esthepanie arce logistica

LOGÍSTICA

MIA. JOSÉ ALBERTO LÁZARO GARDUZA

ING. EN SEGURIDAD Y AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL

QUINTO CUATRIMESTRE GRUPO A

0 9 / 0 7 / 2 0 1 4

EVIDENCIA: INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y DOCUMENTAL

ARCE ALPUÍN ESTHEPANIE DE LA FUENTE ZÚÑIGA RYAN GÓMEZ DE LOS SANTOS GUSTAVO MOHENO RICARDES JOSÉ ANTONIO RODRIGUEZ ALEJANDRO ULISES RUIZ GARCÍA SEBASTIAN

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DEL GOLFO DE MÉXICO“Ciencia y Tecnología que Transforman”

Carrera: Licenciatura en Ingeniería en Seguridad y Automatización Industrial

INTRODUCCIÓN 4

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS 6

LA CADENA DE SUMINISTROS 6DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS 7INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LAS EMPRESAS 9MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS 9FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS 10ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS 11PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS 11GERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS 11OUTSOURCING 12DEFINICIÓN: 12ESLABONES EN LA CADENA: 12CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO 13RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTROS EN UN ENTORNO GLOBAL 13LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 13PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 14BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 14LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN SIGMA ALIMENTOS 16

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS. 16

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES. 20OBJETIVOS DEL MRP. 20ELEMENTOS DE MRP. 22PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN. 24ARCHIVO DEL ESTADO DE INVENTARIOS. 24PROGRAMA DE CÓMPUTO MRP. 25RESULTADOS DE MRP. 261. PROGRAMA DE PEDIDOS PLANEADOS: 262. CAMBIOS EN LOS PEDIDOS PLANEADOS: 26LOS RESULTADOS SECUNDARIOS DE MRP. 261. REPORTES DE EXCEPCIÓN: 26

Asignatura: Herramientas de Cálculo Vectorial y Variable Compleja

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Profesor: MIA José Alberto Lázaro Garduza Fecha: Julio 09, 2014



2. REPORTES DE DESEMPEÑO: 263. REPORTES DE PLANEACIÓN: 26DE MRP I A MRP II A ERP 27PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS EN SIGMA ALIMENTOS 28

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS. 29

ORIENTACIÓN COOPERATIVA. 30OUTSOURCING. 30NEW CHALLENGES 31TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS. 33TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS EN SIGMA ALIMENTOS 45

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS 45

MEDICIONES DE INVENTARIO 46VÍNCULOS CON LAS MEDICIONES FINANCIERAS. 47INDICADORES DE DESEMPEÑO DE CADENAS DE SUMINISTROS 48INDICADORES DE DESEMPEÑO CUALITATIVOS 51INDICADORES DE DESEMPEÑO CUANTITATIVOS 51MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA EN SIGMA ALIMENTOS 52

SISTEMA DE TRANSPORTE 52

EL CONCEPTO DE TRANSPORTE 52CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE 56ALGUNOS COMPONENTES FISICOS DE LOS MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE 61COMPONENTES ESTRUCTURALES 61COMPONENTES OPERATIVOS 62COMPONENTES FLUENTES 63ALGUNOS COMPONENTES NO-FISICOS DE LOS MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE. 63COMPONENTES ESTRUCTURALES 63COMPONENTES OPERATIVOS 64COMPONENTES FLUENTES 64SISTEMAS DE TRANSPORTE EN SIGMA ALIMENTOS 64


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NORMATIVIDAD EN EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS 66

NORMATIVIDAD EN EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS EN SIGMA ALIMENTOS 75

PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA. 76

¿QUÉ ES PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA? 76ENFOQUES DEL ERP 78VENTAJAS DE UN ERP 78DESVENTAJAS DE UN ERP 79PROVEEDORES DE ERP 80LA IMPORTANCIA DE UNA SOLUCIÓN EMPRESARIAL PARA LA INDUSTRIA 82SERVICIOS 82CARACTERÍSTICAS 83INTEGRALES 83MODULARES 84ADAPTABLES 84IMPLANTACIÓN 84PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA EN SIGMA ALIMENTOS 85

CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN 86

COSTES DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN 88ESTRUCTURA DE UNA RED DE PAQUETERÍA INDUSTRIAL 90TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS DE ENVÍO 97ENVÍOS DIRECTOS 99COSTES DE TRANSPORTE DE LA ESTRATEGIA DE PARADAS MÚLTIPLES (PEDDLING) 101COSTES DE INVENTARIO LIGADOS A LA ESTRATEGIA PEDDLING 101CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN EN SIGMA ALIMENTOS 102CONCLUSIÓN 102

GLOSARIO 103

BIBLIOGRAFÍA 107


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INTRODUCCIÓN

El tema de la logística y las cadenas de suministro aporta al perfil del Ingeniero en Gestión Empresarial la capacidad para diseñar, implementar, administrar y optimizar de manera integral los sistemas de producción y las tareas de aprovisionamiento, así como el transporte y la distribución de los bienes y servicios, tomando como referencia la normativa a nivel nacional e internacional. Es también en este punto donde se hace patente la importancia de la cadena de valor dentro del proceso de suministros, dado que a partir de ésta se hacen los procesos más exactos y confiables.

Conceptos básicos. Logística. - Es la ciencia que le permite a las empresas ser lo más eficiente en el combate día a día. Principalmente está orientada a reducir los costos de la empresa y a la satisfacción del cliente. - La gestión del almacenamiento y flujo de mercancías, servicios e información a través de una organización. - La logística es el grupo de métodos como medios que necesitamos para poder realizar la organización de una compañía o empresa, como también un servicio en particular” - Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Cadena de suministro. - La secuencia de proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente final. - El tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción. Por lo tanto, el término "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena. Compras Suministro Gestión de existencias Transporte Mantenimiento.

El término "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero también incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas. La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La Cadena de Suministro de una compañía se nutre de distintos departamentos; desde las unidades de compra de materiales, hasta las unidades de Atención al Cliente. La Cadena de Suministro incluye actividades asociadas con los inventarios, adquisición de materiales, almacenamiento, producción, tránsito y entrega a clientes. Las actividades son planificadas, ejecutadas y monitorizadas bajo las reglas establecidas por la empresa y deben estar en línea con los niveles de Servicio al Cliente que se hayan establecido, así como con otros objetivos fijados.1.1.1 Diferencia entre logística cadenas de suministro y administración de la cadena de suministro (“SupplyChain”). La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente inal. Ahora se ha integrado al concepto de “SupplyChain Management” o SCM, en español Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor hasta el cliente. Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también a nivel operacional para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregara nivel táctico para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratégico para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la


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producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain.

La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado aun prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores responder a las necesidades de los clientes finales. La SupplyChain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o “SupplyChain Management” se define entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente. Administración de cadenas de suministro El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés SupplyChain Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción. Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en inglés) dentro dela misma empresa. En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad)entre los distintos participantes de la cadena de suministro. La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso logístico.

Este documento desarrolla el análisis de la eficiencia de la cadena de abastecimientos en SIGMA ALIMENTOS.

SIGMA es una empresa líder en México en la producción y distribución de alimentos refrigerados y congelados; se preocupa por ofrecer productos de alta calidad e higiene.

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS


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Debido a los cambios que han sucedido en las dos últimas décadas en todo el mundo, es necesario revaluar la manera en la que las empresas se están presentando actualmente en el mercado.

Los cambios como la globalización de mercados, los TLC, la tecnología y la política obligan a las empresas a tener una estructuración más flexible que permita fácilmente una adaptabilidad al cambio emergente.

Por lo anterior, la importancia de conocer un concepto y toda una metodología de trabajo que muchas empresas han olvidado, como lo es la cadena de suministros, práctica que permite a las organizaciones mejorar los procesos internos para así mantener su competitividad, satisfacer totalmente el mercado y gerenciar adecuadamente procesos propios y externos que afectan la organización. Con todo lo anterior, es posible lograr que las compañías no fracasen y se mantengan exitosamente.

Pero en la práctica de la cadena de suministros, no sólo se mejoran los procesos internos, sino también los externos. Debido al entorno agresivo que actualmente se presenta para una organización, es necesario que se tenga en cuenta también, dentro del desarrollo de sus procesos, la relación que se tiene con los proveedores y los clientes de la empresa, es aquí donde la cadena de suministros da un valor agregado extendiendo las fronteras de las compañías.

Se quiere así, con el presente trabajo, abrir los ojos de los empresarios y demás lectores, en los puntos claves que deben tener en cuenta y logren así ponerlos en práctica en las organizaciones para conseguir competitividad en el mercado actual, mantenerse en la industria y alcanzar éxitos para la compañía.

La cadena de suministros Para comenzar como es debido, primero se debe tener claro en qué consiste la cadena de suministros, cuáles son sus características, si se tienen o no definidas las etapas, entre muchos otros aspectos importantes para entender de forma clara la importancia en las empresas.

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una secuencia de eslabones (procesos), la cual tiene como objetivo principal el satisfacer competitivamente al cliente final; así mismo, cada eslabón produce y elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto que es elaborado, agrega valor al proceso. A continuación en la fig. 1 se presenta un esquema de una cadena de suministro.


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Se puede concluir que si algún proceso o eslabón de la cadena falla, el producto final no se entregará en las condiciones ideales al cliente, por lo que es necesario que todo el sistema fluya en armonía para que el propósito se lleve a cabo. Por lo anterior, se concluye que la cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil.

Es importante tener claro que la cadena de suministros también se entiende como las instalaciones y los medios de distribución, donde se logra obtener materia prima, transformarla, llegar al producto terminado y la distribución del mismo al cliente.

Es aquí donde se verifica la gran importancia que tiene para la organización fijar una cadena de suministros consistente, pues así se garantiza el adecuado cumplimiento de los procesos internos para dar como resultado un producto terminado en óptimas condiciones junto con su debida distribución.

De acuerdo con el planteamiento de (Michael Porter 2002), para facilitar el trabajo y establecimiento de la misma, la cadena de suministros se divide en 3 partes, las cuales son: suministro, fabricación y distribución, fases claves en el desarrollo e implemento de la cadena.

Cuando se habla del suministro se hace referencia a la materia prima, en cuanto al cómo, dónde y cuándo se conseguirán y se suministrarán al proceso. Al llegar a la fabricación tenemos la transformación de la materia prima en el producto terminado, claramente después de esto viene la distribución que es donde se busca entregar al cliente el producto final, lo cual se puede hacer por medio de mercados mayoristas y minoristas, entre otros.

Distribución en la cadena de suministros Las empresas deben cumplir con una serie de procedimientos para entregarle al cliente no sólo un producto o un servicio, sino la satisfacción que le producirá el haber adquirido lo elaborado.

La figura número 2 es bastante útil para entender las etapas importantes de la distribución4 y los contextos que entran en dicha práctica.


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La idea que nos presenta la cadena de suministros, la cual es extender las fronteras de la empresa, tiene como fin realizar un buen análisis de los proveedores y clientes, mejorar el trabajo adecuado de los representantes de cada área e identificar espacios competitivos, todo lo anterior gracias a la información que se extrae analizando sólo proveedores y clientes.

Éstas y muchas preguntas más son posibles de extraer y resolver al llevar acabo un análisis detallado de la cadena de suministros de una empresa, con miras a lograr sustanciales oportunidades de mejoras necesarias para hacer de las organizaciones entes mucho más competitivos.

La figura #2 muestra que el producto final tiene varios almacenamientos hasta lograr llegar al consumidor; el primero sucede al momento de salir de la fábrica, donde el producto terminado se lleva a las bodegas de la empresa; luego de esto, el producto es distribuido a las bodegas de las tiendas las cuales se encargarán de distribuirlo al consumidor final. En este momento del proceso es donde se da importancia al análisis de preguntas que salen de diferentes contextos, para lograr el éxito del producto, tales como:

¿El consumidor está recibiendo el producto en la tienda justo en el momento en el que lo quiere?

¿Se tienen restricciones porque no se produce a tiempo?

¿Hay fallas en la cadena de suministros?

¿Se ha percatado la pérdida de clientes por falta de mejora continua en los procesos de la cadena de suministros?


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Integración de la cadena de suministros en las empresas

Una de las grandes falencias detectadas en muchas organizaciones consiste en que cada área actúa como un ente independiente de todo el resto de la organización, lo cual genera poca comunicación o comunicación inadecuada en la compañía, falta de conocimiento del desarrollo de otras áreas y malos resultados al entregar el producto final al cliente. Por lo anterior, el desarrollo de la cadena de suministros propone que las empresas deben integrar todas sus áreas o eslabones existentes (mercadeo, ventas, compras, finanzas, producción, logística etc.), pues éstos no deben ser vistos como entes independientes sino interdependientes, para alcanzar así el éxito en las operaciones. Así mismo, se debe tener en cuenta en los diferentes procesos5 desarrollados a los proveedores y a los clientes de la compañía, partes claves en el crecimiento óptimo de las organizaciones.

En toda esta interacción propuesta de procesos se debe dar relevancia a la generación de un flujo rápido de información y materiales en toda la empresa, para lograr crear un sistema que facilite el flujo adecuado de ambos aspectos. Un sistema óptimo sería aquel que logre no sólo una buena comunicación dentro de la organización, sino que también tenga en cuenta el contexto externo como lo son los clientes. Por otro lado, en cuanto al flujo de materiales, un buen sistema sería uno que no sólo logre la organización interna de producción de la empresa, sino que logre también un adecuado engranaje con sus proveedores.

Entre otros de los muchos beneficios, también se tiene el establecimiento de buenos contactos para la compañía, identificar las oportunidades de proyectos potenciales y la creación de estrategias que se ajusten al contexto que vivencia la compañía.

Manejo de la cadena de suministros Cuando se habla de gestionar la cadena de suministros hacemos referencia a palabras clave como: planificación, organización y control de las actividades que conforman la misma.

Dentro de esta gestión también se encuentra la distribución de recursos financieros, de productos o servicios de información. Todo con el fin de maximizar el valor agregado del producto que llegará a manos del consumidor final, en proporción directa al disminuir los costos de la empresa.

Una cadena de suministros gestionada eficaz y eficientemente logra entregarle al cliente el producto apropiado, con el precio pactado, en el lugar pactado y con los requerimientos establecidos y en el tiempo exacto.

La figura #4 refleja el esquema de cómo una cadena de suministros debe de ser gestionada para lograr los resultados adecuados.


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Funciones de la cadena de suministros Las funciones de la cadena de suministros dentro de las empresas son las relacionadas con la gestión del portafolio de productos y servicios que ofrece la organización, también las relacionadas con el servicio al cliente que incluye toda la actividad de la venta y post venta, las relacionadas con el control de la producción y la gestión de la producción, que son las actividades que comprenden la transformación de los suministros en el producto o servicio terminado y, por último, las relacionadas con el abastecimiento de los suministros de materiales para las distintas áreas de la organización.


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Actividades de la cadena de suministros Las siguientes actividades se consideran críticas cuando de cadena de suministros se trata: la selección de compras, la programación de la producción, los pedidos por emergencia, el cumplimiento de los pedidos, los traslados y despachos de recursos y de suministros que se poseen y que rotan dentro de las organizaciones, proceso de análisis de existencias, seguimiento de fallas en componentes, la recepción y la administración de inventarios, la facturación y la emisión de recibos, la administración de garantías y las actividades que hacen referencia al procesamiento de pagos.

Principios de la gestión en la cadena de suministros

Para que la alta dirección pueda desarrollar, gestionar y llevar a cabo de la manera más adecuada la cadena de suministro, se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos: clasificar a los clientes por la necesidad del servicio que requiere, diseñar la red logística de acuerdo a la clasificación en necesidad y rentabilidad de los clientes, la cadena de suministros debe gestionar su cambio conforme el mercado también cambia, el producto final debe ser diferenciado lo más cerca posible del cliente, los proveedores deben ser estratégicamente seleccionados y tratados, la cadena de suministro debe estar complementada por una estructura tecnológica correctamente diseñada y se debe establecer un sistema de medición de rendimiento y desempeño en todas y cada una de las áreas de la cadena de suministro.

Gerencia de la cadena de suministros Cuando se habla de gerenciar adecuadamente la cadena de suministros dentro de una empresa se habla, a su vez, de llevar el producto al cliente cómo, cuánto, dónde y cuándo ellos quieran, también es hablar de integrar los conceptos clave de los eslabones y generar una ventaja competitiva sostenible teniendo en cuenta las funciones internas, los proveedores hacia arriba de la cadena y los clientes hacia abajo de la cadena con el fin de disminuir costos de compras y logística, administrar inventarios, atender el cliente, elegir proveedores y clientes claves, al igual que desarrollar alianzas con el propósito de ofrecerle al cliente una solución de producto orientada a la satisfacción total e innovadora.

Gerenciar la cadena de suministro incluye el manejo de las relaciones entre la oferta y la demanda, el planeamiento y el abastecimiento de materias primas y partes, la capacidad y la puntualidad de manufactura y ensamble, al igual que reestructurar tácticas de almacenamiento de inventarios, entrada y distribución del producto o servicio a través de todos los canales de distribución hasta que éste llega al cliente. En resumen, cuando se habla de gerenciar la cadena de suministros se habla de que además de tener en cuenta la logística, también se debe de tener en cuenta el manejo de planeamiento, abastecimiento y manufactura.


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Outsourcing Es un concepto clave cuando de cadena de suministros se habla y a medida que ha venido pasando el tiempo ha tomado fuerza debido a que puede brindar la posibilidad a las empresas de contratar recursos anexos externamente, mientras éstas se pueden dedicar única y exclusivamente a la razón del negocio, y logar ampliar la capacidad de producción.

