ficosa, estrategia de internacionalización
DESCRIPTION
Ficosa International va néixer al 1949, fundada per José M. Pujol i José M. Tarragó com empresa Pujol i Tarragó dedicada principalment a la fabricació de recanvis de cables de fre, embragatge i comptaquilòmetres.TRANSCRIPT
Estratègia d’internacionalització
1
ñ í
E s t r a t è g i a d ’ i n t e r n a c i o n a l i t z a c i ó
Í
Punt de partida ................................................................................................................ 3
Primera fase ..................................................................................................................... 4
Segona fase ...................................................................................................................... 9
Tercera fase .................................................................................................................... 13
Quarta fase ..................................................................................................................... 17
Evolució del grup Ficosa al llarg dels seus 60 anys ................................................. 20
Recomanació ................................................................................................................. 21
Estratègia d’internacionalització
3
PUNT DE PARTIDA Ficosa International va néixer al 1949, fundada per
José M. Pujol i José M. Tarragó com empresa Pujol i
Tarragó dedicada principalment a la fabricació de
recanvis de cables de fre, embragatge i
comptaquilòmetres.
Al 2009, la xifra de negoci va arribar als 973 milions
d'euros i la plantilla supera les 8.500 persones a tot
el mon. L’empresa té cinc divisions operacionals i
una divisió de serveis corporatius. Aglutina 40
companyies en 18 països de 3 continents. Més del
95% de les vendes provenen dels components
d'automoció i un 95% del total són exportacions.
Entre els seus clients hi ha els fabricants més
prestigiosos del món, com Ferrari, Porsche, Jaguar i
Maserati. Es considerada com un proveïdor global
del desenvolupament i producció de sistemes i
components per la majoria de marques de vehicles
de tot el món.
Els Centres Tècnics de Barcelona i Michigan són els
eixos fonamentals de l'enorme capacitat de
recerca, desenvolupament i innovació en la qual la
companyia basa la seva estratègia. Ficosa disposa
de centres tècnics, plantes de producció i oficines
comercials a països tan diversos com Estats Units,
Índia, Eslovènia, Polònia, Romania, Argentina,
Mèxic, Japó, Corea, Itàlia, França, Gran Bretanya o
Turquia, molt a prop dels fabricants d'automòbils.
La seva política consisteix a desenvolupar i fabricar
els seus components a mida del client, disposant
d'una àmplia estructura industrial a escala mundial
basada en centres productius flexibles, de
dimensions operatives petites i amb personal
altament qualificat. L’ empresa ha desenvolupat
tecnologia punta mantenint els seus valors
tradicionals i l'estructura familiar.
Ficosa es troba entre les tres primeres empreses
espanyoles del sector, en una indústria dominada
pels grups nord-americans, japonesos, francesos i
anglesos. El seu volum de vendes és inferior al de
les principals multinacionals (onze empreses
superen els 10.000 milions d'euros de facturació, i
una vintena els 1.000).
Els principals competidors de Ficosa en l'àrea de
miralls per cotxes són Magna Donnelly; les
japoneses Ichikoh i Murakami Kaimeido, la nord-
americana Gentex, i l'alemanya Schefenacker AG.
3% 5% 9%
30% 35%
59%
95%
1980 1985 1986 1989 1992 1995 2011
Facturació fora d'Espanya
12 37
196
593
824 900
718 744
973
1980 1986 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011
Xifra de negoci Milions €
4
Estratègia d’internacionalització
Primera fase
L'empresa va tenir uns inicis difícils i va passar per
una etapa d'aprenentatge i adaptació al sector.
Llavors hi havia a Espanya seriosos problemes de
subministrament de matèries primeres. En els seus
inicis Ficosa fabricava i venia essencialment
cablejats, tècnicament molt senzills, elaborats
segons els plànols de cada fabricant qui realitzava
el control de qualitat. El seu producte estrella era
el cable metàl·lic de l'accelerador, el fre i
l'embragatge.
Venien majoritàriament al mercat del recanvi de
cotxes, vehicles industrials, motos i bicicletes. La
demanda de recanvis era important enfront de la
de peces per a vehicles nous, perquè el parc
automobilístic era pobre i existia tan sols una
escassa producció anual de vehicles: 40.000 al
1960. A més, el contacte amb fabricants
d'automòbils era molt més difícil ja que eren
empreses molt més grans que les de recanvis. Però
precisament al llarg dels anys 50, Ficosa era com la
majoria d'empreses fabricants de material auxiliar
d'automoció. Emprava mà d'obra sense qualificació
específica i no realitzava cap activitat de formació
per a la plantilla.
Durant aquesta mateixa dècada, va desembarcar la
Inversió Directa Estrangera (IDE) al sector
constituint-se com un element aglutinador que
permet inversions en immobilitzat i la presa de
contacte amb nous processos de producció. Aquest
procés comença de la mà de Fiat el 9 de maig de
1950, amb la constitució de la SEAT. L'èxit atrau
noves inversions com Fasa Renault a Valladolid
(1955) i Citroën a Vigo (1959).
A poc a poc, Ficosa forja relacions personals amb
els seus clients i es va obrint camí. A partir de finals
dels 50 Ficosa comença a rebre comandes de
Pegàs, Seat, Fasa-Renault, Barreiros, Citroën, Avia i
IMOSA i de fabricants de petits vehicles, com
Biscuter o Goggo mobil.
Entre mitjans de la dècada dels 50 i la dels 70 la
indústria del motor rep el 41% de la IDE de manera
que el sector es converteix en una de les forces
modernitzadores del país.
Moltes empreses familiars experimenten un fort
creixement i un important desenvolupament
tecnològic en enginyeria, amb millores constants
en productivitat. El desenvolupament d'una xarxa
nacional de subministrament els permet
desenvolupar avantatges competitives en el
context nacional. No obstant això, el
proteccionisme comportava també que la
competitivitat de les empreses era inferior a
l'exigida pels mercats internacionals, ja que en la
relació amb el fabricant les empreses espanyoles
no desenvolupaven completament les seves
capacitats d'innovació ni la d'exportació. A partir
de la dècada dels 60 emergeixen canvis
substancials en el sector. Desapareixen els
problemes de subministrament de matèries
primeres i es consolida la demanda. Si al 1960 es
van fabricar 40.000 vehicles, al 1970 la xifra era de
450.000.
Ficosa s'incorporaria a Sernauto el que la permetria
obtenir un millor coneixement del sector, els seus
actors i tendències. L'empresa a més amplia la seva
cartera de productes. La fabricació que portava a
terme Ficosa era relativament simple i el valor per
unitat relativament baix. L'empresa contemplava
llavors dues vies de diversificació com opcions de
creixement invertir en negocis al marge del sector
PRIMERA FASE 1949 – 1985
mercat local
Estratègia d’internacionalització
5
de l'automoció com en negocis financers,
industrials i de promoció urbanística, o dins del
mateix com la creació de societats vinculades al
món de l'automòbil i especialitzades en la
fabricació de components determinats com renta-
parabrises i retrovisors, para-sols i alça vidres,
productes industrials i cables d'acer. Una premissa
essencial era anteposar el control de l'empresa
familiar a un creixement exagerat.
El plantejament al qual arriben és que llançar un
nou producte condueix a l'obertura d'una nova
línia de negoci i necessita una nova empresa.
Obren empreses petites independents, amb
inversions mínimes i amb un màxim de 40
treballadors. L'estructura directiva d'aquestes
noves filials era molt personalitzada, ja que
l'encarregat controlava el procés i exercia
d'interlocutor amb els propietaris, que controlaven
el grup de manera global.
Mentre les activitats administratives i de direcció
es concentren en l'espai central de l'empresa a
Barcelona, la major part de la producció es
trasllada a Rubí, a una finca agrícola propietat de la
família Pujol, amb el propòsit de reduir els costos
administratius i d'instal·lació, en una aposta
estratègica d'augmentar la producció.
Les dècades de 1970 i 1980 són un període
d'importants canvis en el sector espanyol de
l'automòbil que s'emmarquen dins de la transició
democràtica després de la mort de Franco al 1975.
