escuela politÉcnica nacional · forman parte de la dinámica organizacional. 1.1. pregunta de...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE TITULACIÓN

REVIEW DE LOS MODELOS DE COMPETENCIAS DISEÑADOS

DEL 2000 AL 2016 Y PROPUESTA DE UN MODELO TEÓRICO.

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE

MAGISTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ANDRÉS ESTEBAN HERRERA MARVIT

[email protected]

Director: Kléber Hernán Mejía Guzmán

[email protected]

2017

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

Como director del trabajo de titulación Review de los Modelos de Competencias

Diseñados del 2000 al 2016 y Propuesta de un Modelo Teórico desarrollado por

Andrés Esteban Herrera Marvit, estudiante de la Maestría en Gestión del Talento

Humano, habiendo supervisado la realización de este trabajo y realizado las

correcciones correspondientes, doy por aprobada la redacción final del

documento escrito para que prosiga con los trámites correspondientes a la

sustentación de la Defensa oral.

Kléber Hernán Mejía Guzmán

DIRECTOR

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Andrés Esteban Herrera

Marvit bajo mi supervisión.

Kléber Hernán Mejía Guzmán

DIRECTOR

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Andrés Esteban Herrera Marvit, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún

grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Andrés Esteban Herrera Marvit

DEDICATORIA

A mi familia y a todas aquellas personas que han contribuido en este logro

académico. Su paciencia y apoyo se ve plasmado en este trabajo.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a todas las personas que en algún momento me brindaron sus luces y

apoyo. Reconozco y destaco siempre ese deseo de ayudar. A mi familia y

amistades por todas las enseñanzas que no han dejado de impartir.

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS …………………………...………………………………….…… i

LISTA DE TABLAS ………………………….………..…..………………...……….… ii

LISTA DE ANEXOS ………………………….……..…………………...…….……… iii

RESUMEN …………………………….…….……….………………………………… iv

ABSTRACT …………………………….……………….…………………...………...… v

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

1.1. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 1

1.2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 2

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 2

1.4. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 2

1.4.1. LAS COMPETENCIAS .............................................................................................. 2

1.4.2. MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................................... 6

1.4.3. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE COMPETENCIA ...................................... 8

2. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 9

2.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 9

2.2 ENFOQUE ...................................................................................................................... 9

2.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 10

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................................. 10

2.5 MUESTRA .................................................................................................................... 10

2.6 FORMULARIO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................................... 10

2.6.1 Datos informativos .................................................................................................. 11

2.6.2 Aspectos técnicos y metodológicos ..................................................................... 11

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................. 13

3.1 ANÁLISIS CRÍTICO DE LOS ARTÍCULOS .............................................................. 21

3.2 ESTUDIO DESCRIPTIVO DE LOS ARTÍCULOS ..................................................... 22

3.3 ESTUDIO DE CORRELACIONES ENTRE CATEGORÍAS IDENTIFICADAS ...... 29

3.4 PROPUESTA DE MODELO DE COMPETENCIAS .................................................. 35

4. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 38

4.1 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 39

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 41

ANEXOS ............................................................................................................................. 42

i

LISTA DE ILUSTRACIONES

Figura 1 Modelo Iceberg de Competencias (Hsieh, Lin, & Lee, 2012) ................... 7

Figura 2 Bases de datos y artículos (Fuente: Creación propia) ............................ 22

Figura 3 Frecuencia en fechas de publicación (Fuente: Creación propia) ........... 23

Figura 4 Idioma de Publicaciones (Fuente: Creación propia) .............................. 24

Figura 5 Publicaciones por Continente (Fuente: Creación propia) ....................... 24

Figura 6 Método de investigación (Fuente: Elaboración propia) .......................... 25

Figura 7 Tipo de estudio (Fuente: Creación propia) ............................................. 26

Figura 8 Modelo de Competencias (Fuente: Creación propia) ............................. 26

Figura 9 Tipo de competencia (Fuente: Creación Propia) .................................... 27

Figura 10 Aplicación del modelo (Fuente: Creación propia) ................................. 28

Figura 11 Tipo de organización (Fuente: Creación propia) .................................. 29

Figura 12 Propuesta de modelo de competencias (Fuente: Creación propia) ..... 36

ii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Cuadro de objetivos y resultados ................................................................... 13

Tabla 2. Resumen de artículos revisados .................................................................... 14

Tabla 3. Cuadro de relación entre tipo de competencia y tipo de organización ..... 30

Tabla 4. Correlación tipo de competencias y tipo de organización .......................... 31

Tabla 5. Cuadro de relación entre representación gráfica del modelo y aplicación

genérica .............................................................................................................................. 32

Tabla 6. Correlación representación gráfica y aplicación genérica para todo tipo de

organización. ..................................................................................................................... 32

Tabla 7. Cuadro de relación entre tipo de organización y alcance del modelo ...... 33

Tabla 8. Correlación entre tipo de organización y alcance del modelo ................... 33

Tabla 9. Cuadro de relación entre tipo de organización y aplicación genérica del

modelo ................................................................................................................................ 34

Tabla 10. Correlación entre tipo de organización y aplicación genérica del modelo

............................................................................................................................................. 34

iii

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Formulario de recolección de Información .................................................... 43

Anexo 2 Base de datos de artículos analizados .......................................................... 48

Anexo 3 Tabla de correlación de factores .................................................................... 62

iv

RESUMEN

Esta tesis de Maestría, tiene como objetivo presentar el análisis de las tendencias que se

han presentado entre los años 2000 y 2016, respecto a modelos de competencias. El

resultado de este review, permitirá que futuras investigaciones sobre competencias

cuenten con una base de análisis que permita direccionar sus esfuerzos, conociendo los

elementos, estructura, aplicaciones y definiciones sobre esta temática. Se analizaron 61

artículos y documentos científicos, y para facilitar su entendimiento y sistematización se

aplicó un formulario. La información obtenida fue analizada cualitativamente, para lo cual

se hizo una valoración de las principales variables identificadas; posteriormente, se

realizó un estudio cuantitativo mediante la aplicación del coeficiente de correlación de

Pearson, con la finalidad de detectar la fuerza del relacionamiento existente entre las

variables que formaron parte de este estudio. Como resultado se ha identificado una

marcada tendencia a definir modelos de competencias que respondan a necesidades y

requerimientos específicos de ciertas organizaciones o sectores productivos. Se pudo

constatar la escasa producción científica del Ecuador sobre esta temática. De igual

manera, el presente trabajo expone una propuesta de modelo de competencias, que

puede ser aplicado a cualquier tipo de organización ya que considera factores externos

(contexto socio cultural, competencia, políticas, entre otras) y factores internos

(estrategia, procesos, estructura, desempeño, entre otros).

Palabras clave: Competencias Laborales, Modelos de competencias, estrategia,

desempeño.

v

ABSTRACT

This Master's thesis aims to present an analysis on the trends that have been presented

between the years 2000 and 2016 regarding models of competences. The result of this

review will allow future research on competencies to have a basis of analysis that allows

to direct efforts knowing the elements, structure, applications and trending definitions on

this subject. 61 articles and scientific documents were analyzed, through the application of

a form for its systematization. The obtained information was submitted to a qualitative

analysis in which an evaluation of the main identified variables was made and later, a

quantitative study was carried out by means of the application of the Pearson correlation

coefficient, in order to detect the strength of the existing relationship between the

variables that are part of this study. As a result, a marked tendency has been identified to

define competency models that respond to specific needs and requirements of certain

productive organizations or sectors. Likewise, it was possible to verify the scarce scientific

production of Ecuador on this subject. In the same way, this work presents a proposal of a

competency model, the same one that can be applied to any type of organization and that

considers external factors (socio-cultural context, competencies, politics, among others)

and internal factors ( strategy, processes, performance, among others).

Key words: Competencies, Competency model, Strategy, performance.

1

1. INTRODUCCIÓN

Cuando se menciona el término competencias se hace referencia a aquellas

características de los individuos que están relacionadas a un desempeño superior

(Spencer & Spencer, 2008). A pesar de que la gestión por competencias apareció hace

varias décadas, en el contexto académico ecuatoriano se han hecho muy pocos

esfuerzos por analizar y compendiar las distintas propuestas de modelos de

competencias que se han generado en las últimas décadas.

Un modelo es la representación de la relación existente entre varios elementos (Delgado,

2000); y pretende identificar qué comportamientos, destrezas y habilidades deben existir

dentro de una organización para lograr los objetivos que apalancan sus estrategias

(Ramos & Mejía, 2016). Por lo tanto, se deben considerar factores propios al contexto

externo de la organización (gobierno, políticas, situación socio económica, entre otras) y

elementos internos (estructura, clima, resultados esperados, cultura, entre otras), ya que

forman parte de la dinámica organizacional.

1.1. Pregunta de investigación

Si reconocemos a las organizaciones como sistemas complejos que agrupan a personas

con la intención de lograr resultados específicos, no se puede dejar de lado el contexto

social, económico y político que influyen en la consecución de estas metas; por lo que,

todo modelo que busque favorecer los rendimientos de una organización, debe

considerar estos aspectos como elementos fundamentales en su andamiaje. En este

sentido, un modelo de competencias que permita establecer inferencias, relacionar

constructos y demostrar, mediante hechos concretos, que estas relaciones son reales o

al menos demostrables (Ramos & Mejía, 2016).

En el medio ecuatoriano existen varias aproximaciones que se han basado en la

adaptación empírica de modelos extranjeros (situación muy común en empresas

multinacionales) o en la aplicación de modelos que no han sido actualizados ni

evaluados, en los que al parecer se ha perdido el fundamento teórico y científico que

apalanca un modelo de gestión que busca incidir sobre los comportamientos laborales

que puedan manifestar las personas en una determinada organización.

Por lo anteriormente expuesto, se puede evidenciar la necesidad de contar con un

estudio sobre los modelos de competencias generados desde el año 2000 hasta la

2

presente fecha, lo que permitirá identificar ciertos aspectos que facilitarán la definición de

futuros modelos de competencias efectivos y contextualizados que apoye a la

consecución de metas y objetivos organizacionales; así como contar con una base de

datos sistemática y actualizada y que, de igual manera, favorezca el desarrollo y el

fortalecimiento de las capacidades de trabajadoras y trabajadores en el país.

1.2. Objetivo general

Elaborar un review de los modelos de competencias diseñados del 2000 al 2016 que

permita realizar una propuesta de modelo teórico.

1.3. Objetivos específicos

a) Identificar y analizar los principales estudios científicos publicados del año 2000 al

2016 relacionados con los modelos de gestión por competencias.

b) Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de los principales estudios en función

de identificar tanto el contenido como las tendencias de los mismos para el

estudio de modelos de competencias.

c) Diagnosticar la situación en Ecuador a partir de la revisión de los estudios

realizada.

d) Identificar las principales variables de los estudios publicados.

e) Diseñar una propuesta de modelo de competencias conforme a la información

analizada.

1.4. Marco Teórico

1.4.1. Las competencias

Para la presente investigación es importante ubicar el origen del término competencias y

su relación con el comportamiento de las personas. Este término está orientado a

describir ciertos factores que impactan sobre el desempeño idóneo para un puesto de

trabajo. El término competencia fue utilizado por primera vez por David McClelland

(1973); este término nace de la conjunción de varias teorías psicológicas, que tenían

como principal motivo el estudio del rendimiento y las conductas de alto desempeño de

los individuos (Shippmann, 2000). McClelland publicó en la Universidad de Harvard un

estudio en el que afirmaba que el coeficiente intelectual no es el predictor más confiable

para medir el desempeño laboral, pues existen un considerable número de variables que

3

impactan negativamente en la confiabilidad de los test psicométricos, tales como la

situación socio-económica de los evaluados, la definición de grupos normativos para la

parametrización de los test, entre otros. En el mismo artículo, el autor sugiere que la

manera más efectiva de predecir el éxito laboral es mediante la identificación y simulación

de las actividades a desempeñarse, pues estas guardan una mayor fidelidad con

respecto al trabajo que una persona debe realizar (Spencer & Spencer, 2008).

Para Alles (2011), una de las más reconocidas teóricas de este tema a nivel de

Latinoamérica, las competencias son las características propias a la personalidad de los

individuos, que se manifiestan en comportamientos y que determinan que exista un

desempeño exitoso en una determinada actividad laboral. Pereda y Berrocal (2011)

proponen la existencia de dos enfoques sobre el concepto “Competencias”, los mismos

que son detallados a continuación:

Enfoque americano:

Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente

vinculada a criterios de alto rendimiento en un puesto o situación.

