos para cubrir la demanda3. Calidad y fiabilidad de los bienes : Los bienes tienen la suficiente calidad como

para que el servicio se preste sin percances

1. Formación del personal y adecuación al puesto: El personal es capaz de responder a sucesos inusuales de manera efectiva

2. Especialización del servicio: Servicios generales vs. específicos 3. Adaptación: Servicios que cubren diferentes necesidades4. Continuidad: Mantenimiento de los estándares de servicio

1. Trato: Actitud del personal hacia los clientes2. Gestión de las líneas de espera: Acomodación de las zonas de espera3. Personal de prestigio : Médicos, abogados o economistas reconocidos4. Imagen: Marca, status y reputación de la empresa5. Privacidad y seguridad : Atención en oficina privada

Tabla IPosibles ejemplos para los criterios de evaluación del paquete de servicios

Fuente:Elaboración propia

ejemplo, los servicios de un especialista a domiciliosin la necesidad de ningún bien facilitador podría serconsiderado un servicio "puro", mientras que en elcaso de que tal servicio se llevara a cabo en insta-laciones preestablecidas aparecería como un servi-cio mixto. La Tabla 1 muestra posibles ejemplospara los criterios de evaluación del paquete de ser-vicios.

2.2. Características diferenciadoras de los servicios respecto a los bienes tangibles

Los servicios poseen una serie de característicasdistintivas que les diferencian de la producción debienes tangibles. Tales características implican unaserie de peculiaridades en la gestión y dirección deoperaciones de las empresas de servicios que esnecesario resaltar. La diferencia fundamental entrelos servicios y la fabricación de bienes radica en laintangibilidad de los primeros (Bateson,1977;Berry,1980; Collier, 1983; Lovelock, 1981; Murdick et al.,1990; Rathmell, 1966,1974; Shostack,1977),puestoque éstos no se pueden sentir, ver, degustar o tocarde la misma manera que es posible hacerlo con losbienes (Zeithaml et al., 1985). Las principales con-secuencias que se derivan de la intangibilidad de losservicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998; Ivance-vich et al., 1996; Karmarkar y Pitbladdo, 1995; Gum-messon, 1994; Grönroos, 1978;Thomas 1978; Bes-som y Jackson 1975) son las siguientes:

– Las innovaciones en los servicios son raramen-te patentables, de manera que aquella empre-sa que quiera aprovecharse de las rentas gene-radas por un nuevo servicio ha de ponerlo enpráctica lo antes posible anticipándose a suscompetidores, pues la patente no es un medioeficaz de protección de las innovaciones en losservicios.

– No es posible comprobar la calidad del servi-cio de antemano, de manera que los clienteshan de confiar en la reputación de la empresade servicios. Por ello, en algunos servicios esnecesaria la intervención del gobierno con elfin de garantizar una prestación aceptable delmismo y, de esta forma, el cumplimiento deciertos estándares preestablecidos.

– La producción y el consumo del servicio sonprácticamente simultáneos debido principal-mente a su intangibilidad, la cual conlleva au-sencia de inventarios. Este factor tiene una im-plicación crucial respecto a la dirección deoperaciones en empresas de servicios, pues lavariabilidad de la demanda, y por tanto su con-trol, repercute directamente sobre el sistemade prestación del servicio. Por ello, el problemade la gestión de inventarios propia de las ope-

raciones de fabricación se traduce, para elcaso de los servicios, en la gestión de líneas deespera de los clientes. Por lo tanto, la direcciónde marketing y de operaciones han de actuarde manera interactiva e interrelacionada.

– La capacidad de las empresas de servicios es unrecurso perecedero en el tiempo, es decir, unasiento no ocupado en un avión o una camavacante en un hotel son irrecuperables respec-to al valor que podrían haber generado en elcaso de haber sido consumidos.Por lo tanto, elproblema del uso de la capacidad al completoestá sujeto a las variaciones de la demanda deuna manera mucho más drástica que en elcaso de las operaciones de fabricación.

Es posible e interesante para la empresa que elcliente, debido principalmente a las característicasanteriores, participe de manera activa en el proce-so de prestación del servicio, lo que también se hadenominado Producción Conjunta (Fuchs, 1968).Esto conlleva una serie de implicaciones adicionalesa la hora de diseñar el proceso de prestación delservicio como son las siguientes:

● Atención especial al diseño de las instalaciones,pues va a repercutir de manera directa sobre lapercepción que el cliente tenga del servicio re-cibido, principalmente en aquellas empresas enlas que el servicio se preste de manera directaen tales instalaciones.

● Atención especial a las actividades de cara alcliente (Front Office), pues es en ellas donde re-almente se llega al "momento de la verdad"donde la transacción servicio-cliente se lleva acabo y es ahí, por tanto, donde el cliente va apercibir de manera más directa la calidad delservicio.