La producció d'automòbils augmenta
significativament, passant de 40.000 al 1960 i
450.000 al 1970 a 1.200.000 en 1985. Així
l'automòbil deixa de ser un producte de luxe per
esdevenir un bé de consum en els anys 80. D'altra
banda, un factor molt important per el
desenvolupament de la indústria és l'evolució de
les negociacions i el posterior ingrés d' Espanya a la
Comunitat Econòmica Europea al 1986.
Per tal de preparar-se al canvi que això suposa, el
govern espanyol impulsa una reordenació del
sector a través de diversos decrets que possibiliten
la instal·lació de Ford a Espanya. També
s'estableixen normatives per incentivar les
inversions. S'inicia així una progressiva obertura
industrial, amb l'entrada de les multinacionals del
sector a Espanya. Augmenten tant l'oferta com la
competència, la qual cosa imposa una pressió molt
intensa per als fabricants. La innovació tecnològica
ha de ser constant i apareix la necessitat de
realitzar grans inversions. En coordinar, assessorar
i controlar els seus múltiples proveïdors i la
productivitat ha d'augmentar per servir a la
demanda creixent. Hi ha doncs una pressió cap a
una major subcontractació. D'altra banda, alguns
proveïdors comencen a fabricar sistemes en lloc de
components.
Dues fites importants per al sector de l'automòbil a
Espanya són l'entrada de Ford al 1972, i la de
General Motors al 1980. Abans d'aquesta, els
fabricants d'automòbils més importants tenien a
Europa una política de compres independent a
cada país, i comptaven amb el voltant de sis
proveïdors locals per a cada producte.
Les pràctiques de Ford a Espanya, directament
importades dels Estats Units, van ser el detonant
d'importants canvis en el sector espanyol de
l'automoció, alterant en el seu essència la relació
entre el fabricant i els seus proveïdors, segons
quatre tendències principals:
La centralització de les compres per part
dels fabricants d'automòbils.
El trasllat dels centres de decisió al país
d'origen.
La signatura de contractes a llarg termini
entre els fabricants i els proveïdors
disposats a invertir en la fase de disseny
dels components.
Estratègia d’internacionalització
6
Això implicava:
Transferir una part important de la
innovació en producte al sector auxiliar
mitjançant dos mecanismes principals:
l'assessoria dels fabricants als seus
proveïdors sobre el disseny dels seus
processos productius i la producció sota
llicència.
Desenvolupar una xarxa global, treballar a
escala global.
Selecció de proveïdors exclusius per als
components que implicaven una
tecnologia més avançada, on la tecnologia
era el principal criteri de selecció.
En quant a l'organització productiva, la Integració
vertical queda obsoleta i dóna pas a un nou
sistema anomenat "Just in Time". Amb el JIT es
realitzen subministraments diaris en lloc de
setmanals, el fabricant treballa sense estocs de
manera que és necessària la màxima flexibilitat. és
necessari acostar-se als fabricants per sincronitzar
subministraments amb la cadena de producció. "El
JIT potser sigui un dels elements organitzatius que
major impacte ha exercit sobre el sector auxiliar".
Durant els anys setanta i els vuitanta el sector de
l'automòbil va ser el principal receptor de inversió
directa exterior, convertint Espanya en el cinquè
productor mundial. Les grans multinacionals del
sector auxiliar entren a Espanya creant noves
societats o absorbint les locals. Ficosa va ser una de
les poques empreses que van mantenir la seva
independència, aconseguint alts nivells de
productivitat que li va permetre arribar a una
posició de lideratge en el mercat nacional ".
El sector auxiliar de l'automòbil deixa de ser un
mer receptor d'instruccions per esdevenir soci del
fabricant. Se li transfereixen responsabilitats pel
que fa a la qualitat i el disseny dels components. Es
fa necessari invertir en R+D per desenvolupar la
capacitat de innovació i assolir progressivament els
estàndards de qualitat europeus. Els fabricants de
components comencen a dissenyar els seus propis
productes. Apareix a més una oportunitat
d'internacionalització, de seguir els clients que les
empreses servien al mercat espanyol. Ficosa va
guanyar el contracte europeu amb Ford, i comença
a treballar amb enginyers del fabricant. Gràcies a
això, va aconseguir diferenciar els seus
competidors alemanys, anglesos i espanyols,
aconseguint a més beneficiar-se d'una intensa
transferència tecnològica provinent de la
multinacional. "L'entrada de Ford a Espanya va ser
un fet d'incalculable transcendència per Ficosa, ja
que va aconseguir convertir-se en un dels “seus”
proveïdors homologats ".
En efecte, el subministrament a grans fabricants
estrangers suposava per Ficosa l'homologació dels
seus productes i instal·lacions. A partir de 1985 ja
no es tracta de diferencials de cost de mà d'obra
respecte a la resta d'Europa, sinó de processos
d'enginyeria. A partir de 1986 Ficosa oferirà als
seus clients un equip d'enginyers per col·laborar en
el desenvolupament de productes.
Al llarg de tota la dècada dels 70’s Ficosa incorpora
a la seva cartera de clients a les empreses
estrangeres que comencen a fabricar a Espanya:
Ford, Peugeot, Nissan i Mercedes-Benz. La
capacitat de producció i les vendes augmenten.
Augmenta també la superfície de les instal·lacions,
la quantitat de màquines es duplica respecte a la
dels 60, i el nombre de treballadors del grup es
duplica al llarg dels anys 70. Ficosa obre la seva
primera fàbrica fora d'Espanya a Porto (Portugal),
per produir cables de comandament on tenia un
avantatge competitiu en preus i era una manera
per atendre la demanda de Fiat.
Al 1980, les vendes arriben als 12 milions d’euros, i
el nombre de treballadors a 250. Al 1983 Ficosa
comença a subministrar components a General
Motors, instal·lada a Espanya, per al model Opel
Corsa. També inaugura una fàbrica a Burgos de
Estratègia d’internacionalització
7
Osma (Sòria). Ficosa és ja un proveïdor consolidat
de Ford, GM i Seat.
Al 1985 Ficosa era líder al mercat espanyol en
gairebé tots els components que fabricava, amb
una quota de mercat superior al 60%. A més, les
exportacions de Ficosa arribaven tot just al 5% del
seu volum total de negocis. Al 1986 el volum de
vendes se situa en 36,8 milions d’euros i
l'exportació representava un 9% de les vendes,
enfront del 3% de 1980. Ficosa no es va enfrontar
amb una competència significativa a Espanya fins al
1986. La majoria de competidors nacionals ja no
suposaven una amenaça per Ficosa i els estrangers
havien de superar importants obstacles per
penetrar al mercat espanyol. Tanmateix, alguns
dels fabricants de components més importants,
com Valeo i Bosch ja disposaven de fàbriques a
Espanya, a través de les quals eren capaços d'oferir
als fabricants d'automòbils sistemes integrats. Per
contra, Ficosa encara no els fabricava i es limitava a
proveir components individuals.
Les relacions entre els fabricants d'automòbils i de
components als Estats Units van canviar
substancialment a principis dels 80. D'una banda,
semblava que els fabricants d'automòbils tendien
cada vegada més a comprar els components a
proveïdors externs. Així, si al 1985 compraven el
45% del valor dels components a proveïdors, es
preveia que aquesta xifra augmentaria fins al 70%
en els següents 10 anys. D'altra banda, cada
vegada un major nombre de components es
compraven a proveïdors estrangers i a les divisions
de proveïdors nacionals establertes a l'estranger.
Finalment, els fabricants d'automòbils americans
estaven disposats a signar acords a llarg termini
amb els proveïdors preparats i disposats per
invertir en la fase de disseny dels components. No
tenia sentit que Ford tingués plantes de producció
en 4 països europeus i una política de compres per
a cada un d'aquests països, mentre que als Estats
Units la seva política de compres estava
centralitzada. D'aquesta manera, els directius de
Ficosa van pensar que els centres de decisió es
situarien en les centrals dels clients. Això implicava
que Espanya només tindria plantes de producció. A
més, era previsible que cada fabricant tingués tan
sols a 2 o 3 proveïdors de components a nivell
mundial, quan en aquell temps, tenien al voltant
de 6 proveïdors per a cada producte.