Enfoque europeo:

Conjunto de comportamientos observables que permiten responder eficaz y

eficientemente las exigencias planteadas por un trabajo.

Como se puede evidenciar, la diferencia de estos enfoques radica en la unidad de

análisis. El primero se centra en las variables que determinan a los comportamientos

(conocimientos, destrezas, habilidades y rasgos), mientras que el segundo busca

identificar las acciones y comportamientos que un individuo requiere para lograr

resultados determinados (Pereda & Berrocal, 2011).

Ahora bien, al construir un modelo de gestión por competencias ambos enfoques son

complementarios. Pues para desempeñar un grupo de funciones con un alto desempeño,

es necesario poseer ciertas características como conocimientos, destrezas, habilidades,

aptitudes y rasgos, y, asimismo se debe identificar que comportamientos un puesto

requiere (Dubois & Rothwell, 2004).

Con base a lo anteriormente expuesto, se puede señalar que “Competencias” son todas

las características personales necesarias para tener un desempeño superior. Estas

características implican: el saber, entendido como la serie de conocimientos técnicos; el

4

saber hacer como aquella capacidad de aplicar o utilizar dichos conocimientos; el saber

estar, que constituye en adoptar actitudes adecuadas a normas y cultura de la

organización; el querer hacer que hace mención al interés y la motivación por

desempeñar las tareas y finalmente el poder hacer, es decir disposición de medios y

recursos para ejecutar las tareas determinadas (Abad, 2004). En la actualidad las

competencias están estrechamente relacionadas con el “talento” y son foco de varios

procesos de desarrollo para ser mejoradas, modificadas y perfeccionadas (Alles, 2006).

Ahora bien, el término de competencias, de igual forma han sido dividas en clases o

categorías, así por ejemplo, Boyatsis (1982), dividió a las competencias en dos clases:

· Competencias Umbral

· Competencias Diferenciadoras

Dentro de las primeras se encuentran los conocimientos y habilidades básicas; mientras

que en las diferenciadoras ubicamos a personas con habilidades de excepcional

desempeño. Las competencias también involucran a rasgos de personalidad que posee

cada individuo, los mismos que pueden ser identificados mediante la aplicación de

psicométricos (Alfredo Paredes y Asociados Cía. Ltda., 2010).

Asimismo, diversos autores han clasificado a las competencias de acuerdo a su ámbito

de aplicación. Boyatsis (1982), publicó uno de los primeros estudios donde, tras el

análisis del perfil de varios directivos, identificó y agrupó una serie de comportamientos

específicos que fueron relacionados con un rendimiento destacado (Abad, 2004). Esta

identificación arrojó como resultado un diccionario con un total de 21 competencias

agrupadas en seis subgrupos a continuación descritos:

a) Dirección de metas y acción.

b) Liderazgo.

c) Dirección de recursos humanos.

d) Dirección de subordinados.

e) Relación con otros.

f) Conocimiento especializado

5

Por otra parte, Curtis y McKenzie (2002) propusieron 8 características de empleabilidad

que, según su análisis, pueden garantizar el éxito profesional, las mismas que son

detalladas a continuación:

1. Habilidades de comunicación que contribuyen a mantener relaciones

productivas entre empleados y clientes.

2. Habilidades de trabajo en equipo que contribuyen a relaciones de trabajo y

resultados productivas.

3. Capacidad de resolución de problemas que contribuyan a resultados

productivos.

4. Iniciativa que contribuye a resultados innovadores.

5. Habilidades de planificación y organización que contribuyan a la

planificación estratégica de largo y corto plazo.

6. Autoadministración que contribuye a la satisfacción y crecimiento del

propio empleado.

7. Habilidades de aprendizaje que contribuyan al mejoramiento y crecimiento

de los empleados y de los resultados organizacionales.

8. Habilidades para el manejo de tecnología que contribuyan a la ejecución

efectiva de las actividades.

Es así que se han elaborado diversas propuestas variando el enfoque. De esta manera,

una de las visiones más aplicadas en el ámbito organizacional, tiene que ver con la

definición de competencias organizacionales o corporativas, funcionales y técnicas. Las

competencias organizacionales o corporativas corresponden a aquellas procuradas para

cada colaborador con el fin de cumplir con la misión organizacional, su cultura y valores.

Las competencias funcionales son aquellas propias para un conjunto de actividades

dentro de la organización y finalmente las técnicas que son las específicas para que una

persona ocupe un puesto. (Gan & Triginé, 2006)

Con lo anteriormente expuesto, se puede observar como las competencias comenzaron a

ser vinculadas con aquellas características del individuo normalmente relacionadas a la

efectividad o desempeño superior en un trabajo o situación determinada. Siendo las

competencias las características ligadas a un desempeño destacado, varios teóricos

comenzaron a esbozar una serie de herramientas y metodologías para identificarlas. Así

por ejemplo, McLagan (1989) sugirió que las competencias pueden ser identificadas a

través de entrevistas y sobre todo en el análisis de la práctica real de las actividades a

realizarse en un determinado cargo. Es así que posteriormente, tras varios análisis,

6

estudios e investigaciones, las competencias han podido ser representada por

indicadores de comportamiento o conductuales. (Dubois & Rothwell, 2004).

1.4.2. Modelo de Competencias

Como se ha mencionado anteriormente, un modelo de competencias en la descripción de

las características que se requieren para tener un desempeño excepcional por lo que su

identificación y definición es el punto de partida estratégico para alcanzar el desarrollo

organizacional a partir de las necesidades individuales de desarrollo. Las organizaciones

suelen presentar sus modelos de competencias desde distintas perspectivas, a partir de

preferencias, prácticas, valores, objetivos, entre otras. La aplicación de modelos de

competencias a nivel organizacional ha sido un tema de varias aproximaciones teóricas,

dentro de las cuales se resume la necesidad de incluir las siguientes categorías:

habilidades técnicas, áreas de conocimiento, conductas, características personales,

criterios de medición o resultados esperados y experiencias claves (Dubois & Rothwell,

2004).

Ahora bien, la definición de un modelo en el ámbito académico implica la representación

gráfica de los elementos, su relación e interacción, que componen a una determinada

propuesta o fenómeno (Ramos & Mejía, 2016). Así por ejemplo, en materia de

competencias se han definido algunos modelos que son detallados a continuación:

a). Modelo de Iceberg: Spencer y Spencer (1993), propusieron este modelo que divide o

agrupa las características y conductas individuales involucradas en el desempeño

superior. Este estudio a su vez, propuso cinco categorías:

1. Motivación: Pensamientos consistentes y deseos que son manifestados en un

acto particular.

2. Rasgos: Características físicas y mentales relacionadas a las maneras en las

que las personas frecuentemente reaccionan.

3. Autoconcepción: Actitudes, valores, autoimagen, identidad y confianza con las

que cuenta un individuo.

4. Conocimientos: Información requerida para la comprensión de ciertos

elementos.

5. Destrezas: Habilidades relacionadas a la habilidad de para lograr ciertas tareas

mentales o manuales.

7

De acuerdo con este modelo, existen ciertas competencias “duras” que son visibles y

fácilmente modificables a través de entrenamiento o educación, como los conocimientos

y las destrezas. Por otra parte, la motivación, rasgos y autoconcepción es mucho más

difícil de modificar pues son competencias “blandas” no tan visibles pero que tienen un

alto impacto en la consecución resultados y logros. Las competencias “duras” obedecen

primordialmente a características cognitivas, tales como conocimientos, metodologías y

técnicas, que se relacionan con el desempeño eficaz. Por otra parte, las competencias

“blandas” están asociadas a los comportamientos necesarios para una adecuada

interacción interpersonal y de igual forma ciertas cualidades que favorecen al desempeño

como innovación, creatividad, trabajo en equipo, comunicación, resolución de problemas,

entre otras (Hsieh, Lin, & Lee, 2012). Como se puede notar, esta concepción de

competencias duras y blandas es compatible con el modelo de iceberg propuesto por

Spencer y Spencer (1993).

Figura 1 Modelo Iceberg de Competencias (Hsieh, Lin, & Lee, 2012)

Si bien es cierto, las teorías y enfoques hasta ahora presentados hacen referencias

características presentes en los individuos, al momento de definir un modelo de

competencias es importante involucrar a ciertos factores relacionados a la organización,

pues este es el ambiente donde las personas manifiestan su desempeño. En este

sentido, ciertos factores externos como la situación política, presencia y estrategia de la

competencia entre otras, deben ser considerados al momento de definir un modelo.

Asimismo, ciertas particularidades como la estrategia organizacional, cultura, recursos,

entre otros; también deben ser considerados al momento de definir un modelo de

8

competencias, pues tienen un impacto directo en los resultados y en la gestión de las

organizaciones y por ende en los individuos (Ramos & Mejía, 2016).

1.4.3. Aplicación de los Modelos de Competencia

Las competencias pueden ser medidas de distintas maneras. Una de las formas

tradicionales para su medición consiste en identificar las conductas y los resultados

ligados a un desempeño realizado. Las conductas pueden ser observadas, descritas y

verificadas, es por este motive que las mismas pueden ser medidas a través del uso de

indicadores conductuales. A su vez, los indicadores conductuales son enunciados que

reflejan una acción relacionada al desarrollo de una actividad en particular (Dubois &

Rothwell, 2004).

Es importante enfatizar que los comportamientos asociados a una competencia en

particular pueden variar de organización a organización, pues las conductas esperadas

dependen de la cultura y necesidades organizacionales. Como puede notarse, las

competencias pueden inferir favorablemente en la conformación de una adecuada cultura

organizacional, pues estas pueden contribuir a la conformación de conductas y prácticas

adecuadas para la organización. Es por este motivo que un modelo de competencias

difícilmente puede acoplarse a todo tipo de culturas organizacionales, pues las conductas

y resultados esperados van a depender de la estrategia, de los valores y del contexto de

cada organización (Dubois & Rothwell, 2004).

Un modelo de competencias permite articular los diversos subsistemas que componen a

la gestión del talento humano, posicionando a las áreas de recursos humanos como

áreas estratégicas dentro de las organizaciones (Alfredo Paredes y Asociados Cía. Ltda.,

2010). En el mundo actual, el medir las competencias favorece al éxito de una

determinada organización. Los trabajadores alcanzan resultados esperados a través de

conductas adecuadas; lo que puede reducirse en la siguiente expresión: sin

competencias, no se alcanzan resultados y sin resultados no existe una organización.

9

2. METODOLOGÍA

2.1 Diseño de la Investigación

Para la presente disertación, se utilizó como herramienta de investigación el Review, que

consiste en un tipo de estudio académico que tiene como finalidad analizar un tema

particular. Este análisis parte de la descripción y la interpretación del fenómeno en su

contexto propio; lo que permite tener una idea de la contribución, tendencias o aportes

que se han generado al respecto. Si bien es cierto que el review no adopta, en sentido

estricto, la naturaleza de un estudio científico, sí debe contener una evaluación, un

análisis crítico y un comentario o propuesta general (Trent University, 2010).

En esta óptica, el presente trabajo hace un análisis cuantitativo y cualitativo de las

tendencias actuales en materia de modelos de competencias de los últimos 16 años, para

después poder contar con una propuesta acorde a los hallazgos encontrados. Esta

información, de igual forma, se estima es un insumo importante para futuras

investigaciones en materia de competencias laborales.

2.2 Enfoque

La presente investigación tiene un enfoque cualitativo y cuantitativo, tanto en la

recolección y sistematización de la información, así como como en su análisis. Para la

interpretación cuantitativa de la información recabada, se realizó un estudio de

correlación aplicando el coeficiente de Pearson, con la finalidad de identificar la

dependencia e interrelación de ciertos elementos presentes en los estudios de modelos

de competencias. El coeficiente de correlación de Pearson, es un constructo que permite

medir la fuerza de relación entre distintas variables. Los posibles valores de este

coeficiente pueden oscilar entre -1 y +1, en donde la magnitud o fuerza de la relación no

viene especificada por el signo, pues una relación de +1 es tan fuerte como la de -1. En el

caso de relaciones con signo positivo el aumento de una variable implica el aumento en

la otra; por ejemplo, a mayor velocidad mayor distancia recorrida. Por el contrario en las

relaciones de signo negativo, cuando una variable aumenta la otra disminuye en la misma

medida; por ejemplo, a mayor altura, menor presión atmosférica. (Amón, 2000).

La correlación entre dos variables significa que ambas variables comparten información,

que conlleva variabilidad. Y la aplicación de este coeficiente ha generado información

valiosa para esta investigación, cuyos hallazgos son detallados más adelante.

