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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

TEMA:

´´ DISEÑO DE MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA MEJORAR PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DE AGRAIND´´

AUTORAS:

VALDIVIESO RODRÍGUEZ GISELLA CRISTINA

Y

JIMÉNEZ BRITO NANCY VANESSA

TUTOR:

ING. LUIS ALVARADO CONTRERAS, MAE

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE

2018

ii

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: “Diseño de manual de control interno para mejorar procesos administrativos de AGRAIND”

AUTORAS: Gisella Cristina Valdivieso Rodríguez

Nancy Vanessa Jiménez Brito

TUTOR: Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Contaduría Pública Autorizada

FECHA DE PUBLICACIÓN:

Septiembre 2018 N° DE PÁG: 121

ÁREA TEMÁTICA: Contable - Administrativo

PALABRAS CLAVES: Control interno, diseño, procesos, activos corrientes.

RESUMEN: La empresa bananera no cuenta con una estructura orgánica financiera y contable adecuada,

esto se debe a que no aplican unos métodos, procedimientos y políticas relacionadas con un control interno.

Por lo general en el Ecuador las empresas acostumbran a manejarse de manera distinta, empiezan bien, pero

cuando sus operaciones aumentan, no todas cuentan con planificaciones adecuadas que promuevan un

orden, peor aún controles que certifiquen cumplimiento en los procesos, procedimientos y operaciones

propias de sus actividades cotidianas, por eso el objetivo es el Diseño de un manual de Control Interno para

mejorar los procesos administrativos de AGRAIND S.A. La metodología por usar será el tipo cuantitativo

para el presente trabajo, la cual, se obtendrá información por medio de cuestionamientos desarrollados y

dirigidos a las personas pertinentes. La muestra está determinada por el total de personas que conforman el

departamento de contabilidad de la empresa. La técnica a usar es la encuesta. Los sistemas de control interno

se rigen como procedimientos necesarios para lograr que las organizaciones y empresas puedan controlar

sus bienes, en este caso reflejado en los principales activos corrientes. La aplicación inmediata del Control

Interno diseñado se tiene que implementar e involucrar a todas las áreas y sus trabajadores.

N° DE REGISTRO (en base de datos): CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTORAS: Gisella Cristina Valdivieso Rodríguez


Teléfonos: 0992302861

0997527445

Mail: [email protected] [email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:

Nombre: Secretaría de la Facultad

Teléfono: 042206950 042596830

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

iii



ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE, tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Gisella

Cristina Valdivieso Rodríguez, con C.I. Nº. 0926828021 y Nancy Vanessa Jiménez Brito

con C.I. Nº 0930567359 con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para

la obtención del título de Contador Público Autorizado.

Se informa que el trabajo de titulación: “Diseño de manual de control interno para

mejorar procesos administrativos de AGRAIND”, ha sido orientado durante todo el

periodo de ejecución en el programa antiplagio sistema URKUND, quedando el 7% de

coincidencia.

Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE

C.I 0905317335

Tutor de Tesis

iv




Certificación del Tutor

Envío a Ud. El Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de

Titulación “Diseño de manual de control interno para mejorar procesos administrativos

de AGRAIND” del estudiante Gisella Cristina Valdivieso Rodríguez y Nancy Vanessa

Jiménez Brito, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la

normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de

revisión final.

Atentamente,

------------------------------------------------------

Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE

C.I 0905317335

Tutor de Tesis

v




LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA

EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADEMICOS

Yo, Gisella Cristina Valdivieso Rodríguez, con C.I. Nº. 0926828021 y Nancy

Vanessa Jiménez Brito con C.I. Nº 0930567359 certifico que los contenidos

desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “Diseño de manual de control

interno para mejorar procesos administrativos de AGRAIND” son de mi absoluta

propiedad y responsabilidad y según el Art. 144 del CÓDIGO ÓRGANICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva

para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la

Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.

--------------------------------------------------------------

Gisella Cristina Valdivieso Rodríguez

C.I 0926828021

--------------------------------------------------------------


C.I 0930567359

* CÓDIGO ÓRGANICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,

CREATIVIDAD E IMNOVACIÓN (registro Oficial n. 899-Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares

de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el

caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos

superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos

públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como

trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos,

sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales

corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible

y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

vi

Dedicatoria

Este trabajo está dedicado especialmente a Dios porque sin su guía en este largo

camino nada hubiera sido posible, por permitir que cada momento haya sido dirigido de

tal manera que pude sentir que siempre estuvo a mi lado aún en los momentos más

difíciles, recordándome que faltaba cada vez menos para lograr el objetivo.

A mi esposo y a mi hija ya que sin su apoyo y sacrificio hubiera desistido hace ya

mucho tiempo, han vivido a mi lado cada experiencia, y no me dejaron atrás; han luchado

conmigo cada batalla, celebrado conmigo cada paso ganado y mi logro es de ustedes, pues

son la mayor alegría en mi vida; han sido el pilar que me sostuvo durante todo este tiempo

y estas palabras no pueden expresar lo agradecida que estoy con ustedes.

A mis padres, pues su perseverancia, esmero, responsabilidad me han enseñado que

a pesar del tiempo que pueda tomar una meta debes cumplirla y han sido el vivo ejemplo

de ello. Ambos me inculcaron que hay que obtener el mayor aprendizaje posible de los

obstáculos y convertirlo en algo positivo para nuestras vidas, pues esto también es para

ustedes.

A mis abuelos, a mis hermanas, a mis suegros y a cada persona de mi familia que

estuvo pendiente del camino, y me ayudaron cuando lo necesité.


vii

Dedicatoria

Esta tesis se la dedico a Dios por haberme dado la vida, guiarme por el buen

camino a pesar de las adversidades que se presentaban, dándome fuerzas y llenándome

de sabiduría para poder culminar con esta etapa tan importante de mi formación

profesional.

A mi madre Nancy Brito Mora, pilar fundamental en mi vida a quien con mucho

orgullo dedico este trabajo, al igual que a mi padre Sergio Jiménez Martínez que

físicamente ya no está conmigo, pero desde el cielo me observa y me cuida, sé que este

momento hubiera sido tan especial para él como lo es para mí.

A mis hermanos José, Ricardo y Jessenia por estar siempre presente y apoyarme

en los momentos necesarios.

A mi esposo Javier Piza por estar a mi lado, por darme todo su amor, paciencia,

apoyo y compartir sus conocimientos conmigo.


viii

Agradecimiento

Agradezco a la Universidad de Guayaquil, a la Facultad de Ciencias

Administrativas y a la Escuela de Contaduría Pública por abrirme las puertas para

ingresar a un universo enriquecido de experiencias y de aprendizaje que me han

permitido lograr mi objetivo.

A mi tutor el Ing. Luis Alvarado, por su guía en la ejecución y perfeccionamiento

de este trabajo, por compartir su discernimiento y ayudarnos en la culminación del

proceso.

A mis profesores y compañeros que a lo largo de la carrera de una u otra manera

contribuyeron en mi formación académica.

Al representante legal de la Compañía AGRAIND S.A., ya que me dio el apoyo y

la confianza necesaria para poder utilizar la información de la compañía para este

trabajo de titulación.

A mis jefes, y compañeros de trabajo que con sus enseñanzas en el ámbito laboral

y personal me motivaron a continuar estudiando y apoyaron cuando necesité de sus

conocimientos.

A mi compañera de tesis, pues hemos escalado juntas la pendiente y hoy podemos

decir que logramos llegar al final, por ser la persona que estuvo conmigo en momentos

difíciles y me apoyó sin dudarlo, por considerarla más que mi compañera mi amiga.

A mis familiares y amigos que insistieron constantemente para que concluyera

con la carrera, motivándome a que no desmaye para alcanzar el objetivo.

ix

A mi esposo y a mi hija quienes han sido mis mayores motivadores, y los que han

hecho que este objetivo alcanzado tenga un tinte especial pues significa una experiencia

más que enriquece nuestras vidas, y nos une como familia con la bendición de Dios.


x

Agradecimiento

Agradezco de una manera infinita desde el fondo de mi corazón a Dios

todopoderoso por guiar mis pasos, iluminar mi vida, por darme salud, por nunca

dejarme, por amarme tanto, por darme el valor de afrontar los retos que se presentan en

el trayecto de la vida cotidiana.

A mi madre por darme la vida por su enseñanza, apoyo incondicional, sus

consejos, por todos sus sacrificios, su comprensión, amor y sobre todo ser mi amiga. A

mi padre por haberme ayudado económicamente en mis estudios, por haberme cuidado

desde niña porque a pesar de todo me dio su amor incondicional, hasta cuando Dios lo

permitió; sé que nos faltó mucho por vivir, pero algún día cuando llegue mi hora nos

volveremos a encontrar. Sin ellos no sería quien soy, hoy les doy gracias por formar a

una persona con valores, principios, metas y objetivos, pero sobre todo por hacer de mí

una profesional.

A mis hermanos por ser parte importante de mi vida, por alentarme a salir

adelante, por compartir momentos significativos conmigo.

A mi esposo por comprenderme, apoyarme y ayudarme en esta meta; que es el

comienzo de mi vida profesional. Le agradezco de una manera especial por estar

pendiente siempre de mí, por brindarme su amor respeto y cariño, por ser el compañero

que necesito en mi vida.

A mi compañera de tesis por haber sido una excelente amiga en todo este trayecto

de estudio, por la paciencia necesaria y por motivarme en todo momento, y sobre todo

por la lucha constante y esfuerzos para poder terminar este proyecto y lograr nuestra

meta.

xi

A la Universidad de Guayaquil por darme la oportunidad de estudiar, a cada uno

de mis docentes que impartieron sus conocimientos y me brindaron el apoyo requerido

para alcanzar este propósito.

A mi tutor de tesis Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE por su esfuerzo y

dedicación, quien nos brindó sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y

motivación.


xii




“Diseño de manual de control interno para mejorar procesos administrativos

de AGRAIND”

Autoras:


y


Tutor:

Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE.

Resumen

La empresa bananera no cuenta con una estructura orgánica financiera y contable

adecuada, esto se debe a que no aplican unos métodos, procedimientos y políticas

relacionadas con un control interno.

Por lo general en el Ecuador las empresas acostumbran a manejarse de manera distinta,

empiezan bien, pero cuando sus operaciones aumentan, no todas cuentan con

planificaciones adecuadas que promuevan un orden, peor aún controles que certifiquen

cumplimiento en los procesos, procedimientos y operaciones propias de sus actividades

cotidianas, por eso el objetivo es el Diseño de un manual de Control Interno para mejorar

los procesos administrativos de AGRAIND S.A. La metodología por usar será el tipo

cuantitativo para el presente trabajo, la cual, se obtendrá información por medio de

cuestionamientos desarrollados y dirigidos a las personas pertinentes. La muestra está

determinada por el total de personas que conforman el departamento de contabilidad de

la empresa. La técnica a usar es la encuesta. Los sistemas de control interno se rigen como

procedimientos necesarios para lograr que las organizaciones y empresas puedan

controlar sus bienes, en este caso reflejado en los principales activos corrientes. La

aplicación inmediata del Control Interno diseñado se tiene que implementar e involucrar

a todas las áreas y sus trabajadores.

Palabras claves: Control Interno, diseño, procesos, activos corrientes.

xiii

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES

SCHOOL OF AUTHORIZED PUBLIC ACCOUNTING

“Diseño de manual de control interno para mejorar procesos administrativos

de AGRAIND”

Authors:


y


Tuthor:

Ing. Luis Alvarado Contreras, MAE.

Abstract

The banana company does not have an adequate financial and accounting organic

structure, this is because methods, procedures and policies related to internal control do

not apply.

Usually in Ecuador, companies tend to handle themselves differently, they start well, but

when their operations increase, not all of them have adequate planning that promotes an

order, even worse, controls that certify compliance with the processes, procedures and

operations of the company. its daily activities, for that reason the objective is the Design

of an Internal Control manual to improve the administrative processes of AGRAIND SA

The methodology to be used will be the quantitative type for the present work, which will

obtain information through questions developed and addressed to the relevant persons.

The sample is determined by the total of people that make up the accounting department

of the company. The technique to use is the survey. The internal control systems are

governed as necessary procedures to ensure that organizations and companies can control

their assets, in this case reflected in the main current assets. The immediate application

of the Internal Control designed must be implemented and involve all areas and their

workers.

Keywords: Internal Control, design, processes, current assets,

xiv

Tabla de contenido

Ficha repositorio Ciencia y Tecnología .................................................................. ii

Certificado porcentaje de similitud ........................................................................ iii

Certificación del tutor ............................................................................................ iv

Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra

con fines no academicos.......................................................................................... v

Dedicatoria ............................................................................................................. vi

Dedicatoria ............................................................................................................ vii

Agradecimiento .................................................................................................... viii

Agradecimiento ....................................................................................................... x

Resumen ................................................................................................................ xii

Abstract ................................................................................................................ xiii

Introducción ............................................................................................................ 1

Capítulo I: El problema ........................................................................................ 2

Antecedentes del Problema ................................................................................. 2

Planteamiento del problema…………………………………………………….3

Formulación y Sistematización de la investigación ……………………………5

Objetivos de la Investigación …………………………………………………..6

Justificación del Proyecto ……………………………………………………...6

Delimitación de la investigación ……………………………………………….7

xv

Hipótesis ………………………………………………………………………..8

Variables de la investigación …………………………………………………..8

Capítulo II: Marco Teórico ................................................................................ 10

Antecedentes teóricos........................................................................................ 10

Marco Contextual .............................................................................................. 15

Marco Conceptual ............................................................................................. 17

Marco Legal ...................................................................................................... 19

Capítulo III: Marco Metodológico. ................................................................... 23

Diseño de la investigación ................................................................................ 23

Tipo de investigación ........................................................................................ 23

Población y muestra .......................................................................................... 24

Técnicas e instrumentos .................................................................................... 25

Análisis de los resultados .................................................................................. 27

Capítulo IV: Propuesta ....................................................................................... 38

Justificación........................................................................................................... 38

Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 100

Conclusiones ................................................................................................... 100

Recomendaciones ............................................................................................ 101

Referencias Bibliográficas .................................................................................. 102

xvi

Lista de tablas

Tabla 1 Análisis situacional del problema ............................................................. 5

Tabla 2 Operacionalización de la variable ............................................................ 9

Tabla 3 Resultado de la encuesta: Pregunta 1..................................................... 27




Tabla 7 Resultado de la encuesta: Pregunta 5 ...................................................... 31



Tabla 10 Resultado de la encuesta: Pregunta 8................................................... 34

Tabla 11 Resultado de la encuesta: Pregunta 9................................................... 35

Tabla 12 Resultado de la encuesta: Pregunta 10................................................. 36

Tabla 13 Indicadores financieros......................................................................... 98

xvii

Lista de figuras

Figura 1 Ubicación de Agraind S.A ..................................................................... 17

Figura 2 Manual de procedimientos. .................................................................... 27

Figura 3 Medidas correctivas. .............................................................................. 28

Figura 4 Capacitaciones. ...................................................................................... 29

Figura 5 Registro de soportes. .............................................................................. 30

Figura 6 Cartera incobrable. ................................................................................. 31

Figura 7 Monitoreo continuo. ............................................................................... 32

Figura 8 Activos extraviados. ............................................................................... 33

Figura 9 Reuniones. .............................................................................................. 34

Figura 10 Diseño de manual. ................................................................................ 35

Figura 11 Sistema contable. ................................................................................. 36

Figura 12 Organigrama administrativo de la oficina. ........................................... 43

Figura 13 Organigrama administrativo de la hacienda......................................... 79

Figura 14 Organigrama del sector productor de haciendas. ................................. 88

1

Introducción

El tema que presenta este proyecto comprende una herramienta que ha ayudado a

las organizaciones del mundo, ya que las organizaciones intentan sobrevivir a diario con

la exigencia y entorno competitivo que nos rodea, pero sus máximas autoridades no

siempre consideran que existen oportunidades de mejora para aprender y considerar el

cambio y realizarlo con mucha determinación. Se trata de un diseño de un manual de

control interno para mejorar los procesos administrativos de una bananera en la provincia

de Los Ríos.

