estrategia de internacionalización

Internacionalización

Cómo crecer su negocio en el exteriorE s t r a t e g i a d e I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n

Índice

¿Qué Hacemos? 3

Introducción 4

Las Dudas más Comunes 6

Los Objetivos 7

La Decisión Estratégica 8

Diseño Organizativo 26

Mecanismos de Control y Seguimiento 36

¿Qué hacemos?

Ayudamos a nuestros clientes a extender sus

negocios a nivel global a través de desarrollo

de estrategias de internacionalización a

medida.

Introducción

El mundo se vuelve cada vez más pequeño, la competencia exterior aumenta y el

cliente esta cada vez mejor informado para tomar una decisión de compra, y esto a

su vez significa que su compromiso con sus proveedores de siempre se reduce. Es

el conocido fenómeno de la Globalización. La Globalización conlleva una serie de

amenazas para las empresas locales, que ya no solo compiten entre ellas sino

también tienen que competir con empresas procedentes de otras zonas y países.

Haber dicho esto, la Globalización también conlleva muchas oportunidades. Las

oportunidades son mas numerosas que las amenazas si nos planteamos una

estrategia de internacionalización correcta y aprovechamos las mismas sinergias de

la Globalización que han aprovechado las empresas que se ha establecido en

nuestro entorno.

Introducción

La internacionalización ya no es solo para empresas de gran tamaño o con medios

financieros importantes. El fenómeno de la “Micro Multinacional” esta ganado

terreno en la escena internacional. No nos debemos equivocar, el proceso de

internacionalización no es fácil, es una decisión compleja y arriesgada. No se

conocen las reglas del juego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o

cómo se tienen que establecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el

comportamiento de la empresa en otros escenarios.

Hay muchas preguntas a las cuáles hay que dar una respuesta acertada antes de

emprender un proceso de internacionalización. En esta presentación desplegamos

las problemáticas del proceso y las respuestas a ellas.

Las dudas más comunes

Las dudas qué, entre otras, vamos a tratar en esta presentación son:

¿Hacía donde nos orientamos?

¿Dónde nos dirigimos con nuestro producto o servicio?

¿Con qué producto o servicio entramos en un mercado nuevo?

¿Tendríamos que ir primero a aquellos países que son más parecidos al nuestro?

¿Descartamos países que están verdaderamente lejos de nosotros?

¿Cómo entramos en este país o países?

¿Qué mecanismos de entrada existen?

¿Cómo sabemos qué mecanismo utilizar en cada caso?

¿Existe un orden de formas de entrada lógica que podemos seguir?

¿Cómo nos organizamos internamente?

Los Objetivos

El objetivo de ésta presentación es responder a todas las cuestiones que se han

planteado en el apartado anterior. Es decir, lo que perseguimos sobre todo es que

toda persona con capacidad de decisión, bien sea empresario o directivo, que se

plantea un proceso de internacionalización sepa:

1. Determinar la combinación adecuada de producto-mercado. Qué se

internacionalizará, hacia dónde y a qué ritmo.

2. Conocer las diferentes formas de entrada y decidir sobre el correcto

mecanismo a utilizar.

3. Analizar los factores que condicionan más al mecanismo de entrada

seleccionado. Tener en cuenta todos los factores externos e internos que

existen para tomar una decisión adecuada.

4. Cómo adaptar la estructura interna de la organización a la internacionalización.

5. Conocer las ayudas y herramientas disponibles para determinar la estrategia de

internacionalización y como controlar y seguir el proceso y sus avances en

cualquier parte del mundo.

La Decisión Estratégica

ELECCIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO

La elección del producto/servicio constituye uno de los elementos importantes en el diseño de

la estrategia de entrada en los mercados internacionales.

El análisis de producto/servicio trata de identificar qué producto/servicio se convierte(n) en el

candidato(s)mas adecuado. Generalmente los candidatos deben incluir los siguientes rasgos:

- Una aceptación buena en el mercado del origen del producto/servicio suele aumentar

las posibilidades de éxito en la escena internacional.

- Un alto potencial de beneficios esperado en el exterior.