10

2.3 Tipo de investigación

La investigación, en un primer instante tiene un carácter exploratorio para luego arribar a

una de tipo descriptivo.

2.4 Técnicas de recolección de información

La investigación se realizará a través del análisis de artículos, estudios y propuestas

científicas sobre modelos de competencias.

2.5 Muestra

La muestra estuvo comprendida por 61 documentos académicos, entre artículos

científicos y disertaciones de grado. El número de documentos analizados fue definido

mediante referenciación de disertaciones similares (reviews) en la Escuela Politécnica

Nacional. Cabe mencionar que no se aplicó una técnica de muestreo específica por

cuanto la definición del universo de la totalidad de estudios de modelos de competencias

resultó ser extremadamente complejo. Entre las principales bases de datos revisadas

estuvieron: Gale Cengage, Ebsco Host, Google Académico, Proquest, Taylor and

Francis.

2.6 Formulario de recolección de datos

Para la definición de la herramienta de recolección de datos, se identificó los elementos

que serían analizados considerando los objetivos planteados para el presente estudio. La

propuesta de formulario contó con la revisión y aporte de varios académicos expertos en

materia de competencias los mismos que son detallados a continuación:

· Valentina Ramos PhD – Escuela Politécnica Nacional

· MSc. Kléber Mejía Guzmán – Escuela Politécnica Nacional

· MSc. Hugo Ojeda – Universidad Andina Simón Bolívar

· MSc. Hernán Paredes – Instituto Tecnológico Superior O’Higgins

En cuanto a su estructura, el formulario estuvo conformado por dos partes:

· Datos informativos

· Aspectos técnicos

11

2.6.1 Datos informativos

Esta sección de la herramienta de recolección de datos permitió procesar reseñas como

nombre del artículo o trabajo investigativo, autores, fuente, año de publicación, idioma y

país.

2.6.2 Aspectos técnicos y metodológicos

Esta segunda sección permitió procesar y analizar datos técnicos y metodológicos de los

artículos y trabajos examinados; así por ejemplo, se levantó información sobre el tipo de

estudio, instrumentos de investigación utilizados, tipos de competencia a las que el

estudio hace referencia, representación gráfica, alcance del modelo, elementos y

aplicación del modelo y tipo de organización para la cual se hace el estudio.

En lo que respecta a la identificación de los tipos de competencia, se utilizó la

categorización realizada por Boyatzis (1982), en donde se definen cinco categorías que

son explicadas a continuación:

· Dirección de metas y acción.- Competencias alineadas a la consecución de

resultados y a la optimización del uso de recursos.

· Liderazgo.- Hace referencia a comportamientos que manifiestan auto-confianza,

eficacia comunicativa, razonamiento lógico y conceptualización.

· Dirección de Recursos humanos.- Competencias relacionadas al manejo de

grupos y consideración a otras personas.

· Dirección de subordinados.- Competencias relacionadas a la guía de

colaboradores y uso del poder.

· Relación con otros.- Competencias que se manifiestan en el auto-control,

preocupación por mantener relaciones cercanas y adaptación.

· Conocimiento específico.- Conocimiento e información especializada sobre algún

tema.

La decisión de tomar como referencia la categorización de competencias de

Boyatzis (1982) responde a que, de los artículos analizados, la mayoría se circunscribe a

la definición de competencias específicas a cierto tipo de organizaciones o sectores

productivos. En tal virtud, para facilitar un análisis de estos datos, el presente estudio

utilizó la clasificación de competencias planteada por el mencionado autor.

Adicionalmente, Boyatzis fue citado en referencias teóricas de un número considerable

de artículos. De esta manera, al agrupar la información de las competencias presentes en

12

los modelos, se evitó una dispersión de datos, para así facilitar la identificación de

tendencias.

13

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La revisión de los artículos, disertaciones y demás documentos que fueron la base para

el presente estudio, permitieron clarificar información valiosa sobre los modelos de

competencias generados en el ámbito académico desde los años 2000 al 2016; en lo que

refiere a la identificación de tendencias, elementos que componen a los modelos, su

aplicación, entre otros aspectos. Los documentos académicos analizados corresponden a

los seis continentes, lo que da muestra de la vigencia e importancia de este tema en el

mundo académico y organizacional.

Con la intención de facilitar la identificación del cumplimiento de los objetivos definidos

para esta disertación, a continuación se presenta un cuadro explicativo en el que se

detalla la relación entre los objetivos específicos y los resultados alcanzados:

Tabla 1. Cuadro de objetivos y resultados

Objetivos específicos Resultados relacionados a) Identificar y analizar los principales estudios científicos publicados del año 2000 al 2016 relacionados con los modelos de gestión por competencias.

3.1 Análisis crítico de los artículos

b) Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de los principales estudios en función de identificar tanto el contenido como las tendencias de los mismos para el estudio de modelos de competencias.

3.1 Análisis crítico de los artículos 3.2 Estudio descriptivo de los artículos

c) Diagnosticar la situación en Ecuador a partir de la revisión de los estudios realizada.


d) Identificar las principales variables de los estudios publicados.

3.1 Análisis crítico de los artículos 3.2 Estudio descriptivo de los artículos 3.3 Estudio de correlaciones entre categorías identificadas

e) Diseñar una propuesta de modelo de competencias conforme a la información analizada.

3.4 Propuesta de modelo de competencias

(Fuente: Creación propia)

Previo a la presentación de los análisis y hallazgos, es pertinente presentar, a

continuación, el detalle de los 61 artículos:

14

Tabla 2. Resumen de artículos revisados

N° Artículo Autores Nombre de la Base de

Datos

Año publicación

Idioma País

1

¿Cómo hacer una Gestión de

Competencias? Bases para generar

las principales salidas en la organización

Ramos, Valentina; Mejía, Kléber;

Revista Gestión E

2015 Español Ecuador

2

“Competencias laborales en una organización que

aprende: review de investigaciones del

2005 al 2015”

Chiriboga, Paulina Tesis de

grado 2016 Español Ecuador

3

A Competency Model for Clinical

Physicians in China: A Cross-Sectional

Survey

Liu, Zhuang; Tian, Lei; Chang, Qing;

Sun, Baozhi; Zhao, Yuhong

Gale Cengage

2016 Inglés China

4 A competency model

for general health managers

Mahbanooei, Bahareh;

Gholipour, Aryan; Ardakan,

Mohammad Abooyee

Gale Cengage

2015 Inglés Irán

5

A competency model for general practice:

implications for selection, training, and development

Patterson, Fiona; Ferguson,

Eamonn; Lane, Pat; Farrel,

Kathleen; Martlew, Joy; Wells, Alison

Google Académico

2000 Inglés Reino Unido

6

A competency-based performance model

for construction project managers

Dainty, Andrew; Cheng, Mei;

Moore, David

Taylor and Francis

2004 Inglés Reino Unido

7 A global central

banker competency model

Brits, David; Veldsman, Theo

Google Académico

2014 Inglés Sudáfrica

8

Adopting a Competency-Based

Model: Mapping Curricula and

Assessing Student Progress

Bradley, Elizabeth; Cherlin, Emily; Busch, Susan;

Epstein, Andrew; Helfand; Bradley;

White, William

Proquest 2008 Inglés Estados Unidos

9

An empirical competence-

capability model of supply chain innovation

Santanu, Mandal Ebsco Host 2016 Inglés Lituania

10

An integrative model for competency development in

organizations: the

De Vos, Ans; De Hauw, Sara; Willemse, Ine

Taylor and Francis

2015 Inglés Holanda

15


Datos

Año publicación

Idioma País

Flemish case

11

An ontology-based competency model for workflow activity assignment policies

Macris, A.; Papadimitriou , E.; Vassilacopoulos,

G.

Proquest 2008 Inglés Reino Unido

12

Análisis de la gestión del talento humano

del sector farmacéutico de

empresas medianas y una propuesta de

estructura de gestión por competencias para la empresa

Swiss & North Group s.a. situada en la ciudad de Quito

Varela, Johnny Tesis de


13

Análisis de la gestión organizacional de la

Función de Transparencia y Control Social y

propuesta de estructura orgánica y

descripción de puestos

Sánchez, Verónica Tesis de


14

Analysis of Applying Competency Models: Case of the Office of the Prime Minister of

Lithuania

Sudnickas, Tadas; Kratavičiūtė-

Ališauskienė, Aistė Proquest 2011 Inglés Lituania

15

Application of Competency Model in Modern Human

Resource Management in

University

Niu, Huanshuang Proquest 2011 Inglés China

16 At Nokia

Temperament is a Core Competence

Feller, Gordon Google

Académico 2003 Inglés

Estados Unidos

17

Comparing the Pharmaceutical Medical Writing

Competency Model to Job Listings

Schindler, Thomas Gale

Cengage 2014 Inglés

Estados Unidos

18

Competencies' model in the

Succession Process of Family Firms with

the Use of Gray Clustering Analysis

Wiecek-Janka, Ewa; Mierzwiak, Rafal; Kijewska,

Joanna

Gale Cengage

2016 Inglés Polonia

16


Datos

Año publicación

Idioma País

19

Competency - Based Education: A New

Model for Teaching Orthopaedics

Alman, Benjamin; Ferguson, Peter; Kreamer, William;

Nousiainen, Markku; Reznick,

Richard

Gale Cengage

2013 Inglés Canadá

20

Competency Based Balanced

Socoredcard Model: An Integrative Perspective

Agrawal, Swati Gale


Emiratos Árabes Unidos

21

Competency Domain Model and the Perception of Engineering

Managers in the United Arab

Emirates

El-Baz, Hazim; El-Sayegh, Sameh

Proquest 2010 Inglés Emiratos Árabes Unidos

22

Competency Model: The Process of

Developing Core Competencies

Wrigth, Lisa; O'Neill Peggy

Gale Cengage

2000 Inglés Estados Unidos

23 Competency Modeling in

Extension Education

Scheer, Scott; Cochram,

Graham; Harder, Amy; Place, Nick

Gale Cengage


24

Competency modeling research

and practice in China: a literature

review

Dai, Guangrong; Liang, Kaiguang

Proquest 2012 Inglés China

25

Competency modelling targeted

on boosting configuration of

virtual organisations

Ermilova, Ekaterina;

Afsarmanesh, Hamideh

Taylor and Francis

2010 Inglés Holanda

26

Competency-based models of learning

for engineers: a comparison

Lunev, Alexander; Petrova, Irina;

Zaripova, Viktoria

Taylor and Francis

2013 Inglés Rusia

27

Confounded by Competencies? An Evaluation of the

Evolution and Use of Competency Models

Markus, Leanne; Cooper-Thomas, Elena; Allpress,

Keith

Gale Cengage

2005 Inglés Nueva

Zelanda

28

Desarrollo e implementación de un sistema integral de talento humano por competencias

basado en procesos con orientación a un

componente

Duque, Mario; Torres, Fernando

Tesis de grado


17


Datos

Año publicación

Idioma País

tecnológico para la Dirección Nacional de Talento Humano

del Servicio de Rentas Internas

29

Developing Competency in

Certified Medical Practice Executives:

A Field Test of a Competency Building

Model

Miller, John Proquest 2002 Inglés Estados Unidos

30

Developing performance-linked competency model: a tool for competitive

advantage

Sengupta, Atri; Venkatesh, D.N.;

Sinha, Arun Proquest 2013 Inglés India

31

Development of Competency Model

of Small-Scale Fishers in Fishery Co-Management

Rojchanaprasart, Natthita; Chai-

aroon, Teeradej; Phlainoi, Nawarat;

Juntarashote, Kangwan

Proquest 2011 Inglés Tailandia

32

Diagnóstico del sistema de gestión del talento humano de la regional norte

del Instituto Nacional de Estadística y Censos para el período 2015

Marcillo, Juan Tesis de


33

Diseño de un modelo de talento humano basado en gestión por competencias

caso: “TECPESERVICES

S.A.”

Vallejo, Oscar Tesis de


34

Diseño e implementación de

un modelo de gestión de talento

humano basado en competencias, para

la empresa Credi Util de la ciudad de

Latacunga.

Chacón, Lorena Tesis de


35

Diseño e implementación

piloto de un sistema de gestión de talento humano basado en el cuadro de mando

Romero, María; Santamaría, Alexander

Tesis de grado


18


Datos

Año publicación

Idioma País

integral, para monitorear el

cumplimiento de los objetivos dados por

la matriz de la empresa. Caso de estudio: Vicunha

Ecuador

36

Diseño y plan piloto de implementación

de puestos de trabajo aplicando el

modelo por competencias para

el Tribunal de Justicia de la

Comunidad Andina.