Les compres en el sector de l'automòbil es dividien
en components, mòduls, submuntatges i sistemes.
Els sistemes i submuntatges eren més cars i
incorporaven més valor afegit que els components.
Ford va decidir produir un nou model, el Fiesta,
que vendria a tot Europa. El desenvolupament de
components havia de realitzar-se en Regne Unit, la
seu central de Ford Europa. Ficosa va començar a
negociar amb els directors de compres de Ford a
nivell europeu per proveir els components i
començar a treballar amb enginyers de Ford.
En aquest context, com créixer? Ficosa era líder en
diversos components a Espanya i gaudia d'un
creixement sòlid. Tanmateix, José M. Pujol seguia
buscant formes de guanyar nous clients i penetrar
nous mercats. Atès que l'objectiu de l'empresa era
guanyar participació de mercat de manera ràpida,
va optar per les aliances. Les aliances d'empreses
més importants d'aquest tipus les va realitzar amb
competidors francesos i alemanys durant la
primera meitat de la dècada dels 80.
Ficosa es centrava en dos factors que considerava
estratègics:
El control de la companyia en la qual Ficosa
tenia una participació majoritària.
La distribució dels mercats, especificant
clarament on anava a vendre cada un dels
socis i on venia la joint-venture.
Pujol considera que va ser molt beneficiosa
aquesta política d'aliances i que constituïa un altre
dels factors clau d'èxit de Ficosa, sobretot a causa
Estratègia d’internacionalització
8
d'una correcta selecció dels socis.
Respecte a l'evolució en aquesta primera fase, José
M. Pujol considerava que un dels factors claus
d'èxit de Ficosa va ser "la descentralització, amb
unitats de producció emprant a menys de 200
treballadors i amb directors totalment
independents i que consideraven l'empresa com a
seva".
En quant a la tecnologia, Ficosa, com tots els
fabricants de components d'Espanya, sempre havia
anat a remolc dels tècnics dels seus competidors,
més propers als departaments d'R+D dels clients. A
més, alguns membres del Comitè Executiu
opinaven que les aliances amb empreses europees
no era una bona estratègia per afrontar els canvis
que tenien lloc. José M. Pujol va convocar una
junta general d'accionistes el juny de 1986, en la
qual va proposar algunes alternatives d'acció:
Concentrar-se en el mercat interior, el que
significava seguir venent principalment a
Espanya, mercat que llavors concentrava
al voltant del 90% de la seva facturació.
Vendre l'empresa. Hi havia bones ofertes
de compra per part de competidors
estrangers. Podia assegurar el futur de
l'empresa a llarg termini, a costa de perdre
tota o part de la propietat.
Multinacionalitzar-se, estendre per
diferents països europeus per estar més a
prop dels clients.
Multinacionalitzar-se suposaria una tasca de
gegants. Encara que amb gran esforç poguessin
reunir els recursos financers durant els següents
cinc anys, el retorn de les inversions arribaria
només a llarg termini.
A partir de l'estiu de 1986, els directius de Ficosa
van començar a dissenyar un pla d'expansió
internacional. L'empresa tenia tres objectius molt
clars: establir-se prop dels centres de decisió dels
fabricants per a ser elegit com a col·laborador,
desenvolupar una forta capacitat d'innovació i
establir una xarxa de distribució eficaç que li
permetés adaptar-se al JIT.
El principal repte era la debilitat relativa en R+D, ja
llavors, alguns dels fabricants de components més
importants con Valeo i Bosch oferien sistemes
integrats als fabricants d'automòbils.
En qualsevol dels països, els competidors de Ficosa
eren considerablement majors, i alguns tenien
també línies de productes molt més àmplies. A
quins països s’havia de dirigir Ficosa? A Alemanya
(Opel i Volkswagen), al Regne Unit (Ford i Nissan),
a França (Peugeot i Renault) o Itàlia (Fiat)? I en
quin ordre? Havien produir en aquests països?
Quins passos havien de seguir? Com controlarien
les operacions? Com podia Ficosa diferenciar-se de
l'oferta dels seus competidors? Seria capaç de
satisfer les ordres tan importants d'aquests clients?
Estratègia d’internacionalització
9
Segona fase
Al 1987 l'empresa va passar a denominar Ficosa
Internacional i a actuar com a companyia holding
de totes les empreses participades, tant a Espanya
com a l'estranger, reservant les funcions de control
financer i d'assessorament comercial i jurídic. Al
1987 prestava aquests serveis a totes les empreses
del grup, que en aleshores eren 24. A finals de
1992 eren ja 35.
José M. Pujol va ser nomenat president de Ficosa
International. Una de les preguntes obertes per
aquesta fase era si Ficosa s’havia d’instal·lar en
altres països amb plantes de producció, oficines de
venda o centres de R+D. Al final, es va decidir
instal·lar centres d’R+D al costat dels centres dels
clients.
El pla seguit per penetrar nous mercats implicar
una sèrie de passos:
Cercar una persona clau nativa al país en
qüestió.
Establir una empresa al país.
Crear un centre de R+D.
Quan les relacions amb el fabricant
d'automòbils s'havien consolidat,
considerar la possibilitat de descentralitzar
la producció.
"Es tractava de crear una imatge d'una empresa
innovadora amb perfil europeu i capaç de
convertir-se en un dels principals proveïdors dels
seus clients "deia José M. Pujol. Per això era
important adaptar-se a les particularitats de cada
un dels països, la qual cosa implicava contractar
enginyers nadius com una forma també de
desprendre de la imatge negativa que en ocasions
els productes espanyols tenien en alguns mercats
europeus. Així, els centres de R+D es consideraven
com uns "cavalls de Troia", un cop dins, seria molt
difícil fer que abandonessin el mercat. La funció
d'aquests centres era tant tècnica com comercial.
L'empresa tenia ja 13 plantes de producció a
Espanya i una a Portugal. Al 1989 el 70% de les
vendes es realitzaven a Espanya i el restant 30% a
l'estranger. L'objectiu que es van plantejar va ser
invertir la proporció en els següents 3 anys. Ficosa
s'introdueix en els quatre principals mercats
europeus.
El primer objectiu de Ficosa va ser el Regne Unit. Al
1987 construeix un petit centre de R+D prop de
Londres, al costat de la central d'enginyeria i
compres de Ford. A l'any següent Ficosa va invertir
gairebé 4,5 milions d'euros en una planta
productiva a Birmingham on era fàcil trobar
terrenys barats i exempcions fiscals.
El segon país on va començar a operar va ser
Alemanya, al 1988, on es va crear Ficosa
International GMBH, amb un centre de R+D. Els
objectius a Alemanya, que era percebut per Ficosa
com el país amb major potencial a mitjà termini,
eren General Motors (Europe), Volkswagen, Ford,
BMW i Mercedes.
Al mateix any es va crear Ficosa International, SA a
França, amb l'objectiu de construir una relació
estreta amb Peugeot i Renault. Al marge de crear
un centre d'I+D, va comprar Maurice Lecoy, una
empresa fabricant de cables a Normandia, per
gairebé 2 milions d'euros. També va adquirir el
50% d'una altra empresa de miralls. La direcció
considerava imprescindible disposar de capacitat
de producció a França a causa de les
característiques especials del client francès.
SEGONA FASE 1987 – 1993
mercat europeu
Estratègia d’internacionalització
10
Al setembre de 1989 Ficosa inverteix 900.000
euros en Basildon, prop de Londres per servir a
Ford en una aposta per la proximitat amb el client.
La Joint Venture amb Ford té èxit per la
complementarietat. Ficosa tenia un sistema
productiu altament eficient, Ford l'experiència en
disseny i el prestigi que avalaria a Ficosa.
Al novembre del mateix any, Ficosa realitza una
inversió molt semblant a Frankfurt, Alemanya, amb
el propòsit d'aconseguir proximitat amb el centre
de decisió de GM, Volkswagen i Mercedes-Benz, a
més d'un posicionament en el centre mundial
d'investigacions relacionades amb l'ecologia.