- La disponibilidad del producto/servicio para atender una creciente demanda.

- La posibilidad de comercializarlo en el extranjero de forma parecida como se efectúa

en el interior con el fin de aprovechar sinergias, experiencia y “know how”.

Resumiendo, el producto/servicio debe ofrecer varias ventajas que permiten obtener una cuota

competitiva en los mercados internacionales. Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el

poder fijar un precio mas bajo hasta el aumento de valor añadido que permiten una

diferenciación en relación a la competencia.



La valoración de cada producto/servicio es un proceso de gran importancia para poder tomar

una decisión acertada antes de entrar en el mercado internacional. Las preguntas más

comunes que se deben de hacer son:

Competitividad en

mercado de origen

¿El producto/servicio es competitivo en el mercado del origen?

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles?

Cubrir necesidades ¿Qué necesidades cubre este producto/servicio en el mercado de origen?

¿Estas necesidades existen en los mercados exteriores?

Si existen, ¿qué productos/servicios los satisfacen en este momento?

Si no existen, ¿lo podría satisfacer nuestro producto/servicio?

El uso del

producto/servicio

¿Existen las mismas condiciones de uso en el mercado exterior como en el

mercado de origen?

Servicio

complementarios

¿Requiere servicios postventa? ¿Están disponibles en el mercado exterior?

Si no es el caso, ¿Cómo lo organizamos?

Adaptación del

producto/servicio

¿Es necesario adaptar el producto/servicio a las condiciones del mercado

exterior?

Canal de ventas ¿Puede comercializarse de la misma forma que en el mercado de origen?

¿Quién se ocupa de la comercialización?



En muchos casos puede ser necesaria la adaptación del producto/servicio, que se puede

producir tanto en la parte física como en una ampliación del mismo. Algunas adaptaciones

pueden ser de forma forzosa para adaptarlos a requerimientos locales como:

- Idiomático

- Legales

- Técnicos

- Sanitarios

- Climatológicos

Destacan dos tipos de estrategias en relación a la adaptación del producto/servicio al mercado

exterior:

Estandarización del Producto/Servicio

Se considera un mercado global para el producto/servicio. El mismo producto/servicio para

todos los mercados exteriores. Después se intenta superar las diferencias de cada país a base

de adaptación del consumidor al producto/servicio y no al revés. Se utiliza el ahorro de costes

de adaptación en la promoción.



Adaptación del Producto/Servicio

Se identifica múltiples mercados a los cuales se adapta la configuración del producto/servicio.

Tiene un coste mayor de adaptación pero inferior en promoción ya que el producto/servicio esta

mas preparado para competir en valor añadido.

Lo más común es una estrategia de producto/servicio híbrida en términos su de adaptación a

los mercados exteriores.


SELECCIÓN DE MERCADOS

Una vez seleccionado(s) el producto(s)/servicio(s) hay que identificar el(los)

mercado(s) con mayor expectación de ventas posible.

Valoración Preliminar

El primer objetivo es identificar los mercados con el suficiente potencial para

incluirlos para una análisis mas profundo. Para empezar debemos evitar dos

errores muy comunes que son:

- Ignorar países que presentan un potencial para el producto/servicio.

- Invertir demasiado tiempo y dinero en países que no se presentan como

potenciales para los productos/servicios.

Estos errores en muchas ocasiones están relacionados con el hecho de que los

directivos o el empresario solo considera un país cercano o donde la empresa ha

tenido alguna relación de negocio como posibles objetivos y ignora al resto.

Además cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior

debería identificar países objetivos sin previos condicionamientos motivados por el

modo de entrada escogido al priori.



Valoración Preliminar

Un primer análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial

del mercado al que puede dirigirse el producto/servicio. Las estimaciones del mercado

potencial tienen que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que

requieren una posterior investigación.

Inicialmente para una estimación preliminar es preciso escoger los indicadores que

encajan mejor con el perfil del usuario/consumidor del producto/servicio. Además hay

que basarse en estadísticas económicas o sociales básicas como posibles indicadores

del potencial de un mercado:

- Especificaciones del país (idioma, situación política, cultural, etc.)

