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ware de usuario, el agente de viajes puede consultarla oferta disponible, compararla, cotizar precios,reservar servicios e imprimir la documentación deservicios de viaje de múltiples categorías de pro-veedores y un gran número de ellos representan-do a cada categoría. Cientos de líneas aéreas, ca-denas hoteleras, compañías de alquiler de coches,empresas aseguradoras, cruceros, compañías deferry, ferrocarriles y touroperadores componen suoferta. Los GDS son hoy el sistema nervioso de laindustria a través del cual se producen diariamentemillones de transacciones comerciales en todo elmundo y de una forma estándar.

INFORMEESPECIAL

EL GDSCONECTAOPERADORESLíneas aéreas, cadenashoteleras, compañías dealquiler de coches,aseguradoras, cruceros,compañías de ferry,ferrocarriles ytouroperadorescomponen la principaloferta de los GDS.

GDS, elsistemanervioso dela industriadel viaje

os GDS o Sistemas Globales de Dis-tribución aportan un valor inestimablea la industria del viaje y a la mayoríade sus protagonistas ya sean provee-dores de servicios turísticos, agentesintermediarios o clientes finales. El in-creíble potencial mundial de distribu-

ción a través de un único sistema supera con cre-ces a cualquier otra industria en modernidad, efi-ciencia y resultados.

La función básica de un GDS es conectar elec-trónicamente a proveedores y agencias de viaje demanera que, a través de un terminal o PC y un soft-

LLos Sistemas Globales de Distribución, como las aerolíneas y agenciasde viajes, viven un proceso de transformación. Frente a retos como lasLCC o el mercado ‘on line’, Amadeus se sitúa como GDS líder mundial

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El valor que aporta a los proveedores tiene quever con los costes y con las posibilidades de dis-tribución de su oferta. Los distintos sistemas de re-servas que existen en el mercado son una herra-mienta de marketing muy potente que muy pocosproveedores renuncian a tener. El GDS les permi-te acceder a una tecnología a unos costes muy in-feriores a los que tendrían que soportar en caso deafrontarlo individualmente con un sistema pro-pio; y, mucho más relevante, porque un proveedorencuentra en este tipo de sistemas una red de dis-tribución global con decenas de miles de agenciasde viaje accediendo a los mismos. De esa forma, laproyección comercial y las posibilidades de ven-ta se multiplican.

Para las agencias de viaje, el valor pasa por ofre-cer en un único punto de acceso la mayor oferta deservicios de viaje a la que podría aspirar. Además,el proceso para reservar es sencillo, rápido y fiable.En la mayoría de los casos la agencia, vía GDS, ac-cede a la misma información de que disponen losproveedores en sus sistemas de inventario.

Beneficios para todas las partesEl modelo de negocio sobre el que se asienta el ne-gocio tradicional de distribución de los GDS estábasado en el pago de un fee por parte del provee-dor por cada reserva que se distribuye a través deél. Esa cantidad difiere según el tipo de serviciode que se trate. Ahora asistimos a un gran debatesobre los fees, pues este cargo fijo representa cadadía un porcentaje mayor en los costes de distribu-ción por la bajada agresiva de los precios de losproveedores. Los GDS están redefiniendo sus pre-cios para afrontar esta dinámica tan poco saluda-ble para el sector. Hay, incluso, casos en los que elproveedor está trasladando los costes del GDS alas agencias de viaje.

Los GDS, a través de las compañías locales queles representan, proveen a las agencias de la in-fraestructura técnica necesaria para poder operarcon el sistema de reservas. Esto es, líneas de comu-nicaciones, terminales, servicios de mantenimien-to, formación, etc. Por ello, las agencias pagan unascuotas de mantenimiento, si bien en la mayoría de

UN GRANNEGOCIOEl modelo de gestiónsobre el que se asientael GDS permite a losoperadores turísticosacceder a unatecnología a unoscostes muy asequibles yes una herramienta demarketing muy potentepara estos agentes.

✈

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✈ los casos el coste es cero gracias a la productividadde la agencia, que cuantas más reservas procese através del sistema menos paga por disponer de éste.

Para incrementar el valor del GDS en cada mer-cado, las compañías locales antes mencionadasdesarrollan conexiones con proveedores que ope-ran sólo en el mercado doméstico ofreciendo asíun mayor contenido a la agencia.