L'objectiu de crear aquests centres d'enginyeria en
diversos països europeus era desenvolupar
productes en col·laboració amb els clients i assumir
tasques de Màrqueting. Gairebé tot el control
financer i la producció estaven centralitzats a
Espanya. Al 1989 inverteix 6,6 milions d’euros ($
9.400.000) en una nova planta situada a Sòria i
l'octubre inaugura 3 noves unitats de producció a
Sant Guim de Freixenet amb una inversió de 3
milions d’euros.
A l'octubre de 1990 obre una nova planta a Porto,
Portugal amb una inversió de 1,8 milions d’euros.
En 1991 Ficosa crea Fico Cipa SARL a França per
subministrar retrovisors al mercat francès i obre un
centre d'enginyeria i màrqueting a Le Chatelet-en-
Brie, a prop de París. A més comença a produir al
Regne Unit, per la qual cosa són ja quatre països on
fabrica: Espanya, França, Portugal i Regne Unit.
L'empresa també funda Fico Triad per al
desenvolupament, investigació i producció de
sistemes de canvis per a automòbils. Al 1992 Ficosa
obre la seva segona planta de producció a Portugal,
creant Portugal Ficosa International, Lda. Aquesta
és l'última etapa del procés d'europeïtzació; marca
la transició cap a una nova etapa estratègica,
caracteritzada pel seguiment dels centres de
producció de les multinacionals i el aprofitar els
avantatges de localització, tant en mà d'obra
barata com qualificada. Per això Ficosa crea nous
centres de producció més que centres d'R+D.
L'avantatge de tenir centres de R+D a l'estranger és
que en estar més a prop dels seus clients, els
productes es desargollaven conjuntament. Ficosa
podia així proveir un servei permanent. El principal
inconvenient eren els alts costos que suposaven
aquests centres: la inversió de Ficosa en R+D era
de gairebé el 5% de les seves vendes, major a la
mitjana del sector, que es situaven entorn del 3-
4%.
La producció es va concentrar al principi a Espanya
per minimitzar els costos laborals i la conflictivitat
en les relacions laborals. Les plantes de producció
eren relativament petites i estaven bé equipades,
el que facilitava que poguessin detectar noves
oportunitats de mercat i alhora avaluar la
possibilitat d'explotar-les. Es mantenia una
connexió eficaç entre R+D a Espanya i a l'estranger.
El seu principal objectiu era respondre ràpidament
a les demandes dels clients i per això duien a terme
meticulosos controls de qualitat. De fet, la qualitat
era una de les obsessions de la direcció. No obstant
això, el principal inconvenient de concentrar la
producció a Espanya era que implicava assumir
costos de transport importants. No obstant això,
Ficosa era de dimensions més reduïdes que la
majoria dels seus competidors, de manera que
guanyava considerablement en flexibilitat, prestant
un servei més ràpid que altres proveïdors. De fet,
al final, els costos de producció de Ficosa eren fins i
tot inferiors als dels seus competidors alemanys o
francesos.
Ficosa va ser premiada com "Supplier of the year"
de (1988) per Opel, General Motors Espanya i
Vauxhall, amb Renault, Citroën-Peugeot i BMW
concedint també el reconeixement de "Best
Supplier award". Un altre reconeixement provenia
de Ford que li va atorgar un rànquing de "Quality
1" per les seves fàbriques a Espanya, Alemanya i el
Regne Unit.
Estratègia d’internacionalització
11
La seva estratègia, organització, processos de
decisió i la pròpia identitat de l'empresa, havien fet
de Ficosa International una companyia que gaudia
d'una imatge d'alta qualitat consolidada a Europa
entre els grans fabricants, que augmentava la seva
quota de mercat en els clients existents i afegia
altres nous. Les vendes van créixer 400% en 7 anys,
arribant als 104 milions d'euros a finals de 1992.
Les exportacions havien passat de 2,4 milions
d'euros al 1985 a 36 milions al 1992. Ficosa havia
consolidat la seva presència com un dels
proveïdors més importants dels principals
fabricants d'automòbils, com Ford, Opel, Peugeot i
Renault.
Nous contractes
BMW va escollir a Ficosa com el segon proveïdor
oficial de miralls retrovisors, al costat de Hohe, un
proveïdor alemany. Els directius de BMW havien
quedat impressionats amb la qualitat i eficiència de
les plantes de producció de Ficosa a Espanya i
França. Aquesta era una notícia important per a
l'empresa, ja que un cop superades les barreres
inicials, podria convertir-se en un proveïdor
habitual de BMW per altres components. Així, va
començar a establir contactes amb fabricants de
components als Estats Units, aconseguint un acord
de col·laboració amb Roberts, un important
proveïdor de Ford.
A més, Renault va encomanar a Ficosa la fabricació
de miralls per a alguns models dels seus vehicles.
Així mateix, Ford va escollir a Ficosa com el
proveïdor europeu de miralls laterals per a dos
vehicles nous que es llançarien al 1993. L'altre
proveïdor era una empresa nord-americana, en
línia amb la política de Ford de tenir un proveïdor
europeu i altre nord-americà.
Nous objectius i reptes
La qualitat, el servei i l'expansió internacional
havien estat els eixos de Ficosa a finals de la
dècada dels vuitanta i, des de 1986, el seu esforç
de creixement i internacionalització havien estat
notables. Al 1993 generava el 50% de les seves
vendes fora d'Espanya, davant menys del 10% el
1986. El 1995 només quedaven tres empreses a
Espanya amb majoria de capital nacional que
estiguessin situades entre les 20 primeres del
rànquing mundial del sector XL. Ficosa era una
d'elles. A més, s'accelera la deslocalització de les
fàbriques per minimitzar els costos de producció.
Per tant era vital per a la indústria auxiliar anar
augmentant la quota de mercat per poder negociar
els preus millor i assegurar nous contractes. Per
això havien d'invertir el màxim possible en R+D, i
mantenir el lideratge en tecnologia i innovació. El
desafiament era fabricar sistemes amb un valor
afegit superior més que components i seguir els
fabricants en les seves deslocalitzacions.
Aquest procés tenia dos inconvenients: molta
responsabilitat i molta pressió per augmentar la
qualitat i la R+D i, alhora, reduir els preus.
L'avantatge d'aquesta gran pressió era que
estimulava la creativitat.
Però a diferència d'alguns dels seus competidors,
que pensaven que una presència forta en Europa
era garantia de supervivència, la direcció de Ficosa
creien que el sector seria cada vegada més global.
Al 1994, un cop aconseguit l'objectiu europeu,
Pujol va reunir de nou a la junta general de Ficosa i
va ser contundent: "Europa ja no n'hi ha prou, els
va dir. Hem de mundialitzar la empresa ". Ficosa es
va fixar com a objectiu esdevenir un proveïdor
global, mantenint el ritme de creixement en
vendes, i fabricant sistemes complets, el valor
afegit era més gran que el dels components
individuals.
Hi havia dues possibilitats: quedar-se a Europa i
exportar des d'allà, o bé fabricar al continent
americà, en què es plantejarien diverses opcions:
construir una nova fàbrica, comprar una empresa
Estratègia d’internacionalització
12
ja existent, o buscar una aliança. Apareix un nou
desafiament per Ficosa: el finançament d'aquesta
internacionalització. El volum de negoci al 1995 era
de 196 milions euros, dels quals el 41% es generava
a Espanya i el 59% provenia de altres països.
Hi havia diversos assumptes que preocupaven José
M. Pujol. El primer era si Ficosa seria capaç de
créixer en els anys a un ritme tan fort com ho havia
fet en el passat. De fet, l'ésser una empresa
familiar li imposava certes restriccions en aquest
sentit. El segon tema era com havia de competir en
un sector tan canviant, amb quins productes i a
quins països. La competència en preus era cada
vegada més intensa: a més de la tradicional
exigència de qualitat, hi havia una creixent i forta
pressió pels preus negociats pels fabricants
d'automòbils. Aquesta situació havia d’obligar
alguns dels proveïdors a formar part del Tier 2 o
tier 3, fabricant components per als proveïdors del
tier 1, que serien els que vendrien els sistemes o
mòduls complets als fabricants d'automòbils.
