estrategia de operaciones

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

PRODUCCIÓN

Producción y OperacionesProducción y Operaciones

Estrategia de operacionesDefinición

“ La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”

Antecedentes

Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación.

Esto obliga a dos tipos de elecciones:– Organización– Infraestructura

Antecedentes

Infraestructura– Sistema de gestión de

calidad– Gestión de recursos

humanos en la planta– Organización de la

función de fabricación– Sistemas de control– Flujo de productos e

información– Etc..

Organización– Ubicación de la fábrica

– Capacidad de producción

– Tecnología de proceso

– Grado de integración vertical

– Etc..

Antecedentes

Los principios clave de la estrategia corporativa deben ser transformados siempre en ideas y puntos de referencia que entiendan la personas que trabajan en fabricación

Skinner (1969): propone la misión de fabricación

• “Definir estrategias de fabricación consiste en la elección de un conjunto de misiones que mejor encajen con los objetivos corporativos”

Antecedentes

Si la compañía tiene una estrategia de liderazgo en costos

La misión de la fabricación será la eficiencia en costos

- Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo coste de mano de obra- Proceso productivo altamente estandarizado- Grandes volúmenes de producción- Alto grado de control o propiedad de los proveedores

Modelo actual de planificación estratégica

Estrategia Corporativa

Estrategiade la unidad A

Estrategiade la unidad B

Estrategiade la unidad C

Estrategia demarketing/venta

Estrategia deproducción

Estrategia deI +D

Estrategia de controly contabilidad

Desarrollo de la Estrategia Corporativa

Objetivos Corporativos

Objetivos Corporativos

EstrategiasEmpresarial

EstrategiasEmpresarial

Estrategias deMercadotecnia

Estrategias deMercadotecnia

Estrategiasde Finanzas

Estrategiasde Finanzas

Estrategiasde I+D

Estrategiasde I+D

Estrategias deoperaciones

Estrategias deoperaciones

Estrategias genéricas de fabricación

Figura 1. Evolución de la empresa

Tiempo

1960 Precio

1970 Precio y Calidad

1980 Precio, Calidad y Variedad

1990 Precio, Calidad,Variedad personalizada yEcólogicos

Empresa Eficiente

Empresa de Calidad

Empresa Flexible

Empresa Innovadora y Ecológica

Modelo de estrategia de operaciones

Estrategia deoperaciones

Análisisinterno

Análisisexterno

Estrategiascorporativas y empresariales

Decisiones tácticas

Resultados

Estrategia corporativa y de negocios

La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad.

La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.

Modelo de estrategia de operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

Estrategia de operaciones

Misión

Se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo si la estrategia es liderazgo en el producto:– Introducir nuevos productos– Flexibilidad de estos a las necesidades de los

consumidores– Etc.

Competencia distintiva

Es la habilidad de las operaciones ¿En qué somos buenos? Estas habilidades pueden estar basadas en :

– Recursos únicos que pueden difíciles de imitar (ejemplo, recursos humanos).

– Tecnologías propias o patentadas, que no se puedan copiar.

– Innovación

Objetivos operacionales

Los objetivos operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos.

Los objetivos mas comunes en operaciones son:– Costo

– Calidad

– Entrega

– Flexibilidad

Objetivos típicos de operaciones

Año actual Objetivo acinco años

Competidoractual a nivelmundial

CostoCosto demanufactura enporcentaje de lasventas

55% 48% 50%

Rotación deinventario 4,1 5,2 5,0



Competidoractual a nivelmundial

EntregaPorcentaje depedidos surtidos apartir de inventarios

90% 95% 95%

Tiempo necesariopara cubrir elinventario

3 semanas 1 semana 3 semanas



Competidoractual anivelmundial

FlexibilidadTiempo para laintroducción denuevos productos

10 meses 6 meses 8 meses

Tiempo paraincrementar lacapacidad en 20%

3 meses 3 meses 3 meses

Políticas de operaciones

Las políticas de operaciones debe indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones.

Se debe desarrollar para cada una de las principales categorías de decisión ( proceso, calidad, capacidad e inventarios).

La elección de una política depende de ,los objetivos que se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización, etc.

Políticas de producción

Capacidad

Calidad

Instalaciones

Planificación de la producción

Tecnología

OrganizaciónIntegraciónvertical

CantidadTiempo Tipo

MétodosMedidaSeguimiento

TamañoLocalizaciónEspecialización

MaquinariaAutomatizaciónLazos de unión

Nivel decapacitaciónPolítica salarialFormación

Mano de obra

MaterialesProveedoresCentralización

SentidoÁmbitoEquilibrio

EstructuraSistemas decontrolRecompensa

Ejemplo de políticas en operaciones

Tipo de política Área de la política Elección estratégica

Proceso Alcance del procesoAutomatización

Flujo de proceso

Hacer o comprarHacer a mano o con máquina

Por proyecto, lotes, líneas, etc.Capacidad Tamaño de las instalaciones

UbicaciónInversión

Una instalación grande ovarias pequeñasCerca de los mercadosPermanente o temporal

Fuerza de trabajo Especialización del trabajoSupervisiónSistema de sueldos y salariosNivel de personal

Alto o bajoCentralizada o descentralizadaBuenos salarios o bajosMuchos o pocos trabajadores

Calidad EnfoqueCapacitaciónProveedores

Prevención o inspeccióncap. técnica o gerencialSelección según calidad ocosto

Schroeder, 2000

Desventajas de los modelos tradicionales

Falta de detalle, para saber con certeza a que dedicar los recursos a corto plazo. – Las categorías son amplias y genéricas que pueden interpretarse de múltiples

maneras.