- PIB

- Renta per cápita

- Datos generales de comercio exterior

- Pasadas y futuras evoluciones

- Patrones de uso genérico del tipo del producto/servicio que se quiere comercializar

Después de esta reducida evaluación inicial se pasa a una estimación más refinada de

los mercados potenciales.



Valoración Refinada

La idea es que después de la valoración preliminar la empresa se queda con una lista de

países reducida para la siguiente fase de valoración.

Es preciso decir que en términos generales un mercado potencial se define como el

volumen de ventas más probables de un producto/servicio por todos los

productores/proveedores o vendedores que compiten en un mercado durante un periodo

de tiempo.

Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en

aquel país a lo largo de un periodo futuro de aproximadamente tres a cinco años. Las

herramientas más comunes para la valoración refinada son:

- Condiciones de entrada al mercado

- Examen de competidores

- Canales de ventas/distribución

- Perfil y tamaño de la masa de consumidores/usuarios

Los directivos o empresarios tienen a mano otras herramientas para hacer una

aproximación aun mas refinada del potencial de un mercado como los datos históricos o

en técnicas de análisis como el análisis de regresión o series temporales.




Resumiendo, lo que se debe obtener es un calculo lo más preciso posible de las

ventas potenciales del producto/servicio en un país durante un periodo de tiempo

determinado.

Cómo ultimo es preciso mencionar que el volumen de ventas esperadas no solo

depende de factores externos sino también de factores bajo control de la empresa

como:

- La estrategia de entrada al mercado

- El nivel de esfuerzo de marketing

El proceso de Selección de Mercados de forma esquemática:

Alto # países

Análisis Preliminar

Aceptación/rechazo

Potencial industria

Aceptación/rechazo


Aceptación/rechazo

Mercado Objetivo

- Perfil consumidor- Estimación directo tamaño mercado- Indicadores indirectos tamaño del mercado

- Condiciones de entrada- Examen competidores- Canales de ventas/distribución- Consumidor/usuario


POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Una vez elegidos el país o países de actuación y el producto(s)/servicio(s) hay que

establecer el posicionamiento en los mercados seleccionados en relación con sus

posibles clientes y competidores. Si decidimos competir en más un país hay que tener

en cuenta que el posicionamiento puede variar de un país a otro y hasta de un segmento

a otro en cada país.

Para aclarar, por posicionamiento entendemos el lugar que queremos que ocupa la

empresa y sus productos/servicios en la mente de los usuarios/clientes en relación con

otros de nuestros “rivales”.

El posicionamiento de la empresa esta basada en dos tipos de factores, Internos e

Externos. Los factores internos son:

- Producto(s)/servicios(s)

- Capacidades

- Recursos financieros

- Otros recursos

Entre los factores internos encontramos aspectos relacionados con el mismo

producto/servicio y otros que se refieren a las capacidades y recursos de la propia

empresa.



Luego están los factores externos:

- Posicionamiento de los competidores

- Clientes potenciales

- Comercialización

- Distribución

- Innovación tecnológica

En los factores externos destaca la posición que ocupa la competencia, las preferencias

del consumidor/usuario, la posibilidad de poder diferenciar segmentos de clientes dentro

del mercado, los medios de comercialización y el ritmo de innovación tecnológica.

Dentro del posicionamiento de la empresa podemos destacar dos vías principales

(Porter):

- Liderazgo en costes, ofrecer un producto/servicio más o menos estandarizado pero a

un precio inferior. Calidad similar o inferior a la competencia pero a un precio inferior.

- Liderazgo por diferenciación, ofrecer un producto/servicio con un alto de nivel de valor

añadido. Más calidad y valor añadido que la competencia pero a un precio superior.



El posicionamiento estratégico debe ajustarse a las necesidades específicas de

cada país, y dentro de un mercado geográfico determinado, a los factores externos

e internos. Se debe encontrar una posición en la que las ventajas superen los

inconvenientes teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.


FORMAS DE ENTRADA AL EXTERIOR Y LOS FACTORES INFLUYENTES

Cada forma de entrada en un mercado exterior constituye, en sí misma, un

mecanismo que posibilita la entrado tanto de los productos/servicios como las

marcas, la tecnología, el know how, las habilidades, los individuos o cualquier otro

recurso o capacidad de una empresa en un mercado elegido en el exterior.