Per reduir costos i incrementar rendibilitat, els
fabricants d'automòbils estaven desenvolupant
una plataforma bàsica per a cada família de
models. Així, per exemple Ford, preveia tenir tan
sols cinc plataformes per tots els seus models, de
manera que cada plataforma compartiria
components amb el resultant estalvi en el nombre
de components.
D'altra banda, així com Ficosa havia penetrat nous
mercats, també empreses estrangeres havien
entrat a Espanya, que s'havia convertit en el quart
país d'Europa més important en la fabricació de
cotxes. La globalització de la indústria tenia com a
conseqüència una competència més intensa dins
d'Espanya. Els competidors de Ficosa eren de grans
dimensions com Valeo, Bosch i Rockwell.
Una altra preocupació era si Ficosa havia de
penetrar als Estats Units o si, per contra, era millor
concentrar a Europa. Ficosa s'havia convertit en un
important proveïdor per Ford Europa i això l'havia
portat a tenir contacte amb Ford EUA. La dimensió
del mercat nord-americà, que representava el 40%
del mercat mundial, la probable comprovació del
Nafta i la possible entrada de fabricants de
components nord-americans en Europa, suggeria
que era el moment propici perquè Ficosa creés seu
centre de R+D en Estats Units. El director de
compres mundial de Ford va aconsellar a Ficosa
crear la seva base en Mèxic. J.M. Pujol es
preguntava si era el moment adequat per aquest
pas i si era més convenient realitzar a Mèxic o als
Estats Units. Diversos fabricants d'automòbils com
Volkswagen, Ford, Nissan, Chrysler i Mercedes
tenien fàbriques a Mèxic.
La directiva de Ficosa va pensar que era vital estar
present en aquest mercat per servir als fabricants
d'automòbils del país i per frenar l'entrada dels
proveïdors nord-americans a Europa.
A mitjans de la dècada dels 90, Ficosa International
va començar a rebre contractes de clients
europeus (Volkswagen, Opel i Ford) per proveir les
plantes ubicades a Mèxic destinades a la producció
de models per al mercat europeu. Alguns
fabricants procedents d'Europa de l'Est també van
plantejar contractes amb Ficosa. Aquest mercat
mostrava un fort potencial de creixement,
especialment en els casos de Txèquia, Hongria i
Polònia, i a més oferia un menor cost laboral
respecte a la unió Europea.
Entre 1986 i 1995 els ingressos de Ficosa van
augmentar en un 350% fins a arribar als 129
milions d’euros. "A finals de 1995 els deutes
globals del grup, més de 120,2 milions d’euros
incloent creditors comercials, representaven el
80% del passiu". L'aventura europea havia suposat
unes pèrdues de gairebé 1,2 milions d’euros al
1993 i, com estava previst, també hi va haver
pèrdues al 1994.
Estratègia d’internacionalització
13
Tercera fase
A la recerca d'una empresa global
Ficosa passa d'una estratègia multidomèstica, tenia
com a objectiu satisfer les necessitats de cada país,
a una estratègia multiregional on es tracta de
"donar solucions globals a àrea geogràfiques més
àmplies immerses en un procés d'integració ".
Ficosa preveu dos mercats: MERCOSUR i NAFTA.
Les economies emergents destacaven com mercats
amb gran potencial de creixement, i amb tres grans
focus d'inversió: el Sud-est asiàtic, Iberoamèrica i
Europa de l'Est. Ficosa es va fixar com a objectiu
convertir-se en un dels tres millors proveïdors del
món en cadascuna de les línies de negoci en que
operava. Al 1999, només el 23% de les vendes
corresponien a Espanya.
Nafta: Al novembre de 1995 Ficosa inaugura el seu
centre de R+D a Detroit, prop dels centres de
decisió dels grans fabricants, després d'una
inversió d'entre 2 i 3 milions d’euros. Al 1999
l'oficina de Detroit havia quadruplicat la seva
grandària i donava feina a 32 persones. També al
1995, Ficosa instal·la una planta de producció a
Monterrey, Mèxic, tot just a 80 quilòmetres de la
frontera amb els EUA i després d'haver invertit al
voltant de 6 milions d’euros. Aprofita els
avantatges de localització com la mà d'obra
qualificada i barata, té accés a un mercat amb un
gran potencial de creixement, i a més dins l'àmbit
del Nafta. L'objectiu era proveir tot el mercat nord-
americà, i les plantes instal·lades per les
multinacionals com VW.
La base de clients, inicialment limitada a comandes
procedents d'Europa, es va ampliar fins incloure
fabricants del Nafta, com GM i les seves empreses
afiliades, Isuzu i Suzuki, Ford i la seva filial Mazda,
Renault i Nissan, i Toyota i Nummi. En quant a les
vendes de Ficosa al Nafta, van arribar als 35 milions
d'euros al 1999, el 8% de la facturació total. Ficosa
va entrar en Mèxic i Estats Units davant la
presència de fàbriques de Volkswagen, Ford,
Nissan, Chrysler i Mercedes. A més, Detroit era la
seu de les "Big Three" nord-americanes: General
Motors, Ford i Chrysler (després Daimler-Chrysler).
A més, aquest país constituïa el principal mercat
d'expansió per als importants productors
japonesos. L'anunci del pla Ford 2000 a 1994, i dels
altres fabricants, van convertir aquesta decisió en
estratègia per Ficosa.
Un factor limitador per a l'entrada als Estats Units
era la manca de relacions corporatives entre Ficosa
i les divisions nord-americanes dels grans clients
potencials, GM, Ford i Chrysler. Es va decidir, obrir
una oficina comercial a Detroit que tingués un
responsable encarregat de tots els aspectes de
desenvolupament del negoci. Es va llogar una
planta que produiria per les tres divisions
internacionals de Ficosa: miralls, cables i plàstics,
donant feina a 45 persones. El fort creixement del
negoci, al 1997 es va decidir construir una planta
pròpia de 8000 m², i es va tancar la primera,
mentre que l'oficina de Detroit va començar a
operar també com a centre d'enginyeria. Al 1999,
la nova planta va aconseguir la plena capacitat, de
manera que es va obrir a Monterrey una nova
unitat dedicada exclusivament al negoci de cables
(de fort creixement), per possibilitar sinergies entre
les dues plantes.
Ficosa va crear una empresa holding a Uruguai
anomenada Ficosur, a partir del qual s'estructura la
xarxa industrial implantada a la regió. Al 1996,
Ficosa va dirigir la seva atenció cap al Mercosur, el
TERCERA FASE 1994 – 2001
mercat mundial
Estratègia d’internacionalització
14
mercat comú format per Argentina, Brasil, Paraguai
i Uruguai, que prometia ser una altra de les àrees
de fort creixement després de les profundes
reformes econòmiques. Moltes de les empreses
que treballaven per al Mercosur eren ja clients de
Ficosa, com Ford, GM, Volkswagen, Renault i Fiat.
El sistema de compensació d'exportacions del
Mercosur permetia als fabricants consolidar la
producció en un únic lloc.
S'esperava que el Brasil es convertís en el motor
del desenvolupament d'Amèrica Llatina, després
de les reformes liberalitzadores llançades al 1994
mitjançant el pla real. Fins llavors, Brasil havia
caracteritzat per ser una economia tancada amb
alts dèficits fiscals, un sistema bancari i financer
feble i una indústria ineficient i amb una alta
participació de l'Estat en sectors clau. El mercat de
l'automoció estava dominat al 1997 per quatre
fabricants posseïdors de més d'un 90% del negoci:
Volkswagen (32%), Fiat (30%), GM (21%) i Ford
(14%). S'esperava que per a l'any 2003, una de
cada deu plataformes globals principals procedent
de plantes brasileres.