De GDS a proveedor global de tecnología: laapuesta por la diversificaciónDespués de unos años en los que los GDS se con-solidaron como las únicas soluciones de distribu-ción automatizada de los servicios del viaje, sobretodo para las reservas aéreas, los nuevos desafíostraducidos tanto en oportunidades como en ame-nazas, han obligado a estas compañías a redefinirsu misión y su papel en la industria del viaje y delturismo. Aunque los cuatro grandes están dando pa-sos significativos en distintas direcciones, es Ama-deus quien ha adoptado una línea de actuación másclara y definida. Se está transformando en un pro-veedor global de tecnología.

Los GDS, descendientes de los CRS de la in-dustria aérea (Computer Reservation System, sis-temas de distribución de reservas de las líneas aé-reas), han avanzado en el terreno de la diversifi-cación de la distribución de servicios del viaje. Yaunque sus principales ingresos vienen de las re-servas aéreas, cada día cobran más fuerza los pro-porcionados por distribuir otros servicios: reser-vas de hoteles, coches de alquiler, seguros de via-je, ferries, cruceros, billetes de tren e incluso pa-quetes turísticos. En todos estos casos se trata deuna diversificación de productos dentro de la dis-tribución para las agencias de viaje o para las pro-pias líneas aéreas que utilizan los GDS para ofer-tar sus productos directamente a los clientes fina-les. Y todo ello entra dentro de lo que hemos se-ñalado como negocio tradicional de un sistemaglobal de distribución, sea en Amadeus, Sabre, Ga-lileo o Worldspan.

¿Por dónde van los siguientes pasos en la di-versificación? ¿Qué significa ser un proveedor glo-bal de tecnología? En esa diversificación haciaotros negocios distintos de la distribución tradi-cional existen dos áreas principales: nuevos ser-vicios basados en la tecnología para terceros y laparticipación de los ingresos directos por la com-pra de viajes por parte de los consumidores fina-les, ya sean empresas o usuarios individuales.

En el segundo ámbito existe una pugna por par-ticipar o comprar websites de viajes o agencias on li-

ne. Todos los GDS, de forma más o menos intensa,están presentes en agencias de este tipo. Es el casode Travelocity con Sabre, Orbitz con Galileo o Rum-bo y Opodo con Amadeus. Sin duda, la venta de via-jes por Internet es hoy en día un mercado de altísi-mo crecimiento y nadie quiere dejar de participar enese pastel de ingresos. Sin embargo, esto no repre-senta el corazón del negocio de los GDS, que estáhoy por hoy ligado a la tecnología y sus posibili-dades.

Amadeus, exponente de la diversificación por tecnologíaAmadeus es la compañía que está cosechando ma-yores éxitos en el campo de la distribución. Su nú-mero de reservas procesadas y de agencias de viajeconectadas certifican su claro liderazgo. Pero esteGDS, sin descuidar el apartado de la distribución,ha redefinido su papel para convertirse en provee-dor global de tecnología; ha abierto diferentes divi-siones de negocio para afrontar otros campos de ac-tividad, basados sobre todo en la tecnología:

✜ Sistemas de gestión de clientes para las lí-neas aéreas: a través de la solución Altéa, Amadeusofrece a las compañías aéreas un paquete de solu-ciones que les permitan no sólo distribuir su pro-ductos a través de sus terminales de venta, agen-cias de viaje o en Internet, como ocurre desde ha-ce años, sino también una gestión y planificaciónde su inventario, y la gestión de los pasajeros, equi-

INFORMEESPECIAL

Liderazgo de Amadeusfrente a los otros GDS

Sede

Reservas (millones)Ag. de Viajes conectada

Presencia (Países)

Madrid,España

AMADEUS SABRE GALILEO(CENDANT TDD) WORLDSPAN

454,1

66.859

217

Southlake,Texas, USA

Parsippany, NuevaJersey, USA

Atlanta, Georgia,USA

321,3

56.000

113

269,2

43.500

115

-

16.000

70

Fuente: Amadeus.

La evolución financiera de los tres grandes

Fuente: Elaboración propia

(1) La capitalización de mercado ha sido calculada con los datos de cierre de 31 de diciembre de 2004.(2) Las reservas de Amadeus incluyen las de German Leisure.(3) Para Cendant TDD los resultados se refieren a Cendant Corporation en su conjunto.