● Repercusión directa sobre las decisiones de lo-calización del servicio, que habrán de dependerde manera directa del lugar donde se encuen-tren o del lugar a donde puedan acudir losclientes potenciales, puesto que , en el caso delos servicios, para que se lleve a cabo la trans-acción es necesario que cliente y proveedorinteractúen. Las tecnologías de la información,sin embargo, permiten que tales transaccionesse lleven a cabo salvando las distancias y crean,cada vez más,oportunidades para la innovaciónen los procesos de prestación del servicio (Fitz-simmons y Fitzsimmons, 1998: 31)

Finalmente es necesario resaltar la dificultad añadi-da que los servicios tienen para medir los resulta-dos de manera efectiva.Así, el output de los servi-cios es difícil de medir debido en gran parte a su in-tangibilidad. En ciertos servicios, en los que la me-

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dida del output viene definida a partir de bienesmanufacturados,es posible medirlo a través de téc-nicas cuantitativas.Sin embargo, la mayor problemá-tica aparece cuando es difícil distinguir entre el nivelde los atributos del servicio y la cantidad de servi-cio prestado (Karmarkar y Pitbladdo, 1995: 399).

2.3. Hacia una clasificación de los servicios

La noción de servicio tiene un significado tan am-plio que es difícil acotar en principio qué es una ac-tividad de servicio y qué es una actividad de pro-ducción.Además, la heterogeneidad del sector ser-vicios es tal que la idea de considerarlo de maneraunitaria es una tarea altamente complicada,si no seha encontrado previamente algún factor diferencia-dor que nos permita distinguir entre distintos blo-ques de actividades de servicio, según ciertas con-notaciones de naturaleza estratégica. Con el fin deencontrar tal elemento diferenciador, partimos dela idea de que todos los conocimientos y herra-mientas de la Dirección de Operaciones de Servi-cios deberían ser aplicables a todas las industrias deservicio existentes. Por ello, se hace necesario en-contrar algún sistema de clasificación de los servi-cios que nos permita aplicar de manera diferencia-dora tales herramientas y conocimientos a todas lasindustrias de servicios teniendo en cuenta sus dife-rentes peculiaridades. De esta manera, la existenciade un marco teórico que nos permita clasificar lasempresas de servicio nos ayudará a organizar nues-tra disciplina y romper las barreras de las diferentesindustrias de servicios, con el fin de unificar el co-nocimiento sobre dirección de operaciones en em-presas de servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons,1998: 24).Inicialmente hemos de diferenciar entre dos tiposfundamentales de operaciones de servicios quedesarrollan un papel completamente distinto en elcontexto de la organización siendo éstas las si-guientes:

– Empresas de servicio:son aquellas organizacio-nes cuya actividad principal es la prestación deun servicio, para lo cual se requiere un altogrado de interacción con el cliente. Dentro delas empresas de servicio podemos distinguirlos servicios suministrados en instalaciones, en loscuales el cliente ha de acudir a la instalación delservicio para obtenerlo, de los servicios a domi -cilio, los cuales se llevan a cabo en el lugardonde está situado el cliente.

– Servicios Internos: son aquéllos internos a unaorganización y que sir ven de apoyo a una acti-vidad productiva de bienes. Estos incluyen fun-ciones tales como la contabilidad, administra-ción, mantenimiento, etc. Los clientes son, en

este caso, los propios departamentos internosde la organización a los que tales servicios sonprestados.

Existen diversas clasificaciones de las empresas deservicios, en virtud de múltiples dimensiones, reali-zadas por diferentes autores con la finalidad de en-contrar aquellas características diferenciadoras delas operaciones de servicios que permitan dar untratamiento distinto a éstas respecto de las activi-dades de fabricación o manufactura. Así, Thomas(1978) y Kotler (1980) clasifican a los serviciossegún el tipo de activo sobre el que desarrollen suactividad productiva. De esta manera, distinguenentre actividades de Servicios Basados en Inmovili-zado (Equipment Based ) (p.e . Líneas Aéreas y Ho-teles) y Servicios Basados en Personas (PeopleBased) (p.e. servicios de reparación de bienes yservicios de consultoría). Chase (1978, 1981) pro-pone una clasificación de los servicios en un conti-nuo cuyos extremos reflejan un alto y un bajoGrado de contacto con el cliente respectivamente,entendiendo como Grado de contacto el lapso detiempo en que el cliente permanece en contactocon el Sistema de Prestación del Servicio. La princi-pal implicación derivada de esta clasificación resideen la existencia de una mayor interacción entre elcliente y el Sistema de Prestación del servicio enservicios de alto contacto, de tal manera que lasmedidas de control del sistema habrán de teneruna naturaleza y objetivos distintos de aquellos enlos que el contacto es menor. Posteriormente Mais-ter y Lovelock (1982) añaden a la clasificación deChase (1978) la variable Extensión de la Personali -zación, de manera que logran una clasificación en 4tipos denominados: Factoría de Servicios, Taller deServicios, Servicios en Masa y Servicios Profesiona-les.A partir de este momento surgen en la literatu-ra una serie de taxonomías basadas en esta clasifi-cación a las que añaden nuevas dimensiones. Así,Maister (1983) clasifica a las empresas de serviciossegún el lugar en el que se crea el valor añadido,bien sea en las actividades de cara al cliente (FrontOffice Activities) o en las actividades de trastienda(Back Office Activities) y, a su vez, según el grado depersonalización del servicio. Lovelock (1983) utilizóla dimensión Grado de poder que el personal en con -tacto con el cliente tiene sobre la satisfacción de lasnecesidades individuales contra la dimensión Gradode Personalización. Johnston y Morris (1985) propo-nen como dimensiones clasificadoras el Grado deenfoque hacia producto o proceso contra el Grado dePersonalización, de manera que en una organizaciónenfocada hacia el producto, las prioridades compe-titivas se enfatizan hacia lo que compra el clientemientras que en una organización enfocada hacia elproceso el énfasis es hacia cómo compra el cliente,