Atreta pel fort potencial de creixement esperat per
al Mercosur, Ficosa va entrar al Brasil al 1996,
constituint Ficart Lda, resultat d'una aliança amb
Arteb SL. La planta brasilera, era una multiplanta
destinada a les tres línies de productes
internacionals: miralls, cables i plàstics. Al 1998,
Ficart Lda Es va transformar en Ficosa do Brasil,
Lda, empresa 100% sota el control de Ficosa i líder
al mercat brasiler de miralls.
Argentina, per la seva banda, era l'únic país del
Mercosur on Ficosa tenia un contracte de llicència
des de 1979 amb un proveïdor de components de
Buenos Aires que fabricava cables per al mercat
local. La competència a Argentina era relativament
feble, tot i que les condicions de mercat eren més
serioses que les del Brasil i l'entorn general era
certament més proper a l'estil europeu. Els
desavantatges dels productes argentins eren la
seva falta d'economies d'escala, la seva debilitat
financera i la seva baixa tecnologia. La companyia
llicenciatària de Ficosa li va oferir comprar el 55%
de les seves accions al 1997. Ficosa va acceptar i
constituir Fico Cables Argentina SA al 1997. Les
vendes a Mercosur van ascendir a 5,2 milions
d'euros el 1999, constituint l'1% del total de la
facturació de Ficosa.
Àsia: Al 1993, Ficosa va signar un acord per
transferir tecnologia a l'empresa índia Piramal
Enterprises. Al 1997 es va constituir Tata Ficosa
Automotive Systems Ltd a l'Índia, una aliança
50/50 entre Ficosa i el holding local Tata. El mercat
indi oferia un extraordinari potencial de
creixement, ja que el seu parc d'automoció era de
només 1,5 milions d'unitats, existint 200 milions de
persones amb potencial per assolir el rang de
classe mitjana. Addicionalment, s'esperava que la
producció d'automòbils s'incrementés de 700.000
unitats al 1999 a un milió al 2005. L'aliança tenia
per objecte proveir a la divisió Telco del grup Tata,
dedicada a la producció d'automòbils i camions,
amb components de primera qualitat. A més, venia
els seus productes a altres fabricants radicats a
Índia, com GM-Fiat, Ford, Toyota i Honda.
Japó, per la seva banda, constituïa, juntament amb
els Estats Units i Europa (més precisament,
Alemanya, França, Itàlia i Regne Unit), un dels tres
"cors" de la indústria automotriu. Ficosa va obrir
un centre comercial i d'enginyeria en aquest país al
1997. L'accés al mercat japonès no era gens senzill.
Els proveïdors japonesos es trobaven
compromesos a treballar amb només un o dos
fabricants, amb qui estaven vinculats a través de
participacions accionarials sota l'esquema de
"keiretsu", i comptaven amb una pobra presència
internacional. Per aquest motiu, Ficosa va formar
aliances amb quatre firmes japoneses dedicades
als negocis de miralls, sistemes de frens, sistemes
de canvis i plàstics. En virtut d'aquestes aliances,
aquestes firmes comercialitzaven els productes de
Estratègia d’internacionalització
15
Ficosa al mercat japonès, i Ficosa feia el mateix
amb els productes d'aquestes empreses fora del
Japó. Al 1999, Ficosa proveïa Japó des de les
plantes a Monterrey i Espanya. El seu pla a mig
termini era fer-ho a Àsia.
Al 1999, Ficosa va adquirir una participació en
Daeshin Machinery Ind Co Ltd, a Corea del Sud. Des
d'allà proveïa les importants firmes locals com
Hyundai, Daewoo, Ssangyong (Mitsubishi) i
Samsung (Renault). El mercat de l'automòbil coreà
va assolir un volum de vendes de 912.000 unitats i
una producció anual de 2,5 milions d'unitats al
1997.
A finals de 1999, l'empresa va dur a terme una
important reorganització amb l'objectiu de
respondre adequadament al seu caràcter
d'organització global, aclarir els seus objectius,
posar èmfasi en l'enfocament dels resultats i
maximitzar l'aprofitament de sinergies. Alhora es
buscava mantenir l'esperit d'empresa petita i
flexible que havia portat a la companyia a la seva
posició actual.
Nova organització i adquisició de Magneti
Marelli
A finals del 1999, Ficosa va adoptar una estructura
matricial dins de les diferents divisions. Fins aquest
moment, les divisions estaven organitzades per
unitats de negoci, i les àrees funcionals depenien
dels directors de cada unitat. En cadascuna
d'aquestes coexistien directors d'unitats de negocis
i directors funcionals (operacions, R+D, compres i
qualitat), que reportaven el director de divisió.
Reportant a les unitats i a les funcions, hi havia la
flamant figura del "Program Manager", que dirigia
equips multifuncionals compostos per persones de
l'àrea de vendes, enginyeria, compres, operacions
(processos, fàbrica), qualitat i control. Els "Program
Managers" eren responsables del "timing", el cost i
els resultats dels projectes. L'avaluació econòmica
per projecte es podia calcular gràcies a la
implementació, des de 1999, del sistema TC-TP
("Total Cost-Total Profit"), que permetia conèixer la
contribució específica de cada projecte.
En general, les divisions tenien descentralitzades
gran part de les funcions de negoci, com les
operacions, la comercialització i el I+D. Les funcions
que Ficosa centralitzava eren: finances,
administració, recursos humans, assumptes legals i
sistemes d'informació. Recentment, a aquestes
s'havien agregat les funcions de compres, de
logística interna i externa i algunes activitats d'R+D.
Els estalvis han servit per compensar parcialment
la complexitat administrativa addicional
representada per l'organització matricial. No
obstant això, també és cert que aquestes mesures,
tendents a incrementar la coordinació, en certa
manera posen en risc la llibertat de les comunitats
per dictar la seva estratègia i alhora també
condueix a una pèrdua gradual de la mentalitat
d'empresa petita que ha estat un factor clau d'èxit
per Ficosa segons els seus propis directius.
La divisió de miralls retrovisors de Ficosa
Internacional era un dels motors de l'expansió de
l'empresa. Tenia com a clients als principals
fabricants d'automòbils, i la posició de la
companyia en el mercat europeu era bona. Alguns
directius pensaven que Ficosa havia de buscar ara
la rendibilitat i la consolidació més que el
creixement. En aquest context, amb l'ajuda
d'alguns bancs d'inversió, l'empresa estava
explorant empreses que poguessin ser un objectiu
d'adquisició. D'aquesta manera va sorgir la
possibilitat d'adquirir Magneti Marelli.
Al començament del 2000, la possibilitat d'adquirir
la divisió de miralls de Magneti Marelli, el tercer
fabricant europeu, constituïa una oportunitat
singular per Ficosa. Li permetria convertir-se en el
principal productor mundial de miralls.
La divisió de miralls de Magneti Marelli comptava
amb dues plantes a Itàlia, una a França, Espanya,
Estratègia d’internacionalització
16
Polònia, Brasil, Argentina i Índia, i una aliança a
Turquia. Ficosa observava amb interès el mercat
turc i la zona d'influència d'aquesta àrea (Iran,
Kazakhstan, Uzbekistan i Turkmenistan), per
tractar-se d'un mercat de 210 milions de persones
amb pronòstics de fort creixement en la demanda
d'automòbils i baix cost laboral.
Magneti Marelli comptava a més amb un equip
directiu competent i bones capacitats d'R+D. La
seva facturació va ser de 135 milions d'euros al
1999. El 70% de la facturació de la divisió provenia
de les seves vendes al grup Fiat-Iveco, client amb el
qual Ficosa no posseïa un volum d'operacions molt
significatiu.
El valor d'aquesta divisió de Magneti Marelli
s'estimava en prop de 67 milions d'euros. Ficosa
estava en condicions d'accedir al finançament
bancari necessari, a un cost lleugerament inferior
al 7% anual i un termini d'entre cinc i set anys. No
obstant això, alguns aspectes de l'adquisició
preocupaven a l'alta direcció de Ficosa. En efecte,
es tractava de l'adquisició més voluminosa
efectuada per l'empresa, i la seva integració seria
complexa. D'altra banda, la consolidació de la
divisió de Ficosa i la de Magneti Marelli podia
provocar que algun client dels dos busqués
diversificar les seves fonts de subministrament. La
rendibilitat de la inversió també era incerta, ja que
la divisió de Magneti llançava resultats inferiors als
de la divisió de retrovisors de Ficosa.