En el Ecuador, especialmente en la costa ecuatoriana, existen muchas empresas

productoras de banano, por lo cual AGRAIND S.A. ha decidido considerar un diseño de

un manual que ayudará en sus procesos administrativos, humano y financieros con el

objetivo de mejorar su rentabilidad y posición en el mercado, afianzando los niveles de

rendimiento que son necesarios si se desea mantener como un negocio óptimo.

La propuesta de diseño ha sido vital porque se solucionarán los problemas de la

empresa, estableciendo las funciones y Funciones de cada colaborador, especialmente

con el apoyo y autorización de los gerentes dispuestos a cumplir los cambios

recomendados.

Por lo tanto el objetivo de este proyecto has sido desarrollar una manual de control

interno para mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía, y para ello se

necesitará: Determinar políticas y programa de recursos humanos, de contratación, y

establecer controles financieros para administrarlo de manera inteligente.

2

Capítulo I: El Problema

Antecedentes del problema

En la presente investigación es de mucha importancia realizar referencias acerca

de temas que se relacionen con el contenido de la misma, es por esto que se ha tomado

algunas investigaciones que van a tener mucha utilidad en la ampliación de esta

investigación, a continuación, serán mencionadas:

Según la investigación de Benítez (2013) titulada “Diseño un sistema de control

interno administrativo, financiero y contable para la ferretería My Friend”, que está

localizada en Ibarra dentro de la provincia de Imbabura. Aplicar control interno a una

entidad es muy relevante porque permite un control de los recursos, cumplimiento de

metas y políticas planteados, aplicarlos en procesos contables y administrativos para la

mejora de la administración y sobre todo resguardar los activos con un registro contable

realizado debidamente.”

Según la investigación de Alvarado & Castro (2016) en su trabajo de

investigación titulado “Diseño de sistema de control interno del departamento de

bodega de Tensiolit S.A” en la ciudad de Guayaquil. Aplicar un diseño de control

interno en la bodega determina un factor muy importante ya que permite influir de

manera positiva en la administración de ella, eficaz y eficientemente cumpliendo los

objetivos planteados. En la empresa en mención el inventario tiene una rotación muy

mala y los materiales que necesitan los clientes son escasos, entre otras irregularidades,

por lo cual es fundamental diseñar el sistema de control interno.

De acuerdo a la investigación de Burgos & Yaguana (2015) en la ciudad de

Guayaquil con la investigación titulada “Diseño e Implementación de un sistema de

3

control interno de inventario y cuentas por cobrar de una empresa farmacéutica”, nos

menciona que la gestión del inventario y de las cuentas por cobrar son muy relevantes

ya que permiten conocer sus funciones y conocimiento del estado, de esto depende el

éxito e incremento de su rentabilidad. Aplicar el control interno, permitirá detectar

riesgos y mitigarlos, así como sus errores para resguardar y salvaguardar los activos que

mantienen. Las cuentas por cobrar personifican los elevados volúmenes económicos.

De acuerdo a la investigación realizada por Pérez & Cerezo (2015) titulado

“Propuesta de un Sistema de control interno para inventarios en el supermercado Santa

Clorinda ubicado en la Parroquia de Pintag.” La importancia consiste en maximizar las

utilidades por lo cual, aplicar las políticas dentro del control evitará tener desechos que

afecten de manera significativa y mitigar los posibles riegos en no poder alcanzar los

objetivos planteados por la gerencia o la alta administración, las acciones deberán ser

tomadas de manera preventiva y correctivas, en la investigación se lleva a cabo el

desarrollo para auxiliar la correcta gestión de las actividades dentro del departamento de

inventarios.”

Planteamiento del problema

La actividad bananera ha constituido uno de los principales motores económicos

del país, y es por ello que resulta indispensable la comprensión del funcionamiento de la

misma; sobre todo desde el punto de vista de la productividad y motivación de los

trabajadores. Desde la perspectiva de la eficacia y eficiencia de los trabajadores de una

empresa bananera, se llega a comprender mejor la interacción de los mismos con los

resultados que se obtienen en materia de exportación. (González, 2014)

El banano se produce en las provincias de Manabí, Los Ríos, Guayas, El Oro, y

Esmeraldas. El sector bananero según datos de MAGAP (Ministerio de Agricultura y

Ganadería) genera alrededor de 2 a 2.5 millones de empleo tanto directo como indirecto,

4

siendo un promedio de empleo directo de 0.8 hombres por hectárea de banano; este

rubro incluye campo y empaque.

Ecuador se mantiene como el principal exportador de banano en el mundo, el

30% de la oferta mundial de banano proviene de Ecuador, representando el 15% del

total de las exportaciones y es el segundo rubro de mayor exportación del país dada la

demanda de consumidores de los mercados más exigentes, y el hecho de formar parte de

la dieta diaria de millones de personas.

La exportación de banano ecuatoriano ha tenido un constante crecimiento en los últimos

3 años debido a que los productores han aumentado su productividad por hectárea.

El trabajo de titulación actual se encuentra dirigido hacia la empresa bananera

Agraind S.A, empresa agrícola que exporta hacia el extranjero, y que necesita la mejora

en los procesos administrativos, para incrementar la rentabilidad del negocio.

La empresa bananera Agraind S.A., está ubicada en la provincia de Los Ríos, en

la parroquia Pueblo Viejo, calle Babahoyo Pueblo Viejo S/N Hacienda Cerritos. Es una

empresa que nace en el año 2009, donde se realiza la compra de las haciendas Amalita

(57 hectáreas de producción) y la hacienda Cerritos (96 hectáreas de producción). En el

2010, se procede a comprar lotes pequeños y adherirlos a la hacienda La Carmela, de

propiedad de la compañía desde 1992, para de ahí proceder a sembrar y obtener una

hacienda de 32 hectáreas de producción. En el 2011, se compra la hacienda Ciruelo 1,

de 85 hectáreas de producción y se procede a renovarla totalmente, es decir sembrarla

de nuevo y mejorar su infraestructura, en el 2012. En el 2016, se compra la hacienda

Ciruelo 2, de 47 hectáreas de producción y se procede a renovarla totalmente.

El proyecto de la aplicación de un Manual de Control Interno para mejorar los

procesos administrativos es útil y necesario, ya que ayudará a cumplir los objetivos,

misión y visión de la empresa bananera Agraind S.A. mejorando su rentabilidad, misma

5

que siendo afectada a pesar del incremento de ventas que ha venido realizando en el

último año 2017, y de esto depende el alcance de los objetivos de la empresa.

La empresa bananera Agraind S.A. no cuenta con unos procesos financieros y

contables adecuados para llevar un control sobre las inversiones realizadas, esto se debe

a que no aplican unos métodos, ni políticas relacionadas con un control interno.

Una vez realizado algunas observaciones en la empresa, se estableció lo siguiente:

(a) El sistema de facturación no es confiable, (b) Inventario con faltantes, y, (c) Alta

rotación de personal. Por lo que es primordial implementar varios controles para cubrir

estos riesgos que se presenten en el área, para no seguir teniendo pérdidas relevantes.

Por esos motivos, es imprescindible realizar un diseño de control interno para

mejorar la rentabilidad del negocio y establecer procedimientos en cada una de las áreas

de la empresa.

Tabla 1

Análisis situacional del problema

Causas Consecuencias

El sistema contable no es confiable Baja rentabilidad del negocio reflejada en

los balances.

Inventario con faltantes. Disminución de ingresos.

Alta rotación del personal. Retrasos en los procesos administrativos.

Nota: Información determinada en la investigación realizada a la empresa bananera Agraind S.A.

Formulación y Sistematización de la investigación

Formulación del problema.

¿Qué diseño de Control interno se debe implementar a la empresa bananera

Agraind S.A. para satisfacer sus necesidades en sus actividades contables y

administrativas?

Sistematización del problema.

¿Cómo se determinará que el sistema de contable no es confiable?

6

¿En el proceso de ingreso de productos, existe falta de procedimientos?

¿Existe un adecuado proceso de competencias para la contratación del personal

que evite la alta rotación del mismo?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Diseñar un manual de control interno general que permita mejorar los procesos

administrativos de la empresa bananera Agraind S.A.

Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico con el objeto de identificar métodos y procedimientos

contables que en la actualidad se ejecutan.

Establecer un sistema de inventarios confiable.

Diseñar un manual interno de procedimientos en las áreas administrativas:

contables, facturación y recursos humanos.

Justificación del Proyecto

Justificación Teórica.

Este proyecto se llevó a cabo con el fin de crear un Manual de Control Interno

para la empresa bananera Agraind S.A., cuyo departamento administrativo está ubicado

en la ciudad de Guayaquil y así mejorar la rentabilidad del negocio y conocer cómo

incorporar “llevar al cuerpo”, desde el punto de vista de estructura, la gestión de

procesos en la organización. La gestión de procesos ha sido una actividad que

generalmente ha caído en “tierra de nadie” y, ocasionalmente, la realizan los altos

ejecutivos. Es importante porque de ello depende una buena planificación parar todas

las áreas de la organización.

Antes se realizaba parcialmente, más bien en la forma de generar y revisar

procedimientos administrativos en departamentos de Organización y Métodos, en áreas

7

de informática o por las necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades.

Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse, tímidamente aún, en

departamentos de desarrollo, de planificación o en equipos de personas designados

especialmente, tal como “un grupo de modernización”. La aplicación del diseño integral

de procesos será interna, aplicando la cadena de valor como una guía para realizar bien

el análisis en cada una de las áreas e integrándola a la estructura organizacional.

Justificación Metodológica.

El tipo de investigación para este proyecto es una investigación cuantitativa,

debido a que se buscará la recolección de datos para probar una hipótesis. Adicional, se

desarrollará un enfoque analítico - descriptivo, puesto que pretende identificar y

especificar las fortalezas y debilidades de la empresa bananera Agraind S.A., objeto de

estudio, a través de esta investigación ordenaremos, clasificaremos y simplificaremos,

los problemas de la organización con relación a la falta de un control interno apropiado

en busca de una buena información financiera, técnica, ordenada, y transparente y

confiable.

Justificación práctica.

En este caso del Diseño de un manual de control interno para mejorar los procesos

administrativos de la bananera Agraind S.A., se realiza porque existe la necesidad de

mejorar el nivel de desempeño en los estudiantes del tercer grado de educación

universitaria, con el uso de proyectos empresariales que ayuden a los negocios a lograr

las metas establecidas.

Delimitación de la investigación

Aspecto: Determinar un Manual de Control interno

Marco espacial: El personal administrativo de la entidad que conforma la

bananera Agraind S.A ubicado en la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas

8

Población: Usuarios internos de la empresa bananera Agraind S.A.

Periodo de investigación: 4 meses

Hipótesis de la investigación

Al diseñar un manual de control interno general se resolverán los procesos y

mejorará la utilidad del negocio?

Variables de la investigación

Variable independiente

Manual de Control Interno general

Variable dependiente

Mejora la rentabilidad del negocio para la empresa bananera Agraind S.A.

9

Tabla 2

Operacionalización de la variable

Nota: Tabla diseñada a partir de información recopilación en la investigación de campo

Variables Definición

conceptual

Definición

operativa Dimensiones Indicadores

Ítems o

preguntas Instrumentos Técnica

Independiente

Diseño de

control

interno

general.

Proceso de

seguimiento y

control de las

actividades que

se realizan

dentro de una

compañía.

Controlar el

proceso de

cobro de cartera

así como los

ingresos y

salidas de las

existencias.

Corregir errores y

asegurar el

cumplimento de

los objetivos.

Establecer los

niveles de

eficiencia en la

implementación

de controles de

actividades.

¿Considera

usted

importante la

implementación

de controles?

Encuesta Cuestionario

Importancia de un

sistema de control

para una empresa

Identificar los

problemas

presentados por

la falta de

controles

¿A cuántos

eventos de este

tipo se ha

enfrentado?


Dependiente

Mejora utilidad

del negocio.

La aplicación de

un sistema de

control interno

dará como

resultado una

mejor

rentabilidad y

liquidez en la

compañía.

Medir la

efectividad de

controles y las

estrategias

establecidas en

las existencias y

cuentas por

cobrar.

Colaborar en la

implementación

de estrategias que

ayuden en el

control de los

sistemas contables

y de inventario

Identificar el

nivel de

eficiencia de los

controles

establecidos

¿Considera que

son adecuados

los

procedimientos

de control

actual?


10

Capítulo II: Marco Teórico

Antecedentes teóricos

Control interno.

Es determinado como un proceso por el cual es llevado mediante la administración de

cada empresa u organización, así como el personal, y la dirección, el objetivo de la

elaboración de un control interno es otorgar un margen razonable de seguridad en cuanto al

cumplimiento de las metas u objetivos trazados con respecto a la operación de la misma, el

cumplimiento y la información. (COSO, 2013)

Objetivos del control interno.

Según Estupiñan, en el año 2016 “El control interno abarca la planificación,

organización y el global de métodos y actividades que ofrecen que los activos están

protegidos efectivamente, que los pasos contables son fiables y que la institución tiene como

procedimiento ejecutar las normas establecidas por la administración de forma efectiva. Los

objetivos básicos según lo antes mencionado son:

Verificar la razonabilidad y confiabilidad de informes contable-administrativos

Proteger todos los activos y bienes que posee la institución.

Cumplimiento de metas y programación de objetivos.

Promover la adhesión a las políticas administrativas que se establecieron.

Importancia del control interno.

De acuerdo a (Barquero, 2013) nos relata la importancia del control interno desde la

perspectiva del gestor indicando que “La responsabilidad de establecer procedimientos de

control interno recae sobre el gestor de la compañía, sin embargo, por motivos de tiempo y

11

recursos que son muchas veces limitados, la revisión de los sistemas del control interno

implantado no siempre se puede llevar acabo con la frecuencia deseada.

Los auditores revisan cada año los sistemas de control interno de sus clientes durante la

etapa de planificación, El gestor no puede sustentar su responsabilidad en este trabajo, ya que

el auditor no desea adquirir una garantía total de la fiabilidad, con su revisión, él pretende

tener el entendimiento de control interno para que esto le haga determinar el alcance y

naturaleza de sus pruebas. Sin embargo, las empresas que cuenten con el departamento de

auditoría son muy pocas, o profesionales con la adecuada formación, para realizar

pertinentemente una revisión de sus estructuras de control.”

Objetivos del control interno.

Según (Estupiñan, 2016) expresa que “El control interno abarca la organización y juego

de procedimientos y métodos que garanticen que todos los activos están protegidos, también

que los registros contables sean fehacientes y que las labores de la empresa se realicen

eficazmente según las normas establecidas”.

De acuerdo con lo anterior, los objetivos básicos son:

Salvaguardar los activos y proteger los bienes de la institución.

Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y

administrativos.

Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.

Lograr el cumplimiento de los objetivos programados.

Componentes del control interno.

Según (COSO, 2013) el control interno está formado por cinco componentes

integrados.

12

Entorno de control.

El entorno de control es la agrupación de estructuras, procesos y normas que forman la

base sobre la cual se va a desarrollar el control interno en la entidad.

El entorno de control incluye la integridad y los valores éticos de la entidad; las normas

que permitan a los directivos concretar de manera exitosa sus Funciones de supervisión de la

organización; la asignación de autoridad, la estructura organizacional y responsabilidad; el

proceso de desarrollar, atraer, y retener a profesionales competentes; y el rigor que se aplica

en la de evaluación del desempeño, los esquemas de compensación para incentivar la

responsabilidad por los resultados obtenidos. El entorno de control de una entidad influencia

grandemente en el resto de los componentes del sistema de control interno.