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esto es, de qué manera se presta el servicio.Ciertamente , la necesidad de contacto entre clien-te y proveedor del servicio hace que sea en las ac-tividades de cara al cliente (Front-Office Activities)donde surge la posibilidad de generar una fuentede diferenciación. Es en ese lapso de tiempo, “mo-mento de la verdad”, donde el cliente percibeaquellos factores (trato del personal,comodidad deinstalaciones, intercambio de información con otrosclientes,...) que le van a impulsar a contratar el ser-vicio o a marcharse. El proceso de formulación eimplantación de la estrategia ha de considerar demanera prioritaria,por tanto, todos estos factores yes aquí, además, donde los procesos de estandari-zación se hacen más difíciles de llevar a cabo si laempresa desea dar respuesta a diferentes necesida-des o deseos.Schmenner (1986:25) retoma las clasificaciones an-teriores y finalmente propone una taxonomía delos servicios a partir de dos dimensiones directa-mente relacionadas con el proceso de entrega deservicio. Tales dimensiones se denominan respecti-

vamente: Grado de Interacción y Personalización yGrado de Intensidad de Mano de Obra.La primera mide hasta qué punto el cliente puede

influir de manera personal a la naturaleza del servi-cio a entregar. En el caso de servicios altamente es-tandarizados tal influencia será prácticamente irre-levante, sin embargo, en empresas que ofrecen unaalta personalización de sus servicios, necesariamen-te el cliente habrá de modificar de manera perso-nal la naturaleza del mismo y, por tanto, será nece-saria una mayor interacción de la empresa con elcliente. La segunda dimensión mide el ratio delcoste de la mano de obra respecto al coste del ca-pital y diferencia aquellas empresas de servicio queson intensivas en capital tales como las líneas aére-as de aquéllas otras más intensivas en mano deobra tales como servicios de consultoría. A partirde estas dos dimensiones se obtienen los cuatrocuadrantes que aparecen en la Figura 1.El primer cuadrante denominado Factoría de Servi -cios incluye todos aquellos servicios intensivos encapital y que ofrecen un servicio altamente estan-

Figura I: La Matriz Proceso-Servicio

Grado de personalización

Bajo Alto

Fuente: Adaptado de Schmenner (1986: 25)

Factoría de Servicios:● Líneas Aéreas● Transporte por carretera● Hoteles● Parques de ocio

Servicios en Masa:● Venta detallista● Venta al por mayor● Escuelas● Aspectos detallistas

de la banca comercial

Taller de Servicios:● Hospitales● Reparación de automóviles● Otros servicios de reparación

Servicios Profesionales:● Medicina● Abogacía● Contabilidad● Arquitectura

Bajo

Grado deIntensidadde la Manode Obra

Alto

darizado. El segundo cuadrante denominado Tallerde Servicios supone un alto grado de personaliza-ción del servicio y por tanto, una menor estandar i-zación, a partir de una alta intensidad en capital. Porotro lado, el tercer cuadrante engloba aquellos ser-vicios, denominados Servicios en Masa, que aúnsiendo intensivos en mano de obra, ofrecen un ser-vicio altamente estandarizado. Por último, los Servi -

cios Profesionales son los únicos que combinan unaalta personalización e interacción con el cliente conuna alta intensidad en personal.Las principales consideraciones de carácter estraté-gico que se derivan de esta clasificación son tam-bién apuntadas por Schmenner (1986: 27). Así, enlas categorías que conlleven una baja interacción ypersonalización, las acciones directivas habrán de ir

encaminadas hacia el desarrollo de grandes esfuer-zos en marketing, prestando una especial atenciónal entorno físico que rodea a la acción de presta-ción del servicio y a la optimización de los procedi-mientos operativos previamente estandarizados. Enlos servicios cuya actividad se basa en una alta inter-acción y alta personalización, los principales retosde los directivos se dirigen hacia la contención delos costes,el mantenimiento de la calidad,la gestiónadecuada de la intervención del cliente en el pro-ceso de prestación del servicio y la dotación de unalto grado de autonomía a los empleados de ma-nera que sean capaces de dar soluciones a situacio-nes no previstas. Para aquellos servicios intensivosen capital, las acciones directivas deberán optimizarlas decisiones relacionadas con la gestión del capi-tal, avances tecnológicos, gestión de la variabilidadde la demanda y, por tanto, optimización de los ho-rarios y ordenación temporal de la prestación delservicio. En el caso de los servicios intensivos enmano de obra, las acciones de contratación, forma-ción y desarrollo de los trabajadores además de lagestión de la expansión junto al establecimiento desistemas de control de las unidades dispersas geo-gráficamente se convertirán en las principales prio-ridades.