Definición: La cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e información desde los proveedores hasta los usuarios finales.

Eslabones en la cadena: En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de producción.

El término "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena.

Proveedores – Transporte - Empresa - Clientes - Comunicación

Los objetivos de la Cadena de Suministro son:

o Proveer un adecuado servicio al consumidor final.

o La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)

o Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestión cada producto)

o Balance adecuado

o Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas a:

Mejora de productividad del sistema logístico operacional. Incremento de niveles de servicio al cliente. Implementar acciones de mejora en la administración de operaciones y desarrollo de relaciones

duraderas de gran beneficio con proveedores y clientes.


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Características de la Cadena de suministro• Es dinámica ya que implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas.

• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro y el propósito fundamental de estas es satisfacer sus necesidades.

• Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.

• Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

• Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos.

• El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

Retos de las cadenas de suministros en un entorno global1. Reaccionar frente a los cambios imprevistos. (Disponibilidad de piezas, canales de distribución, transporte, impuestos y cambios monetarios.)

2. Utilizar las últimas tecnologías informáticas y de transmisión, para planificar y gestionar la llegada de componentes a las fábricas y el envío de productos acabados a los clientes. 3. Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, transporte, aduanas y cuestiones políticas. 3. Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, transporte, aduanas y cuestiones políticas.

En esta cadena no se puede identificar a ciencia cierta cuál es el punto final, ya que mientras para unos está llegando a éste, para otros apenas es la mitad de la cadena, en el entendido que a medida de que siga avanzando en éste proceso, el producto irá incrementando su valor, a lo que se conoce como “proceso de valor agregado”, si no se agrega valor, entonces éste eslabón se eliminará.

La administración de la cadena de suministroLa SCM por sus siglas en ingles Supply Chain Management, es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.

La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo.

La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.


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El propósito fundamental es sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar con la demanda del Cliente el flujo de:

• Materiales.

• Servicios.

• Información.

Problemas de la administración de la cadena de suministro• Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes. • Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.

• Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.

• Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas.

Beneficios de la administración de la cadena de suministroEntre los principales beneficios se pueden mencionar:

Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos, mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes.

Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Ésta competencia no sólo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.

Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.

Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.

Optimización de la cadena de abastecimiento:

La administración de la cadena de abastecimiento abarca múltiples procesos y operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a través de los canales de ventas al detalle.


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La cadena de abastecimiento es el elemento estratégico que ofrece a las empresas la oportunidad mayor de una mayor colaboración y una mejor relación costo-beneficio, una administración más eficiente de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relación entre proveedor-distribuidor, en pocas palabras: LOGRAR LA EXCELENCIA OPERATIVA.

Principios para la gestión de la cadena de suministros:

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Principio No. 2: Adecúe la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento; al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros, se logran satisfacer estas demandas más rápido, a un mejor precio, de una forma más adecuada y óptima.

Ejemplo cadena de suministros global:

McDonald’s planificó el desafío de una cadena de suministros global seis años antes de su apertura en Rusia. Al crear una “ciudad de comida” de 60 millones de dólares, desarrolló sus propias plantas de suministro en Moscú, para mantener sus costos de transporte, los plazos de entrega bajos y sus altos niveles de calidad y servicio al cliente. Cada componente de esta cadena de alimentación: planta de carne, planta de pollo, panadería, planta de pescado y planta de lechuga, está rigurosamente controlado para asegurar que todos los eslabones del sistema sean fuertes.


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La importancia de la cadena de suministro en SIGMA ALIMENTOS

Sigma Alimentos, S.A. de C.V. es una sociedad anónima de capital variable, subsidiaria de Alfa, constituida el 18 de diciembre de 1971, en la ciudad de México D. F., con una duración de 99 años.

El negocio de carnes frías que conduce la Compañía fue establecido en 1939 por la familia Brener, de la cual Alfa adquirió sus principales marcas: “FUD”, “San Rafael”, “Iberomex”, “Chimex” y “Viva”. Alfa adquirió a la Compañía en 1980 y a la fecha detenta el 100% del total de las acciones de ésta.

La Compañía produce, comercializa y distribuye carnes frías, quesos, yogurts, alimentos preparados y bebidas, ocupando una posición sólida en los mercados donde participa.

La Compañía atiende al mercado mexicano a través de los medios de comercialización conocidos, supermercados, tiendas de conveniencia, instituciones y pequeñas tiendas de abarrotes. Además del mercado mexicano, la Compañía comercializa sus productos en los E.U.A., Costa Rica, El Salvador, República Dominicana, Perú, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. Además, tiene operaciones de producción en México, E.U.A., Costa Rica, El Salvador, República Dominicana y Perú.

En el 2013, las ventas netas consolidadas de la Compañía ascendieron a un total de $48,989 millones. Actualmente cuenta con 41 plantas y 136 centros de distribución.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada producto en particular. La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas funcionales de un negocio funcionan en


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conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo

Ilustración 1. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente.GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 400

La ilustración 2, muestra los elementos principales de los sistemas de planeación de los requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación delos requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la producción no están


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económicamente disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.


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Ilustración 2. Sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 401)


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Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación. ¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

Para mejorar el servicio al cliente. Para reducir la inversión en inventarios. Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas. La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen


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aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventarios promedio.

Ilustración 3.Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 402)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:


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•Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.

•Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas.

•La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos en la planeación. Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP.

De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los materiales que van allegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora las características del sistema MRP.

Elementos de MRP.

La figura 8 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa de cómputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios, resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de desempeño y de planeación.


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Ilustración 4.El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 404)

Programa maestro de producción.

Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en función


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de su factibilidad, a través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas maestros de producción factible y no factible; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final.

Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de producción de la empresa.

Archivo del estado de inventarios.

Es un archivo computarizado con un registro completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de materiales.

Un registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo


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del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema MRP. El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuándo colocar los pedidos.

Programa de cómputo MRP.

El programa de cómputo MRP opera de esta forma:

1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se conocen como cajones.

2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos delos clientes.3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada periodo futuro.4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para cada cajón se calculan como sigue: Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para este material.5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de los proveedores. Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios (liberación de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes secundarios.

Resultados de MRP.

Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:

1. Programa de pedidos planeados:Un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes, ensambles y subensambles a sus departamentos de producción corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura de los programas de los proveedores y de los programas internos de producción de la empresa.


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2. Cambios en los pedidos planeados:Modificación a pedidos planeados anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualización.

Los resultados secundarios de MRP.

1. Reportes de excepción:Informes que advierten sobre artículos que requieren la atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos y excesivo desperdicio.

2. Reportes de desempeño:Informes que indican lo bien que está operando el sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de almacén.

3. Reportes de planeación:Informes que se utilizarán en futuras actividades de planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son pronósticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a largo plazo.

Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de MRP y resultados.

De MRP I a MRP II a ERP

Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado de evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la información que se generaba para la operación era limitado. En su forma más primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP.


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El término MRP de lazo cerrado significa:

“Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales, que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción(planeación agregada), el programa maestro de producción y la planeación de los requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeación y una vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecución entran en juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medición de entradas-salidas (capacidad), programación y despacho detallado, además de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programación de los proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos incluidos en el sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las funciones de ejecución, de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo momento.”

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II).El término planeación de recursos de manufactura quiere decir:

“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial, planeación de ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de producción, planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un desarrollo directo y una ampliación del MRP de lazo cerrado.”

La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos todavía sigue. Lo último en esta evolución se conoce como planeación de recursos dela empresa (ERP), que es más completo que el MRP II. El término planeación de recursos de la empresa significa:

Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en cuanto a requerimientos de tipo técnico, como una interfase gráfica de usuario, una base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generación y las herramientas de ingeniería de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos. Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece módulos para ventas y distribución, contabilidad financiera, control financiero, administración de los activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administración de materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP), administración de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de proyectos. “Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El departamento de producción sabe


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cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como éstos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qué punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades de producción y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar tan sólo por no enviar información redundante puede sumar millones de dólares al año. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP para la compañía radica en las distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. También se puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempeñar las tareas restantes como consecuencia del rápido acceso a la información. Un sistema ERP bien diseñado ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto también tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podrían requerir que se realicen cambios importantes en los procesos.”

Planeación de requerimiento de recursos en SIGMA ALIMENTOS

Para la elaboración de sus productos, la Compañía utiliza materias primas y alimentos básicos, como la carne de res, puerco, pollo, pavo, etc., así como la leche. En los últimos años, los precios de estos insumos y otros que pudiesen considerarse como sustitutos, han sufrido aumentos importantes, como consecuencia de variaciones en los tipos de cambio, una mayor demanda mundial por dichos productos, sobre todo en regiones que antes no consumían tanto, como China y la India, por reducciones en la producción de granos básicos como el trigo y el arroz, debido a fenómenos atmosféricos, o bien, por la dedicación de algunos granos a usos alternativos antes no considerados, como la producción de etanol con base en el maíz.

La capacidad de la Compañía de recuperar los aumentos de precios de sus insumos a través de aumentar los precios de venta de sus productos, se ha visto limitada por las condiciones de los mercados, incluyendo la competencia con otros productores. Por lo anterior, los márgenes de utilidad de la Compañía han estado bajo presión.

No existe seguridad de que las circunstancias que han originado los aumentos de precios en el pasado reciente desaparezcan, o bien que aun haciéndolo, los precios de los insumos bajen a los niveles previos. Tampoco existe la seguridad de que aún si los precios de los insumos bajan, la Compañía sería capaz de incrementar sus márgenes de utilidad.

La Compañía importa de los E.U.A. un volumen significativo de materias primas, principalmente derivados de ave, para la elaboración de carnes frías. En el pasado, las importaciones se han visto afectadas por diversos factores, entre los que se incluyen disputas comerciales y medidas de seguridad sanitaria. Además, el gobierno mexicano ha impuesto en el pasado restricciones a la importación desde los E.U.A. de productos avícolas como consecuencia del virus H5N1 (fiebre aviar). Los eventos que afecten el comercio internacional pueden restringir la capacidad de importar materias primas de los E.U.A. o cualquier otro país, generando un efecto negativo en los resultados de la Compañía.


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Para producir los productos que la Compañía vende, esta depende de la disponibilidad de diversas materias primas (carnes de cerdo, res, pollo, pavo, leche, etc.). Si por alguna razón proveedores con gran participación dejaran de suministrar materia prima, la Compañía podría demorarse en obtener dicha materia prima u obtenerla a precios más altos de los que paga en la actualidad. Si alguno de los proveedores de la materia prima dejara de surtir a la Compañía o lo hiciere en términos desventajosos, la Compañía podría verse afectada en sus operaciones y en su situación financiera.

Los precios de las materias primas a que hace referencia el párrafo anterior, tradicionalmente han fluctuado debido a factores de mercado. En consecuencia, la Compañía no puede asegurar que tales fluctuaciones no tendrán un efecto en su negocio o en el resultado de las operaciones en el futuro o que la Compañía podrá repartir de manera eficiente el incremento de los costos. Ver “La Compañía – Descripción del Negocio -Actividad Principal- Materias Primas”.

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante.

Orientación Cooperativa.

Las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. Relaciones con el proveedor. La índole de las relaciones que una


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empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Outsourcing.

Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro internaGrado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. Importancia actual de las compras. Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.

NEW CHALLENGES

Selección del proveedor


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Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.

Hacer el pedido.

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor.

Recibir el pedido.

Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad


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Seguir el rastro del pedido.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico.

Compras

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad.

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada

1. Reconocer una necesidad

2. Seleccionar proveedores.

Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.


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Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes.

Proveedores...

Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario

Certificación del proveedor

Comprobar que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.

La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información.

Las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo

Orientación Competitiva

En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores.

Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura.

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.


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El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A su vez, control de producción se guía por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor.

2. Seleccionar proveedores.

Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido.

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido.

Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisar separa comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los


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referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.

Selección del proveedor.

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse.

Por ejemplo:

Las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breve y puntual ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.

Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.


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Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una+ de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.

Certificación del proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación.

El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetitividad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo,


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cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador.

Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor.

Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.

Outsourcing.

Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.

Grado de control sobre los proveedores.


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El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras

Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.

Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo).

Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecientan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura.


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No sólo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prácticamente a cero.

Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.

A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y aun así, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?

Misión de compras.

El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles.

Esta base de datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio. Un aspecto


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importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección

Normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.

3. Negocia contratos de suministro con los proveedores.

Esta actividad define las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores.

Cuando producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente.

Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la centralización están:

ı Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. ı Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos retrasados o se

presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.


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ı Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores costos de materiales.

ı Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir costos. ı Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. ı Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente

de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales.

Procesos de compra.


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La figura ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de producción.

La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos. Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.

El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquieracompras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.

Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.

Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.

Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.


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Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

Técnicas y estrategias de compras en SIGMA ALIMENTOS

La Compañía adquiere insumos producidos por terceros, por lo que sus costos están expuestos a variaciones en los precios de éstos. Los insumos más importantes para la Compañía, como las pastas de pollo, pavo y cerdo, la leche en polvo y fluida, y los combustibles, están sujetos a variaciones en sus precios, ya sea por cuestiones de oferta y demanda, o por la política de precios del gobierno. A su vez, los precios de los productos derivados de la carne están ligados al precio de los cereales, ya que estos son usados como alimento para ganado. Al aumentar el precio de los cereales, aumenta el precio de la carne, y, por lo tanto, el costo de los insumos de la Compañía.

Aumentos en los costos de los insumos afectarían negativamente el margen de operación y/o las ventas. Por un lado, si la Compañía absorbe el incremento en el costo, se reduciría el margen de operación; por otro, si se traspasa al precio final este incremento, se tendría un impacto negativo en las ventas.

La mayor demanda por cereales y combustibles a nivel mundial, así como menor oferta debido a cambios climatológicos, como sequías; eventos atmosféricos, como inundaciones o huracanes; factores geopolíticos, como revueltas en países productores de crudo o bloqueo de exportaciones; o contingencias sanitarias, como la gripe aviar; tienen incidencia en el costo de los insumos que usa la Compañía.

Adicionalmente, cambios en la política de precios o aumentos en los impuestos a los combustibles, también podrían tener un efecto adverso en los costos de la Compañía.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá las medidas de inventario típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas financieras importantes.


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Mediciones de inventario Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario.

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se expresan todos los valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.

En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dólares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dólares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado.

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.

Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos.

La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año, es


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decir:

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras. Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.

Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada.

El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.

Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayores ganancias.

Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía.


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Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administración eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el mercado.

Por último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de trabajo: así resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse pronósticos de la demanda más fidedignos y de menor alcance.

Indicadores de desempeño de cadenas de suministrosLos indicadores de desempeño son unos instrumentos para monitorear la consecución de los objetivos de la cadena de abastecimiento. La información que proporcionan debe ser siempre de naturaleza cuantitativa (incluso si se miden variables cualitativas), y dirigida a un diagnóstico de la situación para mejorar. El instrumento de medida por aplicar, debe ser simple, sencillo y fácil de interpretar, teniendo en cuenta la interdependencia de las actividades de la cadena de abastecimiento, su elaboración y publicación, y debe ser orientado lo más objetivamente posible, a un auténtico control de gestión.

Se establece la necesidad en las empresas de identificar el mercado en donde se encuentran como una característica fundamental para el correcto desempeño de la información recolectada y entregada por los indicadores. También afirma que este mercado está definido por las condiciones de oferta y demanda, y que puede encontrarse cuatros tipos del mismo: en desarrollo, en crecimiento, estable y maduro. El mercado en desarrollo corresponde a aquél en el cual hay un lanzamiento de nuevos productos o el desarrollo de un nuevo mercado; en este caso tanto la oferta como la demanda son bajas; los mercados en crecimiento son aquellos en las cuales la demanda es mayor que la oferta y, por ende, el suministro es incierto; en un mercado estable, la demanda y el suministro son altos y, por lo tanto, relativamente predecibles; y, en el mercado maduro, el suministro excede ampliamente la demanda. Sin embargo, tal como se mencionó anteriormente, las condiciones de competencia generan una incertidumbre asociada a la demanda de los productos y servicios. En la tabla 1, se esquematizan estos tipos de mercado y su comportamiento con la demanda y la oferta.


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Se afirma que una vez que las empresas identifican los mercados, deben recoger la información más importante sobre los mismos, que permita entender el grado de respuesta al mercado y guiar el comportamiento de la organización. Para ello, las empresas deben realizar medidas del desempeño en cuatro categorías: servicio al cliente, eficiencia interna, flexibilidad a la demanda y desarrollo de productos. Conociendo estas categorías y el mercado en donde la empresa interactúa, es posible disponer de un marco conceptual que permite evaluar el desempeño de la compañía.

Cada mercado requiere un grupo específico de elementos para evaluar. En la tabla 2, se observan las categorías de desempeño para evaluar en cada uno de los mercados en donde se encuentre la empresa. las medidas de desempeño más importantes en las cadenas de suministros para cada una de las categorías son:

Servicio al cliente:

-Para mercados de alta demanda y volumen de producción: relación de cumplimiento de órdenes, relación de entrega a tiempo, relación de valor y número de pedidos rechazados o en espera por falta de productos, frecuencia y duración de pedidos rechazados o en espera por falta de productos, y relación de devoluciones.

-Para mercados especializados de productos hechos a medida: tiempo de respuesta a órdenes, relación de entregas a tiempo, valor de entregas tarde y relación de las mismas, frecuencia y duración de entregas tardías, número de productos devueltos por garantía, y número de reparaciones.