Las formas genéricas de entrada al mercado exterior existentes son los siguiente:

- Exportación / Externalización

- Minimiza los riesgos financieros

- Coste de arranque bajo

- No implica inversiones en activos fijos

- Posibilidad de proceso de desarrollo

- Permite comportamiento experimental

- La forma mas usual para entra en un mercado exterior



- Acuerdo Contractual o de licencia

- Costes de arranque bajo

- Duración limitado

- Para fabricantes con tecnología, producto o marca deseados por empresas

extranjeras

- Comercialización objeto de la licencia controlada por la empresa en el extranjero

- Puedo implicar exportaciones de productos intermedios

- Puede convertirse en una alianza de empresas o una inversión conjunta

- Inversión en el Extranjero

- Forma poco usual para estrenarse

- Conviene hacerse después de las formas anteriores

- Implica una importante inversión financiera

- Alta exposición al riesgo

- Suele venir después de las formas anteriores



En definitiva, es aconsejable explorar los mercados objetivos a través de una

colaboración con una empresa local experta en el mercado. Otra ventaja que presenta

una colaboración es el soporte que pueden dar éstas empresas en los procesos

anteriores como el análisis del mercado y el posicionamiento de la empresa. Existen

muchas empresas expertas en Desarrollo de Negocio que ofrecen estos servicios a base

de unos honorarios muy limitadas que pueden dar un valor añadido muy importante en

las fases criticas del proceso.

Los principales factores que afectan la decisión de la forma de entrada son:

- El mercado del país objetivo

- El entorno del país objetivo

- Productividad del país objetivo

- El país de origen

- Productividad de la empresa

- Recursos y compromiso de la empresa

Es importante tener en cuenta que la rentabilidad no puede ser el único criterio de

evaluación relevante. En un proceso de internacionalización la rentabilidad a corto plazo

prácticamente no existe.


DINÁMICA DE DECISIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA

Lo mas normal es que una empresa tenderá, de manera incremental, a escoger los

mecanismos que le proporcionan un control cada vez más elevado sobre sus

operaciones en el exterior.

Sin embargo, para tener un mayor control hay que invertir mas recursos lo que

significa que el riesgo a que se expone la empresa es cada vez mayor.

Como hemos mencionado anteriormente, la mejor opción para entrar en un

mercado exterior es a través de una empresa local experto en el mercado. Sin

embargo esto solo es un paso inicial que debe tener un principio y un fin. De forma

evolutivo la empresa debe crecer hasta el punto de poder gestionar y controlar su

propio negocio en el exterior.

Existen cuatro etapas evolutivas:

Venta Indirecta

• Servicios de pedidos no buscados expresamente

• Puede incluir algún acuerdo de venta a comisión con un intermediario

• Débil compromiso con la internacionalización

• No se aconseja si el objetivo es la estrategia de internacionalización



Alianza Estratégica

• Esfuerzo por penetrar el mercado con compromiso

• Posible búsqueda de un acuerdo mas profundo y comprometido

• Separación negocio doméstico y externo

• Se aconseja como primer paso si el objetivo es la estrategia de

internacionalización

Joint Venture en el exterior

• Se reparte el riesgo entre la empresa y el aliado externo

• Posible inversión por ambas empresas

• Una estrategia en común

• Aún existe una diferencia entre el mercado doméstico y el exterior



Multinacionalización

• Aumenta el riesgo pero esta controlado por mayor conocimiento obtenido

en etapas anteriores

• La empresa opera solo y establece subsidiarias en el exterior

• La estrategia doméstica y del exterior están integradas

• El objetivo final de una internacionalización



Muchas empresas colaboradoras en el exterior ayudan a sus clientes recorrer estas

etapas de forma natural. Por esta razón una colaboración en el exterior debe de

tener un inicio y un fin en el proceso de iniciación de un proceso de

internacionalización.