2.4. El entorno competitivo de las empresas de servicios

Las empresas de servicios compiten en un entornoespecialmente turbulento influido en gran manerapor sus características. De esta manera, la intangibi-lidad de los servicios se convierte en uno de losfactores clave que define las siguientes característi-cas especiales del entorno comunes a todas las in-dustrias de servicios (Johnston,1994; Chase y Erik-son,1988;Heskett,1987;Schmenner, 1986),que pa-samos a exponer :

– Barreras de entrada:Las principales barreras deentrada para el caso de los servicios se carac-terizan principalmente por su baja intensidad,debido principalmente a las siguientes razones:

● Patentes: No existe un mecanismo fácil y di-recto de protección legal de las innovacio-nes en los servicios. Es posible patentaraquellos bienes tangibles de apoyo ligados ala prestación del servicio, pero no el proce-so de prestación del servicio en sí. Por ello,los competidores pueden imitarlo fácilmen-te a muy bajo coste. De esta manera, lasempresas de servicios han de explotar talesinnovaciones con gran rapidez, o bien, dise-ñar otros mecanismos de protección alter-nativos.

● Tamaño o escala mínima de entrada: La ma-yoría de las industrias de servicios son in-tensivas en mano de obra, de manera quelas barreras de entrada relativas al tamañoo escala mínima sólo pueden tener cabidaen industrias de servicio intensivas en capi-tal tales como líneas aéreas o transportepor carretera.

● Licencias y permisos : Existen ciertas activida-des de servicio que vienen reguladas por li-cencias o permisos impuestas por parte delas autoridades gubernativas,que restringende manera general a todas las industrias deservicios en las que se apliquen.Tales licen-cias y permisos actúan como barrera de en-trada para nuevos competidores que sólopueden penetrar en la industria si consi-guen tales licencias.

● Prestigio e imagen: La intangibilidad de loss e rvicios y, por tanto, la imposibilidad deconocer a pri o ri cuál será la calidad final dels e rvicio prestado hace que el prestigio dela empresa se conv i e rta en el único pilarque sustente la lealtad del cliente. E s t ehecho es aprovechado por muchas indus-t rias de servicio para establecer barr e ra sde entra d a .

– O p o rtunidades mínimas para lograr economías dee s c a l a: Debido a la producción y consumo si-multáneo del serv i c i o, el cliente, d u rante el pro-ceso de prestación del serv i c i o, ha de mantenerun contacto más o menos directo con la em-presa de serv i c i o s . Esta necesidad de contactoimplica un desplazamiento, bien por parte delcliente o bien por parte del serv i c i o, p a ra quetal contacto tenga lugar. La necesidad de taldesplazamiento físico limita el área potencial demercado a unidades productivas de pequeñot a m a ñ o. Ú n i c a m e n t e, las tecnologías de la info r-mación y el establecimiento de franquicias per-miten no sólo lograr economías de escala, m e-diante la unificación de ciertas funciones, g e n e-ralmente de trastienda,tales como publicidad ocompras, sino también hacen posible el con-tacto entre proveedor y cliente sin necesidadde proximidad física. Sin embargo la consecu-ción de tales economías en las actividades decara al cliente es más complicada debido pre-cisamente a la inestabilidad de la demanda y elconsecuente ajuste de la capacidad del servi-cio. Una desventaja adicional proveniente deeste problema es la dificultad de poder obte-ner descuentos, por parte de los proveedores,por compras a gran escala, debido al tamañorelativamente pequeño de las unidades pro-ductivas.

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– Grandes fluctuaciones de la demanda: La de-manda de los servicios suele tener un altocomponente estacional, que puede ser inclusode carácter altamente complejo, de tal maneraque las fluctuaciones pueden ser grandes inclu-so en diferentes horas del día (compañía tele-fónica). La imposibilidad de inventariar los ser-vicios agrava este problema, por lo que las téc-nicas de gestión de la demanda y de la capaci-dad adquieren un papel preponderante en lasempresas de servicios.

– Posibilidad de la sustitución de determinados ser -vicios por nuevos productos y/o equipos automá -ticos: En muchos casos, el avance tecnológicocrea productos que sustituyen de manera radi-cal a ciertos servicios.Así,por ejemplo, la ventaal público de aparatos médicos tales comomedidores de tensión arterial o tests de em-barazo disminuyen la necesidad de los servi-cios médicos correspondientes, asimismo, lasmáquinas expendedoras sustituyen en muchoscasos a los servicios de venta directa al detalle,de manera que en ciertos casos, las empresasde servicios deberían anticiparse al posibleavance tecnológico que puede redundar en supropia obsolescencia.

Estas características del entorno propician o facili-tan la existencia de una serie de fuentes de ventajacompetitiva propias de las empresas de servicios(O'Farell et al.,1993; Doorley et al., 1988) que ex-ponemos a continuación:

Economías de escala

Las economías de escala en las empresas de servi-cios es más probables que se den en el ámbito cor-porativo que a nivel funcional. Estas economías fa-vorecen notablemente el proceso de concentra-ción que , aunque actualmente es de poca relevan-cia en empresas de servicio, se confirma una ciertatendencia positiva hacia tal proceso. Sin embargo, labúsqueda de economías de escala mediante la am-pliación del campo de actividad puede conllevaruna disminución en el nivel de calidad del mismo.De hecho, generalmente parecen obtener mejoresresultados aquellas empresas de servicio que enfo-can su actividad hacia un segmento limitado declientes (Nayyar, 1992).