Guerrero, Jaime Tesis de


37 Educación Superior y competencias para

el empleo

Bartual Teresa, Turmo Joaquín

Ebsco Host 2015 Español España

38

El Liderazgo y su relación con el

Modelo de Valores en Competencia

Ojeda José, Méndez Sergio,

Hernández Roberto.

Ebsco Host 2016 Español México

39

Evaluación de la gestión del talento

humano y su influencia en el

desarrollo organizacional en las grandes empresas

comercializadoras de productos eléctricos

industriales del Ecuador. Periodo

2010-2013.

Rocha, Andrea; Pozo, César

Tesis de grado


40

Evaluación del laboratorio de

orientación educativa como escenario de

práctica en un modelo curricular

basado en competencias

Arredondo, Jesús; Norzagaray,

Claudia

Google Académico

2009 Español México

41

Grooming Future Hospitality Leaders:

A Competency Model

Chung-Herrera, Beth; Enz, Cathy; Lankau, Melanie

Gale Cengage


42 Human Resources Competency Model

Garret-Owens, Sabrina;

Gurgevich, Pamela; Katz, Jan;

Mulay, Bárbara;

Google Académico


19


Datos

Año publicación

Idioma País

Nystrom, Debora; Williams, Eric

43

La enfermería en cuidados críticos. Una competencia

específica a formar en el Técnico Superior en Enfermería

Rodríguez, Víctor; Alba-Castellanos, Orvelis; Caballero,

Ana

Ebsco Host 2016 Español Cuba

44

Leading for Quality in Healthcare:

Development and Validation of a

Competency Model

Garman, Andrew; Scribner, Linda

Gale Cengage


45

Modeling and assessment of

competencies in urban local bodies for Implementing

PPP projects

Devkar, Ganesh; Kalidindi,

Satyanarayana Proquest 2013 Inglés India

46

Modelo de gestión de perfiles de cargo por competencias bajo un enfoque

ontológico

Sandoval, Franklin;

Pernalete, Doris; Ebsco Host 2015 Español Venezuela

47

New Zealand HRD practitioner

competencies: application of the

ASTD competency model

Gray, Lance Taylor and

Francis 2011 Inglés

Nueva Zelanda

48 Pharmaceutical Medical Writing

Competency Model Clemow, David

Gale Cengage


49

Presentation Model of Managerial Competency Approach in Management Development

Fardmanesh, Haniyeh; Ebrahimi, Motahar; Taheri,

Ali

Ebsco Host 2012 Inglés Irán

50 Strategies for Developing

Competency Models

Marrelli, Anne; Tondora, Janis; Hoge, Michael

Proquest 2005 Inglés Alemania

51

Sustainability Program Leadership for Human Resource

Development Professionals: A

Competency Model

Cosby, Dana Gale


Estados Unidos

52

The Approach of Companies in Slovakia to the

Managerial

Gyurak Babelova, Zdenka; Vanova,

Jaromira; Holkova, Andrea

Gale Cengage

2010 Inglés Austria

20


Datos

Año publicación

Idioma País

Competencies and Competency Models

53

The Building of the Competency Model for the Health Care

Consultants: An Example Based on a Teaching Hospital in

Central Taiwan

Li, Ai-Tzu; Lin, Yen-Ju; Lai, Yi-Pin

Proquest 2011 Inglés Taiwan

54

The Competency Model of Engineer in

The Automotive Industry: The Data is

Collected from Amata Nakorn

Rayong

Vashirawongpinyo, Paitoon;

Pianthong, Nalin Proquest 2015 Inglés Tailandia

55 The Core

Competency Model Project

Halley, Dee Gale

Cengage 2001 Español

Estados Unidos

56

The Leadership Competency

Modeling of Military Academy Cadets

Tian, Jian-Quan; Miao, Danmin; Xu, Yongyong; Yang,

Yebing

Gale Cengage

2009 Inglés China

57

The updated ASTD competency model

reflects social learning´s place un

the work environment and its dramatic effects on

professional learning and development

Allen, Matt; Naughton, Jennifer

Ebsco Host 2011 Inglés Estados Unidos

58

The validation of human resource

management professional

competence model for the South African

context

Schutte, Nico; Barkhuizen,

Nicolene; Van Der Sluis, Lidewey

Google Académico

2015 Inglés Sudáfrica

59

Towards a Competency Model

for Teaching Computer Science

Bender, Elena; Hubwieser, Peter; Schaper, Niclas;

Margaritis, Melanie; Berges, Marc; Ohrndorf,

Laura; Magenheim, Johannes;

Schubert, Sigrid

Taylor and Francis

2015 Inglés Alemania

60

Transforming Nursing Education: The NLN Education

Competencies Model

Engelmann, Lynn; Brady, Marilyn; Larson, June;

Perkins, Brother

Gale Cengage


21


Datos

Año publicación

Idioma País

Ignatius; Shultz, Catlheen

61

Why a multinational company introduces a competency-based leadership model: a two-theory approach

Muratbekova-Touron, Maral

Taylor and Francis

2009 Inglés Francia



Los 61 artículos, aportaron significativamente para la identificación de ciertas

características relacionadas al análisis de los modelos de competencias. En cuanto a

aspectos metodológicos, ha sido interesante notar que el método de investigación más

utilizado ha sido el cualitativo, el mismo que ha tenido como principales herramientas de

estudio a las encuestas, entrevistas y revisión documental; herramientas que en su

mayoría también están presentes en los estudios cuantitativos, con la diferencia de que

estos últimos no presentan resultados numéricos sobre sus hallazgos. En cuanto a la

ubicación geográfica de los estudios, se puede apreciar que América del Norte y Europa

son las regiones de mayor producción científica sobre estos temas.

De manera general, los artículos permiten identificar una clara tendencia hacia la

especialización por tipo de organización de los modelos de competencias. A la luz de los

resultados, se puede inferir que estos modelos responden a contextos específicos y son

muy pocos los esfuerzos por definir modelos estandarizados para cualquier tipo de

organización. Ha sido significativo notar que la mayoría de estudios no presentan

representaciones gráficas de la interrelación de los elementos que componen sus

modelos, a pesar de que sí consideran factores externos (como políticas, competencia,

contexto social, entre otros) y factores internos (estrategias, valores, estructura, procesos,

entre otros) al momento de su definición. La representación gráfica de los modelos,

permite identificar con facilidad la interrelación de los elementos que los componen, su

relación jerárquica y su interdependencia, por lo que incluir estos aspectos en su

definición facilita su entendimiento. Finalmente, es pertinente destacar que los principales

precursores de estudios de modelos de competencias son de los sectores educativo,

salud e industrial; evidenciando que estos sectores son lo que más apuestan al desarrollo

22

del talento humano mediante el enfoque de competencias, lo que ratifica la vigencia de

este tipo de enfoque.

En lo que respecta a estudios de modelos de competencias en el Ecuador, el análisis

permitió evidenciar, que la mayoría de estudios de competencias a nivel académico

consisten en aplicaciones puntuales encaminadas a una organización o un sector

específico. Pocos han sido los esfuerzos por llegar a una aproximación teórica o

académica sobre los modelos como tal. En este sentido, el presente estudio también

demuestra un aporte importante a la conceptualización sobre modelos de competencias.

3.2 Estudio descriptivo de los artículos

En este apartado se presenta un análisis descriptivo sobre ciertas características

identificadas tras la sistematización de la información obtenida a través de la aplicación

del formulario diseñado. La información que se presenta a seguir, permite visibilizar

ciertas tendencias relacionadas con la definición de modelos de competencias en lo que

respecta a bases de datos, fechas de publicación, métodos de investigación empleados,

tipos de competencias, entre otras. Este acercamiento descriptivo permite tener nociones

generales sobre el desarrollo de modelos de competencias, información que puede ser

relevante para futuras investigaciones al respecto.

· Bases de datos de los artículos

Figura 2 Bases de datos y artículos (Fuente: Creación propia)

11%

28%

10%

21%

2%

11%

[VALOR]

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Ebsco Host GaleCengage

GoogleAcadémico

Proquest RevistaGestión E

Taylor andFrancis

Tesis degrado

Base de Datos y Artículos

Series1

23

El análisis también demuestra que existe una amplia gama de búsqueda. Así, las

principales fuentes de búsqueda fueron las bases de datos Gale Cengage, Proquest y

tesis de grado.

· Frecuencia en fechas de publicación

Figura 3 Frecuencia en fechas de publicación (Fuente: Creación propia)

En lo que se refiere a las fechas de publicación, el estudio abarca el periodo 2000 - 2016.

Como se puede notar, a partir del año 2010 existe un incremento en el número de

publicaciones académicas sobre modelos de competencias. Lo que puede significar que

en los últimos seis años se ha incrementado el interés por el estudio de modelos de

competencias, ratificando su vigencia y utilidad en el mundo organizacional.

· Idioma de publicaciones

2 1 1 3 1 2

3 3 4 9

2 4 3

14 9

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Frecuencia en fechas de Publicación

Año de Publicación Número de Artículos

28%

72%

Porcentaje publicaciones

Español Inglés

24

Figura 4 Idioma de Publicaciones (Fuente: Creación propia)

Como se puede apreciar, la mayor disponibilidad de información en materia de

competencias se encuentra en idioma inglés. Esta particularidad puede convertirse en

una condicionante al momento de realizar una investigación, pues definitivamente se

debe dominar este idioma para poder tener acceso a información actualizada y de

calidad.

· Origen de las publicaciones

Figura 5 Publicaciones por Continente (Fuente: Creación propia)

La mayoría de publicaciones sobre modelos de competencias se han suscitado en

América, particularmente en América del Norte, seguido de Europa y Asia con un número

igual de publicaciones. A la luz de estos resultados, se puede constatar que los estudios

sobre competencias se mantienen vigentes.

3%

49%

21% 21%

2% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

África América Asia Europa Europa - Asia Oceanía

Publicaciones por Continente

25

· Método de investigación

Figura 6 Método de investigación (Fuente: Elaboración propia)

Los métodos de estudio mayormente empleados fueron la revisión documental y la

encuesta. Cabe mencionar que la gran mayoría de estudios aplicaron varios instrumentos

de medición; estas combinaciones metodológicas pueden apreciarse en la figura de

arriba.

8%

2%

3%

7%

2%

30%

2%

3%

2%

7%

5%

2%

2%

28%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Encuesta

Encuesta, Entrevista

Encuesta, Entrevista, Focus Group, RevisiónDocumental

Encuesta, Entrevista, Revisión Documental

Encuesta, Estudio comparativo, Revisión Documental

Encuesta, Revisión Documental

Entrevista

Entrevista, Estudio comparativo, Revisión Documental

Entrevista, Focus Group, Revisión Documental

Entrevista, Revisión Documental

Estudio comparativo, Revisión Documental

Focus Group, Revisión Documental

Investigación, Revisión Documental

Revisión Documental

Método (instrumento de medición)

26

· Tipo de estudio

Figura 7 Tipo de estudio (Fuente: Creación propia)

Como se puede notar, existe una clara tendencia a presentar estudios de tipo cualitativo

tal como la mayoría de documentos analizados lo manifiestan. Esto se relaciona con los

instrumentos de investigación utilizados.

· Número de artículos con "modelos de competencias"

Figura 8 Modelo de Competencias (Fuente: Creación propia)

Considerando la definición de modelo de competencias como la representación de los

elementos que lo componen, y del establecimiento de sus interrelaciones e

61%

3%

36%

Tipo de estudio

Cualitativo Cuantivativo Mixto

64%

36%

Modelo de competencias (representación

gráfica)

No Sí

27

interdependencias (Ramos & Mejía, 2016), es interesante constatar que la mayoría de los

documentos revisados no presentan dicha representación.

· Tipo de competencias involucradas (tipos de competencias según Boyatzis)

Figura 9 Tipo de competencia (Fuente: Creación Propia)

Al utilizar la categorización de competencias planteadas por Boyatzis (1982), se pudo

identificar las tendencias sobre qué competencias incluyen los modelos estudiados. En tal

virtud, es digno de destacar que la mayoría de modelos incluyen todas las categorías de

21%

2%

3%

11%

39%

3%

5%

2%

2%

2%

3%

5%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Conocimiento especializado

Dirección de metas y acción.