En millones

ReservasTotal Ingresos

EBITDABeneficios netos

Capit. mercadoCash

Total debt (1)

AMADEUS (2) SABRE HOLDINGSCENDANT TDD (3)

421,8

1.929

532,5

160,1

2.9221

42,1

81,0

2003 2004 %Var.454,1

2.057

549,4

208,0

3.319

104,7

11,1

7,6

6,64

3,17

29,92

13,63

148,69

-86,3

268,9

1.659 $

459,0 $

n/a

21.306 $

839 $

6.002 $

269,2

1.788 $

466,0 $

n/a

23.002 $

591 $

4.333 $

0,11

7,78

1,53

7,96

-29,56

-27,81

309,3

1.560 $

302,0 $

83,3 $

3.034 $

923,0

589,0 $

321,3

1.553 $

386,0 $

190,4 $

3.020 $

837,0 $

439,0 $

4,50

-0,4

27,8

128,57

-0,5

-9,32

-25,5

2003 2004 %Var. 2003 2004 %Var.

LOS GDSAMPLÍAN SUMERCADOEstos sistemas dedistribución apuestanpor la diversificación enla distribución deservicios de viajes y ensu oferta de serviciostecnológicos.

Amadeus se está transformando en unproveedor global de tecnología

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pajes, carga y salidas de vuelos. De esta forma, elconjunto de soluciones ofrecidas por Amadeus danrepuesta a las necesidades tecnológicas de las ae-rolíneas, desde la creación del inventario hasta laventa de una plaza. Actualmente más de 150 com-pañías aéreas con 10.000 puntos de venta en todoel mundo utilizan alguna/s de las opciones que ofre-ce Altéa. En este área de actividad Amadeus com-pite con empresas de la talla de IBM, entre otras.

✜ E-Commerce: a través de su unidad de nego-cio e-Travel, Amadeus se ha consolidado como unode los grandes protagonistas. El área de e-commer-ce afecta a tres grandes segmentos del mercado: a laslíneas aéreas que quieren ofrecer sus servicios a tra-vés de Internet, a las agencias de viaje, y a empresasque demandan aplicaciones tecnológicas que permitana sus empleados realizar las reservas desde sus pues-to de trabajo, a sus gestores controlar las políticas deviaje y a sus agencias proveedoras proporcionar unservicio de mayor valor añadido. Actualmente sonmás de 260 empresas en 30 países las que utilizanAergo, la herramienta corporativa de Amadeus, y másde 50 compañías aéreas las que utilizan los motoresde reservas de Amadeus para vender en Internet. Las

agencias de viaje virtua-les o tradicionales usua-rias serían miles.

✜ Nuevas fórmulasde distribución y ges-tión, especialmente pa-ra la industria hotelera:además de los serviciosque Amadeus ofrece alas cadenas hoteleras pa-ra su distribución enagencias de viaje y enInternet, este GDS, me-diante la compra de Op-tims, uno de los princi-

pales proveedores de tecnología para hoteles, tam-bién ha diversificado sus áreas de actividad. ConOptims, las empresas hoteleras encuentran solu-ciones para satisfacer sus necesidades tecnológicasen cualquier área, desde la gestión del inventarioa la distribución. Y también cabe citar Otedis, unadivisión de Optims que ofrece a los hoteles nuevasy diferentes alternativas de distribución como la dis-tribución automática en todos los GDS y en las prin-cipales website de viajes y de venta de oferta hote-lera por todo el mundo.

Éstas forman las tres grandes áreas de diversi-ficación de Amadeus al margen de su negocio ori-ginario y sus participaciones en otras empresas yportales de turismo.

Internet, punto de inflexión en la industriaCon la aparición y popularización de Internet, enapenas siete años, los modelos existentes de dis-tribución de servicios de viaje han dejado de ser ✈

✜ La denominación de los SistemasGlobales de Distribución data de

finales de los ochenta. Pero la historia deldesarrollo de los sistemas informáticos dedistribución se perfila en tres etapas, quepermiten comprender cómo surgió elconcepto de GDS y los motivos por loscuales su vinculación con las compañíasaéreas es tan fuerte.