Economías de alcance

Es posible distinguir tres tipos principales de eco-nomías de alcance relativas a las empresas de ser-vicio según el tipo de activo compartido, pudiendoser estos últimos: 1) Activos físicos, 2) Relacionesexternas con clientes, proveedores, distribuidores y

otras instituciones, 3) Aprendizaje. Las empresastambién pueden conseguir economías de alcancegeográfico en actividades tales como el marketing ola logística provenientes de la tenencia de diferen-tes unidades en una región particular (Porter, 1990:245). El intento de conseguir economías de alcan-ce, a través de la prestación de otros servicios adi-cionales, mediante el afianzamiento de la relacióncon los clientes ya establecidos, conlleva un altoriesgo de fracaso debido, principalmente, a que lossistemas de entrega de servicio y la propia culturaempresarial pueden hacerse confusos entre los dis-tintos negocios,disminuyendo la calidad del servicioinicial (Normann, 1984:98).

Adquisición y desarrollo de la tecnología

Algunas empresas de servicios han desarrolladociertas tecnologías (principalmente de la informa-ción) propias del sector. Los costes sustanciales dela inversión en equipos de proceso electrónico dedatos sólo pueden ser soportados por grandescompañías. De esta manera, crean una barrera deentrada al menos a corto plazo y, por tanto, unafuente de ventaja competitiva.

Diferenciación del servicio

Los fenómenos sociales tales como identificaciónde la marca,reputación y relaciones personales conel cliente crean barreras de diferenciación que fuer-zan a los nuevos entrantes a realizar grandes inver-siones para conseguir una cierta lealtad del cliente(Porter, 1980). En el caso de los servicios, y debidoa las imperfecciones del mecanismo de patentes,entre otras razones, la diferenciación surge comoun mecanismo de defensa. De este modo, permiteno sólo la búsqueda de la fácil identificación e in-cluso lealtad del cliente, sino, además, la posibilidadde elevar el precio.

3.La estrategia en las empresas de servicios

3.1. Estrategias básicas de las empresas de servicios

A partir de las estrategias competitivas genéricas dePorter (1980), Heskett (1986) desarrolló las si-guientes adaptaciones de las mismas a las empresasde servicios considerando las prioridades necesa-rias para su consecución que pasamos a describir:

– Estrategia de Liderazgo en costes: Este tipo deestrategia supone para la empresa de serviciosuna serie de requisitos tales como unas instala-

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ciones productivas eficientes en escala, dismi-nución progresiva de los costes de prestacióndel servicio, control de los mismos y optimiza-ción y mejora continua de las tecnologías deprestación del servicio. El desarrollo de estetipo de estrategia se puede basar en las si-guientes prioridades:

● Búsqueda de clientes de bajo coste: Existendeterminados segmentos de clientes a loscuales es posible prestar el servicio a uncoste menor por razones de proximidadgeográfica, conocimiento previo de las ca-racterísticas del servicio o menor exigenciasobre determinados atributos del servicio.

● E s t a n d a ri z a c i ó n: La estandarización del pro-ceso de servicio reduce costes al perm i t i r,entre otras ve n t a j a s , el aprovechamiento deeconomías de escala y alcance. Pa ra ello esn e c e s a rio tra n s fo rmar aquellas tareas que lop e rmitan en rutinas preestablecidas y realizarg randes esfuerzos hacia la especialización.

● Reducción de personal a cambio de implantarnuevas tecnologías de proceso : La sustituciónde mano de obra por tecnología permite lareducción de la variabilidad en el proceso(pues genera estandarización en el procesoy, por lo tanto, previsibilidad) además demejorar la eficiencia. Todo ello supone im-portantes reducciones de costes.

● Maximizar el número de operaciones de ser -vicios en las que no es necesaria la presenciadel cliente: El contacto directo con el clien-te genera variabilidad en el proceso, au-mento en el tiempo de proceso y aumentoen los costes. La minimización del tiempode interacción con los clientes y, en la me-dida de lo posible, la integración del clientecomo sujeto activo y generador de valor enel proceso de prestación del servicio, con-lleva una disminución de los costes y un au-mento de la eficiencia que traerá consigouna importante disminución en los precios.

– Estrategia de Diferenciación: La esencia de la di-ferenciación se basa en la búsqueda de que elservicio sea percibido como único por partede los clientes. Esta percepción se puede con-seguir a través de diversas vías tales como laimagen de marca, la tecnología, determinadascaracterísticas diferenciadoras del paquete deservicios, servicios adicionales al cliente, redextensa de servicio, etc. Esta estrategia buscaprincipalmente la lealtad de aquel cliente dis-puesto a pagar algo más a cambio de una seriede atributos diferenciadores.Algunas priorida-des para la consecución de esta estrategia son:

● Hacer lo intangible tangible: El aumento deciertos atributos extrínsecos al servicio enforma de bienes tangibles consigue que elcliente pueda conservar algún recuerdo físi-co del servicio que le fue prestado. Esto ge-nera diferenciación en la medida en que elcliente puede asociar el bien tangible con elservicio prestado.

● Personalización del servicio: Una de las fuen-tes de diferenciación del servicio provienede su adaptación a las necesidades o gustosdel cliente. A veces es posible incluso "es-tandarizar la personalización", de maneraque el cliente perciba el servicio prestadocomo exclusivo aunque la mayoría de lasactividades de trastienda se realicen deforma estandarizada.

● Reducción del riesgo percibido: Otra fuentede diferenciación es la imagen de confianza.Una manera de conseguir esta imagen sebasa simplemente en informar al clientesobre la evolución y el resultado del servi-cio. Los clientes pueden estar dispuestos apagar algo más a cambio de un servicio queles garantice la ausencia de incertidumbresobre sus resultados.