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Conocimientoespecializado

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Dirección derecursos humanos, Dirección de subordinados, Relación

con otros

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Dirección derecursos humanos, Dirección de subordinados, Relación

con otros, Conocimiento especializado

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Dirección desubordinados, Relación con otros, Conocimiento

especializado

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Relación conotros, Conocimiento especializado

Dirección de metas y acción., Relación con otros,Conocimiento especializado

Dirección de recursos humanos, Conocimientoespecializado

Dirección de recursos humanos, Dirección desubordinados, Conocimiento especializado

Genéricas y específicas

Liderazgo

Relación con otros, Conocimiento especializado

Tipo de Competencia (Boyatzis)

28

competencias. Asimismo, se puede constatar que también existe una marcada tendencia

por generar competencias específicas para ciertos sectores. Esta particularidad sustenta

lo que se expuso anteriormente, de que los modelos de competencias, en su mayoría,

responden a organizaciones o sectores productivos específicos.

· Aplicación del modelo de competencias a la gestión

Figura 10 Aplicación del modelo (Fuente: Creación propia)

Los modelos de competencias analizados, en su gran mayoría presentan una aplicación

para todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. Asimismo, presentan una

aplicación específica a procesos de formación y desarrollo.

64%

18%

5%

8%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

El modelo engloba todos los aspectos de lagestión

El modelo es específico para capacitación /formación

El modelo es específico para evaluación

El modelo es específico para evaluación, Elmodelo es específico para capacitación /

formación

El modelo no tiene una aplicación definida parala gestión de RR.HH.

Aplicación del modelo

29

· Tipo de organización donde se hace el estudio

Figura 11 Tipo de organización (Fuente: Creación propia)

Los sectores donde se propician un mayor número de estudios sobre modelos de

competencias son entidades educativas (universidades), empresas del sector industrial y

del sector de salud. Estos sectores, han demostrado estar involucrados en procesos de

innovación constantes.

3.3 Estudio de correlaciones entre categorías identificadas

Una vez estructurada la base de datos que sintetiza la información obtenida con el

instrumento creado, se realizó un análisis de correlación, aplicando el coeficiente de

Pearson a las variables definidas por el presente estudio. Para este cometido, fue

necesario asignar a cada campo de la base de datos construida (Anexo 2) una

equivalencia numérica; tal como se ejemplifica a continuación:

Tabla 3. Ejemplo de asignación de equivalencia numérica a campos de la base de datos

N° Artículo Autores Tipo de estudio

Id Tipo de

estudio


Id Método

1

¿Cómo hacer una Gestión de Competencias?

Bases para generar las principales

salidas en la

Ramos, Valentina;

Mejía, Kléber Cualitativo 1 Revisión Documental 13

8%

2%

33%

2%

11%

3%

20% 20%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Tipo de Organización

30

N° Artículo Autores Tipo de estudio

Id Tipo de

estudio


Id Método

organización

2

“Competencias laborales en

una organización que aprende:

review de investigaciones

del 2005 al 2015”

Chiriboga, Paulina

Mixto 3 Encuesta, Revisión

Documental 6

3

A Competency Model for Clinical

Physicians in China: A Cross-

Sectional Survey

Liu, Zhuang; Tian, Lei;

Chang, Qing; Sun, Baozhi;

Zhao, Yuhong

Cuantivativo 2 Encuesta 1

4

A competency model for

general health managers

Mahbanooei, Bahareh;

Gholipour, Aryan;

Ardakan, Mohammad

Abooyee

Mixto 3 Entrevista, Estudio

comparativo, Revisión Documental

8


Como se puede notar, mediante la asignación de una equivalencia numérica a cada

campo de la base de datos, se pudo correlacionar la información, pues el coeficiente

aplicado identifica la relación existente entre variables numéricas.

A continuación se presentan los hallazgos de este análisis. Cabe mencionar que

únicamente se presentan las correlaciones estadísticamente significativas. Una

correlación es estadísticamente significativa cuando se demuestra que el relacionamiento

de las variables no es producto del azar (Nieves & Domínguez, 2012).

· Correlación entre tipo de competencias y tipo de organización para la que se

realiza el estudio

Tabla 4. Cuadro de relación entre tipo de competencia y tipo de organización

31

TIPO DE COMPETENCIA (Boyatzis) N°

Tipo de Organización

para la que se realiza

el estudio

N°

Conocimiento especializado 1 Salud 1

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Conocimiento

especializado 2 Educación

2

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Dirección de

recursos humanos, Dirección de subordinados, Relación

con otros

3 Estado

3

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Dirección de

recursos humanos, Dirección de subordinados, Relación

con otros, Conocimiento especializado

4 Financiera

4

Dirección de metas y acción., Liderazgo, Relación con

otros, Conocimiento especializado 5 Industria

5

Dirección de metas y acción., Relación con otros,

Conocimiento especializado 6 Seguridad / Milicia

6

Dirección de recursos humanos, Conocimiento

especializado 7 Comercial

7

Dirección de recursos humanos, Dirección de

subordinados, Conocimiento especializado 8 Empresas Familiares

7

Relación con otros, Conocimiento especializado 9 Asociación 8

Liderazgo 10


Tabla 5. Correlación tipo de competencias y tipo de organización

Correlación de Pearson

Variables

Tipo de Competencia (Boyatzis)

Tipo de Organización para la que se realiza el estudio

-0.256**

Nota: ** indica una correlación estadísticamente significativa (Fuente: Creación propia)

Al interpretar el coeficiente de correlación entre estas variables, se demuestra que las

organizaciones que pertenecen a los sectores de educación, salud e industrial, tienden a

generar modelos de competencias que relacionadas a las seis categorizaciones

propuestas por Boyatzis (1982), mismas que se detallan a continuación:

a) Dirección de metas y acción.

b) Liderazgo.

32

c) Dirección de recursos humanos.

d) Dirección de subordinados.

e) Relación con otros.

f) Conocimiento especializado

Por otra parte, sectores comerciales o asociaciones tienden a centrarse en competencias

como conocimientos específicos y liderazgo. Esto explica porque en estos sectores se ha

evidenciado la definición de modelos enfocados al desarrollo de este tipo de

competencias exclusivamente.

Este hallazgo es de mucha importancia para esta investigación pues, la mayoría de

documentos analizados mantienen la tendencia de definir modelos abarcativos, lo que

sugiere que futuros modelos deben esforzarse por incluir la mayor cantidad de

competencias, de esta manera su aplicación puede ser de mayor utilidad para las

organizaciones, pues no se centran en áreas específicas.

· Correlación entre tipo de representación gráfica y aplicación genérica para

todo tipo de organización

Tabla 6. Cuadro de relación entre representación gráfica del modelo y aplicación genérica

Existe modelo de competencias (representación gráfica)

N° Modelo de aplicación genérica para

todo tipo de organización N°

No 1 No 1

Sí 2 Sí 2


Tabla 7. Correlación representación gráfica y aplicación genérica para todo tipo de organización.


Variables

Representación Gráfica

Modelo de aplicación genérica para todo tipo de organización

0.348**


El coeficiente de correlación entre estas variables, manifiesta que los modelos de

competencias que tienen una aplicación genérica para cualquier tipo de organización,

33

tiende a contar con una representación gráfica de la relación e interdependencia de los

elementos que la componen, debido a que la correlación es directamente proporcional,

considerando la codificación numérica asignada a cada variable, mientras aumenta una,

la otra la hace de igual forma.

· Correlación entre alcance del modelo de competencias y tipo de

organización para la que se realiza el estudio.

Tabla 8. Cuadro de relación entre tipo de organización y alcance del modelo Tipo de Organización para la que

se realiza el estudio N° Alcance del modelo N°

Salud 1 El modelo engloba todos los

aspectos de la gestión 1

Educación 2 El modelo es específico para

capacitación / formación 2

Estado 3 El modelo no tiene una aplicación definida para la gestión de RR.HH.

5

Financiera 4 El modelo es específico para

evaluación 3

Industria 5 El modelo es específico para

evaluación, El modelo es específico para capacitación / formación

4

Seguridad / Milicia 6

Comercial 7

Empresas Familiares 7

Asociación 8


Tabla 9. Correlación entre tipo de organización y alcance del modelo


Variables

Alcance del Modelo


-0.373**


La correlación entre estas variables, muestra que los modelos de competencias que

tienen todos los ámbitos de la gestión del talento humano (selección, evaluación,

capacitación y formación) son más frecuentes en las organizaciones pertenecientes al

sector industrial, ya que es una correlación inversamente proporcional. De igual forma, se

34

evidencia que en los sectores de salud y educación, los modelos de competencias

definidos tienen una mayor orientación a procesos de evaluación y formación. Es

importante mencionar que la definición de modelos de competencias debería propender a

articular a los distintos subsistemas que componen a la administración de recursos

humanos.

· Correlación entre aplicación genérica del modelo de competencias y

tipo de organización para la que se realiza el estudio.

Tabla 10. Cuadro de relación entre tipo de organización y aplicación genérica del modelo


N°

Modelo de aplicación genérica

para todo tipo de organización

N°

Salud 1 No 1

Educación 2 Sí 2

Estado 3 Financiera 4 Industria 5 Seguridad / Milicia 6 Comercial 7 Empresas Familiares 7 Asociación 8 (Fuente: Creación propia)

Tabla 11. Correlación entre tipo de organización y aplicación genérica del modelo


Variables

Modelo de aplicación genérica para todo tipo

de organización


0.274**


La interpretación de este coeficiente demuestra que los modelos generados en entidades

educativas tienen a constituirse en propuestas aplicables a cualquier tipo organización.

Es interesante observar como la academia genera un vínculo con el mundo

organizacional, pues se ha evidenciado que busca definir herramientas científicas que

permitan mejorar y optimizar la gestión de las organizaciones.

35

3.4 Propuesta de modelo de competencias

A la luz de los análisis y resultados anteriormente descritos, a continuación se presenta

un modelo de competencias, que considera los hallazgos y tendencias más importantes

recabadas.

Premisas para el modelo de competencias:

1. El análisis efectuado y la identificación de las tendencias y aplicabilidad de los

modelos, denotan la importancia de incluir elementos internos y externos a la

organización, cuando se quiera definir un modelo de competencias.

2. El modelo de competencias debe abarcar a la mayor cantidad de competencias,

pues su aplicabilidad e impacto dependen de ello. La definición de las competencias

determina el alcance que puede tener el modelo.

3. Un modelo de competencias debe articular a los distintos subprocesos que

componen a las áreas de recursos humanos. Asimismo, todo modelo de competencias

debe apuntar a mejorar el rendimiento de una organización.

4. Los modelos de competencias deben ser flexibles para poder adaptarse a distintos

contextos. A pesar de que en la información analizada no se encontraron mecanismos

que permitan evaluar la efectividad de los modelos de competencias, es importante que

se cuenten con indicadores de gestión, los mismos que permitan identificar oportunidades

de mejorar para la implementación de acciones correctivas.

5. Los modelos de competencias deben estar sustentados por uno o varios enfoques

teóricos, pues así se garantiza su validez. El análisis efectuado ha permitido dimensionar

la gran producción y diversidad científica que existe en materia de competencias, por lo

que revisar los hallazgos generados en los últimos años se torna indispensable.

36

Figura 12 Propuesta de modelo de competencias (Fuente: Creación propia)

El modelo propuesto contempla la inclusión de elementos internos y externos. Como

elementos internos se entienden a aquellos factores propios a cada organización como

estrategia, procesos, procedimientos, estructura, cultura organizacional, entre otros. Por

otra parte, en lo que respecta a elementos externos se debe considerar variables como el

contexto socio-cultural, la normativa vigente, organizaciones que forman parte de la

competencia, entre otras. Tras la identificación y análisis de estos dos tipos de

elementos, se propone el establecimiento de las competencias respondiendo a tres

niveles:

· Organizacionales: Competencias que todos los cargos deberían tener dentro de

una organización. Se debe tomar como insumo los valores y estrategias

organizacionales para su definición.

· De área: Competencias definidas para cada unidad orgánica, considerando sus

principales procesos y productos para favorecer su consecución.

· De cargo: Competencias específicas para cada cargo, considerando sus

funciones principales, habilidades y destrezas requeridas para lograr un alto

desempeño.