Evaluación de riesgos.

Cada entidad se enfrenta a una variedad de riesgos que provienen de fuentes internas y

externas. El riesgo es la probabilidad de que algo suceda y de manera negativa afecte a lograr

los objetivos que se desea lograr. La evaluación del riesgo incluye un proceso interactivo y

dinámico para identificar en primera instancia y evaluar los riesgos que se presenten. Los

mismos que deben ser evaluados con niveles de tolerancia, de este modo la evaluación de

riesgos será la base para gestionarlos.

Antes de evaluar los riesgos hay que establecer objetivos que se asocien a los diferentes

niveles que posee la organización.

La dirección debe considerar el impacto que posiblemente tengan los cambios

probables en el entorno externo, también en su modelo de negocio ya que podría no resultar

efectivo.

13

Actividades de control.

Las actividades de control se establecen mediante políticas y procedimientos que

garanticen las instrucciones de la gerencia para disminuir el alto impacto de los riesgos para

obtener los objetivos propuestos. Las actividades de control se realizan en todas los niveles,

etapas y entorno tecnológico del negocio. Pueden ser preventivas y de detección según su

naturaleza, además abarcar diversas de actividades manuales y automatizadas, tales como

autorizaciones, verificaciones, revisiones del desempeño empresarial, conciliaciones: La

segregación de funciones normalmente está integrada en el funcionamiento y definición de

las actividades de control. En aquellas áreas en las que no es posible una adecuada

segregación de funciones, la dirección debe desarrollar actividades de control alternativas y

compensatorias.

Información y comunicación.

La información es muy importante para que la empresa pueda desarrollar sus Funciones

de control interno y sobrellevar el logro de sus objetivos. La dirección requiere información

de calidad y relevante, ya sea de fuentes externas como internas para aportar en el

funcionamiento de los otros componentes del control interno.

Esto hace posible que el personal pueda recibir de la alta dirección un mensaje claro de

que las Funciones de control deben ser tomadas seriamente. La comunicación externa desea

lograr 2 metas: comunicar, de fuera hacia el interior de la organización, información externa

relevante y proporcionar información interna relevante de dentro hacia fuera, en respuesta a

las necesidades y expectativas de grupos de interés externos.

Actividades de supervisión.

Las evaluaciones independientes, las evaluaciones continuas, o una combinación de las

14

dos, se emplea para poder determinar si cada uno de los cinco componentes del control

interno, están presentes y tienen un funcionamiento adecuado. Las evaluaciones continuas,

que están integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad,

suministran información oportuna. Las evaluaciones independientes, desarrolladas

periódicamente pueden variar en frecuencia y alcance dependiendo de la evaluación de

riesgos, la efectividad de las evaluaciones continuas y otras consideraciones de la dirección.

Los resultados se miden haciendo una comparación con los criterios establecidos por otros

entes reconocidos, los reguladores o la dirección y el consejo de administración, y las

falencias según corresponda se comunica al consejo y a la dirección.

Clasificación del control interno.

El control debe estar implementado en todos los departamentos de la organización, y en

cada departamento debe ser manejado de distinta forma según la función que se realice en

cada uno de ellos, al ser diferentes funciones se puede decir que se clasifica de la siguiente

manera:

Control interno administrativo

Control interno financiero

Control interno contable

Activos Corrientes.

La empresa reconocerá a un activo corriente en los casos de:

El activo tiene un fin de poder negociarlo.

Se realizará en efectivo dentro del año (doce meses) luego del tiempo

informado.

Aspira vender aquel activo dentro del ciclo de operación.

Se mantiene en efecto e equivalente a excepción de encontrarse restringido.

15

Si no se cumple con los puntos anteriores, los activos serán clasificados como no

corrientes. (NIIF)

Marco Contextual

La compañía AGRAIND S.A realiza actividades agrícolas de cultivo de banano y

plátanos.

En el 2009, se realiza la compra de las haciendas Amalita (57 hectáreas de producción)

y la hacienda Cerritos (96 hectáreas de producción), haciendas no construidas por nosotros.

En el 2010, se procede a comprar lotes pequeños y adherirlos a la hacienda La Carmela,

de propiedad de la compañía desde 1992, para de ahí proceder a sembrar y obtener una

hacienda de 32 hectáreas de producción.

En el 2011, se compra la hacienda Ciruelo 1, de 85 hectáreas de producción y se

procede a renovarla totalmente, es decir sembrarla de nuevo y mejorar su infraestructura, en

el 2012.

En el 2016, se compra la hacienda Ciruelo 2, de 47 hectáreas de producción y se

procede a renovarla totalmente.

Misión.

Producir banano de excelente calidad que satisfagan las exigencias de los clientes,

asegurando el medio ambiente, garantizando el transporte del producto y el bienestar de las

personas involucradas en el proceso, apoyándonos en la infraestructura, ubicación y precios

competitivos.

Visión.

Ser una empresa agroindustrial bananera competitiva, socialmente responsable en las

prácticas agrícolas, industriales, laborales, ambientales y comerciales.

16

Ser una organización orientada a la exportación de banano y certificados en buenas

prácticas agrícolas, dirigido bajo un modelo de gestión empresarial que dé como resultado un

balance económico y social positivo y satisfechos por el nivel adecuado de retorno de su

inversión.

Valores.

Respeto

Colaboración

Calidad de relaciones humanas

Trabajo en equipo

Mejoras constantes en todos nuestros procesos

Responsabilidad Social

Cuidado del medio ambiente

Alto desempeño en búsqueda de la rentabilidad, crecimiento

Política

La política de calidad de AGRAIND S.A se manifiesta mediante el firme compromiso

con los clientes de satisfacer sus necesidades y expectativas, para ello existe el compromiso de

impulsar una cultura de calidad fundamentada en los principios de honestidad, liderazgo y

desarrollo del recurso humano, compromiso de avance, solidaridad, y seguridad en nuestras

operaciones.

Política de Seguridad.

AGRAIND, por medio de sus directivos está consciente de la necesidad de establecer

una Política de Seguridad y Salud, con reglas claras, tendientes a prevenir y controlar los

posibles accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales y por ende controlar las pérdidas

que pueden ocasionar a nuestra empresa los distintos factores de riesgos que siempre están

17

presentes en todos los elementos índice de productividad, sino también la satisfacción y el

bienestar de nuestros clientes, colaboradores y defender la salud de los trabajadores.

Ubicación de Agraind S.A.

AGRAIND S.A está ubicada en la provincia de Los Ríos, parroquia Pueblo Viejo, en el

Km 86.5 carretera Babahoyo Pueblo Viejo S/N Hacienda Cerritos.

Marco Conceptual

Control interno administrativo.

Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de

organización que adopta cada empresa, con sus respectivos métodos y procedimientos

contables y operativos, para conseguir, a través del establecimiento de un medio adecuado, al

logro del objetivo administrativo de:

Mantenerse actualizado de la situación de la empresa;

Coordinar sus funciones;

Figura 1 Ubicación de Agraind S.A.

18

Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.

Mantener una ejecutoria eficiente

Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas.

Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece:

El control de evaluación de riesgo.

El control y sus actividades.

El control del sistema de información y comunicación.

El control de supervisión o monitoreo.

Control interno financiero.

En esta clasificación tenemos la preparación de los juegos de los estados financieros, el

prevenir información engañosa de provengan de ellos, además de la publicación de esta

información, mitigar que la información que se plasme en los informes sea falsa, y que los

usuarios, gerentes o accionistas cuenten con la información verídica de la entidad. Dentro de

los estados financieros se encuentra:

Control interno contable.

Este control surge, como un instrumento y los siguientes objetivos son consecuencia del

control administrativos sobre el sistema de información:

Que las actividades se detallen: de forma efectiva y que sea por el valor idóneo en las los

controles establecidos, y, en el lapso de tiempo justo, con el objetivo de permitir la

elaboración de estados financieros y organizar llevando un control exhaustivo.

Que todo lo que se haya contabilizado exista y que todo lo que exista esté contabilizado,

investigando alguna diferencia para adoptar las acciones correctivas penitentes.

Que las operaciones se lleven a cabo según autorizaciones generales y específicas de la

administración.

19

Que el acceso de los activos se permita sólo de acuerdo con autorización administrativa.

Tipos de control.

Se encuentran 3 principales: a) Control preliminar, b) Control concurrente, c) Control

de retroalimentación

Control preliminar.

Son representados por todos los recursos, sean estos, materiales, humanos o financieros

En los recursos humanos será con el fin de cumplir los requisitos conforme a la estructura

organizacional. De acuerdo con los recursos materiales son compensados por la calidad

determinando el lugar y momento. Además, se deberá disponer de recursos financieros para

una correcta suministración.

Control concurrente.

Los objetivos determinados deben ser monitoreados de manera concurrente de acuerdo

a las actividades que la administración maneja y mediante el monitoreo verificar si están

siendo regidas bajo las normas, reglamentos o políticas establecidas en la organización, todo

esto con la finalidad de cumplir con los objetivos propuestos.

Control de retroalimentación.

Este método incluye los presupuestos, la evaluación y el control de calidad de la

empresa enfocada a una mejora en sus procesos conforme a las acciones correctivas o cuando

se lo amerite, serán referidas en las posibles acciones en aplicar.

Marco Legal

En el presente trabajo investigativo se fundamentará través de bases legales tales como:

constituciones, leyes, reglamentos, testamentos, contratos, sentencias que nos permitan

20

identificar en base al tema a tratar, a continuación, se mencionarán las siguientes

fundamentaciones legales:

Normas Internacionales de Auditoría.

Estas normas son aplicables en la auditoría de los estados financieros. Están

conformadas por instrucciones y elementos básicos para su implementación. Las cuales

tendrán que ser interpretados al momento de la aplicación. (Auditores)

La norma NIA 315 que se refiere a identificar y valorar los riesgos de incorrección

material mediante el dominio de la institución y su entorno..

En la presente NIA, el auditor tiene como fin realizar una valoración y análisis de los

riesgos que habría en las incorrecciones materiales detectadas, ya sean estas originadas por

fraudes o errores. Por medio del conocimiento de la situación del entorno de la entidad, se

diseñará e implementará contestaciones a los riesgos detectados por incorrección material.

(NIA, 2013)

NIA 6 sección 400 Evaluación de Riesgo y Control Interno.

El auditor deberá tener juicio profesional para realizar la evaluación del riesgo y el

diseño de la auditoria. Si la entidad mantuvo control interno en periodos anteriores, el auditor

deberá considerar cada uno de ellos de manera separada. Sin embargo, no se podrá confiar de

los resultados obtenidos sin antes considerar la evidencia. (NIA 6. )

Normas Internacionales de Información Financiera.

Fueron emitidas por el IASB con la finalidad de que a través de estas normas la

información contable se rija de manera uniforme con una interpretación comprensible para

los usuarios y con la presentación de uso mundial y estandarizada. Mediante la

implementación de estas normas los datos serán de manera transparente, presentada

21

fielmente, comparable y con accesibilidad a tomar decisiones necesarias por los gerentes o

encargados de las empresas. (NIIF)

Ley Orgánica de la Contraloría General Del Estado.

De acuerdo con el Art. 8 objeto del sistema de control.

Se examinará, evaluará y verificará las gestiones financieras, administrativas y

operativas, será hará a través del sistema de control de la auditoría. Por medio de los

exámenes y la verificación de la evaluación se contendrán programas de evaluación y

eficiencia de las operaciones.

De acuerdo con el Art. 9 concepto y elementos del control interno.

El control interno es constituido por la gerencia, el personal de cada instituto y la

dirección de la misma, con el objetivo de obtener una seguridad razonable de que los

objetivos planteados son cumplidos, al igual que el cumplimiento de las normas. Es de

responsabilidad de cada una de las entidades el control interno.

De acuerdo con el Art. 10 Actividades Institucionales.

Serán organizadas en apoyo o administrativos para un efectivo control interno con

actividades de carácter institucional.

De acuerdo con el Art. 11 Aplicación del control interno.

Serán tomadas en cuenta todas aquellas normas que tengan vínculo con las funciones,

los depósitos de lo recolectado, los recibos de pagos a través de funciones bancarias o

cheques, ordenadores de pagos y gastos. El registro oficial publicará el reglamento orgánico

funcional.

De acuerdo con el Art. 12 Tiempos de control.

Están clasificados por tres tiempos, y son los siguientes:

22

Control previo. - Serán analizados antes de proceder a ejecutarlos, con respecto a la

oportunidad, conveniencia, conformidad con los planes, entre otros.

Control continuo: Será inspeccionado de forma regular las obras, bienes y servicios por

los servidores de la institución, los términos correspondientes en los contratos.

Control posterior: Deberá controlar frente a las autoridades respectivas, teniendo como

responsabilidad la auditoría interna.

23

Capítulo III: Marco Metodológico

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación será implantado para que mediante estrategias; se logre

obtener información específica por medio de preguntas dirigidas puntualmente, ayuden con el

desempeño de la hipótesis desarrollada, esto una vez se haya determinado el problema del

trabajo, y el alcance. El diseño de la investigación será desarrollado de tal manera que se

logre solucionar el problema detectado.

Según en su libro de investigación de (Hernández, Fernández, & Bautista, 2014) nos

indica que el diseño de investigación es un proceso en el cual se involucra una estrategia para

verificar la hipótesis de la investigación, este plan o estrategia deberá ser a través de

actividades y debidos procedimientos que conlleven a esta. El investigador deberá de manera

minuciosa comprobar cada reacción que dan a las preguntas, para que a través de ellas

proceda a buscar nuevas estrategias que permitan solucionar y cumplir los objetivos

delimitados. Todo lo mencionado anteriormente se desarrollará luego de haber precisado el

respectivo planteamiento del problema al igual que el alcance e hipótesis.

Se realizará una investigación de campo ya que se procedió a visitar la entidad para

recolectar datos que permitan obtener información relevante y que permita lograr los

objetivos propuestos.

Tipo de investigación

Estudios descriptivos.

Interviene dar de manera específica cuales son las características, particularidades y

rasgos más importantes de la investigación a ser analizados, puede ser tanto de una población

o una muestra. Se puede concluir que la finalidad de este tipo no es indicar la dependencia

que tiene el uno con el otro. Por lo cual este estudio es de utilidad para mostrar los puntos

24

específicos desde todos sus ángulos fenómeno, situación o grupo a investigar y tendrá que

medir sobre que o quien se recolectará información. (Hernández, Fernández, & Bautista,

2014)

En el presente trabajo investigativo se utilizará la investigación descriptiva, ya que

analizaremos la manera de mejorar los procedimientos administrativos de la empresa Agraind

S.A, se conocerá la situación del departamento administrativo, describiendo los procesos que

realiza, de esta manera obtendremos información necesaria, sin que esta sufra alteraciones en

sus resultados; además se aplicará la investigación cuantitativa, ya que se centra más en el

conteo y clasificación de características y en la construcción de modelos estadísticos y cifras

para explicar lo que se observa y analizarlos.

Población y muestra

Población.

´´Una población es considerada como la unión de un conjunto de asuntos que han sido

concordados con una cadena de descripciones generales´´ (Hernández, Fernández, &

Bautista, 2014)

La población está determinada por el total de personas que conforman la empresa

AGRAIND S.A.; los cuales aportarán con información pertinente para el desarrollo del

proyecto de investigación. A través de la información que se obtendrá de ellos se procederá a

continuar con el desarrollo de la investigación.

Muestra.

“La muestra forma parte de la población ya que representa un subgrupo de ella, servirá

para recaudar información pertinente y específica, teniendo que delimitarse y definirse de

manera precisa, es por esto que, la muestra deberá ser de gran representación de la

población.” (p.173). (Hernández, Fernández, & Bautista, 2014)

25

La muestra será el departamento contable, conformada por 4 personas, a los cuales se

elaborará una encuesta con una serie de preguntas dirigidas a cada uno de ellos, en donde se

obtendrá información para su evaluación.