Eficiencia interna:

- Valor del inventario, rotación de inventario, ingresos sobre ventas, Ciclo de Caja.

Flexibilidad a la demanda:

- Tiempo de ciclo de actividades, Capacidad de responder a aumentos súbitos de la demanda (upside Flexibility), Capacidad de responder a pedidos de productos fuera de línea o nuevos (Outside Flexibility).

Desarrollo de productos:


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- Porcentaje total de ventas de productos introducidos en el último año

- Porcentaje de sKu´s totales introducidos en el último año

- Tiempo de ciclo para el desarrollo de nuevos productos y entrega de los mismos.

Por otra parte, anaya [19], considera que en el diseño de indicadores logísticos de gestión, se debe considerar los siguientes aspectos:

• Definición inequívoca y aceptabilidad: todo indicador debe estar perfectamente definido en cuanto a su contenido y fórmula de cálculo, y debe relacionarse con un objetivo concreto, perfectamente cuantificable, entendido y aceptado por los responsables.

• Modo de expresión: los indicadores deben expresarse en forma de proporciones o porcentajes que son más estables que las cifras absolutas, fáciles de interpretar y permiten analizar la evolución de las magnitudes, así como la comparación con otros indicadores similares de otros sectores o departamentos.

• Nivel de agregación: es conveniente que los indicadores se instrumenten en un determinado nivel de agregación definido, como familias de productos, sector de mercado, etc.

• Simplicidad operativa: los datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando en lo posible, herramientas informáticas que actúen sobre bases de datos fiables y actualizados.

• Factibilidad: los objetivos previstos deben ser realistas y realizables, tomando siempre como base la situación actual.

• Presentación: deberá ser siempre de forma gráfica, comparando la evolución con relación al objetivo propuesto, centrándose en la tendencia y no en situaciones puntuales poco significativas.

Una de las tantas tipologías de indicadores de desempeño, se puede clasificar en cualitativos y cuantitativos.

Indicadores de desempeño cualitativosSon aquellos para los cuales no existe medida numérica directa, aunque algunos aspectos pueden ser cuantificados. En esta categoría, se encuentran entre otros, los siguientes indicadores, según Chan:

• Satisfacción del cliente: grado con el cual los clientes son satisfechos con el producto o servicio recibido.

• Flexibilidad: capacidad de la cadena de abastecimiento para responder a las fluctuaciones aleatorias en los patrones de demanda.

• Integración de los flujos de materiales e información: grado en el cual todas las funciones en la cadena de abastecimiento, pueden intercambiar información y materiales sin inconvenientes.


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• Gestión efectiva del riesgo: grado en el cual se minimizan los efectos de los riesgos.

• Desempeño de proveedores: mide el desempeño de los proveedores de materias primas en cuanto a calidad de las mismas y tiempo de entrega.

Indicadores de desempeño cuantitativosSon aquellos que pueden ser medidos numéricamente en forma directa. Pueden subdividirse en cuatro clases así, según Nyhuis:

• Indicadores de costos o financieros: costos de la cadena de abastecimiento completa, ingresos por ventas, utilidades, inversión en inventarios, el rendimiento de la inversión.

• Indicadores de respuesta al cliente: tasa de cumplimiento, porcentaje de entregas tardías, tiempo de respuesta al cliente, tiempo de pedido, duplicación de funciones.

• Indicadores de productividad: porcentaje de utilización de la capacidad instalada, porcentaje de utilización de los recursos.

• Indicadores de calidad: mide la efectividad en la ejecución de las actividades o procesos, aportando resultados sobre el número de errores cometidos, así como de entregas perfectas y sin errores.

Medición del desempeño de la cadena en SIGMA ALIMENTOS

La Compañía es controlada directamente por Alfa, sociedad controladora que, a través de sus subsidiarias incluyendo la Compañía, opera en diversos sectores industriales y económicos. Aun cuando la Compañía determina sus estrategias y planes de negocio, Alfa ejerce una influencia significativa en las estrategias de negocios, administración y operaciones de la Compañía. Como consecuencia de lo anterior, cualquier decisión de negocios o cambios en la estrategia global de Alfa podría afectar de manera adversa las operaciones y resultados de la Compañía. De igual manera, Alfa podría tomar decisiones respecto del nivel de endeudamiento, la estructura corporativa, la asignación presupuestal o la administración de la Compañía que pudiera afectar adversamente la liquidez, situación financiera o resultados de la Compañía, así como, la capacidad del Emisor para pagar los Certificados Bursátiles.

En virtud de las posiciones que la Compañía tiene en los mercados de producción y distribución de alimentos refrigerados y congelados en los diferentes países en los que opera, las disposiciones aplicables en materia de competencia económica podrían limitar las actividades de la Compañía en el futuro, incluyendo su crecimiento a través de fusiones o adquisiciones.


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SISTEMA DE TRANSPORTE

El concepto de transporteA continuación se incluye una serie de definiciones sobre el concepto de transporte, propuestas por diversos autores, y enunciados en estricto orden cronológico. Creemos que dan una pauta para definir el transporte, aunque hay que notar que se presentan ciertas divergencias en algunos casos.

1. “Es, de todas las operaciones que efectúa el ser humano, una de las más necesarias y la más multiforme a la vez. No hay uno sólo de nuestros actos, que no implique en su elaboración, en su realización, el desplazamiento de personas, de cosas, de pensamiento.” (Fuentes, 1960).

2. "No es un fin en sí mismo, es un medio para lograr ciertos fines económicos." (Voigt, 1964).

3. “Además del transporte como actividad económica, productiva y de renta, debemos considerar el transporte individual como actividad económica y objeto de consumo, por ejemplo para el transporte entre lugares de residencia y de trabajo o para el consumo de ocio (descanso, esparcimiento o deporte).” (González, 1973)

4. "Desde el punto de vista económico, es una necesidad consecuente de la insuficiencia de producción, en cualquier localidad, de todos los bienes de consumo necesarios, así como la posibilidad de fabricar otros productos, en cantidad superior al consumo local." (Togno, 1975).

5. "Es el traslado de un sitio a otro, de personas y mercancías, motivado por el hecho de que están en un lugar pero se necesitan en otro." (Thompson, 1976).

6. “Existen dos clases de transporte: primero, el de productos manufacturados o materias primas a, o desde el lugar de venta o de producción. Segundo, el de las personas que necesitan recorrer la distancia que separa físicamente los lugares donde deben desarrollar las actividades que realizan durante el día”. (Lane, 1976) 7. “Es la expresión del intercambio material tanto de mercancías como de personas. A medida que la especialización económica y cultural se va propagando de un lugar a otro, actúa como vínculo que une a la sociedad humana.” (Rees, 1976)

8. “Es un proceso tecnológico, económico y social que tiene la función de trasladar en el espacio a personas y bienes, o sea, para llevar satisfactores a necesidades distantes o viceversa, para vencer las barreras de tiempo y espacio, de tal forma que se conserven ciertas propiedades cualitativas de ambos.” (Muñoz de Luna, 1976)

9. "Es el traslado en el espacio de personas o cosas venciendo la resistencia del espacio al movimiento de formas materiales." (Suárez, 1977)

10. "Es el conjunto de acciones que continúan el proceso de producción de los bienes materiales por medio de su traslado." (Andronov, 1977).

11. “El transporte es el movimiento físico de personas y bienes entre dos lugares.” (Wood, 1989)

12. “El transporte carretero es el fundamento crítico en el que está basado el complejo industrial y tecnológico en los Estados Unidos de América.” (Mannering, 1990)


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13. “Transportar es llevar algo de un sitio a otro. Pero, normalmente, solo usamos la palabra para referirnos a distancias o cargas más o menos grandes o para hablar de los vehículos donde se realiza el transporte.” (Segura, 1991)

14. “Los sistemas de transporte son la respuesta a las crecientes necesidades de comunicación entre individuos como entre sociedades para la movilidad de mercancías como parte de las economías regionales y mundial.” (Tolley, 1995)

15. “El transporte es un sistema integrado por tres elementos fundamentales interaccionados entre sí: la infraestructura, el vehículo y la empresa o servicio.” (Izquierdo, 2001)

De estos conceptos podemos concluir lo siguiente: es un proceso, esto es, un conjunto de acciones que se repite constantemente; que tiene por objeto el cambio de posición con respecto al espacio de personas y/o cosas, cuya utilidad es mayor en otro lugar. Además, por esto último, se encuentra íntimamente ligado a evento económicos y sociales, por lo que reviste gran importancia al condicionar la realización de tales eventos a las características de cantidad, calidad y de forma que se puedan otorgar a las acciones de traslado. Por ello, es un fenómeno complejo, con características especiales, que incluso dependen del enfoque con que se analicen.

Sin embargo, dicha complejidad no debe ser excusa para hacer cuestionamientos parciales o para deformar el problema, y consecuentemente, proponer análisis poco fundamentados. Tal es el caso de la confusión que existe entre transporte, tráfico y tránsito. Dicha confusión lleva al error de creer que sólo con más infraestructura es posible resolver el problema de transporte, o también, de que una cantidad muy grande de vehículos representa un gran tráfico. Para aclarar, pueden revisarse las dos definiciones siguientes.

Tránsito es el fenómeno físico de pasar por un punto o lugar específico (calle, estación, puerto, pasillo, etc.).

Tráfico es la acción (que puede involucrar movimiento o no), de comerciar con bienes, y por lo tanto no es aplicable en la actualidad a las personas.

De hecho, el transporte es un fenómeno con causas y efectos vinculados y traslapados en los contextos sociales, económicos y tecnológicos, relacionado tanto con personas como con cosas, y con determinados objetivos a cumplir, y por esto, con características definidas que los términos tránsito y tráfico no explican. Más bien, los fenómenos de tránsito son una consecuencia (entre otras), de la realización de transporte. Es decir, para poder llevar a cabo la transportación de bienes o personas, es necesario pasar, esto es, transitar por algún medio físico, lugar, calle, etc. Por otra parte, las acciones de tráfico (de bienes, propiamente), sólo son posibles merced a la participación del transporte que las lleva del lugar del oferente al lugar del demandante, puesto que generalmente las gentes que trafican se encuentran separadas en el espacio, y por ello recurren al transporte. En síntesis, la relación entre estos tres conceptos diferentes, bien puede darse como sigue:

TRÁFICO TRANSPORTE DE COSAS TRÁNSITO DE VEHÍCULOS


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Impactos del transporte

Cualquiera que sea el enfoque que se emplee, la región en estudio o el grupo humano involucrado; es innegable el impacto que tiene el transporte. Tal impacto oscila entre lo positivo y lo negativo, dependiendo de las características de los sistemas de transporte y de su adecuación a la comunidad donde se crean u operan tales sistemas. En efecto, todo sistema de transporte puede proporcionar ciertos beneficios o ventajas y, en contrapartida, ocasionar otros costos o desventajas, por lo que es imprescindible la consideración y análisis cuidadoso de estos aspectos, a fin de conocer el valor real de dichos sistemas de transporte, o sea, la comparación de beneficios contra costos, para una correcta evaluación, tanto de un sistema que ya esté en operación como de varias opciones a implantar.

Sin embargo, a pesar del reconocido interés que reviste la evaluación de tales impactos del transporte, debe tenerse presente dos problemas al abordar su medición: primero, que no todos los efectos son mensurables con el mismo criterio o patrón, lo que dificulta el análisis; y segundo, que siendo el transporte causa y efecto de muchas de las actividades del ser humano, conlleva un alto grado de dinamismo lo cual se refleja en su variabilidad que aumenta debido a muchos factores exógenos.

En la figura siguiente se representa la clasificación que se proponen para agrupar los impactos de que se viene hablando.

Clasificación de los impactos del transporte

Impactos de los sistemas de transporte

Económicos

Sociales

Beneficios o ventajas

Costos o desventajas

Beneficios o ventajas

Costos o desventajas

Directos

Indirectos

Directos

Indirectos

Directos

Indirectos

Directos

Indirectos


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En primer término, aparece la diferencia entre los impactos económicos y los sociales. Los primeros, se refieren a aspectos que están relacionados con los procesos o fenómenos que acrecientan o gravan las economías de los particulares, de las empresas e instituciones, o en general, del país en su conjunto. Asimismo, los impactos sociales se relacionan con los procesos de las interrelaciones de hombres y grupos, y la forma en que los sistemas de transporte alteran el curso de los acontecimientos de la sociedad. Resulta difícil, y algunas veces incorrecto, separar los dos grupos de impactos, así como de algunas su clasificaciones que se tratarán a continuación. Sin embargo, es necesario hacerlo con el fin de ordenar y jerarquizar los conceptos, aunque de antemano se sabe que las separaciones no son rígidas o absolutas, y un mismo impacto tiene repercusiones económicas y sociales, o directas e indirectas, etcétera

La segunda clasificación corresponde a la distinción entre beneficios o ventajas y costos o desventajas. Aquéllos se refieren a los aspectos positivos o deseables que se obtienen de un sistema de transporte. Así, los costos son los efectos negativos o indeseables del mismo sistema.

Por último, tenemos la clasificación de directos o indirectos, que tratan de distinguir si el efecto recae en los usuarios, empresa o en aquellos íntimamente relacionados con el sistema de transporte (impactos directos); o si recaen en terceros, que sin participar o promover a los sistemas de transporte, se ven beneficiados o afectados por él, lo que se conoce como impactos indirectos.

A continuación se presenta una lista de impactos del transporte, clasificados bajo el criterio anterior. La extensión de la lista y la profundidad de los conceptos no pretenden ser exhaustivos aunque sí lo más clara posible.

Clasificación de los sistemas de transporte El punto de partida para el análisis del transporte lo representa la identificación del sistema. Así, se pudiera empezar por identificar y caracterizar al SISTEMA MUNDIAL DE TRANSPORTE. Sin embargo, para los fines del presente curso, el sistema que más interesa es el que corresponde al país. En otras palabras, cuando se hable de sistema de transporte se entenderá que nos estamos refiriendo al SISTEMA NACIONAL DE TRANSPORTE, a partir del cual se irán clasificando sus partes, que son todos aquellos componentes físicos y no-físicos, ya sean estructurales operativos o fluentes que al interrelacionarse hacen posible el traslado de las personas y cosas dentro del espacio físico del territorio nacional.

Antes de identificar a las partes del sistema nacional de transporte (en adelante SNT), parece necesario definir con mayor precisión lo que significa sector transporte, pues puede usarse como sinónimo del SNT. En efecto, es posible definir el SECTOR TRANSPORTE de una economía como el conjunto de instituciones, personas, recursos y servicios que participan de manera directa en la prestación de un servicio que consiste en trasladar personas y bienes. Esta oferta tiene su natural contrapartida en la demanda de tales servicios, por parte de los demás sectores de la economía.

Como se ve, la identificación de sector transporte es casi equivalente a la del SNT, sólo que desde el punto de vista económico. En adelante, usaremos indistintamente uno u otro término para referirnos al SNT.

El primer nivel de desagregación del SNT es según el ÁMBITO GEOGRAFICO en el que dan servicio: urbano, suburbano, interurbano, rural, e internacional.


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• El transporte urbano es el que se da al interior de las ciudades.

• El transporte suburbano es el que se realiza entre las ciudades y sus suburbios, esto es, las zonas que, por razones político-administrativas o geográficas, no pertenecen directamente a la ciudad, pero están íntimamente ligadas a su vida económica y social, o forman parte de su misma "mancha urbana".

• El transporte interurbano es el que tiene como origen y destino de los viajes a las ciudades.

• El transporte rural es el que se realiza entre zonas no urbanas, aunque el destino final sea alguna ciudad.

• El transporte internacional es el que posibilita la comunicación entre los países.

La diferencia de cada uno de estos tipos de transporte no se limita al ámbito geográfico, aunque sea ello lo que sirva para clasificarlo. Hay diferencias importantes en la tecnología usada, el tipo de productos o de personas que se transportan, y en general la forma como se realiza el transporte. Ello hace necesario introducir nuevas definiciones (medio y modo) que sirvan para caracterizar, esto es, identificar lo más claramente posible, al servicio de transporte que se esté analizando.

Se entiende por MEDIO de transporte al medio físico por el que transitan los vehículos que son usados para el traslado de las personas y los bienes. Así, pueden distinguirse los siguientes medios: terrestre, aéreo y acuático.

Se entiende por MODO de transporte a las entidades que se caracterizan por una similitud tecnológica, operativa y administrativa. Dicha similitud se traduce en una forma específica de realizar el traslado de las personas y los bienes.

Cabe señalar que dentro de cada ÁMBITO pueden emplearse diferentes MEDIOS físicos y en cada MEDIO de transporte habrá varios MODOS de transporte. Por ejemplo, en el medio de transporte terrestre y en el ámbito interurbano se tienen los siguientes modos: carretera, ferrocarril y ductos. En el medio de transporte aéreo se tiene a la aviación comercial, a la aviación general y a los helicópteros. Finalmente, en el medio acuático se incluye al cabotaje, la navegación de altura y al transporte fluvial. En ocasiones también se consideran, dentro del medio terrestre y en el ámbito interurbano, a ciertos modos de transporte como la arriería o los cargadores.

Para complementar el anterior ejemplo, considérense los principales modos de transporte que operan en el medio terrestre y en el ámbito urbano, específicamente en la Ciudad de México: autobuses urbanos, STC-Metro, trolebuses y tranvías, taxis colectivos, autos particulares, transporte particular de empleados, autobuses escolares, autobuses suburbanos, etc.