Factores externos (Contexto socio-cultural,

leyes, competencia)

Factores internos (Estrategias, procesos,

cultura, estructura)

Competencias - Organizacionales - De área - De cargo

Perfil de Cargo

Selección Evaluación Capacitación y formación

Desempeño

37

La definición de estos tres niveles responden a que mediante las competencias se puede

favorecer a la generación de conductas favorables para la organización (Dubois &

Rothwell, 2004). Asimismo, las competencias al estar ligadas a las particularidades de

cada área y de cada cargo, su desarrollo en las personas pueden incrementar la

posibilidad de obtener un alto desempeño (Spencer & Spencer, 2008). Estas

competencias deben ser incluidas en todos los descriptivos de cargos y serán un insumo

para los procesos de selección, evaluación, capacitación y formación; teniendo un

impacto en el desempeño de cada una de las personas y por ende su impacto en los

rendimientos organizacionales. El perfil de cargo permite articular los distintos

subsistemas de la administración de recursos humanos (Alfredo Paredes y Asociados

Cía. Ltda., 2010). Como se había mencionado anteriormente, a pesar de que no se

encontraron mecanismos específicos para evaluar la efectividad de los modelos de

competencias, al relacionarlos a los rendimientos organizacionales se abre la posibilidad

de identificar su aporte. Precisamente, la evaluación del desempeño alcanzado permitirá

identificar fortalezas y oportunidades de mejora del modelo de competencias. La

evaluación constante de los resultados y la definición de mejoras de los modelos de

competencias, hacen que estos se conviertan en sistemas dinámicos que, a su vez,

instauraren una cultura de alto desempeño. Finalmente, esta propuesta de modelo de

competencias busca ser aplicable en cualquier tipo de organización, pues su

estructuración la dota de la flexibilidad necesaria para este cometido.

38

4. CONCLUSIONES

La investigación realizada permitió constatar que la gestión por competencias, a pesar

de que ya lleva varias décadas desde su aparición, todavía está presente en el

mundo organizacional, lo que manifiesta su vigencia y aplicabilidad. En lo que

respecta a los modelos de competencias, se pudo verificar que la mayoría de estudios

sobre modelos de competencias se han producido en América del Norte y Europa.

Por este motivo mucha de la información se encuentra en idioma inglés, lo que de

cierta manera puede condicionar el acceso de información para futuras

investigaciones.

La aplicación del formulario, bajo el enfoque previsto para la presente disertación,

permitió encontrar variables que fueron analizadas desde una perspectiva cualitativa y

cuantitativa, permitiendo así la identificación de tendencias y demás información

valiosa para la definición de futuros modelos de competencias. La muestra

seleccionada permitió analizar 61 documentos académicos pertenecientes a los cinco

continentes de los cuales las principales herramientas investigativas son la revisión

documental, encuestas y entrevistas. En este mismo sentido, la agrupación de

competencias en categorías, facilitó el levantamiento, sistematización y análisis de la

información.

La aplicación del coeficiente de correlación de Pearson permitió identificar la fuerza y

significancia del relacionamiento que puede existir entre las distintas variables que

componen a los modelos de competencias. En esta misma línea, la mayoría de

modelos no son aplicables a cualquier tipo de organización.

A pesar de que existe una tendencia hacia la especialización de los modelos de

competencia de acuerdo a las características y particularidades de cada organización

o sector productivo, el análisis de las principales correlaciones encontradas, ha

permitido constatar que los modelos de competencias deben propender a una

aplicación integral a todos los subsistemas propios a la administración de recursos

humanos así como una aplicación genérica para varios o distintos tipos de

organización.

En el Ecuador, en general los estudios sobre competencias obedecen a adaptaciones

o aplicaciones puntuales a organizaciones o sectores específicos. No se ha

39

evidenciado una producción académica considerable sobre modelos de

competencias, de igual forma, no se han encontrado definiciones de modelos

genéricos para su aplicación.

El modelo propuesto en el presente trabajo, incorpora los factores considerados como

más relevantes de acuerdo a la investigación realizada. Se han definido en su

estructura factores externos e internos a las organizaciones. De igual forma, se busca

que su aplicación involucre a los distintos procesos de recursos humanos. Este

modelo puede ser incorporado en cualquier tipo de organización pues es adaptable a

las necesidades y requerimientos que puedan surgir.

En cuanto a los principales hallazgos, se pudo evidenciar que la Academia y los

sectores industriales y de salud, son los principales precursores en la generación de

estudios sobre modelos de competencias.

4.1 Recomendaciones

Se recomienda que futuras investigaciones sobre modelos de competencias

contemplen el abordaje de otros elementos no considerados en la presente

investigación, o que en su defecto se busque contrastar la información levantada para

dotar de mayor validez a este estudio. Igualmente, se sugiere mantener un enfoque

cualitativo y cuantitativo sobre el análisis de las variables analizadas; así como la

generación de bases de datos, pues se constituyen en un aporte importante para todo

tipo de investigación.

Para futuras investigaciones en materia de modelos de competencias, se sugiere

recabar información en fuentes que permitan conocer qué se está generando en

sectores que no sean académicos, industriales y de salud. El ampliar la perspectiva

de las investigaciones sobre esta temática, permitirá clarificar sobre qué elementos

deben incluirse en futuros modelos.

A pesar de que existe una tendencia hacia la especialización de los modelos de

competencia de acuerdo a las características y particularidades de cada organización

o sector productivo, del análisis de las principales correlaciones se constata que los

modelos de competencias deben propender a una aplicación integral a todos los

40

subsistemas propios a la administración de recursos humanos, así como una

aplicación genérica para varios o distintos tipos de organización, tomando en cuenta

sus particularidades.

Es importante que futuros estudios sobre modelos de competencias contemplen

análisis cuantitativos y cualitativos; y de ser posible que incluyan análisis de

correlación de sus variables, pues así se podrá identificar la fuerza de los

relacionamientos existentes. La combinación de distintas herramientas y métodos

investigativos incrementan la validez de las investigaciones académicas. En esta

misma línea, es importante empezar a trabajar sobre referencias generales que sirvan

como una línea base para estudios y definiciones de modelos de competencias.

Asimismo, estas referencias deben propender a ser aplicadas a cualquier tipo de

organización.

La investigación sobre modelos de competencias en el Ecuador deber ser

robustecida. Al tratarse de una gestión que mantiene su vigencia a nivel mundial y

que constantemente innova para mejorar, es recomendable que desde las

universidades se motive a realizar investigaciones cuyos resultados puedan ser

aplicados a la gestión de organizaciones públicas y privadas.

Se sugiere considerar el modelo propuesto en el presente trabajo, al momento de

definir modelos de competencias. Su diseño permite ser aplicado en cualquier tipo de

organización y considera factores, tanto internos como externos, que pueden

favorecer a mejorar la gestión de una o varias organizaciones. De igual manera, su

aplicación permitiría validar su utilidad, conocer fortalezas y detectar oportunidades de

mejora.

41

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abad, M. I. (Febrero de 2004). Desarrollo de competencias directivas. Ajuste de la

formación universitaria a la realidad empresarial. Boletín Económico ICE N° 2795.

Alfredo Paredes y Asociados Cía. Ltda. (23 de Marzo de 2010). Administración de

Recursos Humanos por Competencias. Potenciando el Capital Humano.

Administración de Recursos Humanos por Competencias. Potenciando el Capital

Humano. Quito, Pichincha, Ecuador.

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Iberoamericana del Conocimiento:

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Competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces S.A.

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generar las principales salidas en la organización. Gestión Emergente y Opinión

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Spencer, L., & Spencer, S. (2008). Competence at work: Models for superior

performance. New York: John Wiley & Sons.

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Trent University. (2010). Writing Academic Reviews. Peterborough, Ontario, Canadá.

42

ANEXOS

43

Anexo 1 Formulario de recolección de Información

Artículo y autores (Fuente: Creación propia)

Base de datos y año (Fuente: Creación propia)

44

Idioma y País (Fuente: Creación propia)

Tipo de Estudio (Fuente: Creación propia)

45

Método (Fuente: Creación propia)

Tipo de competencia (Fuente: Creación propia)

46

Modelo de Competencia (Fuente: Creación propia)

Alcance del modelo (Fuente: Creación propia)

Elementos del modelo (Fuente: Creación propia)

Aplicación del modelo (Fuente: Creación propia)

47

Competencias específicas (Fuente: Creación propia)

Tipo de Organización donde se realiza el estudio (Fuente: Creación propia)

48

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ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

act

ore

s In

tern

os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Fin

an

cie

ra

8

Ad

op

ting

a

Co

mp

ete

ncy

-B

ase

d M

od

el:

Ma

pp

ing

C

urr

icul

a a

nd

Ass

ess

ing

S

tud

en

t P

rog

ress

Bra

dle

y,

Eliz

ab

eth

; C

he

rlin

, E

mily

; B

usc

h,

Su

san

; E

pst

ein

, A

ndr

ew

; H

elfa

nd;

Bra

dle

y;

Whi

te, W

illia

m

Pro

qu

est

2

00

8 In

glé

s E

sta

do

s U

nid

os

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Rela

ció

n co

n

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

eva

lua

ció

n,

El m

od

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e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ed

uca

ció

n

9

An

em

pir

ical

co

mp

ete

nce

-ca

pa

bilit

y m

od

el

of

sup

ply

chai

n in

no

vatio

n

Sa

nta

nu

, M

an

dal

E

bsc

o

Host

2

01

6 In

glé

s L

itua

nia

Eu

rop

a C

ua

lita

tivo

En

cue

sta

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

N

o

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

eva

lua

ció

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

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u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

In

no

vaci

ón

Ind

ust

ria

50

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

m

ed

ició

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O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

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e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

1 0

An

inte

gra

tive

m

od

el f

or

com

pe

ten

cy

de

velo

pm

en

t in

o

rga

niza

tion

s:

the

Fle

mis

h

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De V

os,

An

s; D

e

Hau

w,

Sa

ra;

Will

em

se,

Ine

Ta

ylo

r a

nd

F

ran

cis

20

15

Ing

lés

Hola

nda

Eu

rop

a M

ixto

En

tre

vist

a,

Fo

cus

Gro

up

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

Sí

El m

od

elo

e

ng

lob

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tod

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ge

stió

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Fa

cto

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ext

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(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

In

du

stri

a

1 1

An

on

tolo

gy-

ba

sed

co

mp

ete

ncy

m

od

el f

or

wo

rkflo

w a

ctiv

ity

ass

ign

me

nt

po

licie

s

Ma

cris

, A

.;

Pa

pa

dim

itrio

u ,

E.;

V

ass

ilaco

pou

los,

G

.

Pro

qu

est

2

00

8 In

glé

s R

ein

o

Unid

o E

uro

pa

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

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ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, R

ela

ció

n co

n

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

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No

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s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

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lític

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, va

lore

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pro

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un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

A

soci

aci

ón

1 2

An

ális

is d

e la

g

est

ión

del

ta

len

to h

um

an

o

de

l se

cto

r fa

rma

céu

tico

de

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mp

resa

s m

ed

ian

as

y u

na

p

rop

ue

sta

de

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stru

ctu

ra d

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ge

stió

n p

or

com

pe

ten

cia

s p

ara

la e

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resa

S

wis

s &

No

rth

G

rou

p s

.a.

situ

ada

en

la

ciu

dad

de

Qu

ito

Va

rela

, Jo

hn

ny

Te

sis

de

g

rad

o 2

01

6 E

spa

ño

l E

cua

do

r A

mé

rica

C

ua

lita

tivo

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

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un

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s o

rgá

nica

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ntr

e o

tra

s)

No

Ind

ust

ria

1 3

An

ális

is d

e la

g

est

ión

o

rga

niza

cio

nal

de

la F

unci

ón

de

T

ran

spa

ren

cia

y

Con

trol

So

cial

y

pro

pu

est

a d

e

est

ruct

ura

o

rgá

nica

y

de

scri

pci

ón

de

p

ue

sto

s

Sá

nch

ez,

V

eró

nic

a T

esi

s d

e

gra

do

20

16

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

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ecc

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ntr

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No

Est

ad

o

51

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

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ed

ició

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TIP

O D

E

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MP

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CIA

(B

oya

tzis

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Ex

iste

m

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om

pe

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cia

s

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pre

se

nta

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grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

lo d

e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

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Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

esp

eci

aliz

ad

o o

tra

s)

1 4

An

aly

sis

of

Ap

ply

ing

C

om

pe

ten

cy

Mo

de

ls:

Case

of

the

Offi

ce o

f th

e

Pri

me

Min

iste

r o

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ithu

ani

a

Su

dn

icka

s,

Ta

da

s;