No siempre transmite los proyectos de mejora de la producción a los niveles jerárquicos inferiores de la organización.

Es un proceso estático.– No ofrece ningún incentivo para la mejora una vez que la política de

producción se han fijado de forma coherente con las prioridades estratégicas.

Modelo de Planificación Estratégica de la Producción según Garvin (1998)

Estrategia de negocio

Prioridades estratégicas (costes, calidad, entregas, flexibilidad, servicio)

Prioridades estratégicas desagregadas

Políticas de Producción

Proyectos

Programas

IEP

Descomposición

Traducción

Evaluación

Las Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP) pueden

utilizarse para modificarlas políticas que no sean

coherentes con lasprioridades de

producción

Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP)

Proporcionan un mecanismo para la modificación de las políticas que no sean coherentes con las prioridades estratégicas.

Son el medio que conduce a la mejora continua, permitiendo la participación de todos los niveles jerárquicos de la organización.

Sirven de base para la planificación anual.

Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa

1.- Determinar las prioridades competitivas a corto y medio plazo en la función de producción (enmarcado en calidad, rentabilidad, flexibilidad, etc.) Ej.:– Ofrecer bajas tasas de defectos

– Prometer entregas seguras

– Ofrecer entregas rápidas

– Introducir con rapidez nuevos productos

– Adaptar al cliente los productos y servicios


2.- Estudio comparativo de la capacidad de fabricación en relación al mejor competidor Benchmark - (Establecer puntos débiles y fuertes)

3.- Estructurar sobre una gráfica las habilidades o destrezas acorto y medio plazo con sus puntos fuertes y débiles


Esfuerzosperdidos

Actual base competitiva

Agujeros negrosen la capacidad defabricación

Plano competitivofuturo

0

0

Importancia de las prioridades competitivas

Pun

tos

fuer

tes

com

petit

ivos


4.- Determinar en que lugar de la gráfica la empresa necesita ubicarse.

5.- Convertir estas ideas en un conjunto de misiones de la función de producción. – Se pueden convertir estas misiones en planes de

acción para la empresa.

Etapas de la Efectividad de Operaciones

Etapa 1 (internamente neutral)– La alta gerencia busca minimizar su involucramiento con las operaciones.

Etapa 2 (externamente neutral)– Las operaciones generalmente sigue las prácticas de la industria, (uso de

niveles de salario aplicadas en toda la industria así como tecnología conocidas en ella y que estén disponibles).

Etapa 3 (de apoyo interno)– La alta gerencia tiene una participación activa en la dirección de las

operaciones a través de la estrategias empresarial y de operaciones. Etapa 4 (de apoyo externo)

– Operaciones se anticipa a las prácticas nuevas y desarrolla formas únicas para administrar las operaciones así como las nuevas tecnologías de proceso que llevan a una ventaja sobre la competencia.

Producción y Producción y OperacionesOperaciones

El Caso: Shipper Manufacturing Company

Shipper

La compañía Shipper comenzó en el negocio aeroespacial

Recientemente se diversifico en tres divisiones:– División de Productos Eléctricos (EPD)– División de Materiales (MD)– División de Productos Avanzados (APD)

Shipper

James Wallace, gerente general de la división de productos avanzados en Shipper, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura, como consecuencia de una reformulación de la estrategia corporativa.

Shipper

Al formular su estrategia de negocios, el Sr. Wallace pensó en un cambio gradual hacia productos que se vendieran a múltiples clientes y se fabricaran en grandes volúmenes.

En el pasado APD, ha fabricado productos a pedidos, pero en bajos volúmenes.

Shipper

La estrategia de negocios desarrollada por el Sr. Wallace:– APD continuará haciendo lo que históricamente

ha hecho mejor, responder a los requerimientos de diseño del cliente individual.

– Concurrentemente y en forma creciente, APD se enfocará más al mercado en su negocio y aplicará recursos hacia los programas de desarrollo de mercado de producto.

Shipper

De acuerdo al Sr. Wallace, el corrimiento en la estrategia de negocios requerirá un cambio correspondiente en la estrategia de manufactura. esta última necesitará desarrollar, instalaciones, gente y sistemas de control de producción para respaldar el cambio gradual de la producción de una sola clase y bajo volumen a líneas de productos estandarizados de más alto volumen.

Shipper

El Sr. Wallace, se cuestionaba cuál debería de ser la estrategia de manufactura para los siguientes 5 años y cómo se debería poner en marcha dicha estrategia. El sabía que la manufactura tenía que respaldar la nueva estrategia divisional de negocios pero no estaba seguro acerca de qué dirección se debía tomar en la manufactura.

Propósito del caso Shipper

El propósito de este caso, es exponer el concepto de fabricación estratégica y los cambios en la fabricación, los cuales se asocian a cambios estratégicos.

Preguntas de Discusión (hint)

¿Qué objetivos se deberán adoptar en la manufactura con respecto a costo, entregas, calidad y flexibilidad?

¿Cómo se deben alcanzar los objetivos en manufactura a través del proceso, la organización, el equipo, la fuerza de trabajo y los sistemas de control de producción y de inventario?

estrategia de operaciones

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