Asimismo, en cada modo de transporte puede haber una ESPECIALIZACION, según se dediquen al transporte de PASAJEROS o de CARGA. Así, en el anterior párrafo se ilustraron los modos de transporte de pasajeros en el ámbito urbano.

Como es evidente, para una identificación completa de un servicio de transporte determinado, se deben especificar su ámbito, su medio, su modo y su especialidad.

Atributos de los sistemas de transportación


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Es claro que la principal dificultad que enfrenta el tomador de decisiones en la gestión de los sistemas de transporte consiste en encontrar la combinación de características del sistema de transporte que resultan necesarias para garantizar un servicio adecuado. Es obvio que la lista de características posibles es realmente muy grande. Por tal motivo, es imprescindible tratar de saber cuáles características contribuyen más al logro de objetivos del sistema de transporte (esto es, que atributos son más importantes). A continuación se hace una primera descripción de algunas de las características o posibles atributos de los sistemas de transporte, reconociendo que la lista no es exhaustiva: velocidad, capacidad, seguridad, frecuencia, regularidad, facilidad de acceso, simplicidad, responsabilidad, cobertura, flexibilidad y economía (Thompson, J, 1976, Voigt, F, 1964, y Shumer, L A, 1968).

Cabe aclarar que tales características, en algunos textos, son tratadas por diversos autores ya sea disminuidas en su importancia o combinadas y oscurecidas, por lo que es necesario detenerse al análisis separado de cada una de ellos. También, es de notar que no se puede definir un sistema ideal de transportes para toda región en todo momento histórico, puesto que las condiciones objetivas varían constantemente. Con esto se quiere dar a entender que los conceptos siguientes, si bien representan una definición de las características ideales que se deberían procurar para mejorar el desempeño de los sistemas de transporte, no siempre es posible mejorar en todos los atributos simultáneamente. Así, para la optimización debe buscarse la aplicación de una estrategia tomando en cuenta el conjunto, esto es, observando los conflictos entre los atributos o características de los proyectos de transporte, para decidir en qué atributos se puede enfocar el esfuerzo y llegar a soluciones factibles y adecuadas.

Velocidad

Es sabido que a la relación que existe entre el tiempo empleado para ir de un punto dado a otro, y la distancia que hay que recorrer por ello, se le conoce como velocidad. Sin embargo, en la operación de los transportes, es conveniente distinguir, para empezar, dos tipos de velocidades: velocidad de marcha y velocidad comercial. La primera está referida a las características técnicas intrínsecas del modo de transporte, o sea la que se obtiene al circular en condiciones irrestrictas. La segunda incluye además de la circulación, las restricciones a la misma como son detenciones y obstrucciones por otros vehículos, o por los usuarios del sistema. Así, esta última representa la velocidad a la que realmente opera el modo de transporte, según las condiciones que le rodean y es la velocidad que perciben los usuarios, siendo la que determina el tiempo de viaje de cada uno de ellos.

Capacidad En general se refiere a la cantidad de usuarios que pueden ser atendidos. Ahora, en atención a su dimensión física, un sistema cuenta con una cantidad determinada de plazas o de espacio factible de ser ocupado como máximo en un momento determinado. Por otro lado, si tomamos en cuenta la cantidad de pasajeros o de bienes transportados en la unidad de tiempo llegaremos al concepto de capacidad del sistema que involucra tanto la capacidad física de los vehículos como la forma en que se organice el servicio (frecuencia, regularidad, distancias a recorrer, etc.).

Seguridad


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Este concepto atañe a la probabilidad de que ocurran daños y pérdidas de bienes, o accidentes a las personas, tanto dentro como fuera del sistema de transporte, como resultado de la operación del mismo. La idea de probabilidad lleva a pensar en determinados rangos de seguridad; esto es, en límites mínimos y máximos, de acuerdo con el costo inherente a la adopción de medidas que prevengan la ocurrencia de tales eventos indeseables.

Frecuencia

Este atributo, que puede identificarse mejor como frecuencia de servicio, se mide al registrar la cantidad de vehículos que pasan por un punto dado o una sección de la ruta, en cierto periodo o intervalo de tiempo específico. De hecho, es más común emplear su recíproco, que es el intervalo de paso entre un vehículo y el siguiente. Por ejemplo, si se tuviera una frecuencia de 60 veh/hr, indicaría un intervalo de paso de un minuto por vehículo. La importancia de la frecuencia radica en que, si no existe una programación estricta en los horarios de paso, es decir, el servicio es prácticamente aleatorio, el tiempo de espera promedio es igual a la mitad del valor del intervalo de paso. En el ejemplo anterior, si los vehículos pasan cada minuto, el tiempo de espera promedio sería de treinta segundos. Esto resalta la influencia de la programación o despacho de los vehículos en el nivel de servicio que se proporciona a los usuarios, tanto en los tiempos de espera como en la saturación de la capacidad de los vehículos.

Regularidad

Es la medida en la que se mantienen todos y cada uno de los demás atributos del sistema de transporte. Frecuentemente, en el transporte de pasajeros, se le relaciona con el grado en que son respetados los intervalos de paso, así como los horarios de arribo a las estaciones. En eso estriba su importancia ya que el grado de confianza que se tiene en el funcionamiento del sistema de transporte, que generalmente se traduce en el ordenamiento de las actividades que preceden al transporte, reduciendo los tiempos de espera. Sin embargo, no sólo es importante la regularidad de la frecuencia del servicio. Los usuarios requieren y exigen que no haya cambios abruptos en aspectos como la regularidad en precios, capacidad, tiempos de recorrido, etcétera.

Facilidad de acceso

Representa el conjunto de actividades o trámites previos a la realización del viaje, como son reservaciones, pago del servicio, recorridos complementarios hasta el destino o desde el origen, etc. Involucra, entonces, tanto los aspectos administrativos, como las actividades físicas que son necesarias para poder abordar o cargar los vehículos. Es preciso notar que este es un atributo de los modos de transporte. Por lo tanto, no debe confundirse este concepto con el de la “accesibilidad” que está más relacionada con las condiciones o facilidades que tiene una zona de la ciudad o del país para llegar a ella. Así, si la accesibilidad de las zonas depende de la dotación del sistema de transporte y de varios atributos de este sistema de transporte (cobertura, capacidad, etc.) y, ciertamente de la facilidad de acceso que los usuarios tienen a dicho sistema de transporte, en combinación con las tarifas aplicadas y la disponibilidad a pagar por parte de los usuarios.

Simplicidad


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Esta característica de los sistemas de transporte (que Schumer llama "Comprehensiveness" y Fritz Voigt "Capacidad de formación de red"), indica en qué medida es posible la prestación del servicio, con una cantidad mínima de transbordos o rupturas de carga. Obviamente, cuanto menos se transborde, menores son los problemas del usuario. Si es un remitente de carga, por ejemplo, disminuirán sus preocupaciones respecto del control y manejo de sus bienes.

Responsabilidad

Independientemente del nivel de seguridad que ofrezca un sistema de transporte, una vez ocurrido los daños o pérdidas, existe una variación en la forma en que el sistema responde por tales acontecimientos. Tal variación depende principalmente, como todas las demás características, del grado de organización y desarrollo del sistema de transporte, especialmente en este caso, de la legislación y control por parte del estado.

Cobertura

A lo largo de las rutas, o alrededor de las estaciones o nodos de la red, se forman zonas que reciben el impacto del funcionamiento de los sistemas de transporte. El conjunto total de tales zonas es lo que conforma la cobertura de tales sistemas. En ocasiones, los mercadólogos, usan este término para designar en forma restrictiva al conjunto de usuarios del servicio.

Flexibilidad

Representa la medida en que el sistema determina si es capaz de adaptarse a los cambios en los requerimientos de funcionamiento. En especial importan los cambios en la demanda, en dos planos, a saber: en el espacio y en el tiempo. Así, en el caso de que haya un cambio en la localización de la demanda, corresponde atender el cambio de la ruta o infraestructura de una zona a otra. Por otra parte, la facilidad para adaptarse al cambio de volúmenes de carga o pasaje, durante el día, mes, año, etc., es otra forma de ver la flexibilidad.

Costo o beneficio económico total

Esto se refiere tanto a la cantidad de recursos consumidos para la realización del transporte o liberados por la eficiencia del mismo, como a la generación de utilidad y riqueza mediante el transporte de bienes y personas. Obviamente, el impacto económico, tanto positivo como negativo, es de vital importancia, por lo que el análisis de los sistemas de transporte debe procurar, al diseñar o rediseñar un sistema de transporte determinado, que el resultado sea lo más positivo posible, tanto social como económicamente, es decir, que proporcione la mayor cantidad posible de ventajas y beneficios y la menor posible de desventajas y costos.

Componentes de los sistemas de transportación

Un sistema puede descomponerse en aquellas partes que mediante el cumplimiento de su función hacen posible el logro del objetivo común del sistema. En otras palabras, son unidades sin las cuales no habría funcionamiento del sistema.


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El concepto de componente es claro; una vez comprendido el hecho de que todo sistema puede ser dividido en partes menores capaces de ejecutar acciones propias a los objetivos del sistema, esto es, de interrelacionarse. Esto significa que, en realidad, es el analista el que define cómo, por qué y cuáles componentes, o sea qué divisiones del sistema, deben ser considerados.

En la presente sección asumiremos que los sistemas de transporte son un tipo de los "sistemas operativos" (véase esta definición en el tercer capítulo). Por ello, analizaremos este tipo de sistema para comprender posteriormente por qué los sistemas de transporte cumplen una función para generalizar como una operación modificadora sobre la materia, que consiste en ubicarla en un lugar diferente al original, por lo que pueden ser clasificados como sistemas operativos. Dichos sistemas cuentan con tres clases de componentes: estructurales, operativos y fluentes. Cada una de estas clases puede subdividirse a su vez en físicos y no físicos, según se trate de elementos reales o conceptuales respectivamente.

En una sección anterior se intentó definir y señalar las características más importantes de los tipos de componentes que constituyen los sistemas de transporte. Ahora, para ejemplificar la identificación de tales componentes dentro de los sistemas de transporte, se ilustrarán usando para ello el ámbito del transporte urbano. En este ámbito, también se cumple la división de elementos físicos y no físicos. Entre los primeros tenemos a los vehículos y a las personas; en tanto que en los segundos a los aspectos organizativos y administrativos de las empresas prestatarias, así como de la coordinación de los diferentes modos de transporte, entre otros elementos.

Dentro de los componentes estructurales físicos, están por ejemplo las terminales y estaciones como elementos de localización, puesto que dan un lugar identificable para las actividades de ascenso-descenso de usuarios, o de revisión de los vehículos, o para el estacionamiento, etc. Como elementos estructurales físicos de vinculación tenemos a la red vial, o a las redes de vías electrificadas, que mantienen restrictivamente la relación entre los componentes al marcar el camino o espacio adecuado para que circulen los vehículos; es decir, se relacionan los vehículos con las estaciones de origen a destino. Los componentes estructurales físicos de protección son, por ejemplo, los señalamientos restrictivos, informativos o preventivos para la circulación, que previenen contra la ocurrencia de accidentes que dañen a los elementos del sistema.

Los componentes operativos físicos son, como anteriormente se mencionó: seres humanos y máquinas; entre los primeros se incluye al personal administrativo, técnico, de seguridad, etc., y entre los segundos a los trenes urbanos, autobuses y vehículos en general, así como maquinaria de control y mantenimiento, que se complementan para realizar la actividad de proceso que en el caso de transporte urbano de pasajeros, es el traslado de los usuarios. Por último, los componentes físicos fluentes son los usuarios y objetos que estos porten consigo, pues son ellos los que percibirán el proceso de traslado que ejecutan los componentes operativos, gracias a la unidad de relación que ofrecen los componentes estructurales.

ALGUNOS COMPONENTES FISICOS DE LOS MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE

COMPONENTES ESTRUCTURALESMEDIO O LOCALIZACION VINCULACION PROTECCION


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MODOAEREO Bases aéreas y aeródromos.

Bases de mantenimiento. Hangares.Salas de espera.

Pistas de rodaje. Pasillos telescópicos. Escaleras y Bandas.

Luces y sistemas de iluminación.Altura restringida en edificios.Bardas y barandales.

MARITIMO Edificios e instalaciones sobre tierra firme: bodegas, talleres, oficinas.

Contenedores. Obras litorales: muelles, varaderos.

Diques, rompeolas, faros, canal de navegación, balizas, boyas.

FERROVIARIO Estaciones, patios y terminales, túneles, talleres.

Vías y medios de comunicación.

Laderos y patios de clasificación

CARRETERO Terminales, depósitos y bodegas.

Paletas y cajas. Carreteras y caminos.

Camellones, bardas, puentes, drenajes.

DUCTOS Zanjas y derechos de vía. Estaciones de bombeo.

Ductos. Ductos.

COMPONENTES OPERATIVOSMEDIO O MODO

HOMBRES MAQUINAS

AEREO Pilotos, sobrecargos, controladores de maniobras, personal administrativo y de mantenimiento.

Avión, helicóptero, radares, instrumentos de navegación, motores y turbinas.

MARITIMO Pilotos, marinos, alijadores, estibadores, expertos, personal administrativo y de mantenimiento.

Buques, barcazas, remolcadores, motores

FERROVIARIO Maquinistas, fogoneros, macheteros, telegrafistas, personal administrativo y de mantenimiento.

Máquinas, vagonessemi- remolques, sistemas.

CARRETERO Operadores, macheteros, personal administrativo.

Tolvas, góndolas, cajas refrigerantes, jaulas, plataformas

DUCTOS Operarios y técnicos en mantenimiento. Material de transporte, bombas y extractores.


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COMPONENTES FLUENTES

ALGUNOS COMPONENTES NO-FISICOS DE LOS MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE.

COMPONENTES ESTRUCTURALESMEDIO O MODO

LOCALIZACION VINCULACION PROTECCION

AEREO Planos de localización y distribución de edificios e instalaciones.

Organigramas y manuales de organización de la empresa y dependencias.

Ley de vías generales de comunicación. Código de comercio. Acuerdos internacionales.

MARITIMO Planos de localización y distribución de edificios e instalaciones.



FERROVIARIO Planos de localización y distribución de edificios e instalaciones.


Ley de vías generales de comunicación. Código de comercio.

CARRETERO Planos de localización y distribución de edificios e instalaciones.



DUCTOS Planos de localización y distribución de edificios e instalaciones.


Ley de vías generales de comunicación.


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MEDIO O MODO MATERIA ENERGIAAEREO Pasajeros, equipaje, carga,

express.Turbosinas.Electricidad.

MARITIMO Carga, express, pasajeros, equipaje.

Diésel.Electricidad.

FERROVIARIO Carga, express, pasajeros, equipaje.

Diésel.Electricidad.

CARRETERO Pasajero, equipaje, carga, equipaje.

Diésel,Gasolina.Electricidad.

DUCTOS Petróleo y derivados, lodos y semi-lodos. Agua diversa.

Electricidad.Diésel.



COMPONENTES OPERATIVOSMEDIO O MODO METODOSAEREO Aterrizajes y despegues. Control de vuelos, carga y pasajeros. Programación del servicio.MARITIMO Dragado de puertos. Métodos de atraque. Estiba y alijado. Programación del servicio.FERROVIARIO Ordenes de tren. Operación de intervalo por distancia. Programación del servicio.CARRETERO Carga y descarga. Conducción en los caminos. Programación del servicio.DUCTOS Programación del servicio. Métodos de impulsión de la materia. Limpieza de ductos.

COMPONENTES FLUENTESMEDIO O MODO

INFORMACION

AEREO Demanda de viajes, oferta de otros medios, calidad del servicio, costos. Estadísticas, disposiciones administrativas, planes a ejecutar, etc.

MARITIMO Demanda de viajes, oferta de otros medios, calidad del servicio, costos. Estadísticas, disposiciones administrativas, planes a ejecutar, etc.

FERROVIARIO Demanda de viajes, oferta de otros medios, calidad del servicio, costos. Estadísticas, disposiciones administrativas, planes a ejecutar, etc.

CARRETERO Demanda de viajes, oferta de otros medios, calidad del servicio, costos. Estadísticas, disposiciones administrativas, planes a ejecutar, etc.

DUCTOS Demanda de viajes, oferta de otros medios, calidad del servicio, costos. Estadísticas, disposiciones administrativas, planes a ejecutar, etc.

Sistemas de Transporte en SIGMA ALIMENTOS

La Compañía estima que el sector de menudeo de México se encuentra altamente fragmentado y que, a pesar de la presencia de varias cadenas nacionales y regionales de menudeo, el canal tradicional continúa siendo el principal canal para la distribución de alimentos con 63% de contribución en el año 2013 en las ventas totales. Por esta razón, los productores de carnes frías y lácteos, como la Compañía, diseñan estrategias de distribución para utilizar dicho canal.

Otros factores a considerar son, en general, el que la infraestructura para el transporte de mercancías en México se encuentra poco desarrollada; además que los minoristas carecen de espacio para almacenar productos, especialmente si estos necesitan refrigeración. Estas circunstancias obligan a los productores a contar con su propia red de vehículos refrigerados y a mantener una alta frecuencia de entregas, visitando a las tiendas al menos una vez por semana.

No obstante, las mismas dificultades que presenta el canal de tiendas tradicionales han permitido a la Compañía desarrollar una de sus herramientas competitivas más importantes. Con el paso del tiempo, la Compañía ha establecido una muy eficiente red de distribución, consistente en 136 centros de distribución y


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más de 6,000 vehículos, que le permite llegar a más de 440,000 establecimientos en total para entregar sus productos. La red de transporte está diseñada para distribuir productos refrigerados, lo que la hace ser más eficaz. El sistema es flexible para asegurar la frescura del producto que se entrega.

