esquema de plan de negocios

t 0

EI plan de negocio:una herramienta indispensable

4-1. Introducci6n

ESTE capitulo esta dedicado a profundizar en los aspectos de la planifi-cacion previa allanzamiento de una nueva empresa, para 10 cual ex is-

le un documento de aplicacion como es el plan de negocio, tambien cono-cido por plan de empresa 0 por el anglicismo de uso extendido businessplan.

Se abordaran cuestiones como la variada utilidad del plan de negocios,caracteristicas de un buen y un mal plan de negocios tanto desde el puntode vista de forma como de fondo, un esquema metodologico de plan suge-rido por los autores y una auto guia para evaluar el plan. (

Mucha gente puede pensar que la actividad empresarial esta guiada solopor la intuicion 0 eso que damos en llamar feeling para los negocios. Sinduda, estas son cualidades importantes y casi inherentes a cualquier empre-sario, pero no por ello debemos dejar todo dellado del impulso del genio ere-ativo. Los negocios tambien exigen una planificacion ordenada de 10 que sequiere hacer, con independencia de la tambien necesaria flexibilidad parareaccionar a cambios en el entorno prefijado 0 para intentar sacar partido denuevas oportunidades que se presenten. La econornia digital nos presentomuchos ejemplos de negocios con un alto potencial que fracasaron por algotan sencillo como carecer de un plan de tesoreria, 10 que provoco un ahogofinanciero al no haberse previsto correctamente los fondos necesarios parallevar a cabo planes de expansion geograficos muy ambiciosos.

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tu Ill"UP

Planificar supone rnarcar un rurnbo. UII 111111111111111tli IH' .1'1' II' 'I'ludtlpues 10 basamos en el pensarniento estrat gi '0 yll d 'III IlIdlldo en otrocapitulos dellibro. A partir de ahi estableceremos las a .. ioucs Y los I' 'UI'sos necesarios para a1canzar la meta. Curiosamente casi ningun plan d •negocio se cumple luego con exactitud en la practica. Pero sf ha servidopara guiar este rumbo que demandamos y para acabar a1canzando la meta,Tal vez no en lfnea recta sino haciendo algun zigzag, tal vez antes 0 des-pues de 10 esperado, tal vez gastando algo mas 0 menos de 10 disefiad ,pero se llega.

Solo cuando se ponen reflexivamente por escrito los planes de unaempresa, los recursos necesarios para ello y los tiempos en los que se quie-re desarrollar la actividad se podran advertir incoherencias, mayores 0menores necesidades de las previstas, reconsiderar los plazos inicialmen-te establecidos. En suma, la elaboracion del plan de negocio aporta lasnecesarias dosis de realismo y sentido cormin que deben regir el inicio dela actividad empresarial.

El plan de negocio se ha convertido ya en la herramienta de usacorriente para muchos de los fines ligados al arranque de la nuevaempresa como la biisqueda de nuevos socios, la presentacion a una firmade capital riesgo 0 la solicitud de una subvencion. De ahf nuestro in terespor aportar al lector algunos consejos con el fin de elaborar un buen plande empresa.

En el caso, sobre todo, de planes de negocio corporativos, esto es,aquellos en los que se estudia el lanzamiento de una nueva actividad porparte de una empresa ya establecida es cormin que se encargue la elabo-racion del misrno a firmas especializadas. No suele ser el caso de losemprendedores individuales que suelen carecer de recursos para acudir aestas fuentes. De todos modos, y dado que, como veremos, uno de loserrores mas comunes del empresario es enamorarse de su idea y ser portanto incapaz de advertir debilidades 0 riesgos, es aconsejable compartirel plan con personas expertas en la materia para que nos ofrezcan el nece-sario contraste de opiniones.

4-2. EI plan de negocio: que es y para que sirve

1~Iplan de negocio es un documento que identifica, describe y analiza unauportunidad de negocio, examina la viabilidad tecnica, economica y financie-I I Ill' la rnisma, y desarrolla todos los procedirnientos y estrategias necesariospili I ronvertir la itada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial

I II n d •• 0 10 9

1111111'Ill, hi 11111I '1I11dllIII 11/1\uiu, lu que u .Icctos de este documento'111111.I d '11011111111"II 1111111)(11IIIVO",·1plan de negocio es un instrumento111111111111'1111I1'II 'I 1I1111,'is-orporativo de una nueva oportunidad de negocio,1111plnu de div 'rsin .uci n, un proyecto de internacionalizacion, la adquis~cion11\'uuu 'mpresa 0 una unidad de negocio externa, 0 incluso en el lanzamientoIII' 1111nu vo producto 0 servicio. En resumen, tanto para el desarrollo o lan-I IIl1i.nto de una start-up como para el analisis de nuevas inversiones corpo-I uivas, el plan de negocio se convierte en herrarnienta indispensable.

La elaboracion de un plan de negocio cubre dos objetivos concretos:

• Por un lado, yen linea con el modelo propuesto al final del Capi-tulo 1, permite al promotor de una oportunidad de negocio llevar acabo un exhaustivo estudio de mercado que le aporte la informa-cion requerida para llevar a cabo un correcto posicionarniento de suproyecto y para determinar con bastante certeza la viabilidad de suproyecto. A partir de ahi, se desarrollaran las medidas estrategicasnecesarias en cada area funcional concreta para llevar a cabo losobjetivos que el propio plan habra previsto. Una vez en marcha, elplan de negocio servira como herrarnienta interna que permita ev~-luar la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el escenanoprevisto, y como fuente de valiosa informacion para la realizacionde presupuestos e informes.Adernas, el plan de negocio, cubre el objetivo de ser la tarjeta depresentacion de los emprendedores y del proyecto ante terceras per-sonas, bancos, inversores institucionales y privados: venture-capi-talist, business angels; organismos public os y otros agentes impli-cados a la hora de recabar cualquier tipo de colaboracion, ayuda yapoyo financiero. En este sentido, el plan de negocio, juega para elempresario que desea crear su organizacion un papel equ~valente aldel Curriculum vitae para el profesional que busca empleo.

•

La doble finalidad que sirve la elaboracion de un plan de negocio esprecisamente una de las razones que pueden dificultar la eIa~oracion deeste documento. La dualidad de usos genera un constante conflicto entre eluso «interno 0 estrategico» y el uso como «documento de marketing» deque es susceptible un plan de negocio. A la hora de elaborar este doc~men-to como gufa para la puesta en marcha de un proyecto empresanal, elemprendedor suele tender a rninimizar de alguna manera el riesgo. in~eren-te a la actividad empresarial situando el proyecto en un escenano ligera-mente mas optimista al que serfa razonablemente real. Por otro lado, al ser-

60 rc tu prop 1111'

vir el plan de negocio al objetivo de captu 'i, II d' I 'III II I 1IIIIl'I 'I'OSI \I 1

la puesta en marcha del proyecto empresarial, I '1I1PI'l'lld 'dol',' , suclc WI

ante la tentacion de «retocar» los supuestos economicos para que los I' suitados de la inversion parezcan superiores a 10 que serfa razonable.

Es por ello muy importante tener siempre presente la finalidad espe (f'jca que sirve un plan de negocio y redactarlo conforme ala misma, aunque II

la mayoria de las ocasiones el plan servira ambas finalidades ala vez: En OCCl-

siones esta disyuntiva se resuelve haciendo versiones ligeramente diferent H

del plan en funcion de quien vaya a ser ellector. En cualquier caso, una pr •misa indispensable para dotar de validez un plan de negocio es la de basarspor encima de todo en supuestos veraces y usar toda la honestidad personaly toda nuestra capacidad profesional en su desarrollo.

4·3. Aspectos formales a la hora de redactarun plan de negocio

La elaboracion de un plan de negocio lleva consigo el seguimiento de unaserie de reglas 0 estandares que afectan a aspectos formales del mismocomo el vocabulario utilizado, la estructura interna del documento, el con-tenido de cada apartado concreto 0 la propia presentacion formal del docu-mento, todo ello en funcion de los objetivos que persigue su elaboracion.No obstante, existe una gran libertad de accion dependiendo del propositoque persigue nuestro plan, las personas a las que va dirigido, el grado dedesarrollo del proyecto empresarial 0 corporativo que contempla, el sectory tipo de actividad empresarial que contempla e incluso el lugar donde sellevara a cabo la actividad principal que se planifica

· Introduccion· fndice · Concepto· Sumario ejecutivo

· Estudio de mercado · Oportunidad

· Descripcion comercial y marketing · Factibilidad estrategica

· Descripcion tecnica· Plan de compras · Recursos

· Organizacion de los RR. HH.· Estudio legal · Viabilidad· Estudio eco-financiero

· Valoracion del riesgo · Sintesis

FIgura 4.1. Contenido de un plan de negocio.