Kra

tavič

iūtė

-A

liša

uskie

nė

, A

istė

Pro

qu

est

2

01

1 In

glé

s L

itua

nia

Eu

rop

a C

ua

lita

tivo

En

cue

sta

, R

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n

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Est

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o

1 5

Ap

plic

atio

n o

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om

pe

ten

cy

Mo

de

l in

M

od

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Hu

ma

n

Reso

urc

e

Ma

na

ge

me

nt

in

Univ

ersi

ty

Niu

, H

uan

shu

ang

P

roq

ue

st

20

11

Ing

lés

Chin

a A

sia

Cua

lita

tivo

Est

ud

io

com

pa

rativ

o,

Revi

sió

n D

ocu

me

nta

l

Con

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1 6

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Noki

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mp

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2

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glé

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sta

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nid

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Am

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p

roce

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ust

ria

1 7

Co

mp

ari

ng

the

P

ha

rma

ceu

tica

l M

ed

ical

Wri

ting

C

om

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ten

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Mo

de

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Jo

b

Lis

ting

s

Sch

indl

er,

Th

om

as

Ga

le

Cen

ga

ge

20

14

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

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Docu

me

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m

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, L

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ecc

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co

mp

ete

nci

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con

text

o s

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tre

otr

as)

No

Sa

lud

1 8

Co

mp

ete

nci

es'

m

od

el i

n t

he

Su

cce

ssio

n

Pro

cess

of

Fa

mily

Fir

ms

with

th

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ray

Clu

ste

ring

A

na

lysi

s

Wie

cek-

Jan

ka,

Ew

a;

Mie

rzw

iak,

R

afa

l; K

ijew

ska

, Jo

an

na

Ga

le

Cen

ga

ge

20

16

Ing

lés

Po

loni

a E

uro

pa

Mix

to

En

cue

sta

, E

ntr

evi

sta

, F

ocu

s G

rou

p,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

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Dir

ecc

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m

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s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

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no

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rdin

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lític

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co

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tre

otr

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(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

Sí

E

mp

resa

s F

am

ilia

res

52

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

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la

B

ase

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D

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bli

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Id

iom

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Pa

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Co

nti

ne

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Tip

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io

Mé

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tzis

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Ex

iste

m

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c

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grá

fic

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Alc

an

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el

mo

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el

mo

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co

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Mo

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en

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ca

p

ara

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do

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po

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niz

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n

Co

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ete

nc

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es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

con

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

1 9

Co

mp

ete

ncy

-

Ba

sed

E

du

catio

n:

A

New

Mo

de

l for

T

ea

chin

g

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ho

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, B

en

jam

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Fe

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son

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ete

r;

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am

er,

W

illia

m;

Nou

siai

nen

, M

ark

ku;

Rezn

ick,

R

ich

ard

Ga

le

Cen

ga

ge

20

13

Ing

lés

Can

ad

á A

mé

rica

C

ua

lita

tivo

Fo

cus

Gro

up

, R

evi

sió

n

Docu

me

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l

Con

oci

mie

nto

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spe

cial

iza

do

No

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od

elo

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ien

e

un

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lica

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ida

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ara

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Fa

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ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

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uca

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n

2 0

Co

mp

ete

ncy

B

ase

d B

ala

nce

d

So

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dca

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Mo

de

l: A

n

Inte

gra

tive

P

ers

pe

ctiv

e

Ag

raw

al,

Sw

ati

Ga

le

Cen

ga

ge

20

08

Ing

lés

Em

ira

tos

Ára

be

s U

nid

os

Asi

a C

ua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

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ng

lob

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tod

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los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

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Inte

rno

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stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

Sí

E

du

caci

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2 1

Co

mp

ete

ncy

D

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ain

Mo

del

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nd

th

e

Pe

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ng

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e U

nite

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rab

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mir

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s

El-

Ba

z, H

azi

m;

El-

Sa

yeg

h,

Sa

me

h

Pro

qu

est

2

01

0 In

glé

s E

mir

ato

s Á

rab

es

Unid

os

Asi

a C

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ntiv

ativ

o

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

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spe

cial

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Sí

El m

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ng

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los

asp

ect

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ge

stió

n

Fa

cto

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ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

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tra

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Sí

E

du

caci

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2 2

Co

mp

ete

ncy

M

od

el:

Th

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Pro

cess

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Deve

lop

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C

ore

C

om

pe

ten

cie

s

Wrig

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Lisa

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'Nei

ll P

egg

y G

ale

C

en

ga

ge

20

00

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

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Cua

lita

tivo

En

tre

vist

a,

Revi

sió

n

Docu

me

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Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

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do

No

El m

od

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e

ng

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

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(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

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o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Sa

lud

53

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

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D

ato

s

Añ

o d

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ón

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iom

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Pa

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Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

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um

en

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ed

ició

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O D

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ET

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)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

lo d

e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

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ca

p

ara

to

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po

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niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

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qu

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ap

are

ce

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n

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mo

de

lo

Tip

o d

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Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

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rea

liza

el

es

tud

io

2 3

Co

mp

ete

ncy

M

od

elin

g in

E

xte

nsi

on

E

du

catio

n

Sch

ee

r, S

cott

; C

och

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, G

rah

am

; H

ard

er,

A

my;

Pla

ce,

Nic

k

Ga

le

Cen

ga

ge

20

11

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Est

ud

io

com

pa

rativ

o,

Revi

sió

n D

ocu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

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ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

No

El m

od

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e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

Sí

E

du

caci

ón

2 4

Co

mp

ete

ncy

m

od

elin

g

rese

arc

h a

nd

p

ract

ice

in

Chin

a: a

lit

era

ture

re

vie

w

Dai,

Gua

ng

ron

g;

Lia

ng,

Kai

gu

ang

P

roq

ue

st

20

12

Ing

lés

Chin

a A

sia

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

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e

ng

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a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

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ern

os

(Po

lític

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co

mp

ete

nci

a,

con

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o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

In

du

stri

a

2 5

Co

mp

ete

ncy

m

od

elli

ng

ta

rge

ted

on

b

oo

stin

g

con

figu

ratio

n o

f vi

rtu

al

org

ani

satio

ns

Erm

ilova

, E

kate

rina

; A

fsa

rma

ne

sh,

Ha

mid

eh

Ta

ylo

r a

nd

F

ran

cis

20

10

Ing

lés

Hola

nda

Eu

rop

a C

ua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

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e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

eva

lua

ció

n,

El m

od

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e

s e

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cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Ind

ust

ria

2 6

Co

mp

ete

ncy

-b

ase

d m

od

els

of

lear

nin

g f

or

en

gin

ee

rs: a

co

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ari

son

Lu

ne

v,

Ale

xan

de

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Pe

tro

va,

Irin

a;

Za

rip

ova

, V

ikto

ria

Ta

ylo

r a

nd

F

ran

cis

20

13

Ing

lés

Rusi

a E

uro

pa

-

Asi

a M

ixto

E

ncu

est

a,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ed

uca

ció

n

2 7

Con

fou

nd

ed b

y C

om

pe

ten

cie

s?

An

Eva

lua

tion

of

the

Evo

lutio

n

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d U

se o

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ten

cy

Mo

de

ls

Ma

rku

s, L

ea

nn

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Coo

pe

r-T

ho

ma

s,

Ele

na

; A

llpre

ss,

Ke

ith

Ga

le

Cen

ga

ge

20

05

Ing

lés

Nue

va

Zel

an

da

Oce

an

ía

Cua

lita

tivo

En

cue

sta

, E

ntr

evi

sta

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

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(Po

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co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

act

ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s

Sí

E

du

caci

ón

54

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

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ed

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n)

TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

lo d

e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

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e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

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rga

niz

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n

Co

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ete

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s

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n

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lo

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o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

2 8

Desa

rrol

lo e

im

ple

me

nta

ció

n

de

un

sis

tem

a

inte

gra

l de

tale

nto

hu

ma

no

p

or

com

pe

ten

cia

s b

asa

do

en

pro

ceso

s co

n

ori

en

taci

ón

a u

n

com

po

ne

nte

te

cnol

ógi

co p

ara

la

Dir

ecc

ión

N

aci

ona

l de

T

ale

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Hu

ma

no

d

el S

ervi

cio d

e

Ren

tas

Inte

rna

s

Duq

ue

, M

ari

o;

To

rre

s, F

ern

and

o T

esi

s d

e

gra

do

20

15

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

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No

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Fa

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(Po

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co

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con

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o s

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tre

otr

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, F

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s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Est

ad

o

2 9

Deve

lop

ing

C

om

pe

ten

cy in

C

ert

ifie

d

Me

dic

al P

ract

ice

E

xecu

tive

s: A

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ield

Te

st o

f a

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om

pe

ten

cy

Bu

ildin

g M

od

el

Mill

er,

Joh

n P

roq

ue

st

20

02

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, E

ntr

evi

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

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Con

oci

mie

nto

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spe

cial

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do

Sí

El m

od

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ng

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tod

os

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asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

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o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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s In

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os

(Est

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gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Sa

lud

3 0

Deve

lop

ing

p

erf

orm

an

ce-

linke

d

com

pe

ten

cy

mo

de

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to

ol f

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titiv

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van

tag

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Se

ng

up

ta,

Atr

i; V

en

kate

sh,

D.N

.;

Sin

ha

, A

run

Pro

qu

est

2

01

3 In

glé

s In

dia

A

sia

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

e

ng

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a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

Sí

In

du

stri

a

3 1

Deve

lop

me

nt

of

Co

mp

ete

ncy

M

od

el o

f S

ma

ll-S

cale

Fis

he

rs in

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ish

ery

Co-

Ma

na

ge

me

nt

Rojc

ha

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pra

sart

, N

att

hita

; C

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-a

roo

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eer

ad

ej;

Ph

lain

oi,

Naw

ara

t;

Jun

tara

sho

te,

Ka

ng

wa

n

Pro

qu

est

2

01

1 In

glé

s T

aila

ndi

a A

sia

Cua

lita

tivo

En

tre

vist

a,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

Sí

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ind

ust

ria

55

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

m

ed

ició

n)

TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

lo d

e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

con

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

3 2

Dia

gnó

stic

o d

el

sist

em

a d

e

ge

stió

n d

el

tale

nto

hu

ma

no

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e la

re

gion

al

no

rte

de

l In

stitu

to

Naci

ona

l de

E

sta

dís

tica

y C

en

sos

pa

ra e

l p

erí

od

o 2

01

5

Ma

rcill

o,

Juan

T

esi

s d

e

gra

do

20

15

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Est

ad

o

3 3

Dis

eñ

o d

e u

n

mo

de

lo d

e

tale

nto

hu

ma

no

b

asa

do

en

ge

stió

n p

or

com

pe

ten

cia

s ca

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“TE

CP

ES

ER

VIC

ES

S.A

.”

Va

llejo

, O

sca

r T

esi

s d

e

gra

do

20

15

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

Sí

El m

od

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e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

Sí

In

du

stri

a

3 4

Dis

eñ

o e

im

ple

me

nta

ció

n

de

un

mo

de

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de

ge

stió

n d

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tale

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hu

ma

no

b

asa

do

en

com

pe

ten

cia

s,

pa

ra la

em

pre

sa

Cre

di U

til d

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ud

ad d

e

La

tacu

ng

a.

Cha

cón

, L

ore

na

Te

sis

de

g

rad

o 2

01

5 E

spa

ño

l E

cua

do

r A

mé

rica

M

ixto

E

ncu

est

a,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

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ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Fin

an

cie

ra

3 5

Dis

eñ

o e

im

ple

me

nta

ció

n

pilo

to d

e u

n si

ste

ma

de

g

est

ión

de

ta

len

to h

um

an

o

ba

sad

o e

n el

cu

ad

ro d

e

ma

nd

o in

teg

ral,

pa

ra m

on

itore

ar

el c

um

plim

ien

to

de

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ob

jetiv

os

da

do

s p

or la

Ro

me

ro,

Ma

ría

; S

an

tam

arí

a,

Ale

xan

de

r

Te

sis

de

g

rad

o 2

01

5 E

spa

ño

l E

cua

do

r A

mé

rica

C

ua

lita

tivo

En

tre

vist

a,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

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ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

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a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Ind

ust

ria

56

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

m

ed

ició

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TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

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e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

ma

triz

de

la

em

pre

sa.

Caso

d

e e

stu

dio

: V

icu

nh

a

Ecu

ad

or

3 6

Dis

eñ

o y

pla

n

pilo

to d

e

imp

lem

en

taci

ón

d

e p

ue

sto

s d

e

tra

ba

jo

ap

lican

do

el

mo

de

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or

com

pe

ten

cia

s p

ara

el T

rib

una

l d

e J

ust

icia

de

la

Co

mu

nid

ad

A

nd

ina

.