● Formación del personal: La formación siem-pre conlleva una mejora en la calidad deservicio que además, es una ventaja com-petitiva difícil de imitar. De hecho, un per-sonal bien formado es capaz de solucionarproblemas no previstos de manera rápida yeficaz, lo cual ahorra tiempo evitando asíerrores al cliente .

● Control de calidad: Uno de los grandes retosde la Gestión de la Calidad en las empresasde servicios consiste en disminuir la brechaexistente entre las expectativas del cliente yel servicio finalmente prestado. Así, la cali-dad del servicio se juzga tanto por la calidaddel proceso de prestación del serviciocomo por la calidad del resultado final delmismo.

– Estrategia de enfoque: La estrategia de enfoquees la aplicación agregada de la estrategia de li-derazgo en coste y/o diferenciación en un seg-mento particular de mercado. Esta estrategiaconsiste en dirigir los esfuerzos hacia la presta-ción del servicio a un determinado núcleo omercado objetivo con unas necesidades espe-cíficas.La consecución de la misma descansa enla premisa de que la empresa preste el servicioa su pequeño nicho de mercado de maneramás eficiente que el resto de empresas cuyoobjetivo es un mercado más amplio.Así,la em-presa consigue una diferenciación en su nicho

de mercado satisfaciendo las necesidades desus clientes de manera más eficaz y/o a uncoste menor. Davidow y Uttal (1989) destacanla importancia de seleccionar el nicho ideal declientes y señalan tres fases para llevar a cabotal selección:

● S egmentación del mercado y búsqueda deaquellos nichos con necesidades, gustos o in-tereses especiales de servicio que se ajustena las posibilidades reales de la empresa, p a rap o s t e ri o rmente diseñar el componente cen-t ral del mismo acorde a tales necesidades.

● Clasificación de los clientes según el valor queasignen al servicio, con el fin de ajustar el di-seño del sistema de prestación del servicioa tal clasificación optimizando y ajustandolos esfuerzos de producción con los valoresasignados por parte de los consumidores.

● Posicionamiento de las expectativas ligera-mente por debajo del resultado percibidocon el fin de garantizar la satisfacción delcliente.

3.2. Estrategias de crecimiento y expansión

Las empresas de servicios se ven obligadas, en mu-chos casos, a crecer debido a la presión del merca-do potencial y al deseo de proteger el concepto deservicio de las empresas competidoras mediante elalzamiento de barreras a la entrada (Carman y Lan-geard, 1980; Nayyar, 1990; Normann, 1984). La Fi-gura 2 muestra las cuatro estrategias básicas de ex-pansión a las que se enfrentan las empresas de ser-vicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998). A conti-nuación analizaremos cada una de estas estrategiasjunto a los riesgos que conllevan y a las implicacio-nes que suponen para la dirección:

– Servicio Enfocado:Normalmente, la innovaciónde un servicio comienza en una sola localiza-ción con un concepto inicial del mismo. Esteconcepto inicial se centra de manera general,en una visión enfocada en la prestación de unservicio nuevo y único. En enfoque aumenta lacalidad del servicio, pues permite a la empresasatisfacer mejor las necesidades del cliente. Esen este momento cuando aparecen los com-petidores y resulta necesario posicionarse enel mercado abarcando el mayor número posi-ble de clientes.Una manera de conseguirlos esañadiendo servicios adicionales que atraigan amás clientes, o bien reforzando el servicio ac-tual con el fin de mantener la cuota de merca-do conseguida. Esto es posible mediante el en-foque hacia capacidades internas, segmentosde consumidores o regiones geográficas (Hes-

kett,1986).Los riesgos que conlleva la localiza-ción única provienen principalmente de la vul-nerabilidad a la competencia que puede fácil-mente introducirse en nuestra cuota de mer-cado, sin embargo, la gestión y el control de laempresa se realizan de manera mucho mássimple que en el caso de otras estrategias decrecimiento.

– Red Enfocada: Aquella empresa de serviciosque desee ser accesible a sus clientes ha deconsiderar la necesidad de localizarse en múl-tiples lugares manteniendo el control y la con-sistencia del servicio en todos ellos. De estamanera es posible explotar las relaciones entrelos negocios, lo cual conlleva mejores resulta-dos (Ramanujam y Varadarajan, 1989). La es-trategia de expansión que permite la conjun-ción de ambos factores es la Red Enfocada. In-cluso para aquellas empresas de servicio conun concepto previamente definido del propioservicio y que pretendan introducirse en unmercado de masas,este tipo de estrategia es laadecuada,pues permite protegerse de la imita-ción de los competidores localizándose enpuntos estratégicos de las diferentes áreas ge-ográficas,siendo necesaria,de esta manera,unaadaptación a las diferentes condiciones del en-torno (Ghoshal, 1987: Kim et al., 1989). El con-cepto de servicio ha de tener en cuenta esteenfoque, de manera que sea fácilmente dupli-cable manteniendo un riguroso control de lacalidad del servicio y de los costes. Es aquídonde la franquicia, concepto que analizare-mos más adelante, juega un papel primordial ala hora de alcanzar el objetivo de un creci-miento rápido, compartiendo los costes de ca-pital con los franquiciados, quienes se convier-ten en operadores independientes con un altogrado de motivación, pues dirigen,en parte, supropio negocio.