1950-1974:Se informatiza el proceso de reservas Desde finales de la II Guerra Mundial lascompañías aéreas norteamericanas sedotaron de sistemas eficientes de reservasque desembocaron en los actuales GDS.✜ Al principio, los sistemas eran casimanuales, dotados de tamboreselectromagnéticos y sistemaselectromecánicos.✜ En 1961 apareció SABRE de la mano deIBM y American Airlines, que permitíaprocesar una reserva en 3 segundos.✜ En 1964, también ofrecido por IBM,nació el PARS, sistema adoptado por variasaerolíneas, entre ellas TWA, Estern yUnited, que lo designó como APOLLO. PARSse expandió entre la mayoría de lasprincipales compañías. La homogeneidadde los sistemas existentes y su posibilidadde interconexión fueron la clave para crearverdaderos sistemas de reservas.

1974-1984:Se desarrollan los SistemasInformáticos de Reservas (SIR) El objetivo era automatizar a las agenciasde viaje con los sistemas de reservas.✜ Tras varios proyectos, United dio elpistoletazo de salida instalando su sistemaAPOLLO en las agencias. American Airlinesrespondió con SABRE; y TWA, con PARS.✜ En 1978 comenzaron a formarsealianzas técnicas para compartir gastos einversiones y SABRE y APOLLOdesarrollaron planes de acogida paraincorporar la oferta de otras líneas aéreasen sus sistemas.✜ Pero es con la desregulación de laindustria aérea en Estados Unidos cuandose produce la expansión de los sistemasde reservas pasando de algunos cientos deagencias automatizadas en 1976 a más de20.000 en 1983. ¿Motivos? 1. La elevada volubilidad de tarifas yhorarios exigían sistemas en tiempo real.

2. Los viajeros recurrían mucho más a lasagencias para obtener las mejores tarifas.3. El coste de las agencias de distribuciónpropias de las aerolíneas comenzó ahacerse notar cuando la competenciaaumentó y los márgenes bajaron.

De 1984 hasta hoy: de los SIR a los GDS✜ En 1984 el Civil Aeronautics Boardpromulgó el primer código de conductacomo respuesta a las quejas por la falta deneutralidad de los sistemas de reservas, quebeneficiaban a las líneas aéreas fundadorasde los mismos. La CEAC (ConferenciaEuropea de la Aviación Civil) promulgó otrocódigo aún más estricto que adoptó laComunidad Europea. Y el efecto halo queprovocaba que las líneas propietarias delos sistemas aumentaran sus ventas en lasagencias de viaje fue otro motivo parasuperar los sistemas existentes.

✜ A partir de 1987, los sistemasinformáticos de reservas se transformaronen sistema de distribución para todo elmundo. Estos Sistemas Mundiales deDistribución extendieron la oferta a otro tipode servicios como hoteles o alquiler decoches e internacionalizaron suimplantación. SABRE y APOLLO decidieron iral asalto de Europa. Este es el origen de losGDS, denominado así por la AEA (Asociaciónde Aerolíneas Europeas), un proyecto queanimaba a que las compañías europeasabandonaran los sistemas de reservaspropios para integrarse en una únicaplataforma. Por ello formaron dos GDSnetamente europeos: Amadeus, fundado porIberia, Lufhtansa, Air France y SAS, yGalileo, creado por British, Swissair, KLM,Aliltalia y United Airlines.

LA HISTORIA DE LOS GDS en tres fases

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✈ válidos y seguros. Aunque los conceptos básicos semantienen, los matices y los cruces entre otros mo-delos han provocado una auténtica revolución aúnen curso. Con la fuerte expansión de Internet, la in-dustria del viaje ha visto multiplicarse las alterna-tivas de distribución y venta, la aparición de nue-vos competidores que relanzan modelos de nego-cio ya probados y no siempre exitosos, como las lí-neas aéreas de bajo coste, la aparición de megaa-gencias de viaje que operan a escala mundial a tra-vés de la red que mueven inimaginables volúme-nes de negocio, o nuevas fórmulas de competircon los sistemas de distribución globales. Pero lomás relevante es que la aparición de Internet haprovocado un aumento drástico de la demanda deviajes por parte de los consumidores finales.

Con Internet, la tecnología se abre a todos los ac-tores de la industria y deja de ser una fortaleza es-tratégica. Lejos de convertirse en una amenaza para

los líderes tecnológicos del momento, los GDS afron-tan este nuevo e inestable entorno como una opor-tunidad para participar en diferentes eslabones dela cadena de distribución de servicios del viaje.