Gu

err

ero

, Ja

ime

T

esi

s d

e

gra

do

20

16

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

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res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Est

ad

o

3 7

Ed

uca

ció

n S

up

eri

or

y co

mp

ete

nci

as

pa

ra e

l em

ple

o

Ba

rtu

al T

ere

sa,

Tu

rmo

Jo

aq

uín

E

bsc

o

Host

2

01

5 E

spa

ño

l E

spa

ña

E

uro

pa

Cua

lita

tivo

En

tre

vist

a G

en

éri

cas

y e

spe

cífic

as

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Ed

uca

ció

n

3 8

El L

ide

razg

o y

su

rel

aci

ón

con

e

l Mo

del

o d

e

Va

lore

s e

n

Co

mp

ete

nci

a

Oje

da

Jo

sé,

Mé

nd

ez

Se

rgio

, H

ern

án

de

z R

ob

ert

o.

Eb

sco

H

ost

2

01

6 E

spa

ño

l M

éxi

co

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l L

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azg

o S

í

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

eva

lua

ció

n,

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

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gia

, va

lore

s,

pro

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s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

E

du

caci

ón

3 9

Eva

lua

ció

n d

e la

g

est

ión

del

ta

len

to h

um

an

o

y su

influ

en

cia

e

n e

l de

sarr

ollo

o

rga

niza

cio

nal

en

las

gra

nd

es

em

pre

sas

com

erc

ializ

ado

ra

s d

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rod

uct

os

Roch

a,

An

dre

a;

Po

zo,

Césa

r T

esi

s d

e

gra

do

20

15

Esp

añ

ol

Ecu

ad

or

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

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s,

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ción

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(Po

lític

as,

co

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nci

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text

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ore

s In

tern

os

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rate

gia

, va

lore

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No

Co

me

rcia

l

57

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

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la

B

ase

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D

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s

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o d

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bli

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iom

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Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

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to

de

m

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ició

n)

TIP

O D

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CIA

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tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

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c

om

pe

ten

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s

(re

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nta

ci

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grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

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lo

Ele

me

nto

s d

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mo

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co

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Mo

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lic

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g

en

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ca

p

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po

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niz

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mp

ete

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s

qu

e

ap

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ce

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n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

elé

ctri

cos

ind

ust

rial

es

del

Ecu

ad

or.

P

eri

odo

20

10-

20

13

.

con

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

4 0

Eva

lua

ció

n d

el

lab

ora

tori

o d

e

ori

en

taci

ón

e

du

cativ

a c

om

o

esc

en

ari

o d

e

prá

ctic

a e

n u

n

mo

de

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curr

icul

ar

ba

sad

o e

n co

mp

ete

nci

as

Arr

ed

on

do,

Je

sús;

N

orz

ag

ara

y,

Cla

udi

a

Go

ogl

e

Aca

dé

mic

o

20

09

Esp

añ

ol

Mé

xico

A

mé

rica

C

ua

lita

tivo

En

cue

sta

Con

oci

mie

nto

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spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ed

uca

ció

n

4 1

Gro

om

ing

F

utu

re

Hosp

italit

y L

ea

de

rs: A

C

om

pe

ten

cy

Mo

de

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Chu

ng

-Herr

era

, B

eth

; E

nz,

Cath

y;

La

nka

u,

Mel

ani

e

Ga

le

Cen

ga

ge

20

03

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

Dir

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ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

No

El m

od

elo

e

ng

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a

tod

os

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asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Sa

lud

4 2

Hu

ma

n

Reso

urc

es

Co

mp

ete

ncy

M

od

el

Ga

rre

t-O

we

ns,

S

ab

rina

; G

urg

evi

ch,

Pa

me

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Ka

tz,

Jan

; M

ula

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Bá

rba

ra;

Nys

tro

m,

Deb

ora

; W

illia

ms,

Eri

c

Go

ogl

e

Aca

dé

mic

o

20

03

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

act

ore

s In

tern

os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

E

du

caci

ón

4 3

La

en

ferm

erí

a

en

cui

da

do

s cr

ític

os.

Una

co

mp

ete

nci

a

esp

ecí

fica

a

form

ar

en

el

Té

cnic

o

Su

pe

rior

en

En

ferm

erí

a

Rod

ríg

ue

z,

Víc

tor;

Alb

a-

Cast

ella

no

s,

Orv

elis

; C

ab

alle

ro,

An

a

Eb

sco

H

ost

2

01

6 E

spa

ño

l C

ub

a

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Inve

stig

aci

ón

, R

evi

sión

D

ocu

me

nta

l

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ed

uca

ció

n

4 4

Le

adi

ng

for

Q

ua

lity

in

Hea

lthca

re:

Deve

lop

me

nt

an

d V

alid

atio

n

of

a

Ga

rma

n,

An

dre

w;

Scr

ibn

er,

Lin

da

Ga

le

Cen

ga

ge

20

11

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Mix

to

En

cue

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

Sí

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Sa

lud

58

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

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ed

ició

n)

TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

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e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

Co

mp

ete

ncy

M

od

el

hu

ma

no

s,

Dir

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ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

4 5

Mo

de

ling

an

d

ass

ess

me

nt

of

com

pe

ten

cie

s in

u

rba

n lo

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die

s fo

r Im

ple

me

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g

PP

P p

roje

cts

Devk

ar,

Ga

nesh

; K

alid

indi

, S

aty

an

ara

yana

P

roq

ue

st

20

13

Ing

lés

Ind

ia

Asi

a M

ixto

E

ncu

est

a,

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Con

oci

mie

nto

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spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

No

Est

ad

o

4 6

Mo

de

lo d

e g

est

ión

de

p

erf

iles

de

ca

rgo

p

or

com

pe

ten

cia

s b

ajo

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en

foq

ue

o

nto

lógi

co

Sa

nd

ova

l, F

ran

klin

; P

ern

ale

te,

Dor

is;

Eb

sco

H

ost

2

01

5 E

spa

ño

l V

en

ezu

el

a

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Est

ud

io

com

pa

rativ

o,

Revi

sió

n D

ocu

me

nta

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Ge

né

rica

s y

Esp

ecí

fica

s S

í

El m

od

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e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

Sí

E

sta

do

4 7

New

Ze

ala

nd

H

RD

pra

ctiti

on

er

com

pe

ten

cie

s:

ap

plic

atio

n o

f th

e A

ST

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com

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ten

cy

mo

de

l

Gra

y, L

an

ce

Ta

ylo

r a

nd

F

ran

cis

20

11

Ing

lés

Nue

va

Zel

an

da

Oce

an

ía

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

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ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Rela

ció

n co

n

otr

os,

C

on

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

No

Ed

uca

ció

n

4 8

Ph

arm

ace

utic

al

Me

dic

al W

ritin

g

Co

mp

ete

ncy

M

od

el

Cle

mo

w,

Davi

d G

ale

C

en

ga

ge

20

11

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Sa

lud

4 9

Pre

sen

tatio

n

Mo

de

l of

Ma

na

ge

rial

C

om

pe

ten

cy

Ap

pro

ach

in

Ma

na

ge

me

nt

Fa

rdm

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esh

, H

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iyeh

; E

bra

him

i, M

ota

ha

r; T

ahe

ri,

Ali

Eb

sco

H

ost

2

01

2 In

glé

s Ir

án

Asi

a C

ua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

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ión

de

re

curs

os

Sí

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

Sí

E

du

caci

ón

59

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

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ed

ició

n)

TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

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e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

lo

Tip

o d

e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

Deve

lop

me

nt

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

form

aci

ón

o

tra

s)

5 0

Str

ate

gie

s fo

r D

eve

lop

ing

C

om

pe

ten

cy

Mo

de

ls

Ma

rre

lli,

An

ne;

To

nd

ora

, Ja

nis;

H

og

e,

Mic

ha

el

Pro

qu

est

2

00

5 In

glé

s A

lem

an

ia

Eu

rop

a C

ua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

No

El m

od

elo

e

ng

lob

a

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os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

tern

os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e o

tra

s)

Sí

S

alu

d

5 1

Su

sta

inab

ility

P

rog

ram

L

ea

de

rshi

p f

or

Hu

ma

n

Reso

urc

e

Deve

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me

nt

Pro

fess

ion

als:

A

Co

mp

ete

ncy

M

od

el

Cosb

y, D

an

a G

ale

C

en

ga

ge

20

14

Ing

lés

Est

ad

os

Unid

os

Am

éri

ca

Cua

lita

tivo

Revi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

elo

e

s e

spe

cífic

o

pa

ra

cap

aci

taci

ón

/

form

aci

ón

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

sos,

u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

Sí

E

du

caci

ón

5 2

Th

e A

pp

roa

ch o

f C

om

pa

nie

s in

S

lova

kia

to

the

M

an

ag

eri

al

Co

mp

ete

nci

es

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d

Co

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ncy

M

od

els

Gyu

rak

Ba

be

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, Z

de

nka

; V

ano

va,

Jaro

mir

a;

Holk

ova

, An

dre

a

Ga

le

Cen

ga

ge

20

10

Ing

lés

Au

stri

a E

uro

pa

Mix

to

En

cue

sta

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

re

curs

os

hu

ma

no

s,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s

No

El m

od

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n

o t

ien

e

un

a

ap

lica

ción

d

efin

ida

p

ara

la

ge

stió

n d

e

RR

.HH

.

Fa

cto

res

Inte

rno

s (E

stra

tegi

a,

valo

res,

p

roce

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u

nid

ad

es

org

áni

cas,

en

tre

otr

as)

No

Aso

cia

ció

n

5 3

Th

e B

uild

ing

of

the

Co

mp

ete

ncy

M

od

el f

or t

he

H

ea

lth C

are

C

on

sulta

nts

: A

n

Exa

mp

le B

ase

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on

a T

each

ing

H

osp

ital i

n

Cen

tral

Ta

iwa

n

Li,

Ai-

Tzu

; Li

n,

Ye

n-J

u;

Lai

, Y

i-P

in

Pro

qu

est

2

01

1 In

glé

s T

aiw

an

A

sia

Cua

lita

tivo

En

cue

sta

, E

ntr

evi

sta

, R

evi

sió

n

Docu

me

nta

l

Dir

ecc

ión

de

m

eta

s y

acc

ión.

, L

ider

azg

o,

Dir

ecc

ión

de

su

bo

rdin

ado

s,

Rela

ción

co

n o

tro

s,

Con

oci

mie

nto

e

spe

cial

iza

do

Sí

El m

od

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ng

lob

a

tod

os

los

asp

ect

os

de

la

ge

stió

n

Fa

cto

res

ext

ern

os

(Po

lític

as,

co

mp

ete

nci

a,

con

text

o s

oci

al,

en

tre

otr

as)

, F

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ore

s In

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os

(Est

rate

gia

, va

lore

s,

pro

ceso

s,

un

ida

de

s o

rgá

nica

s, e

ntr

e

No

Sa

lud

60

N ° A

rtíc

ulo

A

uto

res

No

mb

re

de

la

B

ase

de

D

ato

s

Añ

o d

e

pu

bli

ca

ci

ón

Id

iom

a

Pa

ís

Co

nti

ne

nt

e

Tip

o d

e

es

tud

io

Mé

tod

o

(in

str

um

en

to

de

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ed

ició

n)

TIP

O D

E

CO

MP

ET

EN

CIA

(B

oya

tzis

)

Ex

iste

m

od

elo

de

c

om

pe

ten

cia

s

(re

pre

se

nta

ci

ón

grá

fic

a)

Alc

an

ce

d

el

mo

de

lo

Ele

me

nto

s d

el

mo

de

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e

co

mp

ete

nc

ias

Mo

de

lo d

e

ap

lic

aci

ón

g

en

éri

ca

p

ara

to

do

ti

po

de

o

rga

niz

ac

ió

n

Co

mp

ete

nc

ia

s

es

pe

cíf

ica

s

qu

e

ap

are

ce

n e

n

el

mo

de

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Tip

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e

Org

an

iza

ci

ón

pa

ra l

a

qu

e s

e

rea

liza

el

es

tud

io

otr

as)

5 4

Th

e

Co

mp

ete

ncy

M

od

el o

f E

ng

ine

er in

Th

e

Au

tom

otiv

e

Ind

ust

ry: T

he

D

ata

is

Colle

cted

fro

m

Am

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Na

korn

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ayo

ng

Va

shir

aw

on

gpi

ny

o,

Pa

itoo

n;

Pia

nth

ong

, N

alin

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20

09

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15

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20

15

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10

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le

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pro

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Ma

ral

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20

09

Ing

lés

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Idio

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1 .0

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1

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rson

1

Nota

: *C

orr

elac

ión

esta

dís

ticam

ente

sig

nific

ativ

a

escuela politÉcnica nacional · forman parte de la dinámica organizacional. 1.1. pregunta de...

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