La Compañía invierte recursos económicos considerables cada año con objeto de acrecentar el alcance y la eficiencia de su red. Esto le ha permitido contar con una alta presencia en las tiendas tradicionales.La Compañía produce, comercializa y distribuye carnes frías, quesos, yogurts, alimentos preparados y bebidas, entre otros. Atiende al mercado mexicano a través de los medios de comercialización conocidos, como son supermercados, tiendas de conveniencia, instituciones y pequeñas tiendas de abarrotes. Además, comercializa sus productos en E.U.A., Costa Rica, El Salvador, República Dominicana, Perú, Guatemala, HondurasNicaragua y Panamá, y tiene operaciones de producción en México, Dominicana, y Perú. Actualmente cuenta con 41 plantas de procesamiento de distribución. La presencia de la Compañía a la fecha de este reporte es como se representa e ilustración.


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NORMATIVIDAD EN EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS

La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora seha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en español Cadenade suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional – para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar – a nivel táctico – para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo – que a nivel estratégico – para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain.La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresay sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. La Supply Chain contiene toddas las actividades asociadas con los flujos y latransformación de los productos, desde las materias primeras hasta el productoterminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y deinformaciones asociados.La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se defineentonces como la integración de estas actividades. Representa una ventajacompetitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de lasnecesidades cliente.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado conla adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicadaa la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vezconcluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializadosy la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos demercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y loscanales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad enlugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas dedistribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de laorganización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento dedistribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo depedidos. A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividadeconómica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por eldesarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la estánadoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arrojala aplicación.


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Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes:

1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total decalidad.

2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,etc.).

3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes).

4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto).

5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos,distribución, lugar de entrega, etc.).

6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde losproveedores a la organización propia. Recepción de las mismas.

7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesosproductivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventariofísico y contable de los productos almacenados.

8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta delos productos, previamente almacenados).

9. Comercialización de los productos.Estas que se han descrito son quizás las consideradas como actividadesprincipales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otrasfuentes de información puedan facilitarte un mayor número de funciones incorporadasactualmente al sistema logístico (montaje de piezas, sistemas tecnológicos de controlde Información SGA, EDI, etc

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-093-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. PRACTICAS DE HIGIENE Y SANIDAD EN LA PREPARACION DE ALIMENTOS QUE SE OFRECEN EN ESTABLECIMIENTOS FIJOS

El control sanitario en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos, es el conjunto de acciones de orientación, educación, muestreo y verificación que deben efectuarse con el fin de contribuir a la protección de la salud del consumidor, mediante el establecimiento de las disposiciones sanitarias que se deben cumplir tanto en la preparación de alimentos, como en el personal y los establecimientos, en los puntos críticos presentes durante su proceso; que permitan reducir aquellos factores que influyen durante su preparación en la transmisión de enfermedades por alimentos (ETA).

Esta norma tiene como propósito el de asegurar que todos los alimentos que se preparen y ofrezcan en los establecimientos fijos lleguen al consumidor de manera inocua.


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1. Objetivo y campo de aplicación

1.1 Esta Norma Oficial Mexicana establece las disposiciones sanitarias que deben cumplirse en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos con el fin de proporcionar alimentos inocuos al consumidor.

1.2 Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas o morales que se dedican a la preparación de alimentos

Para fines de esta norma se entiende por:

- Alimentos potencialmente peligrosos, aquellos que en razón de su composición o sus características físicas, químicas o biológicas pueden favorecer el crecimiento de microorganismos y la formación de sus toxinas, por lo que representan un riesgo para la salud humana. Requieren condiciones especiales de conservación, almacenamiento, transporte, preparación y servicio; éstos son: productos de la pesca, lácteos, carne y sus productos y huevo entre otros.

- Alimentos preparados, los que se someten a un procedimiento mecánico como picado, mezclado entre otros; físico-químico como calor húmedo o seco, de fritura, enfriamiento o congelación para su consumo.

- Desinfección, reducción del número de microorganismos presentes en una superficie o alimento vegetal, a un nivel que no dé lugar a contaminación nociva, mediante agentes químicos, métodos físicos o ambos.

- Escamocheo, acción de eliminar todos los residuos alimenticios de los platos, cubiertos, utensilios y recipientes.

- Establecimientos fijos de servicios de alimentos, los locales y sus instalaciones, dependencias y anexos formalmente construidos, donde se procesan los alimentos a fin de prepararlos para su consumo.

-Estropajo, porción de material fibroso que sirve para tallar y lavar la loza, utensilios, etc.

3.7 Higiene de los alimentos, las medidas necesarias que se realicen durante el proceso de los alimentos y que aseguren la inocuidad de los mismos.

3.8 Inertes, características de un material de no modificar las propiedades físicas, químicas o biológicas al contacto con cualquier sustancia que se presente en sus diferentes estados.

3.9 Inocuo, aquello que no causa daño.

3.10 Manipulación de los alimentos, el conjunto de las operaciones empleadas en la preparación de alimentos.


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3.11 Proceso, conjunto de actividades relativas a la obtención, elaboración, fabricación, preparación, conservación, mezclado, acondicionamiento, envasado, manipulación, transporte, distribución, almacenamiento y expendio o suministro al público, de alimentos.

3.12 Signos de descongelamiento, presencia de líquidos o líquido congelado en el fondo del empaque o cartón que contiene a los alimentos y se caracterizan por la aparición de cristales grandes de hielo que indican que el alimento ha sido descongelado y vuelto a congelar.

3.13 Sistema PEPS (primeras entradas-primeras salidas), serie de operaciones que consiste en rotular, etiquetar o marcar con cualquier otro método los alimentos con la fecha de ingreso al almacén y colocar la mercancía conforme a dicha fecha, de tal manera que se asegure la rotación de los mismos.

3.14 Superficies vivas, las áreas del cuerpo humano que entran en contacto con el equipo, utensilios y alimentos durante su preparación y consumo.

3.15 Superficie limpia, aquella que se encuentra de forma visible libre de cualquier sustancia o materia diferente al material intrínseco del que está hecha.

NORMA Oficial Mexicana NOM-092-SSA1-1994, Bienes y servicios. Método para la cuenta de bacterias aerobias en placa.

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Secretaría de Salud.NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-092-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. METODO PARA LACUENTA DE BACTERIAS AEROBIAS EN PLACA.JOSE MELJEM MOCTEZUMA, Director General de Control Sanitario de Bienes y Servicios, por acuerdodel Comité Consultivo Nacional de Normalización de Regulación y Fomento Sanitario, con fundamento en losartículos 39 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 38, fracción II, 47 de la Ley Federalsobre Metrología y Normalización; 194 fracción I de la Ley General de Salud; 2o. fracción III, 34, 37, 40 ydemás aplicables del Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Control Sanitario de Actividades,Establecimientos, Productos y Servicios; 8o. fracción IV y 13 fracción I del Reglamento Interior de laSecretaría de Salud, yCONSIDERANDOQue con fecha 23 de marzo de 1994, en cumplimiento de lo previsto en el artículo 46 fracción I de la LeyFederal sobre Metrología y Normalización, la Dirección General de Control Sanitario de Bienes y Serviciospresentó al Comité Consultivo Nacional de Normalización de Regulación y Fomento Sanitario, el anteproyectode la presente Norma Oficial Mexicana.Que con fecha 15 de septiembre de 1994, en cumplimiento del acuerdo del Comité y lo previsto en elartículo 47 fracción I de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, se publicó en el Diario Oficial de laFederación el proyecto de la presente Norma Oficial Mexicana a efecto que dentro de los siguientes noventadías naturales posteriores a dicha publicación, los interesados presentarán sus comentarios al ComitéConsultivo Nacional de Normalización de Regulación y Fomento Sanitario.Que en fecha previa, fueron publicadas en el Diario Oficial de la Federación las respuestas a loscomentarios recibidos por el mencionado Comité, en términos del artículo 47 fracción III de la Ley Federal


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sobre Metrología y Normalización.Que en atención a las anteriores consideraciones, contando con la aprobación del Comité ConsultivoNacional de Normalización de Regulación y Fomento Sanitario, se expide la siguiente:

NOM-110-SSA1-1994 Preparación y dilución de muestras de alimentos para su análisis microbiológico

Esta norma está orientada a proporcionar las guías generales para la preparación de diluciones para el examen microbiológico de alimentos. En vista de la gran cantidad de productos en este campo de aplicación, estas guías pueden ser inapropiadas para todos ellos en forma detallada y para otros requerirse otros métodos diferentes. Sin embargo, en todos los casos donde sea posible se recomienda apegarse a estas guías y modificarse únicamente cuando sea necesario.

La dilución primaria tiene por objeto obtener una distribución lo más uniforme posible de los microorganismos contenidos en la muestra destinada para el análisis.

La preparación de diluciones decimales adicionales, si son necesarias, tiene como objetivo reducir el número de microorganismos por unidad de volumen, para permitir, después de la incubación, la observación de la prueba en el caso de tubos o matraces y la cuenta de colonias en el caso de placas.

Esta Norma Oficial Mexicana establece el procedimiento para la preparación de diluciones para el análisis microbiológico de productos alimenticios.

Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas o morales que se dedican a efectuar este método en alimentos nacionales o de importación, para fines oficiales.

Para fines de esta norma se entiende por:

4.1 Dilución primaria, es la solución, suspensión o emulsión obtenida después de pesar o medir una cantidad del producto bajo examen y mezclarla con una cantidad de nueve veces en proporción de diluyente.

4.2 Diluciones decimales adicionales, las suspensiones o soluciones obtenidas al mezclar un determinado volumen de la dilución primaria con un volumen de nueve veces un diluyente y que por repetición de esta operación con cada dilución así preparada, se obtiene la serie de diluciones decimales adecuadas para la inoculación de medios de cultivo.

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-112-SSA1-1994

BIENES Y SERVICIOS. DETERMINACIÓN DE BACTERIAS COLIFORMES. TÉCNICA DEL NÚMERO MÁS PROBABLE.

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Secretaría de Salud.


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Estas bacterias coliformes pertenezcan a un solo género taxonómico.La falta de certeza en cuanto a su filiación taxonómica y la imprecisa correlación entre los métodos recomendados para la detección de coliformes han presentado problemas. El primero, es que Escherichia coli es aceptada como bacteria coliforme, la especie contiene variantes que no producen gas de la lactosa o lo hacen después de 48 horas, por lo que no se les identifica por medio de esta técnica. Segundo, la capacidad de fermentar la lactosa está frecuentemente asociada a genes localizados en plásmidos. Estos determinantes extracromosomales son fácilmente transferidos entre otras bacterias Gram negativas no relacionadas a las coliformes, que pueden, en consecuencia, ser recuperadas en la etapa inicial del análisis. No obstante en la práctica, la técnica ha demostrado su efectividad.El número de organismos se establece mediante la cuenta de unidades formadoras de colonias (NOM-113-SSA1- 1994. Método para la Cuenta de Microorganismos Coliformes Totales en Placa) o el uso de la técnica del número más probable. Esta última, también llamada técnica de dilución en tubo, proporciona una estimación estadística de la densidad microbiana presente con base a que la probabilidad de obtener tubos con crecimiento positivo disminuye conforme es menor el volumen de muestra inoculado.

Esta Norma Oficial Mexicana establece el método microbiológico para estimar el número de coliformes presentes en productos alimenticios, por medio del cálculo del número más probable (NMP) después de la incubación a 35 °C de la muestra diluida en un medio líquido.Este procedimiento puede aplicarse a agua potable, agua purificada, hielo y alimentos procesados térmicamente, así como a muestras destinadas a evaluar la eficiencia de prácticas sanitarias en la industria alimentaria. Este procedimiento debe seleccionarse cuando la densidad esperada es como mínimo de una bacteria en 10 ml de producto líquido o una bacteria por gramo de alimento sólido.Cuando la densidad bacteriana sea menor que la aquí citada y si la naturaleza del alimento lo permite, utilizar el método de filtrado en membrana. Si la densidad microbiana se espera sea mayor a 100 por mililitro o gramo de muestra, ampliar el intervalo de diluciones o utilizar el método en placa.

Para fines de esta norma se entiende por:Coliformes, bacilos Gram negativos, no esporulados, aerobios o anaerobios facultativos, que a 35°C fermentan la lactosa con la producción de gas bajo las condiciones especificadas en esta norma.

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-114-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN DE SALMONELLA EN ALIMENTOS.

Los miembros del género Salmonella han sido muy estudiados como patógenos cuando se encuentran presentes en los alimentos. El control de este microorganismo, tanto por parte de las autoridades sanitarias, como en las plantas procesadoras de alimentos, depende en cierta medida del método analítico utilizado para su detección.

Este microorganismo fue inicialmente identificado en muestras clínicas y los métodos empleados para estos casos se adaptaron posteriormente para su detección en alimentos. Las modificaciones a los métodos consideraron dos aspectos principales, el primero es el debilitamiento o daño a las células bacterianas


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presentes en un alimento, debido al proceso a que está sujeto (por ejemplo: tratamiento térmico, secado, etc.) y segundo, la variabilidad inherente a la naturaleza del producto bajo estudio.

Para diversos alimentos existen diferentes protocolos para el aislamiento de Salmonella, todos ellos son esencialmente similares en principio y emplean las etapas de preenriquecimiento, enriquecimiento selectivo, aislamiento en medios de cultivo selectivos y diferenciales, identificación bioquímica y confirmación serológica de los microorganismos.


1.1 Esta Norma Oficial Mexicana establece un método general para la determinación de Salmonella en alimentos.

1.2 Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas y morales que requieran efectuar este método en productos nacionales y de importación para fines oficiales.

2. Fundamento

La presente técnica para la detección de Salmonella en alimentos, describe un esquema general que consiste de 5 pasos básicos:

2.1 Pre enriquecimiento, es el paso donde la muestra es enriquecida en un medio nutritivo no selectivo, que permite restaurar las células de Salmonella dañadas a una condición fisiológica estable.

2.2 Enriquecimiento selectivo, empleado con el propósito de incrementar las poblaciones de Salmonella e inhibir otros organismos presentes en la muestra.

2.3 Selección en medios sólidos, en este paso se utilizan medios selectivos que restringen el crecimiento de otros géneros diferentes a Salmonella y permite el reconocimiento visual de colonias sospechosas.

2.4 Identificación bioquímica, este paso permite la identificación génerica de los cultivos de Salmonella y la eliminación de cultivos sospechosos falsos.

2.5 Serotipificación, es una técnica serológica que permite la identificación específica de un cultivo.

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-111-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. MÉTODO PARA LA CUENTA DE MOHOS Y LEVADURAS EN ALIMENTOS.


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Los mohos y levaduras están ampliamente distribuidos en la naturaleza y se pueden encontrar formando parte de la flora normal de un alimento, o como agentes contaminantes y en los equipos sanitizados inadecuadamente, provocando el deterioro fisicoquímico de éstos, debido a la utilización en su metabolismo de los carbohidratos, ácidos orgánicos, proteínas y lípidos originando mal olor, alterando el sabor y el color en la superficie de los productos contaminados. Además los mohos y levaduras pueden sintetizar metabolitos tóxicos termoresistentes, capaces de soportar algunas sustancias químicas, así como la irradiación y presentan capacidad para alterar sustratos desfavorables, permitiendo el crecimiento de bacterias patógenas.

Es de gran importancia cuantificar los mohos y levaduras en los alimentos, puesto que al establecer la cuenta de estos microorganismos, permite su utilización como un indicador de prácticas sanitarias inadecuadas durante la producción y el almacenamiento de los productos, así como el uso de materia prima inadecuada.


1.1 Esta Norma Oficial Mexicana establece el método general para determinar el número de mohos y levaduras viables presentes en productos destinados al consumo humano por medio de la cuenta en placa a 25 ± 1°C.

1.2 Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en el Territorio Nacional para las personas físicas o morales que requieran efectuar este método en productos nacionales o de importación, para fines oficiales.

2. Fundamento

El método se basa en inocular una cantidad conocida de muestra de prueba en un medio selectivo específico, acidificado a un pH 3,5 e incubado a una temperatura de 25 ± 1°C, dando como resultado el crecimiento de colonias características para este tipo de microorganismos.

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-115-SSA1-1994, BIENES Y SERVICIOS. MÉTODO PARA LA DETERMINACIÓN DE STAPHYLOCOCCUS AUREUS EN ALIMENTOS.

El crecimiento de Staphylococcus aureus en alimentos tiene gran importancia por tratarse de un microorganismo capaz de producir una poderosa enterotoxina que al ingerirse causa intoxicaciones alimentarias.

Entre las razones para determinar el Staphylococcus aureus en alimentos están:

Confirmar la presencia de este microorganismo como agente causal de una enfermedad de origen alimentario.

Determinar si un alimento o ingrediente es fuente potencial de este microorganismo enterotoxigénico.


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Demostrar la contaminación postproceso la cual es usualmente debida a contacto humano o con superficies inadecuadamente sanitizadas.

Los alimentos sujetos a contaminación postproceso con tipos enterotoxigénicos de Staphylococcus aureus representan un riesgo por la ausencia de flora competitiva que normalmente restringe el crecimiento del Staphylococcus aureus y la producción de enterotoxinas.

Este tipo de alimentos se vuelven más peligrosos, si además son sujetos a un inadecuado manejo o son mantenidos a temperaturas de conservación inapropiadas.