Los GDS, precursores del comercio entre empresasCabe diferenciar en Internet dos parcelas de ne-gocio: el B2C, o business to consumer, basado enla venta de servicios del viaje por parte de prove-edores e intermediarios a los consumidores fina-les, y el B2B, o business to business, donde el ne-gocio se realiza fundamentalmente entre los pro-veedores y los intermediarios.

En la industria del viaje los CRS y su evoluciónhacia los GDS han sido los precursores del comer-cio electrónico entre empresas, mucho antes de lallegada de Internet. La casi totalidad de las reservasaéreas y una parte pequeña pero importante del res-to de los servicios de viaje han sido distribuidos ycomercializados a través de los sistemas automati-zados de reservas. Desde la aparición de las prime-ras páginas web dirigidas a la venta electrónica deservicios para los consumidores finales, Amadeus,Sabre, Worldspan y Galileo han creado solucionesdiversas para satisfacer la demanda de agencias deviaje tradicionales que deciden vender también enInternet, de agencias de viaje 100% virtuales o delos proveedores, principalmente líneas aéreas. Es-tas soluciones surgen de la necesidad de un motorde reservas que haga viables las ventas por Internet.

Motores de reservas: lucha por un vasto mercado B2CInicialmente, los GDS desarrollaron los motores de re-servas partiendo de los utilizados en las agencias deviaje tradicionales, solo que había que diseñarlos pa-ra que cualquier usuario final pudiera interactuar conellos de una forma sencilla a la vez que rápida. Estos

INFORMEESPECIAL

Cuotas de mercado de los GDS en el mundo

Fuente:Elaboración propia.

Datos 2004

AmadeusGalileoSabreWorldspanAbacus

28,80

23,08

27,09

15,85

5,18

AMADEUS

GALILEO

SABRE

WORLDSPAN

ABACUS

%GLOBAL

8,34

19,19

42,81

29,66

NORTEAMÉRICA

37,68

5,1951,27

5,87

LATINOAMÉRICA

23,36

12,90

55,86

7,87

EUROPA OCCIDENTAL

24,15

57,42

9,65

8,78

57,05

7,35

15,47

20,12

EUROPA CTRAL.ESTE Y SUR

ASIA Y PACÍFICO

25,92

27,657,63

3,00

35,79AFRICA Y MEDIO ESTE

EL COMERCIOELECTRÓNICODesde la aparición delas primeras páginasweb dirigidas a laventa electrónica deviajes Amadeus, SabreWorldspan y Galileohan desarrolladosoluciones parasatisfacer lasdemandas de lasagencias de viaje.tradicionales.

motores eran integrados en las páginas de tal maneraque las agencias complementaban sus servicios ofre-ciendo principalmente reservas de vuelo a través dela red. Con la aparición de las primeras agencias 100%virtuales las necesidades de contenido a ofrecer au-mentan y estas empresas comienzan a desarrollar e in-tegrar contenidos no disponibles en los sistema clási-cos de reservas como mayor oferta de hoteles, com-pañías aéreas de bajo coste, paquetes turísticos, etc.

Hoy la oferta de viajes por Internet es domina-da por muy pocas agencias on line en todo el mun-do. En España, Rumbo y Viajar.com son los princi-pales operadores nacionales, y fuera de nuestrasfronteras existen grandes monstruos como Expe-dia, Travelocity, Orbitz, Opodo, Lastminute, eboo-kers o Priceline, que dominan el mercado mundial.Los GDS pujan fuerte para no quedarse fuera de es-te mercado en vertiginosa expansión y con creci-mientos anuales muy superiores a los del mercado

tradicional offline. Muchos han comprado o for-man parte de estas empresas, caso de Cendant, pro-pietario del sistema Galileo, que posee Cheaptickety Orbitz y que recientemente ha comprado eboo-kers. Sabre por su parte es propietario de Travelo-city, una de las agencias on line más populares enEE UU; y Amadeus participa en agencias importantescomo Rumbo, y ha adquirido el portal Opodo.

Por otra parte, las principales líneas aéreas cuen-tan con un servicio on line propio de reserva y ven-ta de billetes. En estos casos, Amadeus y Sabre ofre-cen también la tecnología que permite la reserva online. En concreto, Iberia, Air France, Lufhtansa yotras utilizan soluciones tecnológicas de Amadeus.