En el moment en què s'analitzava la compra de
Magneti Marelli, existia l'alternativa d'adquirir una
companyia nord-americana, operació que
permetria potenciar la presència de Ficosa als
Estats Units. Des de 1996, s'havien analitzat
algunes possibilitats d'adquisició en aquest país. El
preu a pagar per aquesta adquisició podia estar al
voltant de 100 milions d'euros, tot i que no era del
tot segur que aquella compra es pogués
materialitzar. Finalment, Ficosa va decidir adquirir
Magneti Marelli i va pagar 65 milions d'euros per la
compra.
Estratègia d’internacionalització
17
Quarta fase
Al juliol de 2002 Ficosa firma un contracte amb la
companyia xinesa "Xangai Benyuan Co Ltd", de
Xangai, pel qual s'acorda l'assistència tècnica, i una
opció de compra amb el valor pactat del 70% de la
companyia xinesa per part de Ficosa, en un termini
de quatre anys.
Al novembre de 2002 s'inaugura una nova planta a
l'Índia. Es tracta d'una nova instal·lació de
tecnologia avançada de Tata Ficosa Automotive
Systems, que és una empresa conjunta fundada al
1997 entre Tata AutoComp Systems Índia i Ficosa
Espanya.
Al febrer de 2004 obre la segona fàbrica a l'Índia,
per augmentar la capacitat productiva en aquest
país asiàtic. Huf Portuguesa, filial de Ficosa, apareix
entre les millors companyies per treballar a
Portugal. La filial va participar per primera vegada
en l'estudi "Great Place to Work" i va ser
considerada la millor companyia entre els novells i
una de les tres millors companyies en la
classificació relacionada amb el sector industrial.
També van potenciar notablement l'àrea de R+D,
creant el nou Centre Tecnològic a Barcelona,
incrementant el volum de recursos i persones
dedicades, realitzant acords amb Universitats i
Centres Tecnològics per a la tecnologia de base, i
desenvolupant sistemes de Research per facilitar la
gestió de la innovació.
L'empresa aborda en aquesta fase actual
importants canvis organitzatius per avançar en la
gestió d'una empresa global i introduir la dimensió
país en una empresa que sempre havia funcionat
per divisions de producte molt autònomes.
També en aquests últims anys ha decidit
diversificar la seva activitat amb el
desenvolupament tecnològic de projectes
relacionats amb el sector aeronàutic, els sistemes
de comunicació, i els vehicles espacials i de
defensa. D'aquesta manera aprofiten la forta
inversió que estan fent en R+D, amb innovacions
que a futur poden traslladar a l'automòbil.
Durant el 2005 Ficosa va inaugurar la seva segona
planta productiva a l’Índia, conjuntament amb
Tata.
Posteriorment es va fer amb la participació de
Fractus a l’empresa Advanced Automotive
Antennas (A3) i va passar a ser l’únic accionista,
integrant-la com a una nova Unitat de Negoci dins
l'estructura empresarial del Grup. Els sistemes
d’antenes patentats per Ficosa van ser reconeguts
amb diferents premis internacionals, entre el que
destaca es l’atorga’t per la revista “Scientific
American” com una de les 50 millors aplicacions
científiques del any en el món.
També ha estat la primera empresa espanyola en
rebre el prestigiós premi PACE Award, destinat a
premiar les millors innovacions en el sector de
l’automòbil a nivell mundial.
Durant el 2006 l’empresa va inaugurar la seva
segona planta a Polònia, ubicada a Dabrowa
Górnicza. La nova planta té 15.000 m2, el doble
que la anterior.
Ficosa va duplicar la superfície productiva d'una de
les seves plantes a Turquia (Gemlik) fins als 10.000
m2. Posteriorment decideix ampliar la seva
presència a Mèxic amb la creació d'un Centre
d'Enginyeria a Monterrey com a suport a l'activitat
per al mercat Nafta que duu a terme des de Detroit
QUARTA FASE 2001 – Actualitat
Organització mundial
Estratègia d’internacionalització
18
(EUA). El client General Motors va escollir a Ficosa
com a Proveïdor de l’any 2006.
Al 2007 l’empresa posa en marxa la tercera planta
productiva a l'Índia a través de la Joint Venture
amb el grup Tata.
Posteriorment inicia les seves operacions a Rússia a
través d'un acord de llicències amb l'empresa russa
Zavod Autocomponent. L’empresa va guanyar el
premi de proveïdor de l'any de GM, per segon any
consecutiu. Va llançar al mercat un mòdul de
comunicacions per a vehicles, desenvolupat amb
l'empresa GMV. El mòdul es va premiar al Saló
Internacional de l'Automòbil de Barcelona com una
de les millors innovacions tecnològiques del sector.
Finalment Ficosa lidera el projecte CENIT de
recerca "MARTA - Movilidad y Automoción con
Redes de Transportes Avanzadas", en el que
participen 18 empreses i 19 centres tecnològics i
universitats.
Durant el 2008 Ficosa adquireix els actius i
contractes de la companyia americana Delbar,
ampliant la seva presència a l'àrea Nafta amb un
centre productiu a Tennessee.
La Unitat de Negoci d'Advanced Communications
va llençar al mercat la primera antena TMC
integrada en el navegador, posa en marxa un
projecte de recerca amb l'UPC pel
desenvolupament d'una nova generació d'antenes
i guanya el contracte per equipar dos models de
VW amb sistemes d'antenes basats en la
tecnologia fractal.
Ficosa i GMV van desenvolupar un sistema que
permetrà compartir vehicle i trajectes. El sistema
funciona a través del mòdul de comunicacions
desenvolupat per ambdues empreses.
Ficosa i Omron creen l'empresa ADASENS dedicada
a la recerca, desenvolupament, producció i
comercialització de sistemes ADAS - Advanced
Driver Assistance Systems.
L’empresa participa en el projecte europeu de
trucada d'emergència "eCall". Posteriorment
reorganitza el Grup en quatre grans àrees:
Automòbil, Vehicle Comercial i Industrial, Noves
Tecnologies i Diversificació, Industrial i
Aftermarket.
Durant el 2009 coincidint amb el 60è aniversari del
Grup, mor el co-fundador de Ficosa, Josep Maria
Tarragó Fabó. L’empresa guanya el Premi a la
Innovació Tecnològica del Saló Internacional de
l'Automòbil de Barcelona pels sistemes d'antenes
"invisibles" incrustats en els sostres de fibra de
carboni dels automòbils.
Ficosa Xina va renovar i ampliar el laboratori del
Centre Tècnic de Shangai.
Posteriorment desenvolupa un sistema detector
de fatiga del conductor i posa en marxa diversos
projectes pel vehicle híbrid i/o elèctric entre els
que destaca el "battery pack".
L’empresa guanya el premi a la Gestió del Disseny
atorgat per la Cambra de Comerç de Barcelona i el
BCD.
Degut a la crisi financera i econòmica mundial,
especialment la del sector d'automoció, amb un
important descens de vendes i producció de
vehicles a tot el món, finalment Ficosa posa en
marxa un pla per dimensionar i adaptar la
Companyia a la nova realitat del mercat.
Innovació, noves tecnologies i aliances
Ficosa ha continuat en la seva línia d'expansió
basada en internacionalització en innovació. Al
març de 2002 va exercir la seva opció de compra
sobre el 70% del capital de l'empresa romanesa
Ficamt. El fabricant francès Renault va adquirir la
companyia romanesa Dacia i va confiar a Ficosa el
desenvolupament de diversos components per a
un nou model que fabricaria allà. A l'abril del
Estratègia d’internacionalització
19
mateix any Ficosa va incrementar la seva xifra de
negoci en un 12% fins arribar als 667 milions
d'euros.
L'abril de 2003 Ficosa inaugura un nou Centre
Tecnològic de R+D+I a Mollet del Vallès en l'àrea
metropolitana de Barcelona. Aquest centre
coordina l'estructura global dels centres de
producció, els centres tècnics i les oficines
comercials que l'empresa té en tothom. Està
connectat als centres tècnics que Ficosa té als EUA,
Alemanya, Itàlia i Japó.