Aparte de la selección del mecanismo de acceso, el diseño de la estrategia de

entrada en al exterior requiere la formulación de un Plan de Marketing internacional

que intenta favorecer la penetración al mercado. El Plan Comercial esta muy ligado

a la forma de entrar. Mejor dicho, la forma de entrada condiciona el grado de

control de una empresa sobre su programa de marketing en el exterior.

Así, algunas formas de entrada otorgan a la empresa poco o ningún control sobre

el plan de marketing. Otras formas favorecen un control, aún limitado, pero mas

amplio mientras otros sí permiten un control total. Todo esto es parte de evolución

de la internacionalización y también muy condicionado con el tipo de colaboración

que buscamos en el exterior.

Diseño Organizativo

No existe un único modelo de ideal de organización ya que cada situación potencial

sugiere una estructura diferente y no existen nunca dos organizaciones exactamente

iguales.

Así , como variables que pueden condicionar el tipo de organización existen:

- El volumen de ventas en el exterior

- El grado de experiencia

- El tamaño de la empresa

- Las diferentes formas de entrada

- La variedad de productos/servicios

- La variedad de mercados o áreas geográficas

Las empresa suelen cambiar su estructura a lo largo del tiempo en respuesta a las

oportunidades que ofrecen los mercados, la experiencia obtenida en el pasado y el

crecimiento en el exterior.

Modelos Organizativos

La Organización Funcional. De todos los modelos, éste es el mas sencillo desde el punto

de vista administrativo, ya que enfatiza las áreas básicas de la empresa, y funciona

bastante bien cuando los productos/servicios y los clientes son relativamente poco y

similares en su naturaleza.



La Organización Funcional. Las características fundamentales de este tipo de

estructura son:

• Todas las actividades en el exterior se concentran en una misma área funcional

(departamento de exportación o división internacional, según el caso), por lo que

la responsabilidad del negocio en el exterior está perfectamente localizada y no

se diluye entre diferentes áreas operativas de la empresa.

• El departamento (o persona responsable) se ocupa casi en exclusiva de tareas

comerciales (que puede ser directo o en conjunto con la empresa aliada), por lo

que a menudo depende directamente de la dirección comercial o en su defecto el

director general (dependiendo del tamaño de la empresa).

• En cambio, la existencia de un departamento internacional constituye todo un

verdadero centro de especializado en el que se desarrollan todas o la mayoría de

las actividades relativas al marketing en el exterior.

• Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un número limitado de

productos/servicios – generalmente pymes – o aquellas que se encuentran en las

primeras etapas de su internacionalización.



La Organización Funcional. La estructura general de este tipo de organización es:

Dirección General

Compras Producción Marketing RRHHComercial

Dpto. Internacional



La Organización Divisional por áreas Geográficas. Cuando una empresa tiene una

experiencia mayor en el exterior y comercializa sus productos/servicios en un

elevado número de países suele ser muy habitual implantar una estructura

Divisional. Las características fundamentales de este tipo de estructura son:

• El mercado mundial se divide en áreas geográficas de una determinado

uniformidad (por ejemplo Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica, etc.) y se

configuran divisiones que facilitan la estrategia multipaíses.

• Los responsables de cada división son responsables de los resultados obtenidos

en sus respectivas áreas.

• Suele existir unas determinadas funciones centralizadas en la central que

coordinan las actividades globales.

• En general esta estructura es propia de empresas mas grandes y con una mayor

experiencia en el exterior.



La Organización Divisional por áreas Geográficas. La estructura general de este

tipo de organización es:

Div. Área geográfica 1

DptoFuncional 1

Dirección

DptoFuncional 2

DptoFuncional 3





La Organización Divisional por Productos. Cuando una empresa tiene una

importante actividad internacional, sus productos/servicios están bastante

diferenciados o tiene una gran variedad de productos/servicios, tecnologías o

usuarios finales, su configuración como una organización divisionalizada por

productos suele ser el modelo corriente. Las características fundamentales de este

tipo de estructura son:

• Los directores de productos son responsables de los resultados de un grupo o

línea de productos concretos por todo el mundo (tanto en el interior como en el

exterior).

• Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance

global para las diferentes líneas de productos. Además, lleva implícita una mayor

estandarización del marketing-mix internacional para cada línea de productos.

• Es recomendable en particular para aquellos casos que en los que tenga una

especial relevancia la tarea de coordinación de las diferentes actividades para

evitar la duplicidad de funciones y el aprovechamiento máximo de sinergias que

pueden repetirse en las distintas líneas de productos/servicios.



La Organización Divisional por Productos. La estructura general de este tipo de

organización es:

Director áreas Geográfica s

Presidente

Directores Funcionales

Directores Productos

Dirección gen. línea 1





La Organización Matricial. La organización matricial se estructura según dos o más

dimensiones, siendo su principal característica que los empleados de un área

determinada respondan, como mínimo, ante dos superiores distintos. . Las

características fundamentales de este tipo de estructura son:

• Se combinan divisiones de productos con divisiones, por áreas geográficas, o

también con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (marketing,

producción, I+D, administración, etc.).

• Las estructuras matriciales son más utilizados por compañías internacionales que

suelen organizarse en torno a dimensiones geográficas y, al mismo tiempo, por

líneas de producción.

• Es una estructura difícil de aplicar por la confusión que existe en cuanto a

responsabilidades y cadena de mando entre el personal de la empresa.



La Organización Matricial. La estructura general de este tipo de organización es:

Zona Geográfica 1

Dirección General

Zona Geográfica 2

Zona Geográfica 3

Zona Geográfica 4

División línea productos A

División línea productos B

División línea productos C

División línea productos D



La Evolución Organizativa en una Empresa Multinacional

Estado Estrategia Internacional Respuesta Organizativa

1 Sin estrategia Internacional Ninguna estructura formal

2 Entrada en el mercado(s) exteriores Departamento o división

internacional

3 Entrada en varios mercados extranjeros

con inversión

División internacional

4 Se sirven mercados por todo el mundo en

muchos países con un fuerte enfoque en la

estrategia internacional

Estructuras organizativas de

amplio alcance, basadas en

productos/servicios, el área

geográfica o ambos componentes

al mismo tiempo

Mecanismos de Control y Seguimiento

El binomio de coordinación-seguimiento es del todo crítico en las empresa

internacionales y en la forma de dirigir a las filiales (o aliados) en otros países.

El creciente desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación ha

facilitado y agilizado las tareas de coordinación y seguimiento dentro de las

empresas que operan en el exterior.

A medida que la empresa va incrementando sus actividades en el exterior, la

coordinación y el seguimiento resulta cada vez más compleja y, al mismo tiempo,

también cada vez más necesaria. Esta coordinación y seguimiento se debe llevar a

cabo desde el punto de vista central y utilizando sistemas informatizados.

Las grandes multinacionales cuentan con sistemas de coordinación y seguimiento

centralizados que implican un coste alto de implantación e mantenimiento. Sin

embargo existen nuevos productos y servicios de sistemas informáticas

centralizadas llamadas SAAS (Software As A Service) y onDemand.


SaaS y onDemand

El modelo Software as a Service (SaaS) consiste en la implantación de software

como servicio por parte de una compañía proveedora del software que se encarga,

no sólo de su implantación, sino del servicio de mantenimiento, de las operaciones

diarias y del soporte en general. Este es un modelo de rápida implantación, que

facilita las actualizaciones automáticas y que garantiza un soporte y un servicio de

calidad.

Este sistema permite al cliente dedicarse exclusivamente a la gestión de su

actividad de negocio, sin necesidad de ocupar su tiempo en tediosos sistemas de

actualización y mantenimiento, que precisan en muchos casos, de importantes

inversiones económicas y de tiempo.

Complementariamente, el software OnDemand proporciona soluciones de gestión

interna e información útil para analizar el éxito de acciones de negocio y acciones

de marketing online. Un ejemplo de esto es la utilidad XiTi cuyos servicios y

productos se dedican a la gestión de la calidad de las páginas web, medición del

acceso a las mismas, las rutas de navegación por las páginas, el impacto del e-

mailing, usuarios, perfiles, etc.


SaaS y onDemand

estrategia de internacionalización

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