Reservas ‘on line’ del mercado corporativoAunque todavía la inmensa mayoría de las empresascontratan sus viajes corporativos a las agencias através de los canales clásicos tales como los callcenters o los inplants, las soluciones que prestanlos GDS a las empresas y agencias de viaje paraque puedan operar por Internet cobran cada díamás fuerza, especialmente entre las grandes com-pañías multinacionales.

Las denominadas self-booking tools son solucio-nes desarrolladas principalmente por los GDS que per-

PRINCIPALESOPERADORES‘ON LINE’En España losprincipales operadoreson line son Rumbo yViajar.com, fuera denuestras fronterasexisten grandesmonstruos comoExpedia, Travelocity,Orbirz, Opodo,ebookers, Lastminute, oPriceline, que son duracompetencia del GDS.

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Los GDS pujan fuerte para no quedarsefuera del mercado de la venta ‘on line’

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miten a los empleados de una empresa contratar susviajes de negocio a través de una página web confi-gurada específicamente para esa empresa y para la agen-cia de viajes que presta sus servicios a la misma.

Las ventajas de estas herramientas, como e-Tra-vel Aergo de Amadeus, son muy importantes y vandirigidas claramente a reducir los costes de viaje dela empresa y los costes de comercialización de laagencia de viajes. No debe olvidarse que el con-trol es una de las claves para que una empresa, encolaboración con su agencia de viajes, reduzca cos-tes y pueda ejecutar su política de viajes. Estas so-luciones incorporan módulos donde se concretantodas las políticas definidas por la corporación pa-ra cada empresa, departamento e incluso para ca-da de empleado, si es necesario. Así, cuando unempleado realiza una reserva a través de un inter-faz de usuario sencillo e intuitivo, la política defi-nida se ejecuta automáticamente y proporciona encada momento la opción más indicada para cadacaso, con pleno control del gasto ocasionado porel desplazamiento del trabajador.

En el caso de las agencias, las self-booking toolsles permiten dedicar su tiempo a tareas de más va-lor que las relacionadas con la simple tramitaciónde una reserva, que puede hacer el propio emplea-do de una forma más rápida y cómoda. Además, in-tegran otros contenidos distintos a los del propioGDS, como el acceso a las páginas web de las aero-líneas de bajo coste, una mayor oferta de hoteles oel acceso multi-GDS que permite a agencia y em-presa conectarse a cualquiera de los cuatro sistemasde reservas. Dado que los viajes son una de las par-tidas de gastos más costosas para la empresa estassoluciones ocuparán una posición muy destacaday mayoritaria en los próximos años.

¿Es Internet una amenaza para los GDS?Una de las últimas estrategias de venta adoptadaspor muchas empresas proveedoras de servicios tu-rísticos ha sido competir en precio por sus serviciospor Internet. Ello ha provocado que los costes de dis-tribución vía GDS sean proporcionalmente más al-tos, lo que ha llevado a algunas empresas -caso delas low cost- a cuestionarse si se incorporan al sis-tema o si siguen vendiendo a través de sus páginastanto a clientes finales como a agencias. A su vez,touroperadores, cadenas hoteleras, compañías de al-quiler de coches, de ferry, de cruceros, o de segurospara el viaje, independientemente de si distribuyeno no su oferta a través de los GDS, han desarrolladosus propios sistemas de reservas para acceder a losusuarios finales y a las agencias de viaje.

De esta manera, la distribución profesional re-presentada por las agencias de viaje ofrece inefi-ciencias antes no existentes y que están variandolos actuales modelos de negocio de los GDS. Has-ta hace pocos años la agencia reservaba la practi-ca totalidad de los vuelos utilizando un sistemade reservas de cualquiera de los cuatro GDS. Parael resto de los servicios acudían a estos mismos sis-temas, si disponían de ellos, o llamaban por teléfo-no a los proveedores para efectuar las reservas. Hoy,en cambio, existen múltiples páginas en las que lasagencias pueden realizar sus reservas sin necesidadde usar el teléfono. El problema es que cada prove-edor ha creado su propia página y la agencia, si bienahorra dinero de la factura telefónica, gasta muchotiempo en buscar el mismo servicio en diferentes pá-

INFORMEESPECIAL

Internet ha fomentado que los GDSdesarrollen nuevos sistemas de reservas

SISTEMAS DEGESTIÓN PARAAEROLÍNEAS 150 compañías aéreasutilizan ya Altéa comosolución para sugestión de inventario.