Técnicas e instrumentos

Tanto las técnicas e instrumentos son de importancia dentro del desarrollo de la

investigación, ya que, al ser herramientas para la recolección de información verídica, se

presentan fundamentales para llegar al análisis e interpretación de los datos obtenidos a través

de las mismas.

Técnica.

Las técnicas se darán dentro de los procedimientos que permitan realizar y escoger el

método investigativo para poder desarrollarla, y así permitir una estimación asertiva de la

metodología, por lo cual, esto hace factible la recolección de datos informativos de manera

eficaz y eficiente, son algunas las técnicas existentes y que han sido inventadas por el hombre

a lo largo del tiempo (Hernández, Fernández, & Bautista, 2014)

Para efecto de la presente investigación se seleccionará una técnica y ésta será la

encuesta, la cual estará dirigida y planteada de manera directa a cada persona que labore

dentro de la muestra seleccionada, con esto se obtendrá datos precisos que ayuden a analizar

la conclusión.

Instrumento.

Es considerado una herramienta la cual permitirá al investigador recolectar información

o datos para analizar la muestra que ha sido seleccionada para luego buscar la solución al

problema planteado. El instrumento deberá ser adecuado a la investigación a desarrollar.

26

El instrumento por usar será la entrevista, en donde de forma individual y de manera

personal, se entrevistará a las personas correspondiente dentro del departamento

seleccionado, una lista de preguntas elaboradas con el fin de recolectar información.

27

Análisis de los resultados

1. ¿Mantiene actualmente la empresa un manual de procedimientos para la gestión

diaria?

Tabla 3

Resultado de la encuesta: Pregunta 1

Alternativa Respuesta Porcentajes

Muy frecuentemente 0 0%

Frecuentemente 0 0%

Ocasionalmente 0 0%

Raramente 1 25%

Nunca 3 75%

Total 4 100%

Nota: Tabulación de encuesta dirigida a las personas que conforman el departamento de

contabilidad de la empresa Agraind S.A

Figura 2 Manual de procedimientos. Tomado de la tabulación de encuesta dirigida a las personas que

conforman el departamento de contabilidad de la empresa Agraind S.A

Interpretación

De acuerdo con los resultados obtenidos, se puede observar que el 25% respondió que

raramente la empresa tiene un manual de procedimientos para la gestión, mientras que el 75%

manifestaron que nunca han tenido un manual. Demuestra necesidad el diseño ya que es

necesario mantener procesos que guíen los seguimientos para el cumplimiento de los

objetivos para la empresa Agraind S.A

25%

75%

Manual de procedimientos

Muy frecuentemente Frecuentemente Ocasionalmente

Raramente Nunca

28

2. ¿Se toman medidas correctivas al detectar irregularidades?

Tabla 4




Frecuentemente 0 0%

Ocasionalmente 2 50%

Raramente 2 50%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Nota: Tabulación de encuesta dirigida a las personas que conforman el departamento de contabilidad de la

empresa Agraind S.A

Figura 3 Medidas correctivas. Tomado de la tabulación de encuesta dirigida a las personas que

conforman el departamento de contabilidad de la empresa Agraind S.A

Interpretación

Según los hallazgos reflejados, la mitad, con un 50% manifestaron que ocasionalmente

toman medidas correctivas al detectar irregularidades, por otro lado con un 50% igual

respondieron que raramente toman medidas correctivas, estas medidas deben ser aplicadas

para evitar futuras irregularidades que pongan en riesgo a la empresa.

50%50%

Medidas correctivas

Muy frecuentemente Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca

29

3. ¿Reciben capacitaciones en general para una mejora continua?

Tabla 5




Frecuentemente 0 0%


Raramente 1 25%

Nunca 1 25%

Total 4 100%

Figura 4 Capacitaciones.

Interpretación

Los resultados obtenidos por el personal de la empresa Agraind S.A nos indica que el

25% respondieron que raramente, igualmente con un 25% manifestaron que nunca y por

último, el 50% dijeron que ocasionalmente reciben capacitaciones para la continua mejora,

las respuestas nos da a conocer que la mayoría reciben estas capacitaciones de manera no

recurrente, la importancia recae en un continuo conocimiento de temas en general de la

empresa que deben ser de absoluto conocimiento por todos los miembros.

50%

25%

25%

Capacitaciones


30

4. ¿Mantienen registrados los soportes de cada transacción realizada?

Tabla 6




Frecuentemente 3 75%

Ocasionalmente 0 0%

Raramente 0 0%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 5 Registro de soportes.

Interpretación

Según los encuestados de la empresa Agraind S.A. respondieron con un 25% que muy

frecuentemente los soportes de las transacciones son registrados, mientras que la mayoría con

un 75% respondieron que frecuentemente realizan este registro. Se observa que los soportes

si son controlados mediante su respectivo registro en los sistemas contables lo cual permitirá

obtener información precisa.

25%

75%

Registro de soportes


31

5. ¿La empresa ha detectado cartera incobrable en los últimos 3 meses?

Tabla 7






Raramente 0 0%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 6 Cartera incobrable.

Interpretación

De acuerdo con los resultados, el 25% dijeron que frecuentemente, el otro 25%

respondieron que ocasionalmente y la diferencia; con un 50% manifestaron que muy

frecuentemente mantienen la cartera incobrable, lo que da a concluir que la empresa tiene

problemas de incobrabilidad y riesgos de liquidez al no poder recuperar el líquido de los

créditos concedidos.

50%

25%

25%

Cartera incobrable


32

6. ¿Realizan monitoreo continuo para el cumplimiento de los objetivos planteados?

Tabla 8




Frecuentemente 0 0%


Raramente 1 25%

Nunca 1 25%

Total 4 100%

Figura 7 Monitoreo continuo.

Interpretación

Según los hallazgos, el 25% respondió que raramente, otro 25% indicó que nunca y el

50% respondieron que ocasionalmente, el constante monitoreo para lograr cumplir los

objetivos es de importancia, ya que son metas planteadas en beneficio de la entidad y deberán

ser cumplidas por los implicados.

50%

25%

25%

Monitoreo continuo


33

7. ¿Se ha detectado activos extraviados dentro de la organización?

Tabla 9






Raramente 0 0%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 8 Activos extraviados.

Interpretación

De acuerdo con los resultados, el 25% respondió que frecuentemente se ha detectado

activos extraviados, mientras que el 75% manifestaron que ocasionalmente, lo que nos da a

conocer, que existe una falta de control dentro de la entidad ya que los activos están

extraviándose, el control y la supervisión debe ser constante dentro de cada departamento

para detener estos sucesos.

25%

75%

Activos extraviados


34

8. ¿Convocan a reuniones junto al administrador y los trabajadores?

Tabla 10




Frecuentemente 0 0%

Ocasionalmente 0 0%

Raramente 4 100%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 9 Reuniones.

Interpretación

Todos los trabajadores encuestados respondieron con un 100% que raramente son

convocados a reuniones entre el administrador y ellos. Mantener reuniones debe ser de

manera continua ya que se dan a conocer el estado de la empresa para actualización de todos

los miembros que la conforman, al igual que permite lograr a diseñar estrategias para una

mejor gestión de la misma.

100%

Reuniones


35

9. ¿Cree ud, que con el diseño de un manual de control interno mejoraría los procesos

administrativos y utilidad de la empresa?

Tabla 11





Ocasionalmente 0 0%

Raramente 0 0%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 10 Diseño de manual.

Interpretación

Con un 25% manifestaron que frecuentemente y con el 75% respondieron que muy

frecuentemente creerían que diseñar un manual de control interno mejoraría los procesos

administrativos y utilidad de la empresa. Los trabajadores están conscientes del beneficio, el

control interno permite cumplir las políticas establecidas con una serie de características que

aplicar.

75%

25%

Diseño de manual


36

10. ¿Cuentan con un sistema contable para el registro de todas las transacciones?

Tabla 12






Raramente 0 0%

Nunca 0 0%

Total 4 100%

Figura 11 Sistema contable.

Interpretación

El 25% indicó que frecuentemente, el otro 25% ocasionalmente y el 50% respondió que

sí cuentan con un registro contable para registrar todas las transacciones. Esto permite una

correcta organización para sucesos futuros y para la realización de los estados financieros,

con información valida acorde a los datos que son reflejados en los soportes de todas las

transacciones realizadas.

50%

25%

25%

Sistema contable


37

Validación de la hipótesis

Después de haber hecho el análisis de la encuesta realizada a los trabajadores de la

compañía Agraind S.A, llegamos a la afirmación de que al diseñar un manual de control

interno se mejorará los procesos administrativos e incrementará la utilidad de la empresa, por

lo tanto, se realizará el desarrollo de la propuesta la cual permitirá buscarle la solución al

problema que se ha sido implantado al inicio de la presente investigación.

38

Capítulo IV: Propuesta

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno,

tiene que preparar los procedimientos integrales, los cuales son los que forman el pilar para

poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo Funciones a los encargados

de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de

seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función

empresarial.

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como

una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse,

cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.

Justificación de la propuesta

El desarrollo de esta propuesta consiste en mejorar los procesos administrativos de la

empresa bananera AGRAIND S.A., tomando en cuenta la información obtenida, se justifica

esta propuesta ya que hemos podido verificar las teorías planteadas considerando que para el

negocio es importante pues se vería beneficiada en las actividades de la misma. Se

establecería una estructura organizacional en la empresa, además de manuales de funciones y

políticas internas, para que así el trabajador tenga conocimiento. Logrando que tengan mayor

eficiencia y eficacia, en las tareas a realizar. Se efectuaría controles en cada área, para así

evitar pérdidas tanto económicas como materiales, además de implementar un sistema

contable acorde a los requerimientos y necesidades de la hacienda para que justamente se

pueda llevar una correcta y oportuna contabilidad de la misma. Además de concientizar y

motivar al personal de todas las áreas del negocio para que logren un espíritu de equipo para

lograr alcanzar los objetivos de lograr un producto de calidad.

39

Objetivo general de la propuesta.

Diseñar y proponer un manual de procedimientos de control interno para la empresa

bananera AGRAIND S.A. ubicada en la provincia de Los Ríos, mediante la aplicación de

herramientas administrativas, con el fin de orientarla hacia un crecimiento empresarial.

Objetivos y políticas de un manual de control interno.

Los objetivos del Control Interno se relacionan directamente con los objetivos establecidos

por la Autoridad Superior y se disponen entonces de la siguiente manera:

1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar los controles

de organización.

2. Una definición clara de las funciones y las Funciones de cada departamento, así como la

actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de

responsabilidad indefinida.

3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de los

resultados operativos y de organización en el conjunto.

4. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para presentar un cuadro lo

suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con claridad, cada

uno de los procedimientos.

Todos los procedimientos que se encuentran dentro del manual deben ser objetiva y

técnicamente identificados, dándole la importancia que cada uno merece dentro del proceso

productivo u operacional

5. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la

evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección posible

contra errores, fraude y corrupción.

40

6. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de

las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos

futuros.

7. La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de

su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los

necesarios.

41

MANUAL DE UN CONTROL INTERNO PARA MEJORAR LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN UNA EMPRESA BANANERA

AGRAIND S.A.

MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO DE AGRAIND S.A.

42

Normas aplicables al procedimiento

Las normas aplicables al procedimiento son importantes porque son las bases con que se

realizan los manuales de procedimiento para obtener mejores resultados cuando se apliquen a la

bananera. A continuación, se detalla las normas:

1. Requisitos, documentos y archivo

2. Descripción de la operación y cargos de los participantes

3. Gráfico o diagrama de flujo del procedimiento

4. Responsabilidad: Autoridad o delegación de funciones dentro del proceso.

5. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.

6. Establecimiento de políticas administrativas

7. Determinar controles financieros

Área Administración

En el manual de control interno se destaca en el área de administración la descripción

de cargo y funciones que a continuación se ha realizado para que se aplique en cada uno de

los cargos que se va a definir en el manual.

43

Organigrama Administrativo de Oficina

Figura 12 Organigrama administrativo de la oficina

Descripción del cargo de un gerente general en una organización:

A.- Descripción

Cargo: Gerente General.

Número de personas que ocupan el cargo: 1

Cargo del Jefe Directo: Directorio.

Gerente General

Jefe Administrativo

Coordinador de Seguridad Industrial

Asistente de Compras

Recepcionista

Jefe de Mantenimiento

Auxiliar de Limpieza

Asistente Administrativo

Contador

Analista de Costos e Inventarios

Analista Contable

Asistente Contable

Analista de Nómina

Asistente de Nomina

Asistente de TH

Médico

Jefe de Exportaciones

Asistente de Exportaciones

Ayudante de Exportaciones

Gerente de Operaciones

Asistente de Gerencia

Tesorera

MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO DE AGRAIND S.A.

44

B.- Generalidades del cargo

Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y

deducir el trabajo de la empresa, además de contratar al personal adecuado, efectuando esto

durante la jornada de trabajo.

C. – Funciones

Perspectiva Organizacional

Un buen gerente debe procurar tener éxito dentro de culturas organizacionales,

asumiendo retos, haciendo más de lo que se espera de él. Las relaciones dentro de la

organización proporcionan información útil para ayudar a identificar y formar parte de un

importante proyecto.

Habilidades de comunicación

Un gerente debería perfeccionar sus habilidades de comunicación obteniendo

retroalimentación y tomando notas de las respuestas que dan los integrantes de la

organización.

Habilidades humanas

Los gerentes son personas que saben cómo motivar a los colaboradores de la

compañía. Los gerentes exitosos se preocupan acerca de las condiciones de los trabajadores y

se esfuerzan para lograr la mejora continua de la organización. También es capaz de realizar

críticas constructivas y explicar con claridad los objetivos que desea alcanzar la organización.

Aportar su conocimiento

Un gerente debería ser una persona abierta a compartir su experiencia profesional por

el bien de la organización. También tendría que saber cuáles son sus fortalezas y debilidades

y ser capaz de obtener ayuda para compensar sus limitantes.

D.- Capacidad y evaluación sicológica

Los requerimientos o capacidades son planear, controlar, dirigir, organizar, analizar,

calcular, deducir (fueron explicados anteriormente). Las habilidades mentales que debe

poseer la persona para este cargo son la numérica, de lenguaje, conocimientos básicos de las

actividades de los subordinados y psicológicas como la empatía, etc.

E.- Funcionabilidad física

Debe tener atención auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro de la

oficina para trabajos de la jornada diaria.

45

F.- Lugar de trabajo

El trabajo se realiza en una oficina, con temperatura adecuada, humedad ambiental

natural, características de higiene normales, iluminación apta y una buena estructura.

G.- Riesgos laborales físicos

Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo por resbalar, las que pueden

producir contusiones en diversas partes del cuerpo y por caídas de muebles, sillas, mesas, etc.

H.- Rasgo del cargo

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:

Idioma: Inglés.

Estudios superiores: Universitarios y/o Técnicos.

Títulos: Ingeniero Comercial, Ingeniero en Administración de Empresas.

Estudios complementarios: Computación, administración, finanzas, contabilidad,

comercialización y ventas.

Experiencia: que tenga 2 años de experiencia como mínimo en cargos similares.

I.- Responsabilidad por decisiones

El Directorio de la Sociedad Anónima es el encargado de supervisar y controlar al

Gerente General en lo referido a las funciones que se le asignaron para dicho cargo.

Toma de decisiones a nivel de conducción general de la empresa, contratar el personal,

fijar los precios, etc.

J.- Supervisión

Los funcionarios que supervisa el Gerente General son la Secretaria, el Ejecutivo de

Venta, los Agentes de Ventas, Gerente de Operaciones, Jefe Administrativo, Contador, Jefe

de Talento Humano y Jefe de Exportación.

K.- Contactos

Con funcionarios de alto nivel de la empresa, con clientes, bancos, financieras, A.F.P.

L.- Nivel de impacto

Errores en el manejo de la empresa pueden afectar la estabilidad de la empresa.

De acuerdo al ejercicio de definición de cargo expuesto, se debe incluir cada uno de los

cargos de la empresa bananera para tener un control de las Funciones y alcance que tiene el

rol de cada colaborador dentro de la misma.

La estructura de la empresa bananera AGRAIND S.A. se la ha compuesto en tres

organigramas para el mejor entendimiento del negocio y organización. El primer organigrama

46

está formado por toda la parte administrativa del negocio general, es decir el organigrama

administrativo de Hacienda donde se encuentran los responsables de la parte estratégica del

negocio junto con el equipo operacional administrativo financiero y de recurso humano;

mismos encargados de planificar, comunicar y controlar que objetivos administrativos,

financieros, y de recursos humanos de la empresa bananera se cumplan para mejorar la

rentabilidad del negocio.

El otro cargo importante a describir dentro del proceso administrativo es el de Gerente

de Operaciones, quien tiene dos frentes al estar dentro de la estructura de administrativo de

hacienda y del sector de producción de hacienda; lo que hace un cargo de enorme

responsabilidad y clave en el negocio.

Para el cargo de Gerente de Operaciones que es la máxima autoridad en el organigrama

administrativo de hacienda se detalla lo siguiente:

A.- Descripción

Cargo: Gerente de Operaciones.

Número de personas que ocupan el cargo: 1.

Cargo del Jefe Directo: Gerente General.


Un Jefe de Operaciones maneja las operaciones diarias de una organización o empresa.

Su único propósito es encontrar modos para hacer a la compañía más productiva proveyendo

métodos efectivos para las operaciones de la empresa. Es una de las profesiones de mayor

demanda dentro del mercado empresarial ecuatoriano por lo que en el nivel promedio

de sueldos y salarios, el del Jefe de Operaciones recibe una alta remuneración entre

los sueldos profesionales y la obtención de grandes beneficios laborales, especialmente si se

trabaja en empresas privadas.

C. - Funciones

Formulación de políticas

Esta es una de las Funciones principales de un Gerente de Operaciones. Las empresas deben

operar y funcionar a diario siguiendo un conjunto de reglas establecido. Estas reglas suelen

ser dictadas por dichos profesionales las mismas que pueden incluir la manera en que se

comunican y cooperan entre sí los distintos departamentos de la empresa u organización.

https://pymex.pe/liderazgo/productividad/debes-ser-perfeccionista-para-tener-una-semana-productiva

47

Planeamiento

El planeamiento de diversas operaciones y actividades de la empresa es otra preocupación

importante del gerente de operaciones. Estos profesionales tienden a determinar qué

productos se compran y venden, a qué precios y en manos de quién serán comercializados.

El Gerente de Operaciones también ayuda a planificar y coordinar actividades entre distintos

departamentos tales como determinar el tipo de promociones de venta que adoptará la

empresa.

Controlar los Recursos

Es otra de las funciones principales de un Gerente de Operaciones, quienes supervisan la

implementación de políticas y procedimientos de pago, cuánto cobran los empleados, cómo

se destinan los fondos para los paquetes de beneficios y cómo se gastan otros fondos para

mantener una operación fluida de la empresa en el día a día. También revisan los resúmenes

financieros con regularidad para asegurarse de que la empresa está operando de la manera

más eficiente y rentable posible.

Comunicación

Una última función central de un Gerente de Operaciones es comunicarse con otros

profesionales de la gerencia dentro de la organización para mantener un funcionamiento

fluido de la empresa, y con otras empresas y organizaciones con las que existe una relación

de negocios. Los gerentes de operaciones son responsables de confeccionar informes y

resúmenes financieros que son esenciales para otros ejecutivos de mayor rango dentro de la

empresa.


Los requerimientos o capacidades son planear, controlar, dirigir, organizar, analizar,

calcular, deducir (fueron explicados anteriormente)..







48


Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo por golpes, las que pueden


H.- Rasgo del cargo


Idioma: Inglés.



Estudios complementarios: Operaciones, computación, administración, finanzas,

contabilidad, comercialización y ventas.



El Gerente General, es el encargado de supervisar y controlar al Gerente de

Operaciones en lo referido a las funciones que se le asignaron para dicho cargo.

Toma de decisiones a nivel de conducción general de la empresa, contratar el personal,

fijar los precios, etc.

J.- Supervisión

Los funcionarios que supervisa el Gerente de Operaciones son el Asistente de

Producción, asistente de operaciones, Bodeguero general, los Administradores de Hacienda, y

las Secretarias de Hacienda.

K.- Contactos

Con funcionarios del Ministerio de Agricultura y Ganadería.



A.- Descripción

Cargo: Asistente de Gerencia.




El asistente de gerencia es un profesional capaz de desarrollar un conjunto de

competencias que le permiten realizar actividades y cumplir roles relacionados con los

49

elementos del área empresarial organizacional, aplicando los conocimientos básicos en su

desempeño laboral con clientes, compañeros de trabajo, superiores, entre otros aspectos.

C. - Funciones

Las funciones del asistente de gerencia pueden incluir varias tareas administrativas, tales

como contestar el teléfono, escribir, archivar, abrir el correo.

Sin embargo, esta especie de secretario reporta directamente al gerente (a diferencia de todos

los demás en la empresa) y colabora con el gerente de varias maneras para hacer que su

trabajo más fácil, a la vez que mantiene organizada la oficina para aumentar la productividad.

A fin de cuentas, los gerentes esperan que sus asistentes sean organizados por lo que ellos son

responsables de velar para que los archivos de la oficina se mantengan ordenados y todos los

documentos confidenciales se coloquen en un lugar seguro.

Entre las funciones adicionales se tiene que tenga en orden el correo electrónico entrante para

determinar qué presentarle al gerente y qué descartar; asistir al gerente con frecuencia incluye

acomodar su horario, programar reuniones de negocios más efectivas y hacer sus arreglos de

viaje cuando sea necesario.


Debe ser un profesional técnico, altamente calificado con sólidos conocimientos en las

áreas de: administración, contabilidad, marketing, relaciones públicas y que debe tener

competencias y habilidades que sirven de apoyo a las actividades gerenciales y de gestión en

empresas públicas o privadas, para la toma de decisiones y el control empresarial.

Dentro de la estructura administrativa, tenemos un rol importante que reporta

directamente a la Gerencia que es el cargo de Tesorero, a continuación, la importancia del

mismo.








Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo por caídas, las que pueden


https://pymex.pe/liderazgo/productividad/la-importancia-de-la-oficina-la-productividad-aumenta-fuera-de-ella

https://pymex.pe/liderazgo/productividad/como-tener-reuniones-de-negocios-mas-efectivas

50

H.- Rasgo del cargo


Idioma: Inglés 50%.



Estudios complementarios: Conocimientos de computación, administración,

finanzas, contabilidad, comercialización y ventas.



N/A

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos

Todo el personal interno y externo de la empresa.


N/A

A.- Descripción

Cargo: Tesorero.




El Tesorero es un funcionario fundamental en toda empresa que cumple tareas

asignadas por la Gerencia General y es el encargado principalmente del movimiento del

dinero en la empresa o cualquier tipo de organización

C. - Funciones

– Asegurar la liquidez de la empresa.

– Optimizar el uso de recursos y/o inversiones financieras.

– Cubrir el riesgo de interés, que está presente en toda empresa.

– Custodiar y mantener los registros generales de los recibos y desembolsos de

la organización.

– Preparar y presentar los informes mensuales y semestrales.

51

– Cubrir el riesgo de cambio, naturalmente si existe dentro de la operativa de la

empresa.


Profesional en las áreas de Contaduría, Economía, Administración de Empresas o

profesiones relacionadas con las ciencias económicas.

La persona que aspire a desempeñar el cargo deberá ostentar altas calidades morales y

profesionales.










H.- Rasgo del cargo


Estudios superiores: Universitarios.

Títulos: Contador.

Estudios complementarios: N/A.



N/A

J.- Supervisión

N/A.

K.- Contactos

Con funcionarios del Servicio de Rentas Internas.



52

Administración de dinero, de personal, Capacidad para tomar decisiones en diversas

circunstancias para poder concretar ideas o acciones en el campo económico y

financiero.

Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y

calidad.

El método ideal para escoger a una persona aspirante al cargo de Tesorero es el

mixto, utilizando el cuestionario y la entrevista ambos con el ocupante del cargo.

Primero el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista

rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

A.- Descripción

Cargo: Jefe Administrativo




Liderar al equipo del área administrativa zonal en búsqueda del mejoramiento continuo

de los procesos administrativos, enfocándose en el desarrollo profesional de los

colaboradores, trabajando en equipo en el área y con las otras áreas de la zonal ser un

integrador y socio estratégico de la organización.

C. - Funciones

• Controlar el cumplimiento de los procedimientos administrativos de la empresa.

• Controlar el cumplimiento oportuno de suministros y servicios asociados a los

contratos adjudicados

• Liderar todas las actividades de patentes, permisos del servicio nacional de salud, etc.

• Controlar que la información contable se registre de manera de cumplir con los

procedimientos legales.

• Entregar mensualmente al Gerente General, antes de los días 7 de cada mes, un

informe de resultados de los procesos administrativos.

• Asegurar el cumplimiento de los procesos administrativos.


Profesional en las áreas de Contaduría, Economía, Administración de Empresas o

profesiones relacionadas con las ciencias económicas.

53

La persona que aspire a desempeñar el cargo deberá ostentar altas calidades morales y

profesionales.










H.- Rasgo del cargo



Títulos: Graduado en carreras Administrativas o afines.




N/A

J.- Supervisión

Tiene responsabilidad por decisiones.

K.- Contactos

Con funcionarios internos y externos de la empresa.



Administración de dinero, de personal, Capacidad para tomar decisiones en diversas


financiero.


calidad.

A.- Descripción

Cargo: Contador

54




Un contador es un profesional encargado de registrar los diversos estados económicos

de una empresa. Esta actividad implica tomar nota de la adquisición de derechos,

obligaciones, bienes, etc. Así, se llegará a una evaluación del estado patrimonial de la

empresa, teniendo una referencia importante para determinar su valor. El contador se vale de

toda la tradición de la contabilidad debido a los años que tiene la empresa desde sus inicios,

por motivo que es posible tener a mano una serie de procedimientos y reglas que dan cuenta

de una manera eficiente de realizar registros de las diversas operaciones que una empresa

tiene bajo su órbita.

C. - Funciones

Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de activos,

pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro numérico de la contabilización de cada

una de las operaciones, así como la actualización de los soportes adecuados para cada

caso, a fin de llevar el control sobre las distintas partidas que constituyen el movimiento

contable y que dan lugar a los balances y demás reportes financieros.

Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente

los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.

Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema computarizado

administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.

Revisar el cálculo de las planillas de retención de Impuesto sobre la renta del personal

emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en caso de no cumplir con las

disposiciones.

Llevar mensualmente los libros generales de compras y ventas, mediante el registro de

facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaración de IVA.

Elaborar los comprobantes de diario, mediante el registro oportuno de la información

siguiendo con los principios contables generalmente aceptados, a objeto de obtener los

estados financieros.

Cualquier otra actividad fijada por el Gerente Administrativo de la empresa.

Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo contable, administrativo

y fiscal, formuladas por el Contralor Interno, Asesor fiscal / financiero.

55

Llevar todos los movimientos o registros contables al programa que es

el software utilizado por la organización para dicha actividad.

Elaboración de cheques para el recurso humano de la empresa, proveedores y servicios.

Llevar libros contables (Diario, mayor e inventarios).

Control y ejecución de solvencias de Seguro Obligatorio.

Realización de la relación de las cuentas por cobrar y por pagar.

Responsabilidad y Autoridad.

Revisar que se cumplan con los principios de contabilidad de aceptación general.

Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del área.

Velar por la aplicación de la norma y el cumplimiento de las normas de la organización.

Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la información

suministrada por la organización y por el cliente

Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.


Un cargo importante dentro de la organización en toda empresa es la de Jefe de Talento

Humano, en el caso de la Bananera Agraind, es vital el rol que realiza la persona a cargo del

recurso humano, ya que existe alta rotación del personal, lo que es importante establecer

indicadores de rotación y motivos del mismo.










H.- Rasgo del cargo



Títulos: Contador.

56




Tiene responsabilidad por decisión.

J.- Supervisión

Analistas de Costos e Inventarios, Analista Contable, Asistente Contable.

K.- Contactos




Administración de dinero, de personal, capacidad para tomar decisiones en diversas


financiero.


calidad.

A.- Descripción

Cargo: Jefe de Talento Humano




El gerente de recursos humanos está al frente de uno de los departamentos más

importantes que se manejan dentro de la empresa, pues tiene contacto directamente tanto con

la directiva principal de la empresa como con los colaboradores.

C. - Funciones

El Jefe del departamento de recursos humanos es el encargado de que todos los

colaboradores o empleados estén debidamente uniformados en el área que se

desempeñan.

Elaborar las diferentes políticas de personal para que el personal humano de la

organización sea el adecuado.

El Jefe está encargado de diseñar las políticas que deben seguirse para el

reclutamiento, selección, formación, desarrollo del personal.

Supervisar la administración de personal dentro de la empresa

https://www.webyempresas.com/definicion-de-empresa/

https://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/

57

Coordinar las actividades dentro de la empresa para motivar las relaciones

laborales.

El jefe de recursos humanos está encargado de mantener los empleados a la

vanguardia de las tecnologías que utilizan en sus diferentes áreas, pues para que

estos realicen sus funciones a la máxima capacidad deben estar bien entrenados y

entregados a la misión y visión de la empresa.

El jefe es el encargado de llevar las nóminas de empleados para que estos tengan

sus beneficios a la fecha indicada, entre esos beneficios se encuentran: vacaciones,

bonificaciones, regalías, licencias, etc.

Este departamento y su jefe están encargado de que los empleados tengan la

seguridad apropiada para cumplir con sus obligaciones y funciones.


Cabe destacar que el jefe de recursos humanos debe ser una persona multidisciplinaria

para poder cumplir con sus obligaciones, ya que el puesto requiere de experiencia en

una gran cantidad de disciplinas, entre las cuales se encuentran compensación,

beneficios, seguridad, nómina, contratación y capacitación. Todas estas funciones son

llevadas a cabo por el gerente de forma cautelosa para no perjudicar a ningún

empleado pero tampoco a la empresa.

El jefe debe conocer todas las leyes que influyan de manera directa e indirecta con sus

funciones. Su responsabilidad es tratar de que todas se apliquen de forma correcta, ya

que todas sus decisiones favorecen o perjudican a trabajadores y a la misma empresa.










H.- Rasgo del cargo


https://www.webyempresas.com/la-mision-de-una-empresa/

https://www.webyempresas.com/declaracion-de-la-vision-en-la-empresa/

58


Títulos: Ing. Administración de empresas/ Sicólogo.


Tiene responsabilidad por decisión.

J.- Supervisión

Analista de Nómina, Asistente de Nómina, Asistente de Talento Humano y Médico.

K.- Contactos




Administración de dinero, de personal, capacidad para tomar decisiones en diversas


financiero.


calidad.

A.- Descripción

Cargo: Analista Costos


Cargo del Jefe Directo: Contador


Estructurar el presupuesto anual de toda la organización por unidad de negocio y por

todas las sucursales y/o niveles del estado ganancia - pérdida. Asimismo efectuar el análisis y

evaluaciones de todas las desviaciones presupuestarias por unidad de negocio a nivel

nacional.

C. – Funciones

Revisión de los ingresos, gastos y costos.

Planificar el direccionamiento de los centros de costos.

Elaboración de análisis económicos financieros de rentabilidad, costeo, presupuestos

por unidad de negocios.

Elaboración de consultas gerenciales (soluciones y/o alternativas).

59

Responsable de acopiar y procesar información, bajo lineamientos e instrucciones de

su superior inmediato para la adecuada elaboración del presupuesto de la

organización.

Prestar apoyo en cuanto a la función de control de la ejecución presupuestaria,

llevando los registros establecidos, procesando y analizando información, así como en

otras tareas o funciones que le señale su inmediato superior.

Responsable de la elaboración de indicadores de gestión.

Planificar las mejoras en lo referido al costo ABC.

Responsable de la preparación de la matriz presupuestaria.

Diseñar propuestas de mejoras en lo referido al sistema.

Responsable de efectuar el análisis y control del direccionamiento de costos y gastos.

Brindar apoyo a su inmediato superior en la elaboración del proyecto del tarifario

empresarial.

Asumir por encargo de su superior inmediato la dirección técnica, participar o prestar

apoyo en cuanto a la ejecución de proyectos y otras actividades.

Verificar el cumplimiento de las diversas fases de los proyectos claves del plan

estratégico y reportar a su inmediato superior.

Brindar asesoría o apoyo a otras áreas de la organización en temas propios de la

función de su cargo.

Cumplir otras funciones afines o complementarias que le asigne su superior

inmediato.


Título en Administración de Empresas

Habilidad numérica

Experiencia en cargos similares.

Funcionabilidad física






60




H.- Rasgo del cargo




Títulos: Contador, Ingeniero Comercial, carreras afines en administración.





N/A

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Analista Contable




Participar en las actividades contables, financieras, presupuestarias y de control, según

el área asignada y de acuerdo a las políticas establecidas y lineamientos estratégicos, dando

cumplimiento a los objetivos del Departamento, según corresponda.

C. – Funciones

Apoyar de manera eficiente y oportuna la gestión operativa del área contable y

Financiera.

Apoyar en el registro, control y manejo financiero, presupuestario y contable de la

Institución.

61

Elaborar mensual, semestral y anualmente reportes financieros y de gestión de la

Unidad.

Proveer la información necesaria para la gestión y toma de decisiones de la jefatura.


Título en Contabilidad o Administración de Empresas

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo





Estudios complementarios: Conocimientos de computación, administración y

finanzas.



N/A

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

62

A.- Descripción

Cargo: Asistente Contable




Las personas que se enfocan en esta área deben tener capacidad de fortalecer el proceso

empresarial al organizar la documentación contable y financiera, así como la contabilización

de los recursos de operación, inversión y financiación organizacional.

Contribuye con sus superiores en la adecuada preparación y presentación de la información

contable, cumpliendo con la normatividad y legislación vigente, aplicando las Tecnologías de

Información y Comunicación.

C. – Funciones

Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de documentos.

Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las

cuentas respectivas.

Archiva documentos contables para uso y control interno.

Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

Transcribe información contable en un microcomputador.

Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.

Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.

Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de

comprobante.

Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los resultados.

Participa en la elaboración de inventarios.

Transcribe y acceso información operando un microcomputador.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

http://www.seremprendedor.info/7-consejos/

http://www.seremprendedor.info/7-consejos/

63


Título en Contabilidad o Administración de Empresas

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


Idioma: N/A




finanzas.



N/A

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Analista de Nómina


64

Cargo del Jefe Directo: Jefe de Talento Humano


Analizar la nómina del personal de la Institución, revisando y verificando los procesos y

cálculos efectuados para la cancelación de los diversos conceptos, a fin de garantizar su

correcta elaboración.

C. – Funciones

Verifica cálculos de actualización de sueldos de deudas, por sueldos atrasados,

descuentos y otros conceptos.

Revisa los listados de la pre-nómina para verificar que los datos y cálculos estén

correctos.

Revisa y analiza la nómina para verificar que los datos y cálculos estén correctos.

Verifica que los datos contenidos en los cheques de la nómina de personal sean los

correctos.

Analiza órdenes de pago para la elaboración de extra-nómina.

Supervisa el desglose de cheques y nómina de personal.

Suministra a dependencias que lo soliciten información relacionada con su nómina.

Recibe de la Unidad de Recursos Humanos, informes contentivos de medidas de

embargo de sueldos a personal de la Institución.

Supervisa y controla los trámites administrativos que se han de llevar a cabo para la

retención de sueldos con respecto a medidas de embargo.

Supervisa y controla la elaboración y registro de la nómina de becarios.

Vela por que se mantenga actualizado el archivo de la unidad.

Elabora cheques, sumarios de bancos, listados de sobre-giros y otros listados en

relación con la nómina.

Realiza histórico de las nóminas para resolver cualquier problema que se presente por

errores.

Atiende al personal de la Institución, en casos de reclamo y búsqueda de soluciones

por problemas de su pago de nómina.

Presenta cuenta al supervisor inmediato sobre actividades de la unidad, en relación a

todos los pagos efectuados al personal, por diversos conceptos y de las irregularidades

detectadas en la nómina.

65

Recibe y revisa oficios en casos de pago demás al personal y tramita los descuentos

correspondientes.

Consulta con el supervisor inmediato sobre situaciones irregulares detectadas en la

nómina para tomar las decisiones correspondientes.

Envía relación de deudas a Contabilidad para su registro.

Revisa y avala mediante firma la correspondencia de la unidad.

Analiza oficios de relación por concepto de ingresos, egresos, destitución, bonos, días

feriados y por otros conceptos y gira las instrucciones pertinentes para su tramitación.

Supervisa y controla el personal a su cargo.

Evalúa el personal a su cargo.

Opera el microcomputador para accesar información.







Título en Administración de Empresas o carreras afines.

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


66

Idioma: N/A


Títulos: Ingeniero Comercial, carreras afines en administración.


finanzas.



Responsabilidad por decisión

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos

Todo el personal interno de la empresa.


N/A

A.- Descripción

Cargo: Asistente de Nómina




Ejecutar la liquidación de la nómina del personal que labora en la Institución, calculando y

verificando los datos correspondientes para su elaboración, a fin de asegurar el oportuno y

correcto pago al personal.

C. – Funciones

Efectúa los cálculos correspondientes a la liquidación de nómina del personal obrero,

administrativo y docente.

Introduce, modifica y excluye información en la base de datos para la nómina de

personal.

Analiza los datos correspondientes a la liquidación de las distintas nóminas

procesadas a través del computador y formula los reparos o ajustes correspondientes.

Emite cheques de nómina de personal, registrando datos en el microcomputador.

Realiza el desglose de la nómina de personal y de cheques.

67

Atiende reclamos del personal de la universidad, sobre datos errados en la nómina y

realiza los ajustes correspondientes.

Verifica la exactitud y veracidad de los datos suministrados por las unidades y/o

dependencias de la Universidad para el cálculo de la nómina.

Cita al personal al que se le va a embargar el sueldo y establece acuerdos para fijar

forma de descuento.

Introduce en la base de datos la información del porcentaje o cantidad a descontar al

personal por concepto de embargo de sueldo.

Chequea por pantalla la información introducida en la base de datos.

Formula ante su Superior Inmediato, las observaciones pertinentes sobre los datos

dudosos o errados, suministrados para las liquidaciones de nómina.

Recibe listado de beneficiarios de la Pensión de Sobrevivientes, Becarios, Federación

de Centros Universitarios, Aguinaldos y Bono Vacacional de Jubilados, etc.

Efectúa los cálculos correspondientes a la liquidación de nómina especial (Pensión de

Sobrevivientes, Becas, Federación de Centros Universitarios, Aguinaldos y Bono

Vacacional de Inactivos, etc.).

Elabora oficio de los movimientos de nómina y lo envía a Informática para que

emitan los cheques y recibos.

Suministra a las dependencias de la institución información en relación con su nómina

respectiva.

Elabora órdenes de pago.

Llena formato de orden interna para transferencia bancaria para pagos del personal y

la envía a su superior inmediato.

Realiza trámites administrativos para el pago de prima a docentes titulares.

Lleva registro y control de los montos pagados al personal por diferentes conceptos.

Detecta irregularidades en los pagos al personal, elabora informes y lo presenta al Jefe

de la Unidad.

Analiza las objeciones enviadas por la Contraloría Interna y por la Contraloría

General de la República.

Elabora informe del análisis de las objeciones y lo somete a consideración del Jefe de

la Unidad.

Lleva el control de Caja Chica de la Unidad.

68

Transcribe y accesa información operando un microcomputador.

Realiza labores de implantación de nuevos mecanismos de trabajo establecidos por el

supervisor inmediato.







Título en Administración de Empresas o carreras afines

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


Idioma: N/A




finanzas.




69

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Asistente de Talento Humano




Ejecutar la liquidación de la nómina del personal que labora en la Institución, calculando

y verificando los datos correspondientes para su elaboración, a fin de asegurar el oportuno y

correcto pago al personal.

C. – Funciones

Efectúa los cálculos correspondientes a la liquidación de nómina del personal obrero,

administrativo y docente.

Introduce, modifica y excluye información en la base de datos para la nómina de

personal.

Analiza los datos correspondientes a la liquidación de las distintas nóminas

procesadas a través del computador y formula los reparos o ajustes correspondientes.

Emite cheques de nómina de personal, registrando datos en el microcomputador.

Realiza el desglose de la nómina de personal y de cheques.

Atiende reclamos del personal de la universidad, sobre datos errados en la nómina y

realiza los ajustes correspondientes.

Verifica la exactitud y veracidad de los datos suministrados por las unidades y/o

dependencias de la Universidad para el cálculo de la nómina.

Cita al personal al que se le va a embargar el sueldo y establece acuerdos para fijar

forma de descuento.

Introduce en la base de datos la información del porcentaje o cantidad a descontar al

personal por concepto de embargo de sueldo.

Chequea por pantalla la información introducida en la base de datos.

70

Formula ante su Superior Inmediato, las observaciones pertinentes sobre los datos

dudosos o errados, suministrados para las liquidaciones de nómina.

Recibe listado de beneficiarios de la Pensión de Sobrevivientes, Becarios, Federación

de Centros Universitarios, Aguinaldos y Bono Vacacional de Jubilados, etc.

Efectúa los cálculos correspondientes a la liquidación de nómina especial (Pensión de

Sobrevivientes, Becas, Federación de Centros Universitarios, Aguinaldos y Bono

Vacacional de Inactivos, etc.).

Elabora oficio de los movimientos de nómina y lo envía a Informática para que

emitan los cheques y recibos.

Suministra a las dependencias de la institución información en relación con su nómina

respectiva.

Elabora órdenes de pago.

Llena formato de orden interna para transferencia bancaria para pagos del personal y

la envía a su superior inmediato.

Realiza trámites administrativos para el pago de prima a docentes titulares.

Lleva registro y control de los montos pagados al personal por diferentes conceptos.

Detecta irregularidades en los pagos al personal, elabora informes y lo presenta al Jefe

de la Unidad.

Analiza las objeciones enviadas por la Contraloría Interna y por la Contraloría

General de la República.

Elabora informe del análisis de las objeciones y lo somete a consideración del Jefe de

la Unidad.

Lleva el control de Caja Chica de la Unidad.

Transcribe y acceso información operando un microcomputador.

Realiza labores de implantación de nuevos mecanismos de trabajo establecidos por el

supervisor inmediato.






71


Título en Administración de Empresas, o carreras afines

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


Idioma: N/A




finanzas.




J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Médico


72



Brindar servicios médicos preventivos y curativos, atendiendo y examinando a pacientes en

general; a fin de preservar el bienestar y la salud de la comunidad universitaria, de acuerdo a

procedimientos de asistencia médica.

C. – Funciones

Realiza consultas médicas diarias a estudiantes y personal en general.

Diagnostica y prescribe tratamientos médicos a los pacientes.

Refiere a los pacientes a consulta especializada cuando el caso lo amerite.

Lleva el control diario de consultas y registro estadístico de las enfermedades que se

presentan.

Hace seguimiento a los tratamientos de los pacientes, a través de consultas fijadas.

Asiste casos de emergencia.

Practica curas e intervenciones de cirugía menor.

Administra medicamentos y aplica tratamientos.

Elabora historias médicas de los pacientes.

Elabora, firma y convalida certificados médicos.

Planifica y dicta charlas y programas de medicina preventiva y curativa.

Evalúa exámenes de laboratorio, radiografías, tratamiento e indicaciones médicas.

Integra comisiones de salud de la Institución.

Participa en las campañas de salud que determine la unidad.

Elabora requisición de medicinas que requiera la unidad.

Analiza casos atendidos, conjuntamente con el equipo médico.

Administra y vela por la correcta utilización de los recursos del servicio médico.

Asiste a reuniones de la unidad.







Título en Medicina

73










H.- Rasgo del cargo


Idioma: N/A


Títulos: Doctor.

Estudios complementarios:

o Las técnicas para tratar enfermedades y heridas y para diagnósticos

rutinarios.

o Psicología.

o Los principios y prácticas de medicina y cirugía.

o Medicina general.

o Computación



Maneja en forma indirecta un grado de confidencialidad alto.

Las decisiones que se toman se basan en políticas específicas y/o en procedimientos

definidos para lograr objetivos específicos y/o establecer técnicas o estándares, a nivel

operativo.

J.- Supervisión

Maneja constantemente equipos y materiales medianamente complejos, siendo su

responsabilidad directa

K.- Contactos


74


N/A

A.- Descripción

Cargo: Jefe de Exportaciones


Cargo del Jefe Directo: Gerente General


Los gerentes de ventas de exportación venden productos o servicios a clientes en el

extranjero. Investigan los mercados potenciales, realizan visitas de venta personales, organizan

promociones de ventas, contratan agentes y distribuidores, y negocian contratos de venta.

Algunos también pueden organizar el transporte de mercancías y el cobro de los pagos. El

horario de trabajo a menudo es largo requiere trabajar en fines de semana.

C. – Funciones

El control y verificación de la mercadería. El contacto con los agentes aduanales y

Brókeres, así como con los agentes de carga IATA.

Negociación con proveedores.

Gerenciamiento de personal a cargo. Asignación y delegación de tareas, Control y

evaluación de sus resultados.

Proponer y participar en el diseño de las soluciones asociadas a los requerimientos

Desarrollar actividades de relación con el Cliente interno/externo tendientes a

favorecer relaciones duraderas a largo plazo para maximizar fidelización de los

mismos.

Delegar adecuadamente tareas de su Área para cumplir en tiempo y forma

Realizar permanentes reuniones con la Gerencia de Operaciones y con el equipo de

trabajo para detectar / prevenir a tiempo posibles desvíos y tomar medidas correctivas.

Detectar necesidades de capacitación del equipo para lograr una formación adecuada,

alineada a las necesidades que se presentan, actualización constante.

Conocer el mapa de relacionamiento con el objetivo de facilitar el vínculo de

confianza, comunicar los resultados y asegurar los niveles de satisfacción acordados.

Conocer los procesos del negocio de la Empresa en función del área de incumbencia

como así también las mejores prácticas de ese mercado.

Velar por la calidad de la información documentada en las operaciones a su cargo

75


Título en Comercio Exterior, Administración de Empresas, o carreras afines

Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


Idioma: 80%




finanzas.




J.- Supervisión

Asistente de Exportaciones y Ayudante de Exportaciones.

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Asistente de Exportaciones


76

Cargo del Jefe Directo: Jefe de Exportaciones


Responsable de elaborar documentos para la exportación de los productos de la empresa,

llevar el control de gastos de las exportaciones y compras. Se encargará de la realización de

pólizas y de los trámites comerciales para exportar y costeos para importar. Deberá darle

seguimiento a los reportes mensuales, hacer cotizaciones y encargarse de las compras. Su

función principal es dar asistencia al Departamento de Importaciones y Exportaciones.

C. – Funciones

Coordinación de operaciones con proveedores de Transporte Internacional.

Regulación y rechazo de Aduana.

Manejo de Paginas del Ministerio de Relaciones Exteriores.

Control y seguimiento de documentos y operaciones de exportación e importación.

Control y análisis de documentación internacional.

Revisión, facturación y liquidación de carpetas de exportación e importación

Manejo de archivo físico de los documentos generados de las operaciones.

Renovación de registros de códigos de Exportación.



Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


77

Idioma: 80%




finanzas.




J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos



N/A

A.- Descripción

Cargo: Ayudante de Exportaciones


Cargo del Jefe Directo: Jefe de Exportaciones


Agente auxiliar del comercio y del servicio aduanero que se ocupará de la organización,

coordinación, ejecución y control de todas las actividades y tareas que directa o indirectamente

vinculen al sector privado exportador e importador con organismos e instituciones oficiales y

privadas relacionadas a la operatoria del Comercio Exterior y aduanas.

C. – Funciones

Revisa y monitorea el estado de las compras y ventas al exterior. Al mismo tiempo, es

el encargado de analizar los objetivos para las exportaciones de la empresa.

El auxiliar elabora un seguimiento de los embarques o envíos en proceso,

informándole al supervisor, superior inmediato o a los clientes.

Realiza informes comerciales que solicita la gerencia a corto y mediano plazo. Así,

controla un listado de archivos de exportación e importación.

78

Reúne y ordena todas las facturas comerciales del comercio exterior, elaborando

documentos exactos para acceder a estas facturas cuando cualquier otra área lo

requiera.

Se encarga de analizar los costos con los agentes logísticos respectivos, además de

contactar con la aduana para que todo proceso se encuentre 100% correcto



Habilidad numérica











H.- Rasgo del cargo


Idioma: 60%




finanzas.




J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos


79

Administrativo de Haciendas

Figura 13 Organigrama administrativo de la hacienda

Descripción

Cargo: Secretaria.


Cargo del Jefe Directo: Gerente de Operaciones.


Una Secretaria – mayormente avocada a las labores de oficina como generalmente se le

reconoce- es a menudo el elemento que mantiene la cohesión en una oficina o negocio,

proveyendo apoyo a una variedad de empleados y departamentos.


Administrador Haciendas

Agraind

Secretaria Haciendas

Ciruelo 1 y 2

Secretaria Haciendas Cerritos 1,2, Carmela

Secretaria Hacienda Amalita

Certificaciones Asistente de Producción

Asistente de Operaciones

Bodeguero General

80

En nuestro país, las secretarias no necesitan ninguna educación formal, pero la mayoría

de empresas prefieren que ellas cuenten con cursos de computación y otras habilidades

relacionadas con la oficina.

C. - Funciones

Ya que la Secretaria es a menudo la primera impresión que las personas tienen de

la empresa, debe mantener una apariencia y una conducta profesional en todo

momento. El uso correcto de etiqueta y una actitud amigable son una parte importante

de su labor en toda compañía.

También la Secretaria juega un papel importante en el proceso de comunicación

dentro de la oficina y de la empresa. Ella toma llamadas, las transfiere a la persona

adecuada o toma mensajes, hace llamadas telefónicas a los clientes y provee

información o direcciones a los que solicitan ayuda.

Además de la comunicación por teléfono, la Secretaria oficinista también se involucra

en la correspondencia escrita y por correo electrónico. Los ejecutivos y gerentes

pueden pedirle a la Secretaria que escriba cartas o que responda las consultas de los

clientes.

Ya sea que la comunicación se dé por teléfono, a través de cartas o por correo

electrónico, la Secretaria debe comunicarse siempre de una manera

profesional, manteniendo la reputación que la empresa ha construido con trabajo.

Si la empresa está involucrada en la venta de productos o servicios, los registros de

ventas, el inventario y las peticiones de los clientes necesitan ser actualizadas a diario.

Así que la Secretaria introduce los pagos hechos por los clientes y quizá también

asiste al departamento de contabilidad con los registros actualizados de los pagos

enviados a los proveedores. Además de los registros relacionados con las ventas, la

Secretaria también mantiene un registro de las juntas por medio de minutas.

De igual forma ella mantiene un registro provee a la compañía una historia de lo que

ha ocurrido y puede ser vital para el progreso de la empresa. Las secretarias pasan

muchas horas actualizando y manteniendo los registros escritos y a computadora


Tener una excelente presentación, bien vestida, aseada, elegante pero discreta, nada de

descotes.

Tener buena redacción.

https://pymex.pe/liderazgo/capacitacion/15-reglas-de-etiqueta-social-en-el-mundo-de-los-negocios

https://pymex.pe/marketing/marketing-online/3-maneras-de-controlar-la-e-reputacion-de-tu-empresa

81

El manejo del teléfono es importante, tener soltura, seguridad y hablar de modo claro.

Las comunidades cada vez son más complejas, más extensas y pobladas, la normativa

aumenta los requerimientos y los hacen más dinámicos y cambiantes. La necesidad de la

figura del experto en la gestión es cada vez mayor, pero no todo el mundo sabe qué funciones

tiene un administrador de fincas.

Los continuos cambios en homologaciones, mantenimientos, en la legislación, las ayudas

y subvenciones no siempre tienen publicidad adecuada… y cada vez son más las que dejan en

manos de administradores cualificados y colegiados la gestión de sus fincas, que le deben

asegurar a la gestión de la comunidad profesionalidad, seriedad y responsabilidad.

E. Funcionabilidad física









H.- Rasgo del cargo








N/A

J.- Supervisión

N/A

K.- Contactos


82


N/A

Descripción

Cargo: Administrador de Hacienda


Cargo del Jefe Directo: Gerente de Operaciones


El Administrador de Hacienda es una figura que ha ido tomando relevancia en

las haciendas, y constituye una figura indispensable en la operatividad del negocio.

C. – Funciones

Velar por el cumplimiento de los objetivos establecidos por la Gerencia de Operaciones

y que estén lineados a ofrecer y entregar productos de alta calidad.


Experiencia en el campo y funciones de cosecha, empaque, y producción de banano.


Debe tener atención auditiva, visual y física para monitorear que toda la hacienda

funcione de manera efectiva.


El trabajo se realiza en el campo y oficina.




H.- Rasgo del cargo



Títulos: Ingeniero Agrícola.

Estudios complementarios: Conocimientos de computación y administración.



N/A

J.- Supervisión

N/A

83

K.- Contactos



N/A

Descripción

Cargo: Jefe de Cosecha


Cargo del Jefe Directo: Administrador de Hacienda


Dirigir programas y proyectos agrícolas, supervisando, evaluando y controlando las

actividades del área, a fin de propiciar nuevas tecnologías y el aprovechamiento de los bienes

y recursos derivados de la producción agrícola.

C. – Funciones

Ejecutar la planificación, control y distribución de maquinaria de alce por frente de

cosecha para que se inicien las labores en los campos.

Supervisar las labores en cada campo a fin de garantizar el cumplimiento de Programa

de molienda de Producción.

Llevar el control de los indicadores de operaciones, corte y alce de caña mediante la

supervisión de las labores en los campos.

Coordinar con el Jefe de Turno la disponibilidad de transporte (tracto camiones) para

asegurar el traslado y abastecimiento de la caña a Planta.

Coordinar con los Mayordomos de Alce la distribución del personal de limpieza de

caña.

Coordina con el Operador de Torre de Control la generación de avisos por avería de la

maquinaria.

Ejecutar la planificación del mantenimiento y manejo de costos operativos del área.

Manejo de personal a cargo.






84






H.- Rasgo del cargo



Títulos: Ing. Industrial, Agrónomo, Agrícola, o afines.(titulado).




N/A

J.- Supervisión

Calibradores y Cosechadores

K.- Contactos



N/A

Descripción

Cargo: Jefe de Empaque




Supervisar y verificar el cumplimiento de normas y estándares de calidad, inocuidad e higiene

requeridos de acuerdo a las especificaciones determinadas para las diferentes áreas y/o fases que

intervienen en la elaboración de productos del Corporación Superior.

C. – Funciones

Supervisar el correcto cumplimiento de los programas de despachos diarios

procurando realizar los procesos en óptimas condiciones minimizando costos y

respetando los estándares de calidad propuestos por el cliente.

85

Supervisar el abastecimiento de la línea y el adecuado manejo y embalaje del

producto.

Supervisar la distribución de las líneas de etiquetado, paletizado y selección.

Realizar la revisión de los programas de embarques y hacer el seguimiento de las

fechas de ingreso de los materiales y el avance de la producción.

Realizar los reportes de mermas, indicador de costos de mano de obra y

productividad.











H.- Rasgo del cargo



Títulos: Ingeniero en Administración o Ingeniería Industrial.




N/A

J.- Supervisión

Empaquetadores

K.- Contactos



N/A

86

Descripción

Cargo: Jefe de Sector




Realizar los controles y actividades relacionadas con el mantenimiento, reparación y/o

ampliaciones menores de obras en la hacienda s; mantenimiento preventivo y/o correctivo de

bienes mobiliario; prevención de incendios en la hacienda; administración de los servicios de

limpieza.

C. – Funciones

Controlar el correcto funcionamiento de los tableros de comando eléctrico, centrales

telefónicas, sistema de climatización de oficinas e instalaciones sanitarias.

Programar, ejecutar y fiscalizar los trabajos de mantenimiento, reparación y/o

ampliaciones menores en la Hacienda.

Colaborar en las especificaciones técnicas que servirán de base para la elaboración de

los pliegos de bases y condiciones para las licitaciones, concursos de ofertas y otros

procedimientos relativos a contrataciones para la construcción, refracción,

remodelación, etc. de obras civiles, conforme a las disposiciones legales vigentes.

Controlar y administrar los pedidos de publicaciones de las distintas dependencias

solicitantes.

Velar por el pago puntual de los servicios básicos (Agua, luz, teléfono, tasas

municipales y otros)

Gestionar ante las instituciones, la obtención de nuevos servicios públicos (agua, luz y

teléfono) conforme a solicitudes planteadas.

Fiscalizar la correcta ejecución de los contratos de las empresas proveedoras.

Velar por el mantenimiento de las oficinas de las distintas dependencias, en cuanto a

limpieza y funcionamiento de todos los servicios de manera adecuada.

Programar, ejecutar y supervisar el mantenimiento preventivo y/o correctivo del

sistema de prevención de incendios en toda la Hacienda.



87









H.- Rasgo del cargo



Títulos: Ingeniero en Administración o Ingeniería Industrial.




N/A

J.- Supervisión

Asistente y Ciruelo.

K.- Contactos

Todo el personal interno.


N/A

88

Organigrama del sector productor de haciendas

Figura 14 Organigrama del sector productor de haciendas

A continuación, se detallan las funciones de cada uno de los miembros del sector de

producción.

A.- Descripción

Cargo: Bombero de riego, drenaje, Lotero, Selector, Limpiador, Fitosanitario,

Ayudante OPA, Empacador, Regador, cosecha y amarradores.


Cargo del Jefe Directo: Reportan a cada Jefe de sector, cosecha y empaque

B. Generalidades del cargo y funciones del cargo

Bombero de Riego, mantener en funcionamiento la bomba y motor de riego

Bombero de drenaje, mantener en funcionamiento la Bombay motor de drenaje para

sacar el agua que se estanca en las plantaciones cuando llueve.

Lotero aéreo, responsable de proteger el racimo

Selector, responsable de seleccionar las plantas que se van a desechar

Jefe de Sector

Cerritos 1 y 2

Jefe de Empaque

de Cerritos 1,2 y

Carmela

Jefe de Sector

Carmela

Jefe de Cosecha

de Cerritos 1,2 y

Carmela

Jefe de Sector

Amalita

Jefe de

Cosecha de

Amalita,

Ciruelo 1 y 2

Jefe de Empaque

de Amalita,

Ciruelo 1 y 2

Asistente

Loteros aéreos Empaque 1 Loteros aéreos Calibradores Loteros aéreos Calibradores Empaque 1

Loteros terrestres Empaque 2 Loteros terrestres Cosechadores Loteros terrestres Cosechadores Empaque 2 Ciruelo 1 Ciruelo 2

Amarradores Amarradores Amarradores

Opa Opa Loteros aéreos Loteros aéreos

Fitosanitarios Fitosanitarios Fitosanitarios Loteros terrestres Loteros terrestres

Limpiadores Limpiadores Limpiadores Amarradores Amarradores

Selectores Selectores Selectores Opa Opa

Bomberos Bomberos Bomberos Fitosanitarios Fitosanitarios

Regadores Regadores Regadores Limpiadores Limpiadores

Selectores Selectores

Bomberos Bomberos

Regadores Regadores

Jefe de Sector Ciruelo 1 y Ciruelo 2

Administrador Haciendas


89

Limpiador, su función es de cortar los hijos de las plantas que no van a servir o que

nacen fuera de la planta.

Fitosanitario, limpia las hojas de insectos y fumigan con bombas manuales para

controlar y erradicar hongos y plagas

Ayudante OPA, responsable de realizar retrasplante de matas. Mueven las plantas

caídas.

Empacador, responsable de clasificar la fruta y las coloca en tinas para sacar el látex y

empaca la fruta de acuerdo a estándares de los exportadores.

Regador, su función es revisar los aspersores de riego que estén funcionando

correctamente

Cosechador, recolección del grano incluyendo las operaciones de siega, trilla y

limpieza. El grano se almacena en una tolva que se descarga periódicamente sobre la caja de

un remolque o camión. La paja queda depositada detrás de la máquina formando un cordón o

esparcida sobre la anchura de corte. Puede incluir un picador de paja

Amarrador, Las cuadrillas de amarre son los responsables de amarrar los «largos», los

«traveses» y los «esprines» de todos los productos que requieran su función.

Es importe resaltar, que en las políticas de contratación de AGRAIND S.A., no se

considera la edad para ocupar cargos administrativos ni operativos. En Ecuador, el 90% de

las empresas tienen una edad para cada cargo, ignorando el nivel de productividad de los

colaboradores, lo cual es una debilidad porque reflejan que no tienen una buena medición

del desempeño y esto es preocupante.

Recursos Humanos.

Las Políticas en Reclutamiento y Selección de Personal son importantes para la

optimización en el desempeño del recurso humano en la empresa. El objetivo primordial de

estas políticas es la estandarización en los procesos de Reclutamiento, Selección y

Contratación para conseguir una mejora en los controles administrativos.

Por lo tanto, las políticas de Reclutamiento y Selección de Personal ayudan a

decrementar la rotación de personal de manera continua, así como los problemas que

repercuten: costos de contratación y capacitación de personal, indemnizaciones, demandas

laborales, escasa consolidación en el equipo de trabajo y lento crecimiento del personal y la

empresa.

90

Las políticas permiten detectar prospectos internos y externos que muestren el Rasgo

del cargo adecuado para que mejoren y contribuyan en la misión y objetivos de la empresa.

Para poder generar políticas en los procesos de reclutamiento y selección de personal que

permitan contratar de manera transparente y efectiva al personal idóneo para cada puesto, se

recomiendan lo siguiente:

1. Garantizar el respeto en la igualdad de oportunidades como la promoción de no

discriminación en cualquier índole.

2. Valorar la remuneración monetaria al personal dependiendo de su puesto y efectividad.

3. Asegurar que en la selección de personal, cada candidato reciba el mismo trato durante

el proceso.

4. Documentar y mantener actualizado las Funciones y actividades de cada puesto.

5. Analizar y planificar la demanda de personal que requiere cada área de trabajo para

alcanzar objetivos.

6. Identificar y Evaluar a los candidatos ideales en función en actitudes, conocimientos,

competencias y habilidades.

7. Identificar y dar preferencia al personal con mayor experiencia dentro de la empresa

para cubrir puesto de gerencia y dirección.

8. Incentivar al personal por medio de objetivos para generación motivación en sus

actividades.

9. Actuar transparentemente en la nómina del personal en base a la legislación laboral

vigente en cada país para no afectar en las prestaciones de los trabajadores.

10. Apoyar y fortalecer en las habilidades y conocimiento del personal por medio de

capacitaciones y certificaciones.

Teniendo una política en el Reclutamiento y Selección de Personal se garantizará la

capacidad en incorporar, motivar y mantener el mejor talento mediante principios éticos y

legales, logrando así confianza, congruencia y disciplina en la empresa.

El reclutamiento de personal es el proceso de tener a la persona adecuada, en el

lugar correcto, en el momento adecuado. Es crucial para el desempeño organizacional. El

reclutamiento es una actividad crítica, no sólo para el equipo de recursos humanos, sino

también para los gerentes de línea que participan cada vez más en el proceso de selección.

Todos los que participan en actividades de reclutamiento deben estar capacitados con los

conocimientos y habilidades apropiadas.

91

El reclutamiento de personal requiere paciencia. Lo que solía ser sobre la búsqueda

de la persona adecuada para un puesto de trabajo. Ahora se trata de encontrar a la persona

adecuada que va a hacer el trabajo, disfrutar del trabajo y desee quedarse y crecer con la

empresa.

Cuando las organizaciones eligen a las personas adecuadas para el trabajo, son

entrenados adecuadamente y tratados con importancia, estas personas no sólo producen

buenos resultados, pero también tienden a quedarse con la organización por más tiempo. En

tales circunstancias, la inversión inicial y permanente de la organización en ellos es bien

recompensada.

Una organización puede tener toda la última tecnología y los mejores recursos físicos,

pero de nada sirve si no tiene la gente adecuada que tendrá que luchar para lograr los

resultados que requiere.

La empresa tiene que estar seguro de la competencia técnica de un candidato. Por

ejemplo, si un ingeniero diseña un componente que falla y tiene que ser re-ingeniería, la

compañía pierde tiempo, dinero y puede incurrir en cargos de penalización por retrasos en el

cumplimiento de los contratos. En este caso el tiempo y el dinero gastado en la contratación

de ese empleado en particular resulto sumamente caro y una muy mala imagen para la

empresa. Por ello es indispensable dar máxima prioridad al reclutamiento de personal.

Políticas de contratación de la empresa AGRAIND S.A.

1. La contratación debe ser confirmada vía mail luego de un periodo de prueba de 30

días, del candidato elegido para el cargo, en la cual se analizarán las aptitudes y su

adecuación al cargo.

2. El número de horas oficiales son de 8 horas, y es muy valorado llegar puntal.

3. El salario será cancelado cada 15 días después de haber sido realizado las revisiones

buscando siempre el bienestar de los colaboradores como el de la empresa.

4. Por ley, todo colaborador tiene derecho a gozar de 15 días de vacaciones

ininterrumpido. El personal debe programar sus vacaciones anualmente a partir de la

fecha de aniversario.

Capacitación: Un arma secreta.

Es la formación y actualización permanente que proporcionan las empresas a sus

trabajadores con base en los requerimientos detectados por nivel de ocupación. La finalidad

92

es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el personal para mejorar su

desempeño en la organización.

El circulo de personas que pueden capacitarse en la empresa bananera son

Empleados o directivos aptos para ascender a cargos directivos

Personal operacional que manejan las maquinarias y nuevos equipos

Personal del área comercial

Políticas de incentivo del personal.

Existen dos clases de incentivos para los trabajadores de una empresa. Por un lado,

los incentivos económicos o salariales que se basan en recompensas dinerarias que se les

ofrecen a los trabajadores de diferentes formas. Y, por otro lado, los incentivos no salariales,

que recompensan a los trabajadores de alguna forma no monetaria.

Incentivos económicos laborales.

Los incentivos salariales siempre ha sido la forma más tradicional de motivar a los

empleados para conseguir algún reto u objetivo empresarial marcado por la empresa. Sin

embargo, existen muchas formas de ofrecer incentivos monetarios. Estos son

algunos ejemplos de incentivos económicos más utilizados por las organizaciones:

o Aumento de sueldo: incrementar el salario de un trabajador es uno de los aspectos más

importantes en relación a las relaciones laborales.

o Bonos: en ocasiones, las empresas no ofrecen dinero a sus trabajadores, pero sí que les

ofrecen productos que tienen un coste y les ofrecen un rendimiento económico. Algunos

ejemplos pueden ser planes de pensiones, seguro médico, coche de empresa para uso personal

o ayudas a la vivienda.

o Comisiones: suelen ser muy utilizadas para los comerciales y vendedores en el punto de

venta. Se trata de un porcentaje de la venta realizada. Aunque no siempre es así, suele ir

acompañado de un sueldo base.

o Unidades de producción: este método recompensa al trabajador en relación al trabajo

realizado. Por cuantas más unidades haga, mayor será el salario que recibirá.

o Primas por objetivo: pueden ser individuales o por equipos. Se trata de recompensas que se

ofrecen al trabajador por cumplir con algo establecido anteriormente.

Incentivos no salariales para empleados.

Con los incentivos para los empleados podrás conseguir una plantilla más motivada,

eficaz y comprometida con los valores de la empresa. Pese a que puedes mantener a tus

https://www.emprendepyme.net/objetivos

https://www.economiasimple.net/planes-de-pensiones?utm_source=emprendepyme.net&utm_medium=content&utm_campaign=seo_sp&utm_term=post_45195

93

trabajadores contentos con incentivos monetarios (dinero en efectivo, aumentos de sueldo,

etc.), también puedes hacerlo con incentivos no salariales, es decir, con cumplidos o premios

por el trabajo bien hecho que no necesariamente implican un aumento del salario.

Algunos ejemplos de incentivos no salariales para empleados son los siguientes:

o Flexibilidad horaria: ofrecer horarios flexibles a los empleados les permitirá laborar en

horarios disponibles para ellos. Puedes mejorar el rendimiento de tus trabajadores si son ellos

quienes diseñan su propio horario y organizan sus horas de trabajo de acuerdo a sus

necesidades.

o Actividades en grupo: organiza planes de ocio y tiempo libre fuera del horario laboral para

fortalecer la unión entre los compañeros de trabajo (sesiones de cine, comidas o cenas de

empresa, partidos de fútbol, etc.).

o Regalos: puedes recompensar el esfuerzo de tus empleados con regalos cada cierto tiempo,

como camisetas, bolígrafos, aparatos de música, etc. Elegir el objeto correcto puede resultar

un tanto difícil, aunque puede ser un buen incentivo para motivar a los empleados.

o Incentivos dentro de la oficina: anima a tus empleados con incentivos sin salir de la oficina.

Puedes ofrecerles sesiones de masaje y relajación para aliviar el estrés después del trabajo

diario.

¿Por qué es conveniente incentivar a los empleados en el trabajo?

Los incentivos laborales son una buena manera de motivar a los empleados y hacer que

se sientan a gusto y atentos en su puesto de trabajo. A continuación, tienes algunas razones

que explican la importancia de ofrecer incentivos a los trabajadores:

o Levantan el ánimo y transmiten optimismo. El empleado se sentirá seguro y orgulloso de su

trabajo si escucha un simple “gracias”, “buen trabajo” o “enhorabuena” por parte de un

supervisor. Asimismo, recuerda felicitar a tus trabajadores por el día de su cumpleaños y

mostrar interés por sus tareas.

o Ayudan a mantener a los mejores trabajadores y atraer otros con talento. Los incentivos son

un buen motivo por el cual tus empleados decidirán permanecer en tu empresa. Además, otras

personas del mismo sector que se encuentren en busca de empleo se sentirán atraídos y

verán tu empresa como el lugar ideal donde trabajar.

o Aumentan la productividad y efectividad de los miembros de la organización.

http://joblers.net/horarios-flexibles?utm_source=emprendepyme.net&utm_medium=Network&utm_campaign=post_link

https://www.emprendepyme.net/como-motivar-a-los-empleados-de-la-empresa.html

94

o Permiten recompensar por igual a todos los empleados, ya sea por sus acciones o por su

antigüedad. Evita que los celos o la envidia invadan a tu personal. Trata a todos tus

empleados como iguales y no dudes en recompensarles a todos cuando lo creas conveniente.

Medición del desempeño.

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como

base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida

capaz de neutralizar la subjetividad.

Mejora el desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y

el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de compensación: la evaluación del desempeño ayuda a las personas que

toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías

conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina

principalmente mediante evaluaciones de desempeño

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.

Errores en el diseño de puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Para la evaluación o medición del desempeño se puede considerar lo siguiente

A 90-100% Sistema cerrado completo

B 80-90% Sistema formal

C 70-80% Lanzamiento de órdenes

D Menos del 70% El sistema formal no está funcionando

El desempeño de clase A, es la relación entre lo obtenido vs. lo planeado, lo que nos

dará un mejor margen de contribución.

La diferencia de los negocios de A y D la forma el personal el equipo que maneja el

negocio.

Las empresas A invierten más tiempo y dinero en el recurso más importante,

capacitación, y educación.

Cuando se termina el proceso de medición del personal, la información debe ser

difundida a todo el personal de la empresa.

95

Reglamento Administrativo para AGRAIND S.A.

La empresa Agraind ha establecido el siguiente reglamento aprobado por la Gerencia

General.

1. Horario de ingreso 8:30 am, para el personal administrativo y 07:00 am para operativo

2. Personal que no llegue a laborar y no justifique su falta con el certificado del IESS

perderá el día de trabajo

3. El personal tiene 45 minutos para el lunch del almuerzo

4. Las áreas restringidas deben ser respetadas, si no lo cumple, se realizará un llamado de

atención escrito

5. El personal debe estar formalmente vestido, peinado y limpio. Las damas debidamente

maquilladas y peinadas.

6. Se prohíbe comer dentro del área de oficinas y puestos de trabajo

7. Las visitas de familiares y amigos se recibirán solamente en el área de recepción

8. Las llamadas telefónicas serán controladas con grabaciones

9. Se debe utilizar las protecciones necesarias para visitar las áreas de producción o de

campo

10. El horario de salida es a las 17:00 para el personal administrativo y 15:30 para el personal

operativo.

11. Existen cargos operativos que estarán sujetos a los horarios extendidos y se les cancelará

las horas extras por Ley.

Recursos Financieros.

Los indicadores de gestión del área financiera son importantes en el manual, ya que por

medio de ellos se conocerá el estado económico real de la empresa, como se monitoreará los

avances financieros que ha tenido la misma.

Índices Financieros.

Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados

numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance General o del

Estado de Pérdidas y Ganancias. Los indicadores financieros frecuentemente usados son:

Indicador de liquidez, indicador de solvencia, Gestión y rentabilidad.

Indicador de liquidez.

Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas

para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad

96

que presenta una compañía para pagar sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus

activos corrientes. Se trata de determinar qué pasaría si a la empresa se le exigiera el pago

inmediato de todas sus obligaciones en el lapso menor a un año. De esta forma, los índices de

liquidez aplicados en un momento determinado evalúan a la empresa desde el punto de vista

del pago inmediato de sus acreencias corrientes en caso excepcional.

Indicadores de solvencia.

Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir en qué grado y

de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de

establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la compañía y la

conveniencia o inconveniencia del endeudamiento. Desde el punto de vista de los

administradores de la empresa, el manejo del endeudamiento es todo un arte y su

optimización depende, entre otras variables, de la situación financiera de la empresa en

particular, de los márgenes de rentabilidad de la misma y del nivel de las tasas de interés

vigentes en el mercado, teniendo siempre presente que trabajar con dinero prestado es bueno

siempre y cuando se logre una rentabilidad neta superior a los intereses que se debe pagar por

ese dinero. Por su parte los acreedores, para otorgar nuevo financiamiento, generalmente

prefieren que la empresa tenga un endeudamiento "bajo", una buena situación de liquidez y

una alta generación de utilidades, factores que disminuyen el riesgo de crédito.

Indicadores de gestión

Estos indicadores tienen por objetivo medir la eficiencia con la cual las empresas

utilizan sus recursos. De esta forma, miden el nivel de rotación de los componentes del

activo; el grado de recuperación de los créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia

con la cual una empresa utiliza sus activos según la velocidad de recuperación de los valores

aplicados en ellos y el peso de diversos gastos en relación con los ingresos generados por

ventas. En varios indicadores, se pretende imprimirle un sentido dinámico al análisis de

aplicación de recursos, mediante la comparación entre cuentas de balance (estáticas) y

cuentas de resultado (dinámicas). Lo anterior surge de un principio elemental en el campo de

las finanzas de acuerdo al cual, todos los activos de una empresa deben contribuir al máximo

en el logro de los objetivos financieros de la misma, de tal suerte que no conviene mantener

activos improductivos o innecesarios. Lo mismo ocurre en el caso de los gastos, que cuando

registran valores demasiado altos respecto a los ingresos demuestran mala gestión en el área

financiera.

97

Indicadores de rentabilidad

Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucratividad,

sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y

gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades. Desde el punto de vista del

inversionista, lo más importante de utilizar estos indicadores es analizar la manera como se

produce el retorno de los valores invertidos en la empresa (rentabilidad del patrimonio y

rentabilidad del activo total).

98

Tabla 13 Indicadores financieros

El análisis de los indicadores ayudará a la empresa bananera AGRAIND S.A. a

mantener un control y seguimiento de las operaciones financieras del negocio,

estableciendo su nivel de rentabilidad.

Existe adicional una herramienta muy utilizada en las empresas para tomar decisiones

de inversión, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN (en un proyecto,

en un negocio, etc.), al cambiar una variable (la inversión inicial, la duración, los ingresos,

la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.) De este modo teniendo los nuevos

https://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_caja

https://es.wikipedia.org/wiki/VAN

99

flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular y mejorar nuestras estimaciones sobre el

proyecto que vamos a comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen

errores de apreciación por nuestra parte en los datos iniciales. La base para aplicar este

método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se

clasifican en los siguientes:

Pesimista: Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del

fracaso total del proyecto.

Probable: Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la

inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información posible.

Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el

escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a

correr el riesgo.

Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos dispuestos a

invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de

manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre y la

rentabilidad que representan.

https://es.wikipedia.org/wiki/VAN

100

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones.

Luego de obtener los resultados, podemos observar que:

Existen actividades mal ejecutadas como la falta de control en los procesos

administrativos, contables y de recursos humanos que no fueron corregidas en los

tiempos necesarios y ocasionaron retrasos en los procesos.

Los trabajadores poseen poco conocimiento acerca de las actividades en el área que

labora y esto refleja que no existen continuas capacitaciones y evaluaciones.

Es evidente la falta de controles financieros debido a la alta cartera de cobros

pendientes.

Se confirma un desconocimiento del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Los resultados nos muestran que existe una falta de comunicación interna en la

empresa entre colaboradores y directivos, lo cual es nefasto para la organización.

Existe un gran desconocimiento de la importancia de la implementación de un manual

de control interno de procesos y funciones.

101

Recomendaciones.

Establecer estrategias de control como en la tabla 13, para que no exista olvidos o

errores de actividades encomendadas hacia los trabajadores, y así el negocio no pueda

verse afectado en la rentabilidad según los cuadros en anexo adjunto.

Realizar continuos cursos de capacitación a los trabajadores que están laborando en la

empresa bananera AGRAIND S.A., logrando de esta manera que realicen su trabajo

con mayor eficiencia y capacidad.

Implementar un manual de procesos y funciones y proporcionarle a cada trabajador

para así ellos lo puedan desempeñar y no exista falencias en cuanto a la falta de

conocimiento en las actividades que realizan.

Implementar una cultura de comunicación en toda la empresa para que de esta manera

estén informados acerca de los objetivos del negocio y estén alineados a las metas.

Llevar un control de indicadores financieros para monitorear la rentabilidad del

negocio a corto y largo plazo.

102

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