– Servicio Aglomerado:Las empresas de serviciocon grandes instalaciones de carácter fijo deci-den, en ocasiones, maximizar su potencial me-diante la diversificación del servicio que pres-tan. El principal riesgo de la diversificación delservicio es la pérdida potencial de enfoque y ladisminución del concepto central del servicioprincipal que se presta. La gestión de las insta-laciones se vuelve extremadamente complejacuando se intenta prestar servicio a más de unsegmento de mercado a la vez. Para evitar esapérdida de enfo q u e, C a rman y Langeard(1980: 19) proponen el concepto de "Diversi-ficación Concéntrica",el cual,aplicado a los ser-vicios, supone la limitación de la expansión aservicios auxiliares que permitan el estableci-miento de sinergias con el servicio principal.

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Este tipo de diversificación crea economías deescala, pues los servicios adicionales suponensólo incrementos marginales en los costes va-riables. La traducción de esta estrategia a lasempresas de servicios es lo que denominamosServicios Aglomerados.

– Red Dive rs i fi c a d a : Las empresas de servicio quecrecen a través de adquisiciones se encuentra n ,en muchos casos, con el hecho de que han decombinar tanto la estrategia de mu l t i l o c a l i z a c i ó ncomo la estrategia mu l t i s e rv i c i o, lo cual conllevauna gestión altamente compleja. Esto es lo quese entiende como Red Dive rs i fi c a d a . Los ri e s g o sde este tipo de estrategia son los mismos queconlleva una estrategia de multilocalización máslos de una estrategia mu l t i s e rv i c i o, aunque con-s i d e rando que la participación en dife r e n t e sáreas geográficas disminu ye el riesgo prove n i e n-

te de las variaciones en los resultados (Buhner,1 9 8 7 ; C ave s , 1 9 8 2 ; Miller y Pra s , 1 9 8 0 )

3.3. Estrategias de internacionalización

Podemos clasificar a las estrategias globales de serv i-cio (McLaughlin y Fitzsimmons, 1996) en cinco tiposbásicos tal y como aparece en la Ta bla 2. Estas estra-tegias no son mutuamente excluyentes sino que esp o s i ble combinarlas haciendo frente de dife r e n t em a n e ra a los distintos factores de globalización. Pa-s a m o s , a continu a c i ó n , a analizar cada una de ellas:

– Expansión Multipaís: la expansión hacia múlti-ples áreas geográficas normalmente se lleva acabo mediante la franquicia de un concepto deservicio "clonado" en las diferentes localizacio-nes, aunque buscando la creación de mecanis-

Figura 2: Estrategias de Expansión de Multilocalización y Multiservicio

Un sólo servicio Multiservicio

Fuente: Adaptado de Fitzsimmons et al. (1998: 461)

Servicio Enfocado:● Dentistas● Venta al por menor● Restaurante familiar

Red Enfocada:● Gran Empresa

de paquetería ● Restaurantes de comida

rápida ● Cadenas hoteleras

Servicio Aglomerado:● Gran Universidad● Hospital general● Gran Empresa de seguros

Red Diversificada:● Gran Caja de Ahorros● Gestora de tarjetas

de crédito● Grandes Consultores

Una sólalocalización

Múltipleslocalizaciones

mos que aseguren la cooperación entre nego-cios (Norm a n n , 1 9 8 4 ; Buono y Bow d i t c h ,1989). Esta estrategia de expansión viene defi-nida por la necesidad de los clientes de des-plazarse físicamente hasta las instalaciones delservicio. La exportación de los servicios puedebeneficiarse de la oferta de una "experienciacultural extranjera" a los ciudadanos de otropaís con otra cultura distinta,aunque en ciertoscasos es necesario realizar adaptaciones al con-cepto del servicio para evitar conflictos cultu-

rales (horarios laborables, regulaciones sobreventa de determinados artículos, etc.).

La duplicación de un servicio por todo el mundo esmás sencilla cuando éste se compone de una seriede rutinas y subrutinas muy definidas. El personalque trabaja de cara al cliente es el que ha de pose-er una cierta sensibilidad respecto a la cultura local.En este tipo de estrategia, la personalización y lacomplejidad no parecen ser elementos importantesen servicios multilocalizados y basados en rutinas

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de o p e ración salvo para los servicios profe s i o n a-l e s .

– Importación de clientes: Para que una estrate-gia multiservicio con una sola localización tengaéxito, los clientes han de estar dispuestos a re-correr una larga distancia o bien sustituir el re-

corrido físico hasta las instalaciones del serviciopor las tecnologías de la información (Gum-meson, 1994). Por ello, más que exportar elservicio tal y como se realizaría en una estra-tegia de multilocalización,la estrategia multiser-vicio conlleva la "importación de los clientes".La empresa de servicios que decide mantener

Factores de Glo-balización

Contacto con el cliente

Personalización

Complejidad

Intensidad de la información

Adaptación cultural

Intensidad laboral

Otros

Tabla 2Consideraciones a la hora de seleccionar una Estrategia de Servicio Global