Los alimentos perecederos tales como: carnes crudas y procesadas, ensaladas, productos de pastelería y productos de leche, son los más comúnmente asociados con intoxicación estafilocóccica.


1.1 Esta Norma Oficial Mexicana establece el método microbiológico para determinar la cuenta de Staphylococcus aureus presente en alimentos nacionales o de importación.

1.2 Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas o morales que requieran efectuar este método en alimentos, para fines oficiales.

2. Fundamento

Este método permite hacer una estimación del contenido de Staphylococcus aureus en alimentos, se efectúa directamente en placas de medio de cultivo selectivo y diferencial, con la confirmación mediante las pruebas de coagulasa y termonucleasa.

Este método es adecuado para el análisis de alimentos en los cuales se esperen más de 100 células de Staphylococcus aureus por g.

Normatividad en el transporte de mercancías en SIGMA ALIMENTOS

La Compañía se encuentra sujeta al cumplimiento de Normas, Reglamentos; Leyes y Estándares internos y externos de Higiene y Calidad emitidas por las autoridades competentes, por ejemplo: Secretaría de Salud, SAGARPA y la Secretaría de Economía. Sin embargo cabe la posibilidad de cambios en las regulaciones particularmente en la compra e importación de las materias primas de la Compañía pudieran tener un impacto en los resultados de operación o situación financiera de la misma, así como las regulaciones de los países en el extranjero.


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La mayoría de los activos de la Compañía, incluyendo muchas de sus plantas de producción, están ubicados en México. Como resultado, sus negocios, su situación financiera y sus resultados de operación están expuestos a riesgos económicos, legales y regulatorios específicos para México. La administración del gobierno federal 2012 – 2018 ha realizado diversas reformas a las leyes de competencia, de telecomunicaciones, fiscales, laborales, energéticas, entre otras. Se prevé que los cambios en las leyes continúen. Aunque el impacto de estas reformas será benéfico en el largo plazo, en el corto plazo podría haber un periodo de ajuste en el cual la economía experimente un menor crecimiento y en donde la Compañía enfrente cambios regulatorios. La Compañía desconoce si cambios recientes o futuros de las leyes pudieran afectar la situación financiera o la operación de la Compañía.

La Compañía produce, comercializa y distribuye sus productos en 10 países, por lo tanto, sus ingresos dependen del crecimiento de dichas economías. Un crecimiento menor a lo esperado o negativo en estas economías reduciría los ingresos de la Compañía.

Los mercados más relevantes para la Compañía son México y E.U.A., con 68.8% y 23.2% de las ventas, respectivamente. El resto de los países – Perú, República Dominicana, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras, Panamá y Nicaragua – representan el 8.0% de las ventas.

En México, el crecimiento se redujo a 1.1%, en 2013, por debajo del 3.9% de 2012. En Estados Unidos, el crecimiento se redujo a 1.9% en 2013, por debajo del 2.8% de 2012. En Centroamérica, el Caribe y Perú, el crecimiento podría alcanzar 4.3% en 2013, por debajo del 5.0% registrado en 2012.

Dado el débil entorno económico durante 2013, existe riesgo de que la desaceleración se extienda hacia años próximos. La Compañía no puede asegurar que el crecimiento económico en los países donde tiene Operaciones será suficiente para mantener o incrementar sus ventas.

PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.


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Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recurso humano, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

¿Qué es planeación de los recursos de la empresa?

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, “Enterprise Resource Planning”, traducido al español: “Planeación de los Recursos de la Empresa”.

Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución que permita a las empresas unificar diferentes áreas (departamentos) de productividad.

Las empresas desarrollan sus actividades o están organizadas por departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las empresas tienen un cúmulo de sistemas incompatibles que no permiten una visión global de la totalidad de los procesos de las empresas en el tiempo necesario para la toma óptima de decisiones. Todos los componentes de un ERP, contabilidad, logística, compras, ventas, son ya piezas de la gestión empresarial.

La funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por módulos independientes, pero con la facilidad de interactuar entre ellos, según las necesidades del cliente. De esta forma se ahorra tiempo y se minimizan los errores, al no existir independencia entre las operaciones de la empresa, evitando la transferencia de datos o procesos diferentes de envío de información. Algunas veces esta operación de transferencia de información resulta imposible.

Una de las necesidades por las que hoy día se exige la adquisición de un sistema con estas características, es porque el mercado se hace más grande, las fronteras se eliminan (globalización), interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo, las barreras comerciales desaparecen y las empresas se ven forzadas a incrementar su catálogo se productos y servicios. Con estos sistemas, se administra de forma eficiente las bases de datos y se obtiene información en línea, actualizada y exacta al momento en que se está realizando cualquier operación.

Esto es importante para la toma de decisiones, se conoce la situación actual y se puede identificar la situación futura, permitiendo elaborar planes estratégicos que permitan ser competitivos, conocer la situación financiera, adquirir tecnología de punta, establecer políticas de personal, mejoramiento continuo, etc.

Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no está claro que las empresas entiendan siempre cuál es realmente su problema. Los ERP para su implantación y éxito, requieren un cambio de mentalidad de la empresa, que si no se consigue, pone en gran riesgo una inversión muy importante.


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Historia

Sus orígenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial. El gobierno estadounidense empleó programas especializados que ejecutaban las grandes computadoras de los años 40 para controlar la logística y organización de sus unidades en acciones bélicas. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (Material Requirements Planning, MPR).

Al final de los años 50 las empresas, en su mayoría estadounidenses, adoptaron los sistemas MRP, ya que se dieron cuenta que les permitían llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta. A esto se le suma la evolución de las computadoras, lo que favoreció el crecimiento de estos sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Si bien es cierto que las computadoras en ese entonces eran rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos, de manera que al integrar la operación, se podían ejecutar acciones en un tiempo más corto.

Avanzando en las décadas de los 60 y 70, los sistemas ayudaron a las empresas a mejorar sus operaciones, entre estas, la decisión de reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en su operación, ya que al planear sus requerimientos, con base en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron costos y se adquiría solamente lo necesario. He aquí por qué en la década de los 80 se les conoció como MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planeación de los Recursos de Manufactura. Se agregaron variables, además del control y manejo de inventarios de materiales, permitían atender factores relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en los tiempos de ejecución de cada operación del proceso de manufactura).

En los 90 había dos opciones en sistemas relacionados, MRP y MRP II, los cuales fueron insuficientes para un mercado donde había todo tipo de organizaciones, además de manufactureras, las había de servicio, financieras, comerciales, etc., que necesitaban una solución para controlar sus procesos, y por ende, ser más competitivas. Al mismo tiempo, el crecimiento de la industria de programas para computadora proporcionó una variedad de soluciones a las empresas, con el objetivo de facilitar el control y acceso a información para la toma de decisiones y mejorar la competitividad.

Hoy se escucha hablar de CRM (Customer Relationship Management) Administración del Servicio al Cliente, SCM (Supply Chain Management) administración de la Cadena de Abastecimiento, e-commerce (Comercio Electrónico), Internet, ...y muchos acrónimos (3 letras) conocidos como JIT (Just In Time) Justo a Tiempo, TQM (Total Quality Management) Administración Total de la Calidad, APS (Advanced Planning & Scheduling) Planeación y Calendarización Avanzada, etc., que han hecho de los sistemas ERP una valiosa y poderosa herramienta de manejo y control de información atendiendo a cada una de las necesidades de las empresas, de acuerdo a su especialidad.

El objetivo que persiguen las empresas al adquirir tecnología de punta y utilizar términos actuales de control de información, es ser más competitivas y hacer frente, mejor preparados, a los cambios en el comercio actual, utilizando la información exacta y actualizada en línea.


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Enfoques del ERP

Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el "tono muscular" de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que la competencia.

Ventajas de un ERP

Aumento de productividad de la planta o negocio, esto incluye el incremento en ventas por tiempo de respuesta a clientes, y conocimiento de la demanda.

Reducción de inventarios, comprar sólo lo necesario, buscando niveles óptimos de materiales para la operación de la empresa. Además de presentar información actualizada de inventarios fiables en tiempo real.

Las transacciones requieren de menor tiempo, estandariza, simplifica y acelera los procesos de la empresa, reduciendo costos.

El departamento financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado, integra y permite acceso a la información financiera en el tiempo.

Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad.

Estandarizar la información, entre otras, de Recursos Humanos. Se obtiene una ventaja competitiva a través de la correcta explotación de los datos que provee. Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organización. Información disponible para la organización, de forma rápida y fácil, mejorando la administración de la

misma. Eliminación de datos y operaciones innecesarias Base de datos centralizada, común. Los datos se ingresan sólo una vez y son consistentes, completos y comunes. Calidad de información accesible en todos los niveles de la empresa. Acceso a información histórica. Posibilidad de utilizar múltiples divisas. Integración de la cadena de suministros, producción y procesos administrativos, integrando todas las

partes de la organización, teniendo más control. Incrementa la comunicación y la colaboración mundial. Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocio.


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Los directivos conocen la situación de la empresa, como situación de la planta de producción, almacén de productos terminados, almacén de materia prima, información financiera, en el tiempo.

Desventajas de un ERP

La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado. Puede darse el caso de aparición de vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará

deficiencias en su ejecución. Actualizaciones del software por parte del proveedor, serán difíciles debido a que ya está personalizado

al cliente y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reestructura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

Costos agregados al software: entrenamiento y capacitación a usuarios, adquisición de equipo de cómputo y software complementario, servicios de consultaría, propio paquete de software, costos de mantenimiento, actualización y optimización, conversión y análisis de datos, entre otros.

Cambio de cultura, hábitos, resistencia al cambio. Modificación de procesos, cambio de cultura, resistencia al cambio, sensación de poco control sobre

las instalaciones. Alta dependencia del proveedor del sistema. Garantías de confidencialidad y seguridad de los datos. No existe flexibilidad en cuanto a la elaboración y personalización de algunos reportes En algunos casos, se hace lento el proceso de obtención de información. Existe dificultad de para integrar la información de otros sistemas independientes o bien que están en

otra ubicación geográfica. Consume recursos. Es tan complejo que muchas empresas no pueden ajustarse al sistema. En el mercado, los expertos en ERP son limitados.

Proveedores de ERP

Muchos de los proveedores y fabricantes mundiales de ERP han hecho alianzas estratégicas, fusiones o comprado acciones de las demás empresas participantes en el mercado ser más competitivas.

Existen seis fabricantes principales de ERP:

SAP Oracle


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PeopleSoft JD Edwards Baan Siebel

Cada fabricante tiene sus propias líneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las siguientes:

Financials: aplicaciones financieras (contabilidad general, facturación, cuentas a pagar, cuantas a cobrar, gestión de activos, compras, etc.)

Human Resource: Gestión de recursos humanos y nominas Manufacturing: Solución para la gestión de fabricación Supply Chain Management (SCM): Solución para cadenas de suministro Customer Relationship Management (CRM): Solución para la gestión de relaciones con clientes. E-Procurement: Gestión de compras por Internet Enterprise Performance Management (EPM): Solución de análisis del rendimiento de la empresa

Las ERP son unas aplicaciones que están muy asentadas en el mundo empresarial y que tienen un gran presente y un prometedor futuro. Los que se consideran expertos en estos temas consideran que en los próximos año, prácticamente todas las empresas dedicadas a la fabricación estarán usando alguna ERP y esto es también cierto para grandes corporaciones dedicadas a otros campos.

Tanto aquellos que trabajan para los fabricantes de ERP como quienes se dedican a su implementación en clientes se enfrentan a grandes retos y tiene delante de si un amplio campo de expansión.

Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal y que puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tener información a tiempo y que sea de calidad.

La implantación de un software ERP trae consigo ahorros significativos, pero lo más importante para las organizaciones es medir esos ahorros correctamente, ya que estos paquetes de software ERP por lo general cuestan mucho dinero y no están a la mano de todas las empresas.

Casi siempre están dados en altas compañías de desarrollo de software donde se da una licencia de uso, eso independientemente del Hardware que necesite el proyecto. Posteriormente siempre se debe de tener servicios de consultora para la instalación, implementación y dudas ya en su operación. Los consultores en ese tipo de sistemas la mayoría cobran bien, aparte del mantenimiento y la creación de software periférico para los canales de la empresa. Por lo tanto las empresas deben hacer un estudio muy detallado antes de tomar la decisión de la compra de cualquier ERP, pues puede ser que no esté al alcance de la empresa o que la empresa no esté preparada para él.


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Las razones de por qué las empresas consideran implementar una solución ERP están basadas en: la información financiera no está integrada, estandarización de los procesos de producción y la reingeniería de los procesos. De acuerdo a los requerimientos específicos o mejoras que busque la empresa para implantar la solución ERP es necesario que analice las áreas de especialidad de cada uno de los proveedores de ERP con el fin de asegurarse de escoger la mejor opción. Otro punto importante para escoger al proveedor y/o a la solución es sí la empresa ofrece servicios y soporte en los países donde la compañía opere y no bastará con que tenga delegación comercial si no soporte técnico.

Por último, se debe tomar en cuenta que la solución ERP es una herramienta en la que su éxito depende del capital humano, de que la organización transmita sus necesidades a los encargados de la implantación y que a su vez exista un compromiso formal por parte de la alta dirección para minimizar posibles fracasos. Como todos sabemos la solución ERP no es una varita mágica que hará a un negocio mejor si no que se requiere de un gran esfuerzo de toda la organización para poder asegurar una implantación con éxito. Los sistemas de información integrales ofrecen numerosas ventajas a las organizaciones, y no sólo como una herramienta que sirve para tener una organización integrada sino como pauta para poder seguir en el camino de los avances tecnológicos como son: Supply change management, e-business, e-commerce, etc. Sin un ERP no se podrían tener las corrientes antes mencionadas, por esto resulta de vital importancia el entender estos sistemas y poder seguir en el mundo de la globalización.

La importancia de una solución empresarial para la Industria

Otro factor que favoreció la creación de opciones para satisfacer las nuevas necesidades fue, sin duda, el crecimiento de la industria del software o de programas para computadoras. Nacieron modernas aplicaciones empresariales y abarcaron áreas de creación reciente de la empresa. Si los MRP y los MRP II eran como los controladores de los brazos y piernas de un atleta, los ERP integraban no sólo eso, sino todos los órganos y músculos del mismo, o mejor dicho de la empresa. Así, se inició el control de áreas como contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta y logística, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de información.

En este escenario surgen visionarios que no sólo desarrollan, sino venden e implantan estas soluciones que, al ser tan exitosas, logran expandirse de manera rápida por el mundo empresarial.

Dos de esos visionarios (Jan y Paul Baan hermanos holandeses), habían fundado su compañía denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo lograron desarrollar Triton, una solución tecnológica que consiguió colocarse con gran éxito en el mercado europeo y estadounidense a principios de la década de los años 90.

Así, en la vida práctica, el ERP de Baan no sólo implicaba una solución tecnológica, sino empresarial. Con una consistente metodología de implantación y con modelos probados y comprobados, Baan demostró el valor de un ERP al proporcionarles a sus clientes resultados claros y visibles en corto plazo.


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Cuando una empresa requiere de un ERP e inicia los ajustes para seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde diversas áreas se verán afectadas por el cambio.

Sin embargo, los resultados se ven desde un principio. Por ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes de retraso se generan de manera casi automática al final del mes en curso. El acortamiento de estos ciclos trae consigo información muy valiosa que facilita tomar decisiones a favor, no sólo de un área, sino de toda la empresa.

Otro beneficio se nota en la recuperación de la inversión en corto tiempo ya que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su información al día y en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y comercialización se hacen más eficientes, evitando o minimizando pérdidas y aumentado ganancias.

Servicios

Cada fabricante tiene sus propias líneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las áreas financiera, de recursos humanos, de manufactura, cadenas de abastecimiento, servicio al cliente, rendimiento de la empresa, entre las más relevantes.

Se muestran las aplicaciones para cada área mencionada anteriormente:

Características


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Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:

IntegralesPorque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

ModularesLos ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

AdaptablesLos ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

Implantación


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Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas. No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP. Definición del modelo de negocio. Definición del modelo de gestión. Definición de la estrategia de implantación. Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. Análisis del cambio organizativo. Entrega de una visión completa de la solución a implantar. Implantación del sistema. Controles de calidad. Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantación.

Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.

Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística en SIGMA ALIMENTOS

Las operaciones de la Compañía están respaldadas por sofisticados sistemas, programas, e infraestructura de tecnología de información en cada uno de los países en los que opera, incluyendo tecnología de control de procesos. El funcionamiento de estos sistemas está sujeto a interrupciones ocasionadas por incendio, inundación, fallas en el suministro de energía eléctrica, fallas en los servicios de telecomunicaciones y otros acontecimientos similares. La falla de cualquiera de los sistemas de tecnología de información de la Compañía podría ocasionar trastornos en las operaciones de ésta y tener un efecto adverso significativo en su negocio, la situación financiera y los resultados de la operación. Aunque la Compañía cuenta con planes de contingencia para garantizar la operación ininterrumpida de sus negocios y reducir los efectos adversos de las fallas en sus sistemas de tecnología de información, la Compañía no podría garantizar las medidas en que dichos planes


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resultarán eficaces.

Para ejecutar con éxito su estrategia, la Compañía depende en gran medida de las habilidades, la experiencia y los esfuerzos de un grupo de ejecutivos clave, que incluyen al Director General y al Director Finanzas y Mercadotecnia. Dada la especialización y conocimiento de este grupo de ejecutivos, su reemplazo podría ser complicado, situación que podría tener un efecto adverso sobre las actividades, resultados de operación y situación financiera de la Compañía.

Configuración de la Red de Distribución

Las redes de transporte de mercancías surgen por la necesidad de conectar y transportar los bienes de consumo desde su punto de producción (localización empresa) hasta el mercado (clientes). En la fase de distribución, la mercancía puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por ferrocarril, transporte aéreo, marítimo, fluvial o por carretera) y puede realizar varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino final.

La configuración de la red de transporte condiciona los costes de distribución de la mercancía así como la planificación y organización temporal de la cadena de suministro de los productos al mercado.

Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancías ha sido el nacimiento de empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de transporte, los operadores logísticos (third part logistics). En las redes de distribución tradicionales, la empresa de producción organiza y gestiona su propia red de transporte, de forma que realiza los envíos de transporte desde un número limitado de sus plantas de producción hasta cada cliente o mercado. Sin embargo, las ineficiencias de estas redes por las asimetrías de los envíos, su variación temporal o los altos costes de inversión necesarios para vehículos o recursos han producido la externalización de la distribución de sus productos a terceras empresas. Estas empresas subcontratadas prestarán sus servicios de transporte y distribución a varias empresas de producción, por lo que un mismo trayecto o ruta de transporte podrá ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este modo de operación y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad de carga en cada ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehículos de gran capacidad y con costes unitarios menores.

En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificación de las redes y servicios de transporte según las posibilidades de consolidación de los envíos en un mismo vehículo.


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Los servicios o envíos adaptados a un cliente (“customizados”) son propiamente servicios de transporte puerta a puerta, en que toda la mercancía comparte el mismo origen o el mismo destino. En esta tipología de servicios y redes, la planificación temporal e intervalos de envío suele ajustarse para que la totalidad de la capacidad del vehículo sea ocupada por la mercancía o envío en cuestión. Esta tipología de servicios se suele conocer como Full TruckLoad, (FTL).

Estos servicios se consideran como un problema de gestión dinámica de los recursos, ya que resulta difícil llegar a prever y ajustar temporalmente las demandas y solicitudes de envío. Un problema específico de estas redes son los retornos en vacío del punto de destino al origen, que constituyen una actividad con coste elevado pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte.

En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan específicamente la característica de ofrecer un servicio de transporte consolidado. En estos casos, el ajuste temporal de los servicios de transporte ya no se hace específicamente para cada cliente. Estas empresas fijan unos plazos de distribución de la mercancía o unos horarios de envío fijos, que se determinan con el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del máximo número de clientes. En este contexto, se debe establecer un diseño de rutas y paradas acordes con la demanda, de forma que las capacidades de los vehículos sean adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema. Esta tipología de servicios se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamaño de la mercancía o envío de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehículo de transporte. Por tanto, es necesario que cada viaje del vehículo sea cargado con envíos de múltiples clientes para incrementar su ocupación. En estos casos, es muy frecuente que estas empresas dispongan de instalaciones propias para la consolidación de los envíos. Estas terminales donde la mercancía realiza una parada para cambiar de vehículo y proseguir su transporte hasta el punto final se denominan terminales hub o de consolidación.

Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores logísticos se pueden clasificar según otros criterios como la tipología de servicio, número de clientes y plazo temporal para realizar la distribución.

Por un lado se encuentran las empresas de paquetería industrial y paquetería urgente o courier (second part logistics, 2PL). Estas empresas únicamente ofrecen servicios de transporte de mercancía, de volumen reducido y con plazos temporales de entrega relativamente cortos.

Debido al poco volumen de la carga asociada a un cliente, las operaciones de consolidación resultan un factor estratégico para garantizar su competitividad. Las empresas de paquetería industrial transportan envíos constituidos por distintas tipologías de productos, de densidades variables, con unos plazos fijos entre los orígenes y destinos de la red. Éstas pueden 1.Redes de distribución transportar cualquier tipo de producto de consumo con un empaquetado adecuado.


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Paralelamente se encuentran las empresas de paquetería urgente o courier, cuyo objeto de negocio es el transporte urgente de carga de tamaño muy reducido, eminentemente pequeñas cajas, documentación y correspondencia con unos plazos de entrega muy restrictivos.

Por su parte, los operadores logísticos pueden ofrecer los servicios de almacenaje, empaquetado y otros servicios de valor añadido conjuntamente con el servicio de transporte y distribución. Aquellas empresas de transporte que prestan este tipo de servicios constituyen el grupo conocido third part logistics (3PL). Estos operadores logísticos suelen tener una relación más estrecha con los clientes, de forma que pueden llegar a regular y controlar los ritmos de producción y la facturación de las empresas de producción. Los volúmenes de transporte tienen una magnitud superior a los de paquetería y utilizan una amplia gama de modos de transporte para su distribución. En este caso, el proceso de consolidación se realiza en los modos de transporte de mayor capacidad (ferrocarril, marítimo) en la larga distancia, y utilizan el camión para la última fase de la cadena de transporte. Por último, hoy en día se han desarrollado los operadores logísticos conocidos por el nombre de fourth part logistics (4PL).

En estos casos, el operador logístico y la empresa de distribución desarrollan una alianza estratégica de modo que ambas comparten riesgos y beneficios de toda la cadena de suministro de los productos.

Costes de las redes de distribución

Los costes de distribución suelen representar una componente significativa del coste total de producción de un bien de consumo, variando en función de su naturaleza. En Martínez y

Barea (2001) se argumenta que los costes logísticos representan entre el 10% (en productos tecnológicos) y el 60 % (en productos lácteos o derivados) del coste global.

De este modo, se justifica la necesidad de creación de una red de distribución de los productos de consumo eficiente para garantizar la competitividad de las empresas de producción.

Para poder realizar el diseño y planificación de una red y asegurar un nivel de servicio con la utilización de los mínimos recursos, es necesario abordar los elementos de los que dependen los costes de distribución. Estos elementos son los vehículos de transporte, las instalaciones fijas (almacenes, delegaciones, terminales de consolidación, terminales multimodales), y la propia mercancía transportada. Cada uno de estos términos tiene un conjunto de costes asociados que justificará la adopción de un diseño de red y estrategias de envío específico.


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Actualmente, los productos de distribución movilizados por las empresas de paquetería presentan una densidad media relativamente baja. Esta característica, conjuntamente con el volumen perdido por el empaquetado y espacios vacíos entre los bultos o unidades de transporte hacen que el elemento restrictivo para el transporte sea el volumen máximo de mercancía a transportar. De este modo, los costes unitarios asociados a la mercancía se expresarán por unidad de volumen transportada. En algunos casos de paquetería industrial al sector secundario, la capacidad de transporte de los vehículos está condicionada por la variable peso. Sin embargo, en estos casos, el número de envíos realizado por un vehículo no es relevante, y por lo tanto constituye un problema eminentemente FTL de baja complejidad de resolución.

Los vehículos de transporte tendrán asociadas dos componentes de coste en función de sus características físicas y operacionales. Por un lado, existirá un coste kilométrico cd que integrará el coste de carburante, lubricante y el mantenimiento del vehículo (y en un futuro, posibles tasas por uso de la infraestructura con el objetivo de internalizar externalidades). En segundo lugar, el vehículo tendrá asociado un coste fijo F a escala diaria que representará el coste del personal de conducción, seguros y la amortización del vehículo (en caso de ser flota propia) o alquiler del vehículo (subcontratación); ante futuras tasas por uso de la infraestructura con una componente fija, ésta se incluirá en F.

Desde la perspectiva de las instalaciones fijas, se puede considerar un coste fijo de manipulación por unidad de tiempo ot c y un coste unitario ct de manipulación por volumen de mercancía gestionada. Este coste de manipulación también podría integrar operaciones auxiliares como empaquetamiento y otros tratamientos de la mercancía por un correcto envío desde la delegación. Adicionalmente, también se debe incluir un coste unitario cr que represente el alquiler de la delegación por volumen de mercancía transportada (€/[ ] vol⋅tiempo ) y el coste fijo or c que representaría el alquiler mínimo por delegación.

La visita de las instalaciones fijas por parte de los vehículos también suelen generar un coste de parada cp debido a las operaciones y pérdida de productividad de los vehículos en estos nodos.

Finalmente, la mercancía propiamente presenta unos costes temporales debido a la depreciación del producto durante el tiempo en que los envíos están almacenados en las instalaciones fijas o están siendo transportados. En el caso de componentes tecnológicos,sanitarios o productos perecederos su valor puede ser muy significativo y justificar redes de transporte de alto coste pero con plazos de entrega reducidos. Estos costes se integran en el coeficiente de coste unitario de inventario ci por unidad de volumen de mercancía y tiempo.

En el caso de utilizar una flota de vehículos externa (outsourcing), el coste de inventario no se

repercutirá directamente a la empresa de paquetería sino que se le exigirá en forma de un


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plazo de entrega muy reducido. Por lo tanto, el valor del coste de inventario de una mercancía

condicionará de forma relevante el plazo de entrega en la red de distribución.

Estructura de una red de paquetería industrial

La multiplicidad de clientes servidos por las empresas de paquetería ha permitido la concentración de envíos en las terminales de consolidación de carga para poder desarrollar economías de escala utilizando vehículos de mayor capacidad y menor coste unitario.

La creación de estos centros de consolidación ha provocado que el sistema de distribución se presente jerarquizado en una serie de almacenes, delegaciones y terminales de consolidación de tamaños y características diferentes entre sí. Cada instalación fija tiene una función u objetivo en la cadena de distribución que lo difiere de los demás. Las delegaciones o almacenes locales distribuidos en todo un territorio son los puntos básicos desde los cuales la mercancía se encamina hacia el cliente final (o en el caso de entregas, la mercancía se transporta a la delegación desde el cliente que ha solicitado el servicio). Cada delegación presta servicio y consolida la mercancía de los clientes ubicados en una zona de servicio definida geográficamente.

Este hecho obliga a una clasificación jerárquica de la red de transporte de las empresas de paquetería en dos grupos diferenciados (ver Figura 1.1) tal y como se argumenta en Crainic (2003):

La red troncal o entre delegaciones (line-haul), que se compone de aquellas rutas y vehículos que comunican únicamente las distintas delegaciones entre sí, sin servir directamente a los clientes. Los vehículos destinados a operar en esta red son de gran capacidad para aprovechar las economías de escala que permite la consolidación de los envíos en puntos estratégicos de la red. Adicionalmente, las rutas de estos vehículos suelen superar una gran distancia y presentan un número de paradas reducido (normalmente efectúan una sola parada en la delegación de destino).

ƒla red capilar, que se compone de las rutas y vehículos que efectúan el reparto de la mercancía desde las delegaciones a los clientes finales (en el caso de envíos, las rutas se configuran en sentido inverso). En este contexto, las rutas asociadas a esta red suelen presentar un número significativo de paradas en clientes y se circunscriben únicamente en el territorio contiguo a la delegación asociada (ver Golden y Asad, 1988).


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De este modo, un servicio típico realizado por una empresa de paquetería es el envío de un volumen V de mercancía entre dos nodos clientes i,j del territorio. La primera fase del encaminamiento del envío entre su origen y su destino se efectuará por medio de la red capilar, donde un vehículo transportará el volumen de la mercancía a la delegación I de la red troncal a la que el cliente i está asociado. Posteriormente, la segunda fase es el transporte a larga distancia del envío entre las delegaciones I y J a la que están asociados los puntos origen y destino respectivamente. La tercera etapa del encaminamiento consta del transporte del envío desde la delegación J al cliente final j con un vehículo y ruta perteneciente a la red capilar. La curva de costes de transporte acumulada a lo largo de la distancia entre los puntos i,j se representan en la Figura 1.2.

En la red troncal existen ocasiones en que las mercancías u objetos no se transportan directamente entre delegaciones en todo un territorio de servicio. En estos casos la mercancía se transporta hacia unos puntos preferentes de la red donde se agrupa la carga de una región de servicio con el fin de constituir vehículos de gran capacidad con unos destinos comunes.


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En este sentido, los hubs son terminales de consolidación y ruptura de la carga que procede de multiplicidad de orígenes y que se encamina hacia múltiples destinos. Esta estrategia de distribución aprovecha las economías de escala derivadas de la consolidación de cargas. El objetivo de la consolidación en un hub es el equilibrio entre el incremento del factor de carga del vehículo hacia un mismo destino (reducción de costes unitarios de transporte) con el incremento de la distancia que conlleva en relación al envío directo. La implantación de los hubs surgió a principios de los años 80 en EE.UU., en el área del transporte aéreo de pasajeros y de mercancías como resultado de la desregularización del tráfico aéreo. En especial, tal y como se detalla en el artículo de Hall (1989) la empresa Federal Express estableció un centro de consolidación de carga aérea en Memphis y una red de distribución puerta a puerta completa en todo el país que regulaba la distribución de envíos durante la noche en todo el territorio nacional. Si bien esta estructura se completó con otros nodos singulares llamados minihubs, se estableció un sistema de distribución que ha prevalecido en el tiempo y que ha conllevado reducciones de costes importantes y nuevas posibilidades.

En la estructura física de las empresas de paquetería existen terminales de consolidación de nivel continental que sirven un gran territorio y hubs de nivel inferior. En otro nivel, se identifican hubs nacionales ligados a las infraestructuras básicas de conexión estatal y los hubs regionales cuyo tamaño depende de la región de

servicio y demanda que se le ha asignado.

Un sistema de distribución many-to-many debe tener una configuración en las que aparezcan tanto delegaciones que actúan como centros de distribución a la red local como terminales de consolidación hub. Ambas desarrollan la estrategia de consolidación de la carga a distintas escalas jerárquicas. En las primeras, concurren dos tipologías de rutas de transporte: las rutas


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de la red troncal que visitan exclusivamente delegaciones o hubs del territorio y las rutas de reparto y recogida local. Cada instalación de esta categoría gestiona el reparto y recogida de las mercancías a los clientes de su área de influencia. De este modo, estos centros (delegaciones) suelen ser los puntos de entrada de mercancía a la red de distribución. Sin embargo, las operaciones más importantes en las terminales hub se centran en la gestión de los envíos en la red troncal. En las terminales hub los envíos de otras terminales se consolidan, se descargan de los vehículos, se clasifica la carga y se vuelve a cargar en otros vehículos con todos los envíos con una terminal común de destino. Siguiendo el desarrollo jerárquico planteado en este capítulo, las terminales hub corresponderían a una jerarquía de nivel superior a la correspondiente a las instalaciones en las que gestionan las rutas de distribución local a los clientes.

La planificación de redes de distribución de las empresas de paquetería se puede articular en dos fases operacionales diferenciadas pero que resultan interdependientes en términos de coste y el plazo:

- La fase estratégica de diseño de una red de distribución eficiente. Se deben identificar aquellas localizaciones donde ubicar terminales de consolidación, delegaciones (nodos), el establecimiento e identificación de las vías principales de comunicación entre éstas (arcos) con el fin de que los flujos de mercancías se distribuyan de forma óptima.

- La fase táctica y operativa de definición del encaminamiento de las cargas (flujos) a través de los arcos dada una red existente y los plazos temporales de servicio. El objetivo es encontrar las mejores rutas que optimicen la función objetivo cumpliendo las restricciones del problema en una red de transporte ya definida.

Los modelos de planificación del transporte de mercancía se clasifican en modelos basados en flujos (commodity problems) y modelos basados en rutas de vehículos (trip-vehicle problems).

Los modelos basados en los flujos de transporte permiten cuantificar la cantidad de envío entre dos zonas de un territorio independientemente de la ruta realizada, reproduciendo de forma adecuada la razón económica de los envíos. Estos modelos, como se detalla en la Figura


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1.4, permiten seguir el proceso real de la conformación de un envío entre un origen y un destino especificado y son capaces de modelizar un sistema multimodal. La mayor deficiencia que presentan es la necesidad de disponer de datos reales de flujos O-D entre regiones o zonas de transporte y la incapacidad de cuantificar los envíos en vacío o de retorno.

Por otro lado, existen los modelos basados en rutas o viajes de vehículos que presentan como mayor potencialidad la facilidad de calibración al disponer de datos reales mediante aforos.

Las mayores dificultades planteadas en el seno de este grupo según Holguín (2007) recaen en la dificultad de modelizar sistemas multimodales, la dificultad de determinar el grado de asignación de la carga entre vehículos y competitividad entre empresas, y finalmente la incapacidad de relacionar o caracterizar la naturaleza de las cargas.

Dentro de los modelos de planificación del transporte de mercancías, las contribuciones demodelos se han articulado hacia dos caminos principales. En un primer grupo, se han desarrollado modelos con el objetivo de caracterizar la localización óptima de terminales y redes de transporte y otros modelos basados en la asignación y encaminamiento óptimo de envíos a rutas.

Los modelos de localización de hubs y terminales suelen presentarse como problemas basados en flujos ya que la ubicación de los hubs se realiza en función de la demanda O-D, independientemente de las rutas de vehículos. En este caso no se considerarán problemas del tipo single commodity problems donde cada destino especifica una demanda combinada independiente de los puntos de origen (ejemplos: suministro de agua y de electricidad). Estos tipos de problemas pueden ser reducidos a problemas One to Many, es decir la distribución de un solo punto a muchos puntos. En el caso de las empresas de paquetería el objeto de transporte (carga a transportar) tiene un origen y destino especificado de antemano que los diferencian de la categoría de problemas anteriormente citada.