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SAVIA ABRIL 2005 ■ 51

ginas para comparar y ofrecer la mejor opción. Porun lado disponen de la casi total oferta de las líne-as aéreas regulares, algunas low cost, las principa-les cadenas hoteleras y rent a car agrupados en elGDS que utilizan, y por otro, cientos de páginas web.

Ante este panorama, no faltan quienes pronos-tican la caducidad del valor que aportan los GDS.También nacen nuevos intermediarios tecnológicosque tratan de ofrecer contenidos integrados a lasagencias a cambio de una cantidad económica bienpor reserva o bien como cuota mensual. Pero lejosde ser una amenaza, los GDS tienen ante sí la granoportunidad para aprovechar su know how tecno-lógico y ofrecer a las agencias un sistema de reser-vas de servicios del viaje completo, integrado y fia-ble. Es el caso de Amadeus Vista.

Vista, pionera plataforma de ventaAmadeus Vista es la nueva plataforma de venta queAmadeus quiere implantar en todas las agencias delmundo en los próximos dos años. Esta nueva apli-cación de front-office viene a sustituir las variadassoluciones de reservas que operan en los distintosmercados, caso de Pro Tempo en España.

Las nuevas necesidades y demandas de los in-termediarios, sumadas a las nuevas opciones de dis-tribución de los operadores basadas en Internet hansido los elementos claves para el desarrollo de nue-vas plataformas de venta para los GDS. El modo clá-sico de reservas basado en transacciones y códigos,que permitían acceder a una oferta de viajes cadavez más reducida, está tocando a su fin. Las agen-cias de viaje esperaban que los sistemas globales dedistribución o GDS dieran una alternativa consistentepara resolver las ineficiencias actuales. Amadeus, co-mo proveedor global de tecnología, ha sido el pio-nero en ofrecer una solución de futuro a los inter-mediarios. Amadeus Vista es una plataforma de ven-ta única, en la que los agentes resolverán todas lastransacciones comerciales para sus clientes sin ne-cesidad de acudir a distintos sistemas web de reservaspara comparar y comprar los distintos servicios.

Uno de los principales beneficios de los GDS pa-ra las agencias de viajes ha sido y es que les pro-porciona de forma integrada una inmensa oferta deservicios del viaje en único punto y accesible entiempo real. Hoy existen muchos proveedores quehan decido distribuir su oferta completa o parte deella a través de sus propias páginas web usando in-terfaces sencillos e intuitivos para el usuario. De es-ta estrategia se desprende que su prioridad no es só-lo el ahorro de costes de distribución sino llegar másy mejor a los clientes finales.

Ante este panorama, Amadeus Vista es una apli-cación basada en los estándares de los navegadoresde Internet que integra los contenidos existentes deAmadeus y permite incluir en la misma plataformalos contenidos de terceros, como por ejemplo com-pañías de bajo coste o touroperadores. Además deevitar búsquedas prolongadas a los agentes de via-je, permite compartir información entre los distin-tos métodos de reservas integrados: nombre de lospasajeros, fecha escogida para el viaje, etc. Asimis-mo, su fácil uso y la inteligencia artificial con la queestá dotada Amadeus Vista permite a sus usuariosutilizar las funciones más avanzadas sin necesitarpasar por los clásicos y extensos cursos de forma-ción. En definitiva, es una potente herramienta dealto valor para el servicio a los clientes de los dis-tintos operadores; es una solución para vender más,mejor, más rápido y más sencillo.

Según las informaciones publicadas por Amadeus,Vista ha sido desarrollado en más de 100.000 ter-minales repartidos por todo el mundo. En España,SAVIA Amadeus, compañía que comercializa losproductos de Amadeus en España y Portugal lan-zó la nueva plataforma en Fitur de 2005.

AMADEUSVISTA, NUEVAHERRAMIENTAAmadeus Vista es unaaplicación basada enlos estándares de losnavegadores deInternet que integra loscontenidos existentesde Amadeus y quepermite integrar lasofertas de terceros.