Expansión Multipaís

Formación de empleadoslocales

Servicio estandarizado

Rutinas

Red de satélites

Modificación delservicio

Costes laborales reducidos

Restricciones gubernamentales

Importación de Clientes

Desarrollo de la sensibilidadcultural y lingüística

Oportunidad estratégica

Oportunidad estratégica

Ventaja en el lugar

Acomodaciónde clientes extranjeros

Incremento delos costes laborales

Logística

Seguimiento de Clientes

Búsqueda de clientes extranjeros

Replicación localdel nivel de personalización

Modificación delas operaciones

Desplazamientode directivos experimentados

Necesidad dealta adaptación

Contratación depersonal local

Infraestructura

Servicio Desmembrado

Especializaciónen actividadesde caraal cliente o detrastienda

Mejor Satisfacción delas necesidadesde los segmentos

Oportunidad deenfoque

Requerimientosde altos nivelesde capital

Diversidad de empleados

Costes laboralesreducidos

Componentestangibles

Servicio basadoen el tiempo

Aumento de las horas de servicio

Mayor necesidadde coordinacióny fiabilidad

Compresión deltiempo

Oportunidad deexplotación

Necesidad deun lenguajecomún

Costes laboralesreducidos

Inversiones decapital

Fuente:Adaptado de McLaughlin y Fitzsimmons (1996)

su localización y atraer a clientes de todo elmundo ha de plantearse la necesidad de for-mar intensamente a sus empleados de cara alcliente en el desarrollo de habilidades lingüísti-cas y de sensibilidad cultural con un enfoquede orientación al cliente (Bowen, et al., 1989;Quinn et al., 1990). En este caso, la estrategiade diferenciación ha de basarse en la persona-

lización y la complejidad del servicio y será ne-cesario establecer una infraestructura de trans-porte y una gestión logística con el fin de aco-modar a los clientes de visita.

– Seguimiento de los propios clientes: Muchasempresas de servicios abren oficinas en el ex-tranjero no para servir a los mercados localessino para seguir a sus clientes más importantes

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y mantener así su servicio. La atracción declientes locales puede requerir modificacionesen el paquete de servicios a la vez que surge lanecesidad de contratar personal familiarizadocon las prácticas locales. Así, de la misma ma-nera que los bufetes de abogados se expandenpor múltiples ciudades para poder dar servicioa sus clientes más importantes, una compañíaglobal demanda servicios globales por parte desus agentes de viaje, auditores, consultores yotros servicios de los que sea cliente. La em-presa entonces se ha de plantear si sus clientesa los que sigue son lo suficientemente impor-tantes como para mantener el negocio o, sibien, conviene realizar adaptaciones del servi-cio para penetrar en nuevos mercados inter-nacionales (Dowling et al., 1994).

– Servicio Desmembrado: Supone separar laspiezas de la cadena de valor del servicio (Ba-radaracco, 1991) y centrarse en aquellas par-tes que no requieran interacciones directascon el cliente. En la creación de un servicio glo-bal, el desmembramiento conlleva una serie deventajas:la complejidad es menor y es más fácilmovilizar los recursos de un servicio intensivoen información a nivel global. Para ello, los di-rectivos han de considerar la distinción entrelas partes físicas y de flujos de información deun proceso, teniendo en cuenta que aquellastareas que únicamente procesan informaciónse pueden realizar en diferentes localizacionesgracias a las nuevas tecnologías de la informa-ción.

– Servicio basado en el tiempo: El desarrollo delas tecnologías de la información permite eldesarrollo de este tipo de estrategia, la cual dalugar a que el servicio no se vea restringido porlas zonas horarias a nivel mundial. De esta ma-nera, la empresa deja de estar regulada por le-gislaciones laborales locales e incluso de carác-ter gubernamental creando así un verdaderoservicio global y dirigiendo la política de recur-sos humanos hacia la orientación del servicio alcliente (Schneider, 1994).La fiabilidad y coordi-nación entre diferentes localizaciones constitu-ye el punto clave del servicio basado en eltiempo, lo cual puede requerir inversiones adi-cionales importantes en formación, métodosoperativos y equipos de telecomunicaciones.

4. Conclusiones y Valoración

En este trabajo hemos pretendido mostrar unmarco teórico que nos permita reconsiderar aque-llos aspectos estratégicos de las empresas de servi-cios que las diferencian de sus homónimas manu-

factureras. De esta manera,el camino a recorrer enla investigación sobre el impacto que la estrategiade servicio tiene sobre los resultados de la mismaes aún largo y no exento de complicación. Las in-vestigaciones en este aspecto son escasas y con unalto componente sectorial debido a la heterogenei-dad de la industria.Los retos a los que en la actualidad se enfrenta estetipo de empresas, especialmente en el ámbito in-ternacional, les obligan a definir claramente su es-trategia de cara al cliente y a enfrentar la opción delcrecimiento y expansión respecto al mantenimien-to de la calidad del servicio. Probablemente, es eneste punto donde las empresas de servicios en-cuentran las mayores dificultades para el logro deuna ventaja competitiva, pues a medida que au-menta el número de servicios prestados, mayor esla necesidad de formar y concienciar a los emplea-dos para que los clientes reciban, de manera con-sistente, el servicio que esperan. Este problema seacrecienta a la hora de optar por una internaciona-lización del servicio, de manera que ahora los fac-tores culturales, sociales y económicos, entre otros,afectan directamente a todo el proceso de presta-ción del servicio , desde el diseño hasta su consecu-ción.

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