Ficosa ha creat juntament amb la Universitat
Autònoma de Barcelona (UAB) i el grup d'inspecció
i certificació Applus+ un projecte d'investigació per
millorar les antenes dels automòbils i evitar la
captació de senyals no desitjades. Aquest projecte
de recerca és pioner a Espanya i obeeix a la
creixent presència de l'electrònica en els
automòbils, que actualment es xifra en el 20%, un
percentatge que s'estima que augmentarà fins el
40% l'any 2015.
L'opció per la tecnologia i la innovació es concreten
en la divisió A3, que desenvolupa antenes fractals
per fabricants com Peugeot, Fiat, Nissan, Mazda i
Citröen en el marc de la joint-venture A3 que
desenvolupa i fabrica antenes multibanda. Les
antenes fractals de A3 (Advanced Automotive
Antennas) han estat reconegudes per la revista
Scientific American com una de les 50 millors
aplicacions científiques de l'any. Adéu a les antenes
al sostre o el capó: les de A3 s'introdueixen en
miralls retrovisors, reposabraços, enganxades al
sensor de pluja, sota el cel de vidre o qualsevol
altra part del vehicle a gust del dissenyador.
A3 va introduir les primeres antenes fractals a la
furgoneta Fiat Ducato; només dos anys després
d'estar disponibles. L'empresa té l'exclusiva en el
sector de l'automòbil dels drets de llicència de
Fractus, nascuda a la Universitat Politècnica de
Catalunya.
Més recentment, Ficosa va obrir una nova planta
de retrovisors a Dabrowa (Polònia), en la qual ha
invertit 18 milions d’euros. La planta proveirà tot
Europa i es convertirà en una de les del món en la
fabricació de retrovisors. Amb aquesta obertura,
Ficosa aconsegueix ser present ja en 18 països,
amb fàbriques que produeixen frens, caixes de
canvi i elements de seguretat i tancament. "Hem
anat allà on són els nostres clients i el mercat", va
explicar Artigas, en referència a l'estratègia de la
companyia de centrar a partir d'ara la seva
expansió en els "Mercats emergents" de l'est
d'Europa per contrarestar l'estancament a Europa
Occidental.
El grup va concentrar el seu creixement a Àsia i en
l'est d'Europa al 2006 i all 2007, amb l'objectiu
d'assolir unes vendes de 2.000 milions al 2009,
davant els 800 milions amb què va acabar al 2005.
Tot i això, aquest objectiu no va arribar ni la
meitat, assolint els 718 milions d’euros.
El descens en la demanda del sector de
l'automoció no és un fenomen nou, i veient cap a
on es dirigia el mercat el grup va decidir diversificar
la seva activitat. Així, avui l'empresa també actuen
en els sectors aeri, industrial i del medi ambient.
Les operacions més significatives en aquest sentit
es van donar fa quatre anys, quan Ficosa es va
convertir en proveïdora d'Airbus en el sud
d'Espanya, i fa dos, precisament amb la compra de
la planta de Sony aViladecavalls. En una join
venture de la mà de Comsa Emte va néixer Idneo,
una companyia creada en les instal·lacions de R+D
de Sony i que és la branca electrònica de la
companyia.
20
Estratègia d’internacionalització
EVOLUCIÓ DEL GRUP FICOSA AL LLARG DELS SEUS 60 ANYS
A QUI? De mercat de recanvis
als fabricants que s’instal·len a Espanya
Fabricants europeus, amb centre de decisió a Europa
Proveïdor global. Entrada en el Mercat americà
Nous segments: vehicles industrials i comercials
Aposta pel mercat asiàtic
Nous sectors: Seguretat i Defensa, Aeroespacial i Comunicacions
Clients i mercats ¿Com han variat els clients i els mercats als que es dirigeix
Ficosa?
QUÈ? De recanvis a 1er equip
Nous productes amb tecnologia europea
De components a Sistemes.
De fabricants de productes a experts en la funció
Continues innovacions pioneres en el mercat amb lideratge tecnològic
Productes i Serveis ¿Com ha variat
l’oferta de valor de Ficosa al llarg del
temps?
COM? Baix cost
Agilitat per cobrir escassetat d’oferta
Importació de tecnologia (llicencies d’empreses europees)
Proximitat als centres de decisió a Europa
Fabricació en altres països d’Europa
Acords amb proveïdors americans
Capacitat financera per expansió
Fabricació fora d’Europa
Capacitat “full service supplier”
Velocitat i qualitat en innovacions: expert en la funció i líder tecnològic (exportar tecnologia)
Gestió aliances i proveïdors
Presencia global (industrial, comercial i desenvolupament)
Capacitat de gestió global
Models de negoci i capacitats bàsiques ¿Com ha evolucionat el model de negoci i les seves capacitats
bàsiques?
ÉNFASI CREIXEMENT INDUSTRIAL FINANCERA TECNOLÒGICA ORGANITZACIÓ
¿Quin ha sigut la principal preocupació
en cada una de les fases?
La principal preocupació era créixer, i els
directius tenien un perfil molt comercial.
Preocupació per arribar a uns estàndards de
qualitat estables i comuns en les diferents
plantes
Etapa en la que la financiació de les
inversions a l’exterior cobra especial
rellevància en una empresa familiar.
Preocupació per la tecnologia i per l’adequació de
l’estructura i la gestió a la nova realitat
d’empresa global.
21
Estratègia d’internacionalització
RECOMANACIÓ El futur de Ficosa com ja va començar a fer al 2008,
passa per diversificar en altres sectors, mantenir el
nivell d’innovació (destinen prop del 4% a R+D, per
davant del 3% dels seus competidors) i en el
desenvolupament del cotxe elèctric. Ara mateix,
Ficosa només esta creixent de manera espectacular
a la Xina, mentre que a tots els altres països i degut
a les pèrdues del sector automobilístic, les vendes
es troben en caiguda o estancades. Són moments
difícils per a l’economia i ha quedat demostrat que,
en major o menor mesura, tots els sectors s’hi han
vist afectats.
Ficosa no se n’ha salvat. Tot i haver augmentat
potencialment la seva xifra de negocis gràcies a les
exportacions actuals, els números de Ficosa no han
augmentat tant com haguessin desitjat. Tot i això,
pretenen facturar 1.400 milions d’€ de cara al
2016.
Ficosa ha explicat que està "estudiant el sector
aeronàutic" a Espanya i realitzant una "prospecció
del mercat " per informar-se de la situació actual,
però que de moment no preveu cap implantació.
La indústria aeroespacial ha registrat un intens
creixement a Espanya en els últims anys gràcies a
la contribució de les empreses espanyoles a
projectes tant nacionals com a internacionals.
La recomanació que donaríem és que continuï
adentrant-se en el sector aeronàutic. Cert és que
és un sector que genera més diners, tot i tenir unes
economies d’escala molt elevades. De totes
formes, un cop dins, creiem que podria ser possible
que algun dia Ficosa acabés controlant aquest
sector i arribar a fer-ne la internacionalització a
altres països, tal i com ha fet amb l’automòbil.
El futur de l'aviació comercial i militar es focalitza
en l'obtenció d'aeronaus amb major rang de vol i
menor consum. La fabricació de cada component
resulta extremadament important i els processos
de producció requereixen de la màxima eficiència i
precisió.
Augmentar la competitivitat en el sector
aeroespacial requereix solucions integrals per
produir components més lleugers, una major
coordinació en àrees com el mecanitzat de parts
aeronàutiques, el maneig i gestió de multitud de
materials i components, així com per a la fase de
subensamblatje i assemblatge final de l'avió.
La ministra de Ciència i Innovació, Cristina
Garmendia, ha ressaltat la importància de la
indústria aeronàutica europea, un "sector
estratègic" que genera 35.000 llocs de treball
directes només a Espanya i uns 100.000 milions
d'euros anuals a tot Europa, dels quals 5.414.000 al
mercat espanyol.
22
Estratègia d’internacionalització