escisión isa e isagen 1995 analisis de caso
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ESCISIÓN INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A ESP ISA E ISAGEN S. A. ESP 1995:
Análisis de Caso
NICK CÁRDENAS
Proyecto de Gr ado Facultad de Administración
DIRECTORA
Rosa Isabel González
Profesora Asistente Facultad de Administración
UNIVERSIDA D DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C.
MAYO DE 2007
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................7
OBJ ETIVOS ....................................................................................................................9
METODOLOGÍA...........................................................................................................10
1. Es cisiones ................................................................................................................13
1.1 Conceptos Generales ........................................................................................13
1.1.1 Divestitures ..................................................................................................13
1.1.2 Escisiones y Spin-offs ................................................................................16
1.2 Exper ienc ia internacional. .................................................................................17
1.2.1 Razones para llevar a cabo una des-invers ión tipo Spin-off ...............18
1.3 Exper ienc ia Nac ional .........................................................................................23
2. Se ctor Eléctrico Colombiano ..............................................................................24
2.1 Antecedentes ......................................................................................................24
2.1.1 El sector eléctr ico latinoamer icano ..........................................................24
2.1.2 El sector eléctr ico colombiano ..................................................................26
2.2 Estructura Institucional. .....................................................................................30
2.3 Estructura del Mercado .....................................................................................31
2.4 Demanda de energía eléctrica y consumo.....................................................33
2.5 Comportamiento de las expor tac iones e importac iones ..............................35
2.6 Capacidad Instalada y Generación. ................................................................36
2.7 Transmis ión .........................................................................................................38
2.8 Dis tribución y Comerc ialización.......................................................................38
3. Interconexión Elé ctrica S. A. ...............................................................................40
3.1 His tor ia y Evoluc ión............................................................................................40
3.2 Misión y filosof ía empresarial ...........................................................................45
3.3 Composic ión Accionar ia....................................................................................45
3.4 Estructura. ...........................................................................................................47
3.4.1 Junta Directiva .............................................................................................47
3.4.2 Administradores ..........................................................................................48
3.5 Productos y serv ic ios .........................................................................................49
3
4. Es cisión de ISA: ISA E ISAGEN. ........................................................................51
4.1 Antecedentes ......................................................................................................51
4.2 Cronología de la escisión..................................................................................52
4.3 Naturaleza de las empresas resultantes ........................................................55
4.3.1 Interconexión eléc trica S.A. ESP ISA......................................................55
4.3.2 ISAGEN S.A. ESP ......................................................................................55
4.4 La esc is ión desde el punto de vista financiero..............................................56
4.5 Autonomía de las Empresas ............................................................................59 4.6 Posibles razones según la vis ión de los partic ipantes .................................59
4.6.1 Introducc ión de la competencia en el sector. .........................................60
4.6.2 El incremento de la eficiencia operativa..................................................61
4.6.3 La prestación de servicios espec ializados..............................................61
4.6.4 La vinculac ión del capital pr ivado.............................................................62
4.7 Comparando las razones argumentadas con las razones encontradas en la
literatura......................................................................................................................63 5. Im pacto de la escisión ..........................................................................................65
5.1 Impacto de la escisión en la compañía...........................................................65
5.1.1 Impacto desde el punto de vista es tratégico ..........................................65
5.1.2 Impacto desde el punto de vista financiero ............................................66
5.2 Impacto de la escisión en el sector eléc trico colombiano............................79
6. Conclusiones...........................................................................................................82
REFERENCIAS.........................................................................................................86
ANEXOS .................................................................¡Error! Marcador no definido.
4
INDICE DE TABLAS
1. Escisiones 1.1. Retornos anormales sobre el precio de la acc ión poster iores al anunc io de
des- invers ión…………………………..……………………………………..14
1.2. Las estrategias de portafolio activo crean mayor valor………………….14
2. Sector eléctrico colombiano 2.1. Proceso de reestructurac ión sector eléctrico colombiano (1990 -
1998)......................................................................................................28