I II n d 11 0 0 1

('\1111 '11/1111111 1111 I It 111'"1 • 1IIIIi/,lIdo, UII plan de neg~c.io se sueleII Ilpll 11111. \I,' 1111I plI II' I 'l'II)I" pilI' 10 .uul os.imp?rtante utilizar un len-1111111' (jill' H'II 1111 'II 'ihl ' pOl' mas de un colcctivo: rnversores , banqueros,1IIIIVl'l'dol' 'S, I' 'n 10'OS, etc. .

I ,os I' .dactorcs de planes de negocio que tengan como objeto productosII 'I vi .ios de alto contenido tecnologico, 0 sobre negocios con una jerga11111 PHI'l icular deberan hacer un esfuerzo especial por acercar su terminolo-"II Hun lenguaje comprensible por todos lo~ ~ole~tivos i~te~esados en la lee-IIII'll del plan de negocio. Aunque las especlflcacLOnes tecmcas d:l productoII s 'rvicio sean imprescindibles Y por tanto deban aparecer en algun .apartado11'1 plan de negocio, normalmente en el referido a Proceso Productivo. Estocobra especial importancia en un momento como el ac~ual en el ~ue el augeII's ctores como las telecomunicaciones, Internet, la BlOtecnologIa, los nue-vos materiales, y otras nuevas aplicaciones tecnologicas se convie~en enlucnte de inversiones de maxima trascendencia. En estos casos se sugiere ~l'slablecimiento de notas al pie de pagina para definir de manera comprensl-hlc determinados vocablos 0 la inclusion en ellibro de anexos de un aparta-do donde se inc1uya la definicion de todos los terminos no usuales si es queson muchos los que aparecen a 10 largo del plan de negocios.

Entrando en la estructura del documento, no existen reglas predeter-rninadas sobre la misma, al no constituir el plan de negocio ningiin do~u-mento oficial en el que se deban respetar formatos prefijados. En cualquiercaso, el propio contenido de la actividad establece una sistematica co~una este tipo de documentos. A continuacion proponemos un sumano 0

esquema del contenido de un plan de negocio, esquema que desarrollare-mos mas adelante de manera detallada:

A. SUMARIOEJECUTIVO(en ejemplar separado).1. INTRODUCCION.2. INDIcE.3. DESCRIPCIONDELNEGOCIO.4. ESTUDIODEMERCADO.5. DESCRIPCIONCOMERCIAL/PLANDEMARKETING.6. DESCRIPCIONTECNICA/PROCESOPRODUCTIVO.7. PLANDE COMPRAS,8. ORGANIZACIONY RECURSOSHUMANOS.9. ESTRUCTURALEGAL.10. ESTUDIOECONOMICO-FINANCIERO.11. V ALORACIONDELRIESGO.12. RESUMEN.

62 Crea tu prop ~ IIIIll'

Ala hora de redactar los dif r nt '14 ap:IIII;ln Ih'l plill II ' Ill' 'ol-'in, II

aras de que este mantenga su nivel de utilidad H 10 Ill'po del ti '1l1j)O,"importante que Ia informacion que se contiene sea actual y veraz. a m Ima de que 10 iinico permanente es el cambio y la velocidad con est sc I 1(1duce en todos Ios sectores de actividad economica, obliga a una perrnan 'IIte revision de nuestro analisis de viabilidad si este quiere ser utilizad a IIIlargo del tiempo como gufa estrategica de nuestro proyecto.

La encuadernacion habra de ser cuidada y la informacion debera c I)tenerse en tres libros, uno breve con el sumario ejecutivo, un segundo d stinado al grueso de la informacion y el otro, ellibro de anexos, destinad II

contener todas aquellas informaciones no directamente relevantes pero qu 'apoyen 0 confirmen tendencias 0 estrategias establecidas en ellibro principal: encuestas 0 estadisticas, informes de terceros, textos legales, planos,presupuestos, los diferentes escenarios y sus implicaciones en Ios diferen-tes estados financieros del proyecto, etc.

Queremos insistir en la conveniencia de cuidar los aspectos formales 0de presentaci6n siempre que vayamos a compartir el plan con personas queesten fuera del ambito del equipo promotor. No olvidemos que el plan denegocio es nuestra tarjeta de presentaci6n ante diferentes colectivos.Muchos emprendedores vuelcan en el plan menos informacion 0 la expli-can de manera poco adecuada para no iniciados, al tender a pensar que todoel mundo sabe igual que ellos del negocio. Otras veces, se deja la redacci6nformal para el ultimo momenta y se lleva a cabo con gran premura ymuchas deficiencias.

Por tanto, cuidemos tambien los aspectos formales y hagamos que elplan de negocio resulte atractivo, facil de leer, utilice un lenguaje claro yconvincente haciendo resaltar los aspectos mas importantes. En suma,comuniquemos positivamente y predispongamos favorablemente al lectordesde la primera pagina de nuestro trabajo.

Con el fin de ilustrar la importancia de estos aspectos formales pre-sentamos el resultado de un estudio elaborado en la prestigiosa escuela denegocios norteamericana Babson College en relaci6n a los tiempos utiliza-dos por profesionales del capital riesgo ante la recepci6n de un plan denegocios. La secuencia de hecho era la siguiente:

Mirar quien ha escrito el plan de negocios, 15 segundos.Mirar los aspectos clave del plan de negocios, tales como sector,localizacion e inversion requerida, con el fin de entender la ade-cuaci6n del plan al posicionamiento inversor del fondo, 60 segun-dos.

I rr d n u 10 6

1'1111\11111111111111111'1111.I IIlilllllOs.I '\'j 1\111Ill" I IIIVIIIIII '1I1Pl'.nd 'dol' a una presentaci6n formal,I() minntru .

I\s de .ir, en monos de media hora se decide si profundizar en el anali-I d ,I proyccto. Por tanto, seamos muy preeisos para comunicar correcta-

1111'111'.n el contexto que acabamos de describir.I\n algunas ocasiones y en deterrninados mercados extraordinariamen-

II dillumicos, necesitamos flexibilizar los requisitos de formalidad del planII" II~iocio para no correr el riesgo de quedar fuera del mercado, en todosIII .usos, formalidad y dinamismo deben ir de la mano, el plan de negocio, d 'be "reescribir", aunque sea de manera informal, todos los dias para

mlnptarlo a los cambios sufridos por el mercado.

-4. Caracteristicas de un bueny un mal plan de negocios

( '01110indicabamos en el apartado anterior, a la hora de elaborar un plan dencgocio, aiin existiendo gran libertad de acci6n, debemos seguir un esque-ma de actuaci6n que nos permita desarrollar una serie de grandes cuestio-II 'S sobre el proyecto que pretendemos poner en marcha:

• El QUIEN del plan de negocio, quien 0 quienes son los promotores,cual es el nombre de la compafiia, de la marca del producto 0 ser-vicio, etc.

• El QuE del plan de negocio. Que prop6sito sigue la elaboraci6n de unplan deterrninado. Cual va a ser nuestro / 0 nuestros productos 0 ser-vicios. Que mercados pensamos penetrar. Que porcentaje de mere adoestimamos obtener. Que margenes estimamos posibles. En que perfo-do de tiempo pensamos posible llevar a cabo nuestros proyectos.

• EI PORQUE del plan de negocio. En una sociedad capitalista y enuna economia de libre mercado como la nuestra, la realizaci6n deun plan de negocio como primer paso hacia la puesta en marcha deun proyecto empresarial ha de responder a un objetivo basico: el deobtener beneficios derivados de nuestra actividad. Por supuesto,los m6viles de generaci6n de un mayor bienestar colectivo, conespecial atenci6n ala generaci6n de empleo, a traves de la activi-dad empresarial son muy loables y en ningiin caso incompatiblescon la maximizaci6n del beneficio empresarial.

4 rea tu propia empresa

• El ~6NDE de la actividad empresarial descrita en el plan de negocio.l,Donde vamos a vender nuestros productos 0 a comercializar nues-tros servicios? l,En Espana? l,En Europa? l,A nivel global? La defini-cion de nuestro ambito de actuacion va a determinar el tipo de recur-sos que necesitemos para llevar a cabo nuestra actividad. Dentro deeste "donde" es sin duda obligatoria la referencia a los canales de dis-tribucion por donde circularan nuestros bienes y servicios.El CU~NDO del comienzo de la actividad descrita en el plan denegocio. El timing de nuestra actuacion afecta de manera extraor-dinaria a la estrategia global de comercializacion de nuestro pro-ducto 0 servicio. Circunstancias temporales como la estacionali-dad, la obsolescencia 0 la introduccion de productos prematurospara el grado de madurez de un grupo de consumidores, 0 la sim-ple obtencion a tiempo de licencias 0 permisos administrativospara ejercer una actividad, pueden ser factores trascendentales quesupongan la diferencia entre el exito y el fracaso. En sectores detanto potencial como los relacionados con las telecomunicacioneslos sistem~s de informacion, Internet y otras nuevas tecnologfas eltiming se convierte en elemento fundamental.El CUANTO de la actividad, inversiones requeridas, niveles de fac-turacion, beneficios 0 perdidas, reinversiones, dividendos, etc.

•

•

Todas estas preguntas se las debe plantear el emprendedor antes deponerse en marcha con la redaccion del plan de negocio. Los interrogantesplan~eados permitiran al redactor del plan tener un esquema prefijado qule onente a 10 largo de todo el proceso. Este esquema sera muy similar enel supuesto en el que desarrollemos una actividad de planificacion en unentomo corporativo.

En resumidas cuentas y, en base a nuestra experiencia, podemos sefia-lar a continuacion.

1.0 Caracteristicas de un buen plan de negocio:

Sucinto.Demuestra claramente que existe la oportunidad que s plantcn 'II

el mercado.Ameno.Realista, logico, y, por tanto, convincente.Describe claramente 10s recursos neccsarios.

EI plan de negocio 65

Analiza los riesgos criticos del negocio. .Necesidades financieras Yretorno de la inversion claramente defimdos.Cuando se vaya a entregar a una firma de capital r.iesgo 0 s~n:ilares,incluir un apartado con los terminos del acuerdo bien especificados-

20 Caracteristicas de un mal plan de negocio:

Enamorarse de la idea, y, por tanto, apreciar solo sus virtudes yminusvalorar 0 incluso no reconocer las debilidades.Insuficiente investigacion del mercado.Deficiencias financieras.No se vislumbra claramente cual es publico objetivo al que vandirigido los productos que se quieren comercializar. .Previsiones de ventas excesivas y no basadas en la realidad del mer-

cado.Demasiado largo.Mal escrito, poco convincente.

_ Deficiente explicacion de la oportunidad.Analisis superficial de la competencia.Ausencia de sumario ejecutivo.

4-5. La elaboracion de 105 diferentes apartadosdel plan de negocio

I ,os diferentes apartados del modelo de plan de negocio que proponfam~slilt 'riormente guardan una estrecha correlacion entre sf. Los datos obte~-tlos n el estudio de mercado van a influenciar en gran manera la estra~eglaI (\\11 .rcial de la empresa, el posicionamiento 0 incluso el replanteamlentoII' nuestro producto 0 servicio para abarcar un nicho de m.ercad.~ en cuyaI Ii isl .ncia no hubiesemos reparado con anterioridad. ~ contllluaClOn vamos1\ tI 'S .ribir de forma un tanto esquematica los contemdos de cada apartado

II -ntro del modele propuesto.

1 1)·1. UMARI UTIVO

1'1 111\11\ in I 1111111 11,1111111111 Ii I'll rv '11 ',I' Oft! '11 'n 'I Sill rna d plan de\I I II II I III III II IlIpltll"l, II I 'liid III' '1lillill1o do '\II\)'nlO 1I'In-

66 r a tu prop mpr

borar .y supone un resumen de toda Ia a .tlvid HI PI(IIIII II l'lI '1 pluu d.negocio. Este breve documento, que generalmcnt 'no /L'Il' l'xi .ndcrs ' III ,

alla de las tres paginas, es un requisito "comercial", especial mente a la hOI' I

de negociar con potenciales inversores en nuestro proyecto empresarial, .igualmente puede ser la herramienta de comunicacion con responsabl 'I'corporativos, entidades financieras, etc.

Por la gran importancia de este documento, se aconseja que ala hornde resumir el plan de negocio, dotemos al sumario ejecutivo de una nuevaredaccion, haciendo especial hincapie en las fortalezas de nuestro modelode negocio, en los desarrollos estrategicos mas adecuados para cumplirnuestros objetivos, el potencial del equipo a cargo del proyecto y los hitoseconomicos y financieros del mismo. En resumen, un buen sumario ejecu-tivo, debe incluir como minimo:

• Una descripcion del modelo de negocio que soporta la oportuni-dad, siendo iitil a estos efectos describir nuestra cadena de valor ydejar claro nuestro modelo de ingresos.Una resefia del equipo promotor y gestor a cargo del proyecto conespecial atencion a su conocimiento del sector, su capacidad degestion, su historial de logros empresariales y corporativos y sugrado de compromiso con el proyecto.Un resumen de los datos mas significativos del mercado de refe-rencia, tarnano , potencial, barreras, clientes, competidores, etc.Un analisis de las diferentes areas de gestion del proyecto conespecial atencion a aquellas que resulten criticas en el exito poste-rior del proyecto: produccion, marketing, RR. HH, etc.Un cuadro resumen de los aspectos financieros y una valoracion delas necesidades de su inversion con su correspondiente calendario.Un resumen final haciendo constar los principales riesgos y suscorrespondientes contramedidas.

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A) Introducci6n al plan de negocio

En este apartado debe constar el nernbre y direccion de la empresa proyec-tad a 0 ya constituida. En el supuesto de que estemos ante ellanzamiento deun nuevo producto 0 servicio por parte de una empresa ya constituida,debera figurar un resumen de la actividad de la empresa, su fecha de cons-titucion, actividades 0 sectores en 10s que opera, rnimero de empleados,produ 'Los0 servicios comercializados, etc.

1 It 1 II d I

11'111111111111• II III 11111 1111 'II ':-.1' aparlado ,I nornbrc c historial pro-I, ion II II \ 10 p111l11111111' 11,1 II .gucio Y de todos aquellos profesionales\jIll' .olubor 'II l'll II I' 'till' 'i )11del plan de negocio y en la consiguiente1111'sla cn mar .hu de la actividad. Es muy normal que 10s promotores de1111proyecto , pOl' ejemplo en un sector de alta tecnologfa, carezcan de lalurmacion especffica tecnica aunque sean gestores cualificados y quehusquen la incorporacion al proyecto de profesionales encuadrados en elurea de actividad especffica que desarrolle el negocio. Pues bien, es fun-dumcntal de cara a otorgar credibilidad al proyecto, que se haga constarla existencia, historial profesional y participacion en la elaboracion delplan de negocio, de aquellos profesionales que hayan aportado soportetccnico al mismo.

Para finalizar el apartado de introduccion, se ha de incluir un breveresumen de la naturaleza del negocio, las caracteristicas del proyecto, elsector de actividad en que se encuadra nuestro producto 0 servicio, sus ven-tajas competitivas y la base sobre la que se apoyan las afirmaciones verti-das en el plan. Este resumen sirve allector para darle una primera infor-macion sobre el contenido del plan de negocio y situarle de forma correctaante el proyecto concreto.

B) fndice

La estructura del plan de negocio ha de figurar en un Indice que recoja losdiferentes apartados y las paginas en las que figuran. El objetivo es el defacilitar allector la localizacion de los apartados especfficos en los que esteinteresado. De igual manera se ha de proceder con ellibro de anexos, pro-duciendo un sumario en el que figuren los documentos que se aportan y suorden y ubicacion en el citado libro.

C) Descripci6n del neqocio, Modelo de negocio

Se debe comenzar este apartado haciendo una breve descripcion de la com-pafiia que pretende llevar a cabo el proyecto analizado en el plan de nego-cio. Si estamos ante el supuesto de creacion de una compafiia, volver a

.hacer referencia a la experiencia y a los objetivos de los fund adores . En elcaso de que exista ya una estructura gerencial, se deberan comentar los ori-genes de la compafiia, sus objetivos y las personas que ocupan los puestosde responsabilidad en la misma.

68 Crea tu prop empr ~

A continuacion , es necesario hacer refercnciu ul producto 0 s srvi 'ioobjeto del plan de negocio, las necesidades que cubre, su diferen .ia ·i )11

con productos de la competencia, etc. Si es un producto que ya esta n Imercado, se pueden aportar aquf descripciones del uso actual del misrno,testimonios de clientes actuales del producto, etc. Si se trata de lanzar unproducto 0 servicio absolutamente nuevo, es importante hacer un resumende nuestra capacidad de produccion 0 prestacion, si se trata respectivamen-te de un producto 0 servicio, del misrno, dejando la explicacion detalladapara el apartado dedicado al proceso productivo.

Fundamental en este apartado es la descripcion del modelo de negocio quesoporta nuestro proyecto. El desarrollo del modelo de negocio es como la des-cripcion de una historia que explica como funciona nuestra compafifa, quien esel cliente, como generamos ingresos y como creamos en el proceso valor paranuestros clientes. En defmitiva, que hacemos, como 10 hacemos para crearvalor y como en el proceso recogemos los frutos en forma de ingresos.

En este apartado tambien se debe hacer referencia alas medidas deproteccion y derechos sobre el producto 0 servicio que se pretende comer-cializar (patentes, marcas, anagramas, formulas de homologacion, etc.) yen el caso de un nuevo producto las gestiones encaminadas a obtener paten,tes u otras formulas de proteccion cuyas gestiones hayamos iniciado 0 ensu caso obtenido.

Para terminar esta descripcion del negocio debemos posicionar nues-tro producto 0 servicio dentro del mercado sobre el que pretendemos actuary definir el rnercado de referencia.

D) Estudio de mercado

La realizacion de un completo estudio de mercado es parte fundamental deun buen plan de negocio. La informacion obtenida a traves de este estudionos permitira aventurar la viabilidad tecnica, economica y financiera de nues-tro proyecto empresarial. Igualmente nos ayudara a validar nuestro modelode negocio, a modificarlo en su caso, a determinar la existencia de un mer-cado para nuestro producto 0 servicio y mediante la informacion que obten-gamos de los principales actores que operan en un mercado determinadopodremos disefiar una precisa estrategia de penetracion y diferenciacion.

En definitiva, antes de arrancar con el prolijo proceso de buscar todala informacion y su procesamiento para abordar esta parte del plan debenquedar claros los dos objetivos basicos de un buen estudio de mercado, yeste debe ser suficiente para: con veneer a terceros acerca de la idoneidadd la oportunidad que se plantea en la realidad de su mercado de referen-

I 1)1 n d II 0 10 9

,'I I. 111111111 II I II 'II" "'!l'1l iuiar y soportar la definicion de todasIII" 'slnll'~ I I II" II IWII I 'oll1pafiar el lanzamiento de la compafiia, 0 delnuevo produ '10 \I I" 'I vi .io si hablamos de empresas establecidas.

POI' tanto, lu primera fase del estudio de mere ado ha de ser la fijacionIll' los objetivos y alcance del mismo.

La realizacion de un completo estudio nos permitira conocer lossiguiente puntos.

I." Caracterizacion del mercado.

• Situacion, previsiones y potencial de crecimiento del sector en el quenuestro producto 0 servicio esta inmerso.j.Estamos ante un mercadoen expansion 0 por el contrario el mercado esta en decadencia?l,Estamos ante sectores concentrados 0, por el contrario, fragmenta-dos? l,Esta nuestro producto 0 servicio creando un nuevo sector?l,Existen factores que puedan influenciar la actual estructura del mer-cado de forma considerable? l,Nuevas tendencias en la industria, fac-tores socioeconomicos, riesgos politicos, nuevas regulaciones admi-nistrativas, tendencias demograficas? l,Cuales son los diferentesagentes que intervienen en la cadena de valor del negocio que voy ainiciar y cuales son las pautas de actuacion de estos agentes?

• Tamafio actual, porcentaje de crecimiento 0 decrecimiento del mer-cado, caracteristicas y comportarnientos de compra de 10s clientespotenciales. Debemos ser capaces de determinar los diferentes seg-mentos del mercado en cuestion, el proceso de decision en ese mer-cado, el volumen del mismo y posibles necesidades generables pornuestro producto 0 servicio. Ademas, debemos resefiar aquf las pers-pectivas de nuestra empresa.en el mercado al.que pertenezca: l,apor-ta nuestro producto 0 servicio algo nuevo al mercado? l,Que tenden-cias prevemos en el mercado en que actuamos? l,Podemos con nues-tra actuacion influenciar los habitos que reinan en el mercado? l,Quereaccion esperamos del mercado tras nuestra entrada en el mismo?l,Como podremos superar las reacciones previsibles?

2.° Clientela potencial.

• El estudio de mercado debe determinar quienes son y seran losclientes en cuestion. Los clientes potenciales deben ser identifica-

70 r tu prop mpr

•

dos y c1asificados en grupos r lutiv IIIIl'll1 111)1110' 11 'os 'oncaracterfsticas comunes e iden,~ificables, csio .s, scgrnentad s.Debemos intentar pronosticar cuales seran las cornpras medias cIcada uno de estos segmentos, y sus motivaciones de compra. Nodebemos olvidar que un mismo producto puede ser vendido adosgrupos diferentes de clientes potenciales, por ejemplo , un fabri-cante de alarmas y equipos de seguridad tendra entre sus clientesp?t~nciales a los promotores inmobiliarios y a 10s propietarios deviviendas, y debera utilizar esttategias diferentes para actuar conunos y con otros.Igualmente, el estudio debera demostrar el grado de receptividadde 10s c1ientes potenciales a los productos 0 servicios ofertados eigualmente debera describir 10s elementos en los que los c1ientesbasan sus decisiones de compras (precio, calidad, distribuci6n ser-vicio, etc.) y la posibilidad de modificar esas decisiones medianteun cambio en 10s habitos de consumo.En el caso de que ya existan c1ientes potenciales que hayan expre-sado su interes en nuestro producto 0 servicio, el refJejo de esa evi-dencia es muy positiva de cara a la impresi6n que posibles inver-sores 0 financiadores reciben de nuestro proyecto.

•

3.° Andlisis de la competencia.

• El emprendedor debe ser capaz de comprender el tipo de com-petidores presentes y futuros a los que se va a enfrentar y deconocer sus fortalezas y debilidades. Es necesario incluir infor-maci6n acerca de la localizacion de nuestros competidores, lascaracterfsticas de sus productos 0 servicios, sus precios, su cali-dad, la eficacia de su distribuci6n, el servicio ofrecido, el timingdel producto, su cuota de mercado 0 volumen de ventas estima-do, sus politicas comerciales, su rentabilidad y en general todaaquella informaci6n que ayude a nuestro producto 0 servicio aposicionarse de forma mas adecuada en el mercado 0 segmentode referencia. Mas alla aiin, es importante indicar 10s Iideres encada una de las caracterfsticas mas arriba indicadas, quien esIider en calidad, quien en precio, quien en costes, quien en dis-tribuci6n, etc. Ello nos permitira observar la importancia que elmercado con.c~de a cada una de estas caracterfsticas de los pro-ductos y posicionar de forma mas apropiada nuestro lanzamien-

I pi n d nolo 71

III I II 1111111 I '11 1111 P" .iso benclunarking ayuda a conocer111'1111 I 1111 1111, vumpctidorcs .

• I '11110 11'1 Illlilisis de la competencia, un punto que suele pasard sap 'I' .ibido cs cl analisis de la competencia de importaci6n, cadavez mas irnportante en todos los sectores econ6rnicos por el proce-so de globalizaci6n que vive la economia internacional, el avancede las telecomunicaciones, el desarrollo de Internet y el comercioeJectr6nico, hecho que supone ya en la mayorfa de los mercadosuna competencia global.

4.U Barreras de entrada y salida.

• El estudio de mercado debe, de igual manera analizar las barre-ras de entradas presentes y futuras en el mercado para poderdeterminar la viabilidad previa de nuestro acceso al mercado dereferencia y la fortaleza de nuestra posici6n en el mismo. ;,Esta-mos preparados para superar barreras de entrada como puedansuponer una fuerte inversi6n 0 la ausencia de una imagen demarca? ;,Podemos, una vez instalados en un mercado determina-do, erigir barreras de entrada que aporten solidez a nuestra posi-ci6n de privilegio y que dificulten la entrada de nuevos compe-tidores? Algunas barreras de entrada tipicas podrian ser: lasnecesidades de inversiones muy altas, que se dan, por ejemplo siqueremos crear una central para generaci6n de energfas alterna-tivas a partir de restos de alguna industria alimentaria; la exis-tencia de marcas con alto reconocimiento entre los consumido-res, como suele ocurrir en productos de gran consumo tan dispa-res como bebidas 0 moda; la necesidad de alcanzar economias deescala que permitan producir a costes razonables, como ocurreen la industria farmaceutica 0 de la automoci6n; la protecci6n depatentes u otros registros de la propiedad, etc. Este analisis debeigualmente analizar las barreras de salida a la hora de abandonarel mercado 0 desinvertir en el proyecto.

5.° Factores exogenos.

• En el estudio de mercado han de constar de igual manera las posi-bies f6rmulas en las que la Administraci6n puede influir en nuestro

72 .Crea tu propla empre <

proyecto, como proveedor 0 cliente por un I I III 1111110 I' 'guladwdel mercado por otro. Ademas se debera comprob If lu .xistcncia d 'reglamentaciones gubernamentales en relacion con el entornosocial, ambiental (embalajes, etiquetas, envasados, residuos, etc.que puedan afectar de alguna manera a nuestroproducto 0 servicio.Tambien aqui deberia analizarse el papel que pueden jugar otrosagentes externos como sindicatos 0 asociaciones ecologistas. De sureaccion puede depender incluso la fertibilidad del proyecto.

Para cubrir los puntos anteriormente tratados, necesitamos recabar unaingente cantidad de informacion no siempre facilmente accesible. No escormin que el nuevo emprendedor disponga de recursos suficientes paraencargar el estudio de mercado a alguna consultora especializada. Por elloes fundamental planificar con inteligencia el trabajo de campo que debere-mos realizar para acceder a la informacion necesaria para cubrir los puntosanteriormente citados. Fuentes de informacion existen muchas, instanciasoficiales como ministerios, Instituto. Nacional de Estadfstica, Instituto deComercio Exterior, etc. Otras instancias privadas como camaras de comer-cio, asociaciones sectoriales, periodicos y revistas, consultoras, anuarios debancos. Ademas, es recomendable la utilizacion de tecnicas de investiga-cion de mercado, sobre todo de encuestas y test de consumo cuando seanaplicables. Internet y las bibliotecas virtuales son sin duda fuentes impres-cindibles de informacion. Otras fuentes de informacion, aunque de muydificil acceso son nuestros futuros competidores, proveedores que acnienen el sector, distribuidores y por supuesto clientes potenciales.

A la hora de recabar la informacion necesaria para desarrollar el estudiode mercado, es aconsejable llevar a cabo una primera fase de «recogida masi-va» de informacion, que nos conduzca a una segunda fase de «analisis» de lainformacion recabada, para pasar a una tercera fase de «biisqueda de infor-macion» que cubra aquellas partes del estudio en las que en la prirnera faseno se obtuvieron resultados concluyentes, para finalizar con una cuarta faseque cierre todos los aspectos a cubrir en el estudio de mercado.

Para finalizar con este apartado, conviene generalmente llevar a caboel estudio de mercado en primer lugar y antes de avanzar en otras partes delplan de negocio. La informacion que vamos a recabar mediante la realiza-cion del estudio de mercado influira de modo enorme en la elaboracion detodas las diferentes partes del plan de negocio, y en muchos casos, al serelemento deterrninante a la hora de analizar la viabilidad del proyectoempresarial, puede suponer el cambio de estrategia 0 incluso el abandonode la idea de negocio.

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II I II I 1\ I 11111 I il. II n d marketing

HI I tun de 111l11'I-. '(ill " ticne como objetivo la fijacion de estrategias'0111 'I' .ialcs qu ' nos pcrmitan alcanzar la cifra de facturacion que recogera

\'I umilisis economico-financiero. El plan de marketing, por 10 tanto, ha dedl'lallar nuestra estrategia global de marketing que nos sirva para explotar1111 .stra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes alamisrna. El plan de marketing ha de contener el QUE se ha de hacer, el COMOsc hara, el CUANDO se llevara a cabo y el QUIEN sera responsable de laimplernentacion de las medidas comerciales. A continuacion vamos a expo-ncr de forma resurnida los contenidos de los principales elementos presen-(CS en un plan de marketing:

• En primer lugar hemos de fijar nuestra estrategia comercial glo-bal y definir la filosoffa especifica que el apartado comercialanima nuestro proyecto empresarial. Por ejemplo, si queremosllevar a cabo un negocio sobre consultoria en franquicias debe-remos definir ahora, y en base alas claves que nos proporcionael estudio de mercado, si vamos a especializarnos en un deter-minada actividad (solo haremos asesoria para empresarios delsector fast food que quieran expandir su negocio mediante fran-quicias) 0 vamos a ser un actor que ofrezca un servicio integral(elaboracion de plan de viabilidad para franquiciadores, capta-cion de franquiciados, diseiio de paginas web para franquiciado-res, creacion de intranets para comunicacion entre franquicicia-dor y franquiciados, diseiio e implementacion de eventos en elmundo de la franquicia, publicacion de un periodico especiali-zado en franquicias, etc). Estos dos enfoques obligan a pensar enestrategias generales y especfficarnerite comerciales muy dife-rentes. En el primer caso querre ser reconocido como el superespecialista en franquicias delfast food y, en el segundo, querreque cuando se piense en franquicias a cualquier nivel venga miempresa a la cabeza.

En este sentido, se debe relacionar esta decision con las con-clusiones del estudio de mercado sobre la motivacion primaria delcliente para la adquisicion de nuestro producto 0 servicio, comoidentificaremos y contactaremos a nuestros clientes potenciales,que caracteristicas de nuestro producto 0 servicio ( precio, calidad,distribucion, servicio de entrega, garantia, etc.) enfatizaremos paragenerar ventas, etc.

74 r tu pr'op

• Igualmente, debemos discfiar nucxtru pi ' uu tit' vcntus, S 'I II-

lando los objetivos y cuantificandolos 'II unld Id 'S Ifsicas ymonetarias. Sefialarernos si el producto 0 servicio sera en unaprimera fase introducido a nivel regional, nacional 0 internacio-nal, las razones de ello y los planes de expansion futura. Hacerprevisiones siempre es tan complejo como necesario. Sugerimoque se tomen en consideracion tanto datos macroeconomicoscomo otros extraidos del analisis microeconornico. Por ejemplosi estoy pensado en lanzar al mercado una nueva cadena de modapre mama puedo, en primer lugar, tratar de averiguar el tamafiodel mercado en las areas de influencia de mi negocio y estimarque cuota de mercado voy a poder conseguir. Pero tam bien resul-tara conveniente contrastar este dato con el mimero de gente quedebe pasar por mis establecimientos para alcanzar esta cifra conuna compra media prefijada y valorar, contrastando con la com-petencia, si tanto el trafico en la tienda como el ticket medios sonrealistas.A continuacion prestaremos atencion a nuestra estrategia de pre-cios, determinando los precios de cornercializacion de nuestroproducto 0 servicio, cornparandolos con los de la competencia y,si es posible, sefialando el payback del cliente en meses. Tam-bien hemos de cuantificar el margen bruto y calcular si sernejan-te margen puede soportar la actividad de la empresa, inversionesy gastos derivados. Es interesante, si contamos con el dato, com-parar nuestros margenes comerciales con los de la competencia.En el caso de que existan mayores diferencias entre nuestra poli-tica de precios y la de nuestros competidores, deberemos sercapaces de explicar estas diferencias y en caso de que sean afavor de nuestros competidores explicar nuestro sobreprecio enterminos de novedad, calidad, garantfa, prestaciones, servicio,ahorro en costes derivados, etc. En el caso contrario, esto es, enel supuesto de que nuestros precios sean menores que los de lacompetencia, deberemos ser capaces de explicar como podemosposicionarnos en el mercado con precios inferiores y mantener larentabilidad de nuestro producto 0 servicio, via mayor eficienciade produccion , menores costes laborales, menores costes dematerial, etc. Finalmente, debemos efectuar un analisis de sensi-bilidad estudiando diferentes politicas de precio, por ejemplo,estudiando si un mayor precio, a pesar de reducir volumen,aumenta la rentabilidad.

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I III n d 11 goclo

•

I pili I I pi III d' murk -tin' ha de rcferirse a Ia politic a de ven-1111'1. HII t' h' .vuudo , ':-;necesario describir la composicion, formade '01111'11111 'j611 Ycualificacion del equipo de ventas (fuerza propiaversus reprcsentantes), tanto de forma inmediata como a medio ylargo plazo. Mas adelante, describir la polftica de margenes comer-ciales y medidas de promocion ofrecidas a distribuidores, repre-sentantes y comerciantes y la comparacion con 10 que hace nuestracompetencia. Ademas, se han de presentar las ventas estimadas porcada representante 0 rniembro del equipo de ventas, los incentivosdisefiados para diferentes vohimenes y los costes totales de la acti-vidad de ventas y su porcentaje con respecto a la facturacion glo-bal estimada. Finalmente, se hara referencia a los perfodos decobros a clientes y otras consideraciones como politica de des-cuentos, anticipos, rappels, etc.Pasando a las formulas de promocion y publicidad, el plan de mar-keting ha de describir en primer lugar las formulas que se van autilizar para atraer la atencion de los clientes potenciales de nues-tro producto 0 servicio. Es importante elaborar un plan de mediosque recoja las medidas promocionales en que pensamos incurrir,tanto en 10 que respecta a publicidad en medios de cornunicacionsocial, indicando a que medios nos dirigimos y por que, mimerode apariciones, tarnafio 0 duracion de nuestras apariciones, fre-cuencia de las mismas, valoracion economica, impactos a los queaspiramos y coste por imp acto de nuestra actividad. Similar pro-cedimiento se puede seguir en el caso de llevar a cabo otras medi-das promocionales como mailings, apariciones en ferias, telemar-keting, websites, etc.

Ni que decir tiene que la casuistica en este caso vuelve a serinfinita y nada tiene que ver comercializar un producto industrial,como una nueva viga para la industria de la construccion, unanueva marca de ropa deportiva 0 servicios de asesoria fiscal paraempresas exportadoras. El factor cormin sera llegar con el mensajeapropiado y coherente con nuestro posicionamiento al mayormimero de compradores de nuestro producto y servicio, y, todo ello,al menor coste posible.Otro aspecto importante del plan de marketing es el referido al ser-vicio post-venta y al sistema de garantfa, en el caso de que nuestroproducto 0 servicio sea susceptible de ofrecer alguno 0 ambos. Ental supuesto, debemos cuantificar la importancia que para la deci-sion del cliente potencial tiene el contar con tales servicios y garan-

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75

smpresa

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IllIS. Dcberernos describir aquf el tipo de garantfa que se ofrece, suduracion temporal, quien se.encargara del servicio post-venta y enque costes incurriremos, y final mente deberemos comparar 10 quenosotros ofrecemos en este punto con 10 ofertado por la competen-cia.Finalmente, habremos de referirnos a nuestra politica de distribu-cion haciendo referencia a los canales de distribucion a utilizar, ala politica de descuentos y margenes a nuestros canales, a la impor-tancia de los costes de distribucion con respecto al precio decornercializacion y alas posibilidades de exportacion de nuestrosproductos, haciendo referencia al sistema de distribucion interna-cional, transporte, seguros y cobros de cIientes internacionales, etc.Este es un punto muy critico pues puede llevar a pensar en mode-los de negocio que requieran inversiones muy diferentes. Pense-mos en el caso de un proveedor de una nueva tecnologfa de servi-cios de seguridad. Podemos considerar como estrategia de comer-cializacion el establecimiento de acuerdos comerciales con inte-gradores de servicios como serian las empresas de seguridad, queincluirian en su paleta de servicios nuestros dispositivos. Pero tam-bien podrfamos pensar en contar con una red propia de venta. Eneste segundo caso la inversion en el proyecto sera infinitamentesuperior y esta decision deberia estar muy justificada pues puedelastrar mucho la rentabilidad futura del rnismo.

F) Descripci6n tecnica. Plan de operaciones

El apartado de descripcion tecnica debe incIuir, en el caso de que nuestraactividad este basada en el desarrollo, produccion y comercializacion de unproducto, las dos primeras fases ahora citadas: el desarrollo y la produc-cion. Si estamos ante un servicio, al no existir un proceso productivo comotal, hablaremos de descripcion tecnica y nos limitaremos a realizar una d s-cripcion detallada de los procedimientos y las necesidades tecnicas en lasque incurrimos ala hora de pres tar el servicio concreto.

Nos vamos a centrar a continuacion en el supuesto concreto I quenuestro proyecto se base en el desarrollo y posterior producci6n de unproducto cualquiera. En este caso, debemos com nzar 'ollsid rando III

duracion de los trabajos de investigaci6n y d sorrollo 1111 ' 1101'1 /I V'II I

configurar totalmente el produ lO y las n c 'si 11(1 tI\ II I I 1111 'II -1/111

po humane y d tubornroriu, 11111'sir I. PI'OIOI Pi' II Ipll 1111 Iii II /I


desarrollar nuestro producto final. Adernas de examinar si estamos capa-citados en terminos de tecnologia y know-how para tal desarrollo. Por 10tanto habremos de describir en profundidad aspectos como la asignacionde funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades detodo tipo inherentes al proceso, posibilidad de incurrir a medio plazo enmejoras del producto 0 en desarrollo de nuevos productos sinergicos, loscostes del proceso y finalmente los derechos de propiedad derivados delproducto.

A continuacion hemos de proceder a describir el proceso productivo,para 10 cual debemos prestar atencion preferente a los siguientes aspectos:

• CicIo operativo, incIuyendo el mimero de unidades a producir, elmimero de turnos en horas y dfas necesario para cubrir las previ-siones de produccion y las necesidades de personal, su cualifica-cion y coste.

• Localizacion geografica de las instalaciones, ventajas y desventa-jas de la opcion elegida en terminos de existencia de mana de obracualificada, coste de la rnisma, conflictividad laboral de la zona,incentivos a la ubicacion de instalaciones fabriles, normativamedio-ambiental, proximidad alas fuentes de materia prima, acce-sibilidad de las instalaciones, etc.

• Edificios y terrenos necesarios en metros cuadrados, formulasfinancieras de adquisicion de los mismos, posibilidades de expan-sion, regimen de adquisicion, gastos de mantenirniento y estructu-ra de disefio y realizacion de la planta y coste estimado de las ins-talaciones.

• Equipo necesario para la fabricacion de los productos (0 la ventade los servicios), caracterfsticas, modelos, formulas de adquisicion,capacidad de produccion, coste estimado y timing de las adquisi-ciones y finalmente, duracion del equipo productivo y amortiza-cion anual.

• Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontrata-cion de componentes y motivo de la misma, definicion de 108subcontratados, quienes son, cualificacion y coste, descripciond I plan d produccion en terrninos de volumen, coste, manaI' 011'11. 111 II 'rill prima, componentes subcontratados, gestion

" • .1'1/11'1 •• I, II I '1'1 'rip 'i )11 d los proceso de control de cali-did, \ I /lllId II II 1IIIII'ios pro' dirni ntos d inspeccion que

II 1111 II II 111111 Ilitl III II' -vit '11 probl mils d insarisfu '-\ 1111 II 11111 1111 I I. III

78 Crea tu propia empresa

G) Plan de compras

El plan de compras debe recoger la relacion de materias primas y materia-les necesarios para producir y comercializar nuestro producto 0 servicio. Esnecesario llevar a cabo una estimacion de coste y de las necesidades deexistencias en alrnacen y de rotacion de las mismas.

Igualmente, el plan de compras habra de incluir un listado de pro-veedores y otras fuentes de aprovisionamiento y su localizacion. Losproveedores deben incluir desde aquellos responsables de, por ejemplo,el disefio y equipamiento de instalaciones fabriles y comerciales, hastalos mas especificos de mercancias, componentes 0 materias primas de laactividad. Se debe hacer mencion a las condiciones y perfodos de pagoa los mismos, a descuentos sobre compras, disponibilidad y condicionesde entrega, etc.

Para concluir este apartado, debemos referimos a nuestras necesidadesde espacio para almacen de materias primas y productos terminados y alcoste de dicho almacenaje, y en el supuesto de que fuera relevante, hacermencion de la estacionalidad del almacenaje de materias primas como con-secuencia de la produccion.

H) Organizaci6n y recursos humanos

Al finalizar este apartado deberemos tener muy claro cual es la dimension,coste y organizacion de la plantilla requerida para llevar a cabo la actividaddel nuevo negocio, asf como cual va a ser la evolucion de la misma a medi-da que se cumpla el plan de crecimiento previsto en el plan. Son particu-larmente importantes este tipo de consideraciones en la medida en que loscostes de personal consumen mucho circulante, en muchos negocios y, porotro lado, contar con los profesionales del perfil adecuado alas necesida-des de la empresa acaba siendo un factor critico de exito para el futuro d Inuevo proyecto.

Este apartado del plan de negocio incluye una descripcion de las fun-ciones directivas y de los puestos de Iinea, una descripcion detallada d tospuestos directivos claves con los perfiles requeridos 0 la descripcion d Iuspersonas si ya estuviesen determinadas con la enumeracion de sus r sponsabilidades.

Para cada persona que ocupe un puesto de r sp: IlN " iIidnd s n • , ,sario describir en detalle su xp ri n ia profcsion rl , II I I" till', 1(' (1111'11

una deterrninada ilr a fun .ionnl 0 VII 1111, \' 'lilt II! II 1111 IIltlll • 11111 I 111 tli


sus logros a 10 largo de su carrera profesional. Este tipo de enumeracionaumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor y a lavez indica a los inversores las posibles debilidades 0 forta1ezas de suequipo directivo.

Mas adelante, conviene describir de forma detallada las responsabili-dades y tareas concretas que cada miembro de la organizacion ejercera enel proyecto objeto del plan de negocio y la remuneracion que corresponde-ra al cargo, detallando los conceptos remunerativos concretos, polfticas defidelizacion, stock-options en su caso, etc.

En cuanto al personal de lfnea, es necesario recoger las categoriaslaborales que existiran en la empresa, las tareas a desempefiar por cada unade esas categorias, el convenio laboral al que se acogen los trabajadores consus especialidades si las hubiese, las formulas de contratacion y el mimerode trabajadores por categoria y puesto estableciendo tumos de trabajo quegaranticen el correcto funcionamiento de la empresa, y finalmente la remu-neracion correspondiente a cada grupo de trabajadores y el coste total denomina. La necesidad de personal cualificado en una determinada area y aun coste apropiado puede suponer en algunos sectores y momentos preci-sos una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante laviabilidad de un proyecto.

Para finalizar el apartado referido a organizacion y recurs os humanos,sc debe hacer referencia a la politica global de la empresa en el area derccursos humanos, especialmente si el tamafio de la empresa aconseja crearuna division especffica de personal e igualmente es necesario formular unorganigrama de la empresa por areas de actividad y con las personas espe-'[ficas, si existiesen, en los puestos de responsabilidad gerencial.

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I) Estructu ra legal

I) 'I) rnos recoger aqui la forma juridica que revestira la empresa y el moti-vo d su eleccion frente a otras formulas juridicas recogidas por nuestrourd mumiento, asf como el regimen fiscal de la misma, eleccion de loso .ios y la filiacion de los socios fundadores de la empresa. Si estuviese-

IIIOS unto I SUpLI sto d una cmpresa ya constituida, a 10 anteriormente cita-do " . II udir un lod IS II III 'lias ir unstancias que hubiesen modificado la1111111'111"/, I jlll relit ,1 tli II IIIiSIlW. S' I b n1 adjuntar copia de la escriturasII' 'Oil I 1111' 1111 "I 111111111 II II nrpr su,

1/1 I It III 111111 " •• iI Iii It 11111111 I I "lIhi

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y sus diferentes categorias, con sus derechos, obligaciones y restricciones.Ademas, se debe incluir en este apartado todo 10 relacionado con los servi-cios de asesoria que se vayan a prestar desde el exterior, con especificacionde la personalidad de los asesores, su especialidad y el coste estimado desus servicios.

Todos los tramites administrativos y legales necesarios para constituirla empresa, por ejemplo, constitucion de la sociedad, registros, licencia fis-cal, licencias de actividad 0 de obras, etc., han de constar detallados paso apaso, con indicacion del tiempo requerido para llevarlos a cabo y el costede los mismos.

Curiosamente para muchas personas toda la tramitacion legal y defi-nicion de los aspectos jundicos y fiscales inherente a la constitucion de unnegocio acaban por suponer la mayor barrera al arranque del mismo. Paranosotros, sin negar la farragosidad excesiva de este proceso, este acabasiendo un tramite necesario pero la clave sera tener una buena idea en bue-nas manos como tantas veces hemos repetido. Sf aconsejamos para sol-v~n~ar la implernentacion de estos aspectos ponernos en manos de espe-cialistas que nos asesoren sobre: la forma juridica mas interesante paradotar de un marco jurfdico a la nueva empresa tomando en consideracionmimero de socios, tipo de actividad a realizar, y otras consideraciones; laestrategia fiscal que permita con los mecanismos que ofrece la Ley incu-rrir en el menor coste tributario posible; y, en su caso, llevar a cabo losdiferentes tramites para iniciar la actividad. La experiencia ensefia que setra~a de sumas escasamente relevantes en comparacion con otras en las quese mcurre al empezar un nuevo negocio y que acaban siendo una de lasinversiones mas inteligentes.

J) Estudio econ6mico-financiero

EI plan financiero es otro de los elementos basicos incluidos en un plan denegocio. Su proposito es el de evaluar el potencial economico de un pro-yecto empresarial y el de presentar alternativas viables de financiacion parael mismo. Como es obvio, antes de llegar a este punto concreto, y tras larealizacion del estudio de mercado de nuestro plan de negocio, habra sidnecesario realizar «algunos mimeros» previos que nos indiquen la posiblvialidad economic a y financiera del negocio. A la hora de preparar nu srroplan financiero es necesario contemplar de forma creativa nu stro proy , '.to empresarial y considerar caminos alternativos d fin III 'i lei 110 lan~1Imiento para el mismo.


En este momento llega la hora de transformar en unidades monetariasel coste de todas las estrategias, politicas, recursos y acciones previamentedefinidas. Sera tambien el momento de reflejar en los estados financierosdonde estan los efectos concretos de las ventajas competitivas de nuestronegocio. Si se trata de un restaurante de primera calidad el coste del coci-nero tendra que ser claramente superior a la media de los restaurantes de laciudad, como corresponde a un gran chef Pero si se trata de un estableci-miento de comida a domicilio con el compromiso de alcanzar el punto deventa en menos de 30 minutos 10 mismo ha de ocurrir en la partida de mote-ros. Si queremos lanzar una empresa biotecnologica de desarrollo de far-macos no podemos considerar un equipo de laboratorio con solo dos beca-rios. Si se trata de un call center habra que considerar unos elevados recur-sos de teleoperadores, etc.

A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero, hemos dereferirnos alas hipotesis sobre las cuales dicho plan se va a apoyar. Hipo-tesis que se contienen en su mayoria en los diferentes apartados que hemosido cubriendo ala hora de realizar nuestro plan de negocio. A continuacion,deberemos describir la estructura de capital pre vista y las aportaciones delos promotores a la misma.

Como parte central de nuestro plan financiero, necesitaremos aportar unaserie de estados financieros previsionales que enumeramos a continuacion:

• Cuota de tesoreria del primer afio desglosada par meses para refle-jar los efectos de la posible estacionalidad.

• Analisis del fonda de maniobra.• Calculo del punto de equilibrio y explicacion de su posible reduccion

en caso de que el volumen de ventas proyectado no fuera alcanzado.• Necesidades y planes de financiacion incluyendo informacion con

respecto alas opciones planteadas y a la elegida como mas renta-ble para el proyecto.

• Balances y cuentas de resultados previsionales: 10 normal es hacer-las a 5 afios, aunque en algunos caso de empresas que requierenaltisimas inversiones (por ejemplo, un nuevo parque tematico paracompetir en Europa con Disneyland Paris) podemos llevar el ana-Iisis a 20 afios 0 al tiempo que se considere necesario para vislum-brar la viabilidad econornica del proyecto. Para un negocio que ya

Sl~ 11111''II , N' hnl ra d incluir balance del afio en curso y de losdo, 111111III III t ill'cicio.

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82 Crea tu propia empre

Una vez realizados los estados financi 'rt s d 'I 10 , ',' int ercsantchacer un comentario sobre las conclusiones prin ipul 'S qu . rcflcjan losmismos, datos como la maxima cantidad de capital r qucrida y cuandosera requerida, la cantidad de deuda requerida, cuando se debe repagar lamisma, etc.

En cuanto a la rentabilidad se ha de determinar y explicar de formacompleta la tasa interna de rentabilidad de la inversion esperada, los perfo-dos de recuperacion de la inversion, asi como los ratios financieros masapropiados al plan financiero concreto.

Lo habitual es que los estados financieros se hagan, al menos, por tri-plicado en funcion de diferentes escenarios de ventas establecidos: espera-do, optimista y pesimista. Igualmente el analisis de sensibilidad debeincluir diferentes escenarios en funcion de elementos relevantes y sujetos avariacion sustancial. Seria, por ejemplo, necesario incluir este analisis desensibilidad para variaciones en la paridad dolar/euro si es que hablamos denegocios de importacion entre Europa y USA 0 para variaciones en el pre-cio de paquetes de software si es que vamos a lanzar al mercado una nuevasolucion para una industria concreta de la que no existen referencia ciertassobre pricing.

Antes de completar el apartado referido al plan financiero, es opor-tuna referirse una vez mas a la doble funcion que cubre el plan financie-ro, como desarrollo global de la estrategia del proyecto empresarial ycomo herramienta de marketing a 1a hora de obtener financiacion para elmismo. Si damos prioridad a esta segunda funcion corremos al riesgo de«inflar» las hipotesis de nuestros estados financieros con 10 que estaria-mos cometiendo un doble error. Adernas de "enamorarnos de la idea"estariamos induciendo al error a potenciales financiadores que cuentancon conocimiento suficiente para detectar esas anomalfas y sepultarnuestra credibilidad.

K) Valoraci6n del riesgo y plan de contingencia

La puesta en marcha de un proyecto empresarial 0 el lanzamiento de unnuevo producto, es una actividad que de manera indudable lleva aparejadosmultiples riesgos, y el plan de negocio debe contener implfcitas referenciasa los mismos.

El plan de negocio debe incluir una descripcion de 10. riesgos y de lasposibles consecuencias de circunstancias adversas qu uf '1 '11 11 la indus-tria, a nuestra cornpafifa, nuestro equ ipo humane, III lIt'('pl II 1111 !Ii' IHI 'sil'O

EI plan de negocio

I rodu '10 iI , 1'1VI '10 por cl mercado, 0 a retrasos en ellanzamiento del pro-ducto 0 s .rvi 'in 0 de la obtencion de los recursos financieros necesarios.

Del rnismo modo, la valoracion de riesgos debe hacer referencia a fac-tores externos como recesion, nuevas tecnologfas, reaccion de competido-res, cambios en la demanda, obsolescencia prematura, etc., a su influenciaen el desarrollo de nuestro proyecto y en las posibles medidas correctorasde los factores de riesgo que podamos apiicar.

La identificacion y discusion de 10s factores de riesgo en nuestro pro-yecto empresarial, y la propuesta de planes de contingencia, demuestra lacapacidad de gestion del redactor y aumenta la credibilidad del proyecto decara a los inversores. Ademas, estos riesgos deben venir acompafiados desus posibles contramedidas 0 plan de contingencia.

L) Resumen y conclusiones

Este es el ultimo apartado de nuestro plan de negocio. En 61debemos hacerconstar, de forma resumida las principales fortalezas del proyecto, sus debi-lidades, sus ventajas y oportunidades y sus amenazas y riesgos.

Es la oportunidad de reforzar nuestros argumentos frente al inversoraun no convencido en la bondad del proyecto, por 10que no debcmos csca-timar esfuerzos ala hora de reflejar la verdadera rentabilidad de nuestroproyecto.

Ocasionalmente en este resumen, puede figurar como conclusion finalla negacion de la viabilidad del proyecto, argumentando dicha acreditacioncon datos precisos de peso.

I

4-6. Conclusion: un test para hacer una primeraautoevaluacion del plan de negocio

Este apartado presenta una serie de cuestiones que aluden a los aspectoscriticos que debe reunir un buen plan de negocio desde la perspectiva dequien 10 lee. Especial significado alcanza este punto cuando el plan denegocio va dirigido a un potencial inversor en el proyecto.

Seguramente 10 que espera ellector de un plan de negocios 10 encon-traria si se respondiese afirmativamente alas cuestiones que se presentanen este documento. Por tanto, es muy importante que quien se dispone aclaborar un plan de negocio se ponga en los zapatos del inversor y trate dedar 'ullIplid, rcspucsta a sus inquietudes mas habitual s.

83


Por un criterio meramente didactico, esta autoguia de evaluacion deplanes de negocio se ha dividido por los mismos apartados que se sugierenen el modele de plan de negocio sefialados en el apartado anterior.

A) La presentaci6n

(,Que te parece la presentacion del Plan de Negocio? (,Es facil deleer?(,Encuentras adecuado el estilo y la redaccion en cuanto a claridad,concision, unidad de criterio, etc.? En definitiva, (,resulta convin-cente?

- (,Esta suficientemente actualizada la informacion que se cita en elproyecto?(,Se citan las fuentes de informacion de los datos que aparecen enel proyecto?(,Aparece una descripcion completa del CV de la persona 0 equipoque presenta el plan de negocios?(,Encuentras en el CV elementos que ofrezcan garantfas sobre lasolvencia del equipo promotor?

B) La idea

(,Existe una descripcion clara y completa de la idea de negocio quese presenta en el plan?(,Te resulta original y ambiciosa la idea en que se basa el proyecto?(,Cuales son las principales innovaciones que se aportan? (,Te pare-ce que son relevantes como para sustentar el exito de la empresa?(,Se presenta y desarrolla un modelo de negocio claro y atractivo?

C) EI estudio de mercado

- (,Consideras que han analizado con profundidad el mercado sobreel que pretenden actuar, especialmente en 10 referido a su taman ,estructura y tendencias de futuro?

- A la vista del estudio de mercado (,se pued onsid .rar qu I( sautores del proyecto son unos especialistas n (\111111(' 1111) 'n 'I <I"'pretend n comp tir?


(,Se deduce que es un mercado atractivo para posicionarse en el?- (,Existe un hueco evidente para introducir el producto 0 servicio

que se pretende comercializar?- Las innovaciones planteadas en el proyecto, (,son realmente apre-

ciadas por los potenciales clientes?- (,El estudio de mercado aporta conclusiones claras que soportan y

justifican las decisiones de gestion a los diferentes niveles que pos-teriormente se plantean?

D) La descripcion comercial. Plan de marketing

(,Se describen cuales son las ventajas competitivas con las que secuentan para penetrar en el nicho de mercado que se pretende cap-tar?

- (,Hay un posicionarniento claro de la nueva empresa que se preten-de lanzar?(,Se analizan con rigor y de manera coherente las diferentes varia-bles del marketing?(,Existen unas proyecciones de ventas justificadas con claridad parael horizonte temporal que se contempla en el proyecto?

E) La descripcion tecnica. Plan de operaciones

- (,Crees que se aportan los datos suficientes en cuanto a necesidadesde recursos materiales para poder evaluar la viabilidad del proyec-to?(,Esta suficientemente valorado el coste de todas estas inversionesbajo unos supuestos realistas?(,Hay un cronograma con las fases de puesta en marcha del pro-yecto?

EI plan de compras

/,1 ('I lit II ,'Oil pn: .ision que materias primas necesitan para llevar a(' till I 1111I j rhul',II II 1111 ill 11I111II1t1 I j 1(10 d ' prove 'dol' 's?.' I III. III III I II I 1'IIIYII'tll 'until' lilW I' If''1n Iltl' I I i I' \1Ivi )11


con los proveedores tales como descuentos, periodos de pago,plazo de entregas? l,Estan en consonancia con las practicas habi-tuales del sector?

G) La estructura organizativa

l,Se detallan en el proyecto los requerimientos de recursos huma-nos necesarios para su puesta en marcha?

- l,El perfil y ruimero del personal que se pretende contratar es eladecuado para llevar a cabo la actividad empresarial de la que setrata?

- l,Se ajusta el coste salarial de la empresa en proyecto con la reali-dad del mercado laboral?

- l,Especifican el tipo de contratacion para el personal requerido?

H) La estructura legal

l,Aparece detallada la forma juridica de que pretenden dotar a laempresa?

- l,Se alude al regimen fiscal al que se acogeria la empresa?

I) EI estudio econ6mico-financiero

l,Existe una explicacion clara de las hipotesis consideradas a lahora de presentar los estados financieros que se incluyen en elproyecto?

- l,Resultan realistas las hipotesis establecidas?- l,Existe un analisis de sensibilidad en base al cual se planteen dife-

rentes escenarios en funcion de variaciones en factores crfticos deexito del negocio?

- l,Aparecen datos convincentes que permitan aventurar la rentabili-dad del proyecto y cuales sedan los umbrales de rentabilidad parael proyecto?En el caso de que el proyecto presente propuestas d a u rdo parala entrada en el accionariado de potencial s inv '1'1'01''I', I,son shlsclaras y razonabl s?


J) La evaluaci6n del riesgo

l,Crees que los autores del proyecto evahian correctamente el ries-go 0 estan obviando algun hecho susceptible de convertirse en unaamenaza seria para la viabilidad del proyecto empresarial que seesta analizando?

- l,Se mencionan en el proyecto acciones altemativas y planes decontingencia que tomar si alguno de los riesgos que se citan llegaa convertirse en una realidad?

K) Las conclusiones

_ l,Incluyen los autores un resumen ejecutivo del plan en el que figu-ren las magnitudes basicas que permitan una primera y clara visiondel proyecto y sus objetivos?

- l,Es el plan de negocio realista, logico y convincente?- l,Cuales son los puntos fuertes del proyecto?

l,Y cuales los debiles?l,Esta presidido todo el proyecto por una coherencia intema entrelos datos aportados del mercado y las decisiones a los diferentesniveles funcionales que se toman para su puesta en accion?A la vista del curriculum de los promotores, l,crees que seran capa-ces de llevar el proyecto a la practica con exito?l,Invertirfas en el proyecto?

esquema de plan de negocios

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