Los primeros análisis de la localización de almacenes y centros de producción (facilities) con la determinación de flujos fijos de mercancía entre estos puntos se iniciaron en los años 80 (ver Larson y Odoni, 1981) con estudios acerca de:

ƒ Problemas de localización de multicentros ƒ Problemas de p-medianas y p-centros de comunicación mutua

Los análisis anteriores sólo consideraban la localización de terminales (facilities) y asignación de puntos con flujos que no interaccionaban entre sí. En estos casos, una vez se determinaba una partición del área de servicio en distritos asignados a cada delegación, no había flujos de mercancía entre distritos. Es el problema


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más sencillo que se plantea ya que no existe ningún tipo de transporte entre los distintos hubs.

Sin embargo, en la planificación de rutas de servicio de paquetería terrestre o en la aviación en general, los desplazamientos de personas o mercancías entre un origen y un destino fijos incluyen puntos de consolidación de carga o pasajeros. Por lo tanto, es necesario contemplar la cadena de transporte utilizada para superar la distancia entre el origen y su destino así como lasparadas en las terminales de consolidación para poder analizar estos tipos de problemas.

La clasificación de los problemas de localización se establece en Handler & Mirchandani

(1979) y quedaría definida por los siguientes criterios:

- Función objetivo:

ƒ Minisum

ƒ Terminales centrales

ƒ Problemas de cobertura

ƒ Criterio múltiple

- Número de terminales

ƒ Una terminal


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ƒ Varias terminales

- Tipo de red

ƒ Red determinística vs. Probabilística

ƒ Red orientada vs. No orientada

ƒ Redes cíclicas vs. Redes acíclicas

- Puntos de demanda

ƒ Sólo en nodos

ƒ En cualquier lugar de la red

- Posibilidad de ubicar terminales

ƒ Solo se pueden ubicar en un conjunto finito de nodos determinados (localización discreta)

ƒ Se pueden ubicar en cualquier nodo (localización continua)

En Rodríguez (2002) se analiza la complejidad del diseño de rutas en una red de n nodos en función de las paradas permitidas por una empresa de distribución. En particular, en una red de n nodos y con un número k de paradas intermedias admitidas entre dos puntos i,j de la red, el número global de posibilidades de ruta está determinado por el total de subconjuntos de k nodos dentro de los n-2 nodos restantes de la red. En este caso el número de rutas posibles para llevar la carga desde i hasta j haciendo k paradas intermedias es:

En este contexto, el total de rutas posibles en la red sería de:

En este sentido, la verificación o enumeración de todas las posibilidades de ruta para la determinación de la mejor solución es inabordable. Sin embargo, tal y como se manifiesta en Aykin (1995b), el número de paradas máximo se suele limitar a 1 ó 2 paradas en hubs para poder cumplir los plazos de entrega. El hecho de admitir


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un número de paradas superior impediría que se llegara en un tiempo adecuado en los puntos más alejados del origen.

La determinación y diseño de las rutas de distribución parte de una estructura fija de hubs. En este sentido, todas las metodologías que abordan la determinación de una red de distribución eficiente, articulan el estudio en una fase secuencial que en primer lugar localizan los nodos considerados como hubs y posteriormente diseñan las rutas y los encaminamientos de la mercancía.

Una vez determinada la localización de los hubs, el problema de diseño de rutas de reparto se basa en la asignación de todas las delegaciones a uno de los hubs de la zona de servicio.

Algunos investigadores han analizado las potencialidades de poder asignar un nodo a más de un hub. A partir de esta asignación, el problema de optimización de rutas de distribución se

basa en identificar para cada par origen y destino las rutas que conectan sus hubs asociados

con cada uno de los nodos O-D en base a distintos criterios. En esta fase, existen distintos

investigadores que han comparado las potencialidades entre los envíos directos entre los

puntos O-D o a partir del encaminamiento a través de un hub (Blumenfeld et al 1985). En Hall

(1987) y (1996) también se analizan los casos en que es más rentable encaminar una

mercancía a través de un hub considerando una red con pocos orígenes y múltiples destinos.

Tipologías de estrategias de envío

La demanda de servicio en un territorio influye directamente en las estrategias a seguir para cubrir los puntos de demanda y en consecuencia, la topología de la red de almacenes, centros de consolidación y delegaciones de la empresa logística. La estrategia óptima a aplicar en un sistema de distribución debe responder a un balance de los distintos costes logísticos que actúan: los costes de transporte, costes de inventario (fijos o en tránsito) y costes de manipulación y de amortización asociados a los almacenes y centros de consolidación.


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Con todo, las estrategias básicas cuya combinación permiten planificar un sistema de distribución física se ilustran en la Figura 1.6. y se resumen en:

a. Envíos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a recorrer significativa y un alto número de vehículos para efectuar la distribución, por lo que únicamente se considera cuando los costes de

servicio del vehículo F son reducidos, cuando la demanda asociada entre todos los puntos origen-destino puede llenar la capacidad del vehículo o cuando las restricciones temporales sean importantes.

b. Envíos hub-&-spoke. La construcción de centros de consolidación de carga (hubs) comporta la concentración de la mercancía en estos puntos y la optimización de la capacidad de los vehículos en escenarios con una distribución espacial de demanda no uniforme. Esta estrategia permite incrementar el factor de carga de los vehículos y en consecuencia, se reduce el coste unitario de transporte a nivel general de toda la red así como el tiempo total de la distribución.

c. Envíos con paradas múltiples. La aplicación de esta estrategia comporta comparativamente un número reducido de rutas compuestas por un alto número de paradas en cada una de ellas. Su aplicación se puede llevar a cabo cuando el coste y el tiempo para realizar una parada adicional en una ruta es reducido y en escenarios con costes de de servicio de vehiculo (F) relativamente altos.

En Burns et al. (1985) y Hall (1987) se analizan las distintas estrategias para llevar a cabo la distribución de la mercancía desde un punto de producción a distintos clientes de una región de servicio mediante un envío directo y una estrategia de paradas múltiples. En ambas estrategias se relaciona comparativamente la variable de decisión tamaño de envío, para la cual se calculan valores óptimos. Estas estrategias serán desarrolladas ampliamente en los subcapítulos 1.3.1. - 1.3.3.


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Envíos directos

En Burns et al. (1985) se determina la estructura de costes de transporte de los envíos directos en los que únicamente se realiza una parada por mercancía, de modo que el coste de transporte por envío (F) se puede descomponer en distintos términos y expresarlo como coste unitario según la expresión (1.3),

Donde γ es el coste fijo de iniciar un envío (€/carga), σ el coste fijo de una parada (€/parada), α el coste de transporte por unidad de longitud (€/km), D la distancia del envío entre el punto de producción y punto de entrega y V el tamaño del envío (unidades de mercancía/carga).

Como se puede constatar, el coste de transporte se reduce en relación al tamaño del envío, reflejando las posibles economías de escala en los envíos.

En relación con los costes de inventario, éstos dependen del tiempo transcurrido entre la producción y su consumo por los clientes. Si se consideran las siguientes variables:

Q= flujo (ton/día)

τ= tiempo de viaje a través del arco (día)

R= precio del dinero del material en inventario (€/€-día)

P= valor de la unidad de mercancía transportada (€/tonelada)

W= capacidad del vehículo de transporte (ton)

De esta forma, el coste total del envío incluyendo el coste de inventario en origen, en destino y en tránsito y sin considerar el coste de la mercancía (independiente del envío), es:

La función objetivo del problema que se pretende analizar es el coste unitario por objeto enviado, detallado en la ecuación (1.5).


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El valor del tamaño óptimo de envío que minimiza la función de coste unitario de distribución por objeto enviado (1.5) en un solo arco de la red es:

La expresión (1.6) indica que el valor óptimo del tamaño de envío, V*, crece respecto a la relación entre el coste fijo de transporte F y el coste de inventario de una unidad de carga para un periodo 1/Q. De este modo, V* crece con la distancia entre el almacén y el cliente.

El valor óptimo z* de la expresión (1.5) para V* decrece con el flujo Q de unidades de mercancía entre el almacén inicial y los clientes. Adicionalmente, el coste total por unidad de tiempo, Qz*, presenta economías de escala hasta que Q es suficientemente grande para justificar un envío a carga completa. En los envíos a carga completa el flujo transportado es Q=PRW2/F. La importante relación de concavidad entre Qz* con Q es ignorada cuando se utiliza la programación lineal para modelizar la asignación de flujo a las redes de distribución física.

En particular, la programación lineal optimiza la asignación únicamente cuando los costes son lineales o escalonadamente convexos con el flujo. La suposición de relación lineal únicamente se da para V*=W y por tanto la programación lineal no consigue el valor óptimo cuando

V*<W.

Paradas múltiples

Las variables de decisión en los envíos con paradas múltiples son el tamaño del envío (como sucedía en el caso del envío directo) y el tamaño de la zona de distribución, ya que los costes locales de distribución en este caso no son despreciables.


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Costes de transporte de la estrategia de paradas múltiples (peddling)En Burns et al. (1985) la estrategia de paradas múltiples se integra dentro de la ecuación de costes considerando los costes de distribución locales y los costes de acceso (line-haul) a la zona de reparto. De esta forma, los costes se determinan en función de las siguientes variables del problema.

F’ Coste total de envío de paradas múltiples por carga (€/carga)

D’ Distancia total del transporte del envío de paradas múltiples (incluye line-haul y distancia local, en km)

m Número medio de paradas asociadas a clientes por carga

n Número de clientes por región de distribución (se asocia al tamaño de la región de servicio)

δ Densidad de clientes (numero de clientes por km2)

En este sentido, los costes totales de envío de paradas múltiples por carga se pueden expresar mediante la expresión (1.7.), donde los parámetros de esta fórmula son los mismos que en la ecuación (1.3).

A nivel general, el número medio de paradas de clientes asociadas por carga, m, depende del tamaño de la región de servicio n y del tamaño del envío V.

Costes de inventario ligados a la estrategia peddlingEn el desarrollo de los costes de inventario de las estrategias de paradas múltiples se supone como hipótesis que la producción de bienes se organiza de forma independiente de la demanda de clientes y que éstos solicitan múltiplos de una unidad básica de mercancía. Bajo estos supuestos, los costes de inventario dependen del tiempo medio entre la producción y su consumo por un cliente. De esta forma, el tiempo medio en que una unidad de mercancía está almacenada en origen (espera a ser cargada) y en destino (espera a ser consumida) es V / . 2nq

Adicionalmente, se debe considerar un tiempo en tránsito T en la fase de acceso a la zona de reparto común para toda la carga transportada y un tiempo de tránsito en la etapa de distribución local. La mercancía asociada a la primera entrega no incurre en tiempo de tránsito en la etapa de distribución local, mientras que la mercancía transportada hasta la última parada lleva asociado un tiempo de tránsito local t. De forma general se puede formular un tiempo de tránsito local medio igual a t/2. De esta forma, el coste de inventario asociado a la estrategia peddling CI será el producto del valor de la mercancía P, por el precio del dinero R y por el tiempo medio total que la mercancía consume desde la producción hasta su consumo por un cliente p τ , tal como se refleja en la ecuación (1.13)


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Sin embargo, en el caso de las empresas de paquetería, el inventario en destino puede ser considerado despreciable. Los clientes optan por el servicio de paquetería industrial o courier para el envío de transportes con unos plazos de entrega exigentes y definidos; por lo tanto se puede asumir que el tiempo transcurrido entre la llegada del envío y su utilización o consumo es irrelevante.

en SIGMA ALIMENTOS

Para la venta de sus productos, la Compañía utiliza tanto el canal tradicional de venta de tiendas de esquina, como el más moderno de cadenas de supermercados. En años recientes, se ha presentado una tendencia hacia la consolidación de los canales, que ha permitido la expansión de las cadenas de autoservicio, desplazando al canal tradicional. Además, las cadenas han incrementado su fuerza de negociación.

Si en el futuro las cadenas de autoservicio aprovechan dicha fuerza para buscar mejorar precios, deciden cambiar sus políticas por otras que limiten el espacio de anaquel utilizado para los productos de la Compañía, impulsan el desarrollo de sus marcas privadas, alargan los plazos de pago a proveedores o modifican algunas otras condiciones de negocio, los ingresos y utilidades de la Compañía podrían verse afectados negativa y significativamente.

CONCLUSIÓN

Logística es el conjunto de conocimiento, acciones y medios destinados a preveer y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad, de aquí nace la importancia de ésta en una empresa.

En la organización los recursos necesarios para realizar una acción en tiempo y al menor costo, en un marco de calidad, productividad y en términos empresariales, en otras palabras es la encargada de gerencia estratégicamente, el movimiento optimo y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa, hasta el usuario final. En la actualidad las industrias se apoyan de diversos softwares que facilitan el desarrollo de su éxito.


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La empresa se enfoca en la organización del flujo de materiales constantes esto a través de una red de enlace y del centro del almacén, por igual coordina los recursos necesarios para cada proyecto.

Los puntos más importantes en una empresa siempre deben ser:

El servicio al cliente Inventario Los suministros Transporte y distribución El almacenamiento

Ya que con la fusión al realizar el trabajo eficiente en cada una de las áreas, la empresa puede garantizar un producto o servicio de calidad.

GLOSARIO

“Alfa” Significa Alfa, S.A.B. de C.V.“Bar-S” Significa Bar-S Foods Co."Banxico" Significa Banco de México.“BMV” Significa la Bolsa Mexicana de Valores, S.A.B.

de C.V.“Braedt” Significa Braedt, S.A., compañía peruana

productora de carnes frías.“Certificados” o “CertificadosBursátiles”

Significa los certificados bursátiles emitidos por el Emisor, y que sedescriben en este Informe

“CNBV”. Significa la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

“Compañía” Significa Sigma Alimentos, S.A. de C.V. y sus Subsidiarias.

“Consejo de Administración” Significa el Consejo de Administración de Sigma Alimentos, S.A. de C.V.y subsidiarias.

“CPP” Significa el Costo Porcentual Promedio de Captación que publique elBanco de México en el Diario Oficial de la Federación o cualquier tasa que la sustituya.

“Grupo CHEN” Significa Empresas asociadas de la marca


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CHEN.“Disposiciones” Significa las Disposiciones de Carácter General

Aplicables a las Emisorasde Valores y a Otros Participantes del Mercado de Valores, expedidas porla CNBV y publicadas en el Diario Oficial de la Federación de México el19 de marzo de 2003, más sus respectivas actualizaciones.

“Dólar” o “Dólares” o“E.U.A.$”

Significa Dólares de los Estados Unidos de América.

“EBITDA Ajustado, Flujo deOperación”

Significa para efectos de la Compañía, la utilidad de operación, más las depreciaciones, amortizaciones y el deterioro de activos no circulantes.

"Emisión" Significa cualquier emisión de Certificados Bursátiles que el Emisor lleve a cabo de conformidad con el Programa.

“Emisor” o “Sigma” Significa Sigma Alimentos, S.A. de C.V.

“Estados FinancierosConsolidados”

Significa los estados financieros consolidados auditados de la Compañíaal 31 de diciembre de 2013 y 2012

"E.U.A." Significa los Estados Unidos de América.

“IASB” Significa Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad por sus siglas en Inglés (International Accounting Standards Board).”

“Indeval” Significa la S.D. Indeval, Institución para el Depósito de Valores, S.A. deC.V.

“Inlatec” Significa Industria Láctea Tecnificada, S.A., fusionada con SigmaAlimentos Costa Rica, S.A.

”INEGI” Significa el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.

“INPC” Significa el Índice Nacional de Precios al Consumidor que publiqueperiódicamente el Banco de México en el Diario Oficial de la Federación o


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cualquier índice que lo sustituya“LIBOR” Significa London Interbank Offered Rate

“Ley Ambiental” Significa la Ley General de Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente.

“México” Significa los Estados Unidos Mexicanos.

“Monteverde” Significa Corporación de Empresas Monteverde, S.A., empresa dedicadaprincipalmente a la producción y comercialización de quesos en CostaRica.

NIIFo IFRS” Significa Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS, porsus siglas en inglés), emitidas por el IASB.

“Oscar Mayer” Significa Oscar Mayer Foods Division de Kraft Foods, Inc.

“PIB” Significa Producto Interno Bruto

“PROFEPA” Significa la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente.

“Representante Común” Significa Banco Invex, S.A., Institución de Banca Múltiple, Invex GrupoFinanciero, Fiduciario.

“RNV” Significa el Registro Nacional de Valores que mantiene la CNBV.

“SAGARPA” Significa la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pescay Alimentación.

“SEMARNAT” Significa la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales.

“Sodima” Significa Sodima, S.A.S.

“Sodima Internacional” Significa Sodima Internacional, Inc.

“Subsidiarias” Significa las subsidiarias son todas las entidades sobre las que laCompañía tiene el poder para dirigir las políticas financieras y operativas de la entidad generalmente acompañando una tenencia accionaria de más de la mitad de los derechos de voto.

“TIIE“ Significa la Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio que publique periódicamente el


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Banco de México en el Diario Oficial de la Federación o cualquier tasa que la sustituya.

“TLC” Significa el Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

“UAFIRDA” Significa Utilidad antes de Financieros, Impuestos, Depreciación yAmortización.

“UDIs” Significa la Unidad de Inversión cuyo valor se publique periódicamentepor el Banco de México en el Diario Oficial de la Federación o cualquierÍndice que lo sustituya.

“USDA” Significa el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos deAmérica (por sus siglas en inglés United States Department of Agriculture).

“Zar” Significa Embutidos Zar, S.A. (actualmente Sigma Alimentos Costa Rica,S.A.)

Los términos definidos en la presente sección podrán ser utilizados indistintamente en plural o singular, con el mismo significado.

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