3. Interconexión Elé ctrica S.A. 3.1. Accionistas a Marzo 31 de 2007…………………………………………..46
3.2. Información de los 20 princ ipales accionistas de ISA a Marzo de
2007…………………………………………………………………………..47
3.3. Conformación de la junta directiva………………………………………...47
3.4. Administradores……………………………………………………………..48
4. Escisión de ISA: ISA e ISAGEN
4.1. Activos, Pasivos y Patrimonios de las empresas escindida y
escisoras……………………………………………………………………..58
4.2. Asignación de la deuda de ISA a las empresas escisoras……………..58
5. Impacto de la escisión 5.1. Resultados consolidados Grupo ISA (2003 – 2005)…………………….66
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INDICE DE GRÁFICAS
1. Escisiones
2. Sector eléctr ico colombiano
2.1. Estructura ins tituc ional sector eléctr ico colombiano……………………..31
2.2. Estructura del mercado sector eléc trico…………………………………..32
2.3. Numero de empresas por activ idad en el SIN……………………………33
2.4. Relación demanda nacional PIB 1996 – 2005…………………………...34
2.5. Evoluc ión de la demanda energética 1991 – 2005………………………34
2.6. consumo de energía por sectores 1999; 2005…………………………...35
2.7. Exportaciones e importac iones netas……………………………………..36
2.8. Capacidad instalada de generac ión por agente………………………….37
2.9. Número de usuarios por empresa…………………………………………39
3. Interconexión Eléctrica S.A
3.1. Organigrama ISA…………………………………………………………….49
4. Escisión ISA: ISA e ISAGEN
5. Impacto de la esc isión.
5.1. Precio promedio de la acción 2003 – 2007 ………………………………73
5.2. Margen Operativo y Margen Neto 1992 – 2005………………………….75
5.3. ROE y ROA 1992 – 2005…………………………………………………..76
5.4. Utilidad Operativa/Patrimonio, Utilidad Operativa/Activo T. 1992 –
2005…………………………………………………………………………..76
5.5. Razón Corr iente 1992 – 2005……………………………………………..77
5.6. Endeudamiento 1992 – 2005……………………………………………… 78
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Evolución de los agentes por actividad económica.
Anexo 2: Exportac iones – Importaciones
Anexo 3: Capac idad – Generac ión
Anexo 4: Comercialización
Anexo 5: Mapa de generación
Anexo 6: Mapa de Transmis ión
Anexo 7: Rotac ión cuentas por cobrar (1992 – 2005)
Anexo 8: Estados financieros ISA (1992 – 1998)
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INTRODUCCIÓN
En Colombia los casos utilizados en la educación de los nuevos administradores,
específicamente en la Universidad de los Andes, son en su mayor ía casos traídos de la exper ienc ia nor teamericana. Esto se debe en parte a la ausencia de casos
rigurosamente estudiados del entorno local en todos los sectores en general. La
escis ión de ISA en dos compañías ISA S.A. ESP e ISAGEN S.A. ESP en 1995
representa una oportunidad para ampliar el espectro de casos locales estudiados,
y en particular el estudio de casos en el sec tor energético, uno de los sectores
vitales para el crec imiento y desarrollo de cualquier país.
Según Branderburger y Nalebuff (1995) las decisiones estratégicas que toman los
gerentes en el mo mento de enfrentar una s ituación, son determinadas en gran
parte por la experiencia previa en problemas similares . En ese orden de ideas el
estudio de casos ayuda al gerente a ampliar su rango de exper iencia, y se espera
que como resultado, la calidad de sus decisiones mejore al mejorar su nivel de
conoc imiento.
Actualmente los estudiantes y profesores de Administración reconocen la
importancia del análisis de casos como herramienta pedagógica en la formac ión
profesional y gerencial. Sin el ánimo de restar importancia a casos extranjeros, y
en especial a la práctica gerenc ial nor teamericana, de donde provienen la
mayoría de los casos documentados exis tentes, debe tenerse en cuenta que las
condiciones del entorno colombiano son diferentes, y que por lo tanto es importante el estudio de casos locales, que soporten una v isión complementar ia y
adaptada que permitan a profes ionales y estudiantes una mejor aproximación. En
el campo de esc is iones particularmente, ex isten pocos estudios disponibles en
áreas diferentes a las relacionadas con aspectos legales.
8
De esta forma, s iendo el Grupo ISA la compañía más grande de transmis ión
eléctr ica de la región, per teneciente a uno de los sectores directamente
relac ionados con el crec imiento económico del país y cuya par tic ipac ión
accionar ía pertenece en un 59%1 a la Nación, el anális is de su escis ión en 1995
constituye una importante oportunidad para conocer las razones detrás de esta
acción estratégica, analizar su impacto y de esta forma contr ibuir a la formac ión
de conocimiento.
Así, el presente documento se div ide en 6 capítulos: en el pr imero capítulo se
realiza una revis ión bibliográfica acerca de las escis iones, la exper iencia
internacional y la experiencia nacional, en el segundo se descr ibe la evolución del
sector eléc trico y su comportamiento hasta 2005, en el tercero se analiza la
situac ión actual general del grupo ISA, en el cuarto se analiza el proceso de
escis ión, las princ ipales razones según la vis ión de los par tic ipantes, y el impacto
del mov imiento en la compañía y en el sec tor ; mientras que en el quinto y el sexto
capitulo se presentan conclus iones y aprec iaciones finales respectivamente.
4.http://www.isa.com.co/pragma/documenta/ISA/secciones/ISA/HOME/MS/AC/NE/CA/doc_3693_HTML.html?idDocumento=3693, Composición Accionaria, Pagina Web ISA Interconexión Eléctrica S.A.
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OBJETIVOS
Objetivo general
Analizar el proceso de escisión de ISA S.A., en dos compañías: ISA S.A. ESP e
ISAGEN S.A. ESP, con el fin de es tablecer las razones principales que
impulsaron la dec isión, su impacto en la compañía y su impacto en el sector.
Objetivos específ icos
Determinar las características del sector energético colombiano en 1995 y
2005.
Descr ibir y analizar el proceso de escis ión y la situación general actual del
Grupo ISA.
Analizar las pr incipales razones por las que se llevo a cabo la escis ión,
cons iderando la v isión de los participantes .
Analizar el impacto de la esc isión de Interconexión Eléc trica S.A. en la
compañía y en el sec tor energético colombiano.
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METODOLOGÍA
El proyecto se llevó cabo en 7 fases:
1. Revis ión bibliográfica.
a. ¿Có mo escr ibir casos?, según la Escuela de Negoc ios de Harvard.
b. Recolecc ión de tex tos y documentos sobre Divestitures, y
específicamente Spinn-offs. Experiencia internac ional
c. Exper iencia nac ional escisiones
d. Estructuración del Marco Teórico
La información se recolectó de la s iguiente forma: Consulta de textos y documentos en las bibliotecas y bases de datos
electrónicas a las que se tiene acceso en la univers idad, princ ipalmente
Business Source Premier , JStor y The McKinsey Quaterly
2. Descr ipción del sector
a. Antecedentes
b. Reformas estructurales de 1994
c. Estructura Instituc ional
d. Estructura de mercado
e. Demanda y Consumo de energía eléctr ica
f. Descr ipción por ac tividad económica
La información requerida fue recolectada de la siguiente forma:
Revis ión de fuentes secundar ias pr incipalmente estadísticas de la UPME y la CREG.
Revis ión bibliográfica información pública disponible
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3. Descr ipción de la compañía
a. Antecedentes y evolución his tór ica
b. Misión y Filosof ía empresarial
c. Composición accionar ía
d. Estructura
e. Productos y servic ios
La información fue recolectada de la siguiente forma:
Revis ión Pagina Web de ISA
Revis ión Informes Anuales a Acc ionistas
Revis ión de ISA en Benchmark
Revis ión del comportamiento de la acc ión en Bolsa de Valores de
Colombia, pagina Web
Revis ión de ISA en el Sistema Único de Informac ión, pagina Web
Revis ión de ISA en Super intendencia de Serv icios Públicos , pagina
Web
4. Descr ipción del proceso
a. Antecedentes
b. Cronología
c. Naturaleza de las empresas resultantes .
d. Estados financieros resultantes
e. Grado de autonomía de las empresas
La información fue recolectada de la siguiente forma:
Revis ión de información pública disponible en ISA S. A ESP, y notas de
prensa.
5. Análisis de las principales razones de la escis ión.
a. Posibles razones según los participantes
b. Comparación de las razones según la vis ión de los participantes V.S
las razones encontradas en la literatura académica internacional.
La información fue recolectada de la siguiente forma:
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Revis ión Informes Anuales a Accionis tas ISA S. A ESP, ISAGEN S. A
ESP, y Notas de Prensa
6. Análisis del impacto de la esc is ión
a. Situación del Grupo ISA a 2005
b. Análisis del Impacto en la compañía
c. Análisis del impacto de la esc is ión en el sector .
La información fue recolectada de la siguiente forma:
Revis ión Estados Financ ieros en Informes Anuales a Accionis tas de ISA
1992 – 1998 y 2005.Revis ión.
Revis ión es tados Financ ieros 1998 - 1999 en Sistema Único de
Información, pagina Web
Estados Financieros de ISA 2000 – 2004 en Benchmark
7. Conc lus iones
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1. Escisiones
1.1 Conceptos Generales
1.1.1 Divestitures
El término des- invers ión (Divestiture) se refiere a la transacción por la cual una
compañía des tina una parte o la totalidad de sus ac tivos y pasivos, a la creac ión
de dos o más nuevas compañías con estructuras de propiedad diferentes a la
estructura or iginal.
Al igual que las fus iones y adquis iciones, las des-inversiones son alternativas
estratégicas que implican cambios en la es tructura de propiedad de las
corporaciones y que sirven a los gerentes de alto nivel para maximizar la creac ión
de valor que ex igen los accionistas Koller et. al. (2005).
La evidencia empírica en los Estados Unidos muestra que en promedio los
movimientos de des- inversión generan valor en el corto y el largo plazo, tanto
para las compañías que realizan la des-inversión (Parent), como para las
unidades objeto de la transacción (Subsidiay) Koller et. al. (2005).
En relación con el corto plazo, un es tudio realizado a 370 empresas privadas y
públicas en EE.UU. encontró excesos positivos (s ignificativamente estadísticos)
sobre los retornos al poco tiempo de la publicac ión de los diferentes tipos de des-
invers ión (Ver Tabla 1.1) .
De la misma forma un estudio realizado para el per iodo comprendido entre 1990 y
el año 2000 para 200 grandes compañías de EE.UU.2 mostró un rendimiento
infer ior para aquellas compañías que llevaron a cabo una es trategia de por tafolio
2 J.Brandi marte, W. Fallon, and R. McNish, “ Trading th e Corporate Port folio”, McKinsey Of Finance 2001; 1-5
14
pasiva3, en contraste con aquellas que recurr ieron a una estrategia de portafolio
activa4 (Ver Tabla 1.2); los mejores rendimientos se presentaron en las
compañías que utilizaron una estrategia balanceada, en la cual se realizaron tanto
adquisic iones como des- inversiones Koller et. al. (2005) .
Tabla 1.1 Retornos anormales sobre el precio posteriores al anuncio de des-inversión
All Spin-offs Carve-outs Asset sales
Mean 3.00% 4.50% 2.30% 2.60%Median 1.80% 3.60% 0.90% 1.60%
Number of 370 106 125 139Transactions
Cummulative abnormal returns measured from one day before to one day after the announcementFuente: J. Mulherin y A. Boone, " Comparing Acquisitions and Divestitures," Journalof finance 6 (2000): 117-139
3 Passive Portfolio Aproach: Aquellos que no realizaron ningún tipo d e d es-inversión, o que realizaron alguna únicamente sobre nego cios de pobre desempeño , y bajo algún tipo d e presión. 4 Active Portfolio Aporach: Perspectiva sobre la cu al todas las unidad es d e negocios deben ser tenidas en cuenta como obj eto de des-inv ersión, en algún mo mento de su ci clo de vida.
15
Existen var ios tipos de des-inversiones; Woo (1992) y Koller et al (2005)
presentan dos tipos de c las ificación, el primero con una perspectiva que
discr imina entre venta, venta con deuda o por el contrario no venta de los activos
objeto de la des-inversión; y el segundo desde la perspectiva del tipo de
transacc ión.
De es ta forma Woo (1992) afirma que existen tres tipos de Des-invers iones:
Sell-offs: Ocurre cuando los activos separados de la compañía Parent
son vendidos y pasan a ser propiedad de otra compañía. Rosenfeld
(1984)5
Leverage By Out LBO’s: Se refiere a la compra con deuda de
acciones o activos de una compañía, o subs idiaria de una compañía,
por un grupo de inversionis tas , compra que normalmente inc luye la
adminis trac ión de la compañía que es tá siendo comprada Shipper
(1983)6.
Spin-offs: Ocurre cuando la compañía Parent renuncia al control de
una unidad de negoc io, creando una nueva compañía pública,
autónoma y separada, cuya propiedad accionar ía es distr ibuida entre la
totalidad de los accionistas de la compañía Parent.
Por otro lado Koller et. al. (2005) señala que ex isten c inco tipos de des- invers ión,
como se muestra a continuación, dependiendo de la naturaleza privada o pública
de la transacción:
Transacciones privadas :
Trade sale: Vender parte o la totalidad de la unidad de negocio a un
invers ionista privado.
5 Citado por Woo (1992) 6 Citado por Woo (1992)
16
Joint Venture: Combinar parte o la totalidad de un negocio con otro
partic ipante en la industr ia, otras compañías en la cadena de valor, o
socios capitalistas
Transacciones Públicas
Inicial public offering: Vender el total de las acciones de una
subs idiar ia a nuevos inversionis tas en el mercado accionario.
Carve-Out : Vender parte de las acc iones de una subsidiaria a
nuevos inversionistas en el mercado
Spin-off : Distr ibuir el total de acc iones de la compañía subs idiaria
entre el total de accionistas de la compañía matr iz.
1.1.2 Escisiones y Spin-offs
Escisión, según la Cá mara de Comercio de Bogotá7 es una reforma estatutaria
por medio de la cual una soc iedad (esc indiente) traspasa parte de sus activos y/o
pasivos en bloque a una o varias sociedades ya constituidas o a una o var ias que
se constituyen a partir de la transferenc ia llamadas benefic iar ias.
Lo más cercano a esta definic ión en la literatura norteamer icana es el término
Di vestiture, sin embargo, no ex isten palabras en español de naturaleza específ ica
para tipificar las escis iones discr iminando el tipo de transacción o la estructura de
propiedad resultante, como en el caso nor teamericano. Por esta razón la
aprox imación estadounidense presenta una posibilidad de definic ión más concreta
que fac ilita la consolidac ión de la información sobre la exper iencia internacional
disponible acerca de este tipo de acciones estratégicas .
El siguiente paso es entonces clasificar la escisión objeto de estudio. En ese
orden de ideas, por el tipo de transacc ión y la estructura de propiedad resultante,
7 http://camara.ccb.org.co/p aginas.asp?pub_id=380&cat_id=268 &cat_tit=Registro %20 Mercantil
17
la esc is ión pertenece según la literatura nor teamericana a una des-inversión tipo
spin-off, en la cual, como se menc ionó anteriormente (Woo (1992)) , la compañía
parent o esc indiente ( ISA S. A. ESP) renuncia al control de una unidad de negocio
o Beneficiar ia (en este caso en particular el negocio de generac ión y distr ibuc ión
de energía eléctrica) creando una nueva compañía públicamente transada
(ISAGEN S. A. ESP) y autónoma, cuya propiedad acc ionaría es dis tribuida entre
la totalidad de los acc ionistas de la compañía parent (ISA S. A. ESP).
1.2 Experiencia internacional.
La mayoría de la evidenc ia empírica internac ional sobre Spin-offs se enfoca en el
efecto de es te tipo de des-inversión en la creac ión de valor para los accionistas.
En general estos estudios documentan retornos positivos anormales y
estadísticamente significativos sobre el precio de la acción de la compañía
escindiente en los días s iguientes al anunc io de la des-inversión.
De esta forma en los ochenta Miles y Rosenfeld (1983), y Hite y Ow ers (1983)
reportaron un efecto positivo sobre el prec io de la acción del 3,3% dos días
después de la publicación de la des-inversión; Copeland, Lemgruber y Meyers
(1987) un aumento del 3%, mientras que Shiper y Smith (1983) documentaron un
incremento del 2,8% en el mismo periodo. Poster iormente en los noventa,
Cusatis, Miles, y Woolridge (1993) reportaron un efecto pos itivo del 2,1% dos días
después del anunc io, mientras que Slovin, Sushka, y Ferrero (1995)
documentaron un 1,3 % en el mismo tiempo.
Por otra parte Koller et. al. (1995) afirma que según las investigac iones de
McKinsey sobre desempeño operativo y de capital, el margen operativo de las
empresas beneficiarias mejoró en más del 30% durante los tres años siguientes al
cierre de la transacc ión, mientras que para las empresas esc indientes no se
presentaron progresos significativos en el mismo per iodo. Según Daley, Mehora y
Sivakumar (1997) dichas mejoras operacionales son significativas únicamente
18
para Spin-offs en donde el negoc io de la unidad beneficiar ia es diferente del
negocio pr incipal de la empresa esc indiente.
1.2.1 Razones para llevar a cabo una des-inversión tipo Spin-off
Existen diferentes razones por las cuales una compañía lleva a cabo una des-
invers ión tipo Spin-off. A continuación se muestran las razones más nombradas
por los académicos internac ionales .
I. Obtener beneficios derivados de una mayor especialización .
La ev idencia empír ica muestra que las des-invers iones tipo Spin-off en las cuales
las unidades beneficiarias pertenecen a sectores industr iales no relac ionados con
el sector industrial de la compañía escindiente, crean mayor valor que aquellas
transacc iones en las cuales tanto la empresa escindiente como la beneficiaria
pertenecen al mismo sector industrial. Esta creación de valor se atribuye a una
mejora en la ejecución operacional, derivada de una mayor espec ializac ión (John
y Ofek ,1995; Comment y Jarrella, 1995; Daley, Mehora y Sivakumar ,1997), que
sumada a la disminuc ión del número y diversidad de las transacc iones bajo un
mismo equipo gerenc ial (Shipper y Smith (1983)), le permite a cada uno de los
equipos gerenc iales resultantes de la transacción prestar mayor atenc ión a las
actividades pr incipales de sus propios negoc ios.
II. Re ducir costos de agencia8
En la literatura popular y académica, los beneficios de las des- invers iones tipo
Spinn-off son frecuentemente relacionados con el mejoramiento de las relaciones
de agenc ia entre los accionis tas (Pr incipal) y los gerentes (Agentes) . El problema
de agencia ocurre cuando el Pr incipal delega responsabilidades a los Agentes, en
8 “ II. Reducción de los Costos de Agen cia” es pres entado desde la perspectiva de Woo (1992)
19
un contexto en donde a) el Princ ipal y los Agentes tienen diferentes metas y
preferencias de r iesgo, y b) es costoso determinar las acciones y resultados de
los Agentes.
Los costos der ivados del problema de la agencia son aquellos relacionados con el
monitoreo por parte del Pr incipal, y la subordinac ión de la unidad de negocio
beneficiaria a los intereses de la compañía. Los costos de monitoreo son aquellos
en los que incurre el Principal en el proceso de hacer seguimiento y evaluar las
acciones del gerente; los costos de subordinac ión son en los que incurren las
unidades de negoc io al someterse a las prior idades gerenciales de la compañía
de la cual hacen parte, por ejemplo el cos to de oportunidad en el que se incurre al
no poder realizar una inversión rentable para la div isión por no es tar dentro de la
agenda del gerente de la compañía princ ipal (Woo, 1992). Las des-inversiones
tipo Spinn-off disminuyen tanto los costos de monitoreo como los costos de
subordinación.
Los costos de monitoreo disminuyen ya que el desempeño de la unidad de
negocio beneficiar ia ya no va estar consolidada con las otras divisiones de la
compañía bajo cr iterios arbitrarios; los resultados van ser c laramente vis ibles, mas
fácilmente medibles, y relac ionados mas directamente con el desempeño de la
unidad beneficiar ia. Al convertirse en una compañía públicamente transada, la
unidad beneficiar ia está obligada a difundir su informac ión financ iera, lo que
permite al Principal realizar un estudio mas profundo sobre su desempeño
(Schipper y Smith, 1983; A lexander et al.1984; Linn y Rozeff, 1985; Kudla y
Mclnish, 1981) disminuyendo los cos tos relac ionados con la obtención de la
informac ión, mejorando la calidad de la misma y reduciendo la probabilidad de
evas ión de los gerentes.
Los costos de subordinación disminuyen al liberar a la unidad beneficiar ia del
sacrificio de su creación de valor, en pro de los intereses de una unidad
jerárquicamente superior que puede subyugar el interés de la división al
cumplimiento de una agenda diferente. A l igual que la empresa benefic iaria, los
20
gerentes se encuentran en una mejor posic ión al poder decidir sobre las
prior idades competitivas, y las oportunidades de mercado propias, además, la
eliminac ión de objetivos contradictorios, c larifican la misión, y les permite
enfocarse en la situación del mercado externo.
III. Re ducir Costos de transacción9 La teor ía de los costos de transacción afirma que las firmas pueden organizar su
interdependencia con las unidades de negocio a través de jerarquía, mercados, o
contratos (Williamson 1975) . Si las transacciones de mercado son más efic ientes
que las transacc iones jerárquicas, la firma deber ía entonces organizar su
interdependencia a través del mercado.
Al hacer es to las organizaciones pueden reducir los cos tos de coordinac ión entre
las divis iones. Las des- inversiones tipo Spin-off resultan en un cambio en la
relac ión de interdependenc ia que pasa de jerárquica a una relación, en un
princ ipio, de cuasi-mercado (Aoki 1988,1990) .
En sus primeras etapas, las compañías benefic iarias no establecen una relac ión
completamente independiente ya que a pesar de la autonomía en sus dec isiones
cotidianas, aun comparten con las compañías esc indientes diferentes aspectos
informales como por ejemplo proveedores comunes sin mencionar otros. De la
misma forma, no existe, a partir del momento de la escisión, control jerárquico por
parte de la compañía escindiente sobre la unidad beneficiaria. Es por esto que la
relac ión de interdependencia se clasifica como una relación de cuasi-mercado.
Los costos de este tipo de relac ión son menores que los costos de transacc ión de
una relación completamente jerárquica o de otra completamente de mercado. Los
costos asoc iados con una relación jerárquica pura, surgen por ejemplo de las
restr icciones en productividad impuestas a la unidad de negoc io por la compañía
princ ipal. Por otra parte, los cos tos asociados con una relación de mercado pura,
9 “ III. Reducción d e los Costos de transacción” es p resentado desde l a perspectiva d e Kiyohiko (1995)
21
ocurren cuando el producto que ofrece tanto la compañía benefic iar ia como la
compañía esc indiente es similar, en este caso la empresa beneficiaria tiene que
competir con desventajas en presupuesto y en canales de distribución, y la
escindiente pierde una fuente importante que podría mejorar la efic ienc ia en
investigación y desarrollo.
IV. Prepar ar la em presa beneficiara par a una liquidación o venta futura
Al realizar una des- invers ión tipo Spin-off la compañía benefic iaria es ta obligada a
difundir su información financiera periódicamente, de esta forma la informac ión
pasa a ser pública, disponible para cualquier persona, ins titución o inversionista
que la requiera. Esto permite a los accionistas y futuros invers ionistas monitorear
y evaluar c laramente el desempeño de la unidad benefic iar ia.
Lo anter ior le permite a los accionis tas ejercer poster iormente la opción de
liquidación s i los resultados no son satisfactor ios, y a los futuros inversionis tas
tomar decis iones de compra sopor tadas en una mayor disponibilidad de
informac ión sobre la unidad benefic iaria.
Un estudio realizado por Cusatis, Miles y Woolr idge (1993) en el que se investigó
la creac ión de valor de las des- invers iones tipo Spin-off, observando los retornos
sobre el precio de la acción tanto de las compañías esc indientes como de las
empresas beneficiar ias , mostró una “ incidencia altamente inusual de las
adquisic iones”10 en los dos tipos de compañías. Según los autores los resultados
sugieren que la des-invers ión tipo Spin-off es un tipo de herramienta de bajo costo
por medio de la cual se transfiere el control corporativo de los activos de la
empresa beneficiaria a manos de jugadores que son capaces de generar un
mayor valor.
V. Corregir adquisiciones erróneas anteriores 10 Cusatis, Patrick J., Miles, James A., Woolridge, J. Randall. “Restructuring through spinoffs: The stoc k mar ket evidence.” Journal of Financial Economics, Jun93, Vol. 33 Issue 3, p293-311, 19p
22
Allen et. al. (1995) planeó un exper imento que buscaba comprobar la teoría según
la cual algunas compañías realizan Spin-offs para corregir los errores en
adquisic iones anteriores, y planteó tres predicc iones a probar : i) El precio de la
acción de la compañía adquiriente que poster iormente realiza la des-inversión se
ve afectado negativamente en el momento en que se anuncia la adquisic ión
original; ii) aquellas des-inversiones tipo Spin-off en las cuales las empresas
beneficiarias habían s ido previamente adquiridas presentan una reacción pos itiva
en el prec io de la acción, super ior , a la reacción positiva que en promedio
presenta el mercado frente a es te tipo de des-inversiones en general; iii) La
reacc ión en el precio de la acción poster ior al anuncio de la des-inversión aunque
es positivo, guarda una correlación negativa con la reacción en el precio de la
acción posterior al anunc io de la adquisición original.
Los resultados del estudio confirmaron las predicciones i) y iii) pero no se
encontró ev idencia suficiente para sus tentar la predicción ii). Así pues el proyecto
comprobó que al momento de realizar la adquis ición errónea original, el precio de
la acción es castigado por el mercado, y además que entre mas grande sea el
error , mas grande es la reacción favorable en prec io en el mo mento de la
publicac ión de la dec is ión de la des- invers ión poster ior, sin embargo esta reacc ión
favorable en el precio de la acc ión no es significativamente mayor que la reacc ión
favorable que se presenta en el mo mento de anunciar Spin-offs de unidades
beneficiarias que no han s ido previamente adquir idas .
23
1.3 Experiencia Nacional
La mayoría de la información pública disponible acerca de las escis iones, es de
tipo legal por lo tanto es poco frecuente encontrar información es tadística acerca
de es tas acc iones estratégicas en nuestro país.
Sin embargo un estudio realizado por Montoya (2004) sostiene que en el 84% de
las esc isiones repor tadas entre 1997 y 2002 ante la Super intendenc ia de
Sociedades de Colombia, la empresa esc indiente y la empresa beneficiaria
pertenecían a diferentes sectores. El mismo estudio afirma que la mayor ía de
empresas benefic iarias (84%) fueron poster iormente canceladas y que el sec tor
de inversión y serv icios financieros fue el sec tor que realizó el mayor número de
escis iones entre 1999 y 2002.
Lo anterior sugiere que la princ ipal razón por la cual las empresas colombianas
realizan escis iones es la de obtener beneficios relacionados con una mayor
espec ializac ión, y que la mayor parte empresas beneficiaria son posteriormente
canceladas bien sea por venta, fus ión, o liquidac ión.
24
2. Sector Eléctrico Colombiano
2.1 Antecedentes
2.1.1 El sector eléctrico latinoamericano
La ac tiv idad industrial privada del sector eléc trico en América latina aparec ió por
primera vez en las últimas décadas del s iglo XIX. Después de la cris is de 1930 y
la segunda guerra mundial, que limitaron la inversión extranjera, la presión de la
sociedad en cuanto a la demanda de inversiones para expans ión, la incertidumbre
en rentabilidad derivada de las políticas tar ifar ias y la débil regulac ión de las
actividades monopolís ticas de las compañías eléctr icas , dieron como resultado el
traspaso de estas últimas a manos del Estado en Costa Rica y Colombia 1928,
Chile 1940, y Bras il 1960.
Durante los años siguientes con ayuda del Banco Mundial en Latinoamér ica se
consolidaron las activ idades de generación y distribución en pocas compañías de
propiedad del Estado. Sin embargo, al mismo tiempo, las compañías empezaban
a tener problemas derivados de ineficiencias operativas, exceso de regulac ión
estatal y falta de financiac ión. Por s i fuera poco las ineficiencias en precios,
facturación, y despacho de energía agravaban cada vez más la s ituac ión.
Es así, como en los 80’s se desencadenó una crisis en Latinoamér ica
princ ipalmente por (Departamento de Planeac ión Nacional 1999):
El planteamiento y la expansión deficientes y no concordantes con la
capac idad económica y financiera.
La insuficiente generac ión de excedentes operacionales de las
empresas por la fijación de tarifas por debajo de los costos.
Las defic iencias administrativas.
25
La ausencia de instanc ias y marcos de regulación refer idos a las
transacc iones entre empresas.
La recesión económica que redujo el crecimiento de la demanda
eléctr ica.
La agudizac ión de los ritmos inflac ionar ios y las mas ivas devaluac iones
que encarec ieron el serv ic io de la deuda y los importados. El endurecimiento de las condiciones de financiamiento ex terno, en
cuanto a los plazos de amortización y periodos de grac ia.
“En América latina la ineficienc ia operacional era generalizada, y muy evidente el
deter ioro de los indicadores así:
Baja productividad reflejada en el indicador de ventas por empleado que
aumentaron levemente de 480 MWh en 1980 a 558 MWh en 1989. En
países desarrollados superaba los 1500 MWh.
Excesivo periodo de recaudación que pasó de 999 a 114 días.
Cuentas por cobrar elevadas que equivalían a USD 6400 millones.
Pérdidas elevadas de electr icidad cercanas al 17%, frente al 10% de
sistemas efic ientes .
Tasas de retorno infer iores a las tasas de interés
Elevado peso de la deuda sectorial frente a la deuda nac ional, que en
promedio regional alcanzaba el 10%, pero que en algunos países
superaba el 20%”11
Sumado a esto, ante los altos volúmenes de inversión en capac idad proyectados
a principios de los 90’s para el siglo XXI y teniendo en cuenta que la expansión en
generac ión, distribuc ión y transmis ión eran necesarias , no hubo duda que era
necesaria la inclus ión del sector pr ivado (Departamento de planeación Nacional
1999).
11 Organi zación Latinoamericana de Energí a, http://www.olade.org
26
Para contrarres tar esta cr isis y atraer la inversión privada el Banco Mundial
planteó a pr incipios de los 90’s un modelo que proponía br indar mayor
independencia a los gerentes de las firmas eléctricas , plantear nuevos sistemas
de tarifas, crear un marco regulator io capaz de asegurar la resoluc ión de
conflictos y establecer un sistema tributario por medio de legis lac ión con el fin de
aclarar la responsabilidad fiscal de los invers ionistas de antemano.
2.1.2 El sector eléctrico colombiano
En Colombia la estructura para el suministro de energía eléctr ica fue el resultado
de una larga intervenc ión Estatal que comenzó en 1928 cuando bajo la Ley 113
se declaró de utilidad pública el aprovechamiento de los recursos hídricos. De
esta forma funcionó hasta 1994 cuando se introdujeron las reformas estructurales.
Bajo el antiguo modelo las compañías eléctricas es tatales mantenían un control
monopólico sobre una región determinada bajo una es truc tura de integrac ión
vertical de generación y dis tribución. Las compañías regionales se encontraban
interconectadas entre si por ISA, permitiendo la transmis ión de energía de una
región a otra, con el objetivo de aprovechar la capac idad total del s istema.
Las func iones de ISA eran las de coordinar el suministro entre regiones, minimizar
los costos de transporte, planear la expansión del sistema de generac ión y
transmis ión y de ser necesario construir y operar las nuevas centrales de
generac ión.
Durante los 80’s el sector eléctr ico colombiano al igual que en Latinoamérica, se
enfrentó a una cr isis ocasionada especialmente por los subsidios en las tar ifas y
la politización de las compañías lo cual generó un deterioro del sector, con sobre
costos y atrasos que conv irtieron el sector en una gran carga para el Estado
(Departamento de Planeación Nac ional, 1999).
27
Respondiendo a la cr is is y s iguiendo los lineamientos del Banco Mundial,
Colombia se v io en la necesidad de reformar el sector eléctr ico y abrir lo a la
partic ipación pr ivada. Para es to el gobierno colombiano tomó como referencia
modelos ex itosos de países desarrollados, particularmente el modelo del Reino
Unido.
La reestructuración se llevó a cabo con las Leyes 142 (Ley de serv icios públicos
domic iliarios) y 143 (Ley eléctr ica) de 1994 las cuales determinaron el marco
regulator io bajo el cual se promovía la competencia y el acercamiento del sec tor
privado.
Bajo es tas leyes se crearon el Mercado Mayor ista de Energía Eléctrica, la
Super intendenc ia de Serv icios Públicos , la Unidad de Planeación Minero
Energética y la Comisión de Regulación de Energía y Gas.
Esta última, asesorada por consultores nac ionales e internac ionales y con el
apoyo de las empresas del sec tor , comunicó la reglamentación básica del nuevo
esquema y lo puso en func ionamiento a partir del 20 de julio de 1995
(Departamento de Planeación Nac ional 1999) .
28
Fecha1991 Nueva constitución Política1992 Racionamiento de Energía
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fenomeno del Niño. Se aprueba apoyo por COP 463 mil millones para electrificadoras.
Venta de EPSA, capitalización de EEB, Codensa y Emgesa
Se aprueba apoyo por COP 267 mil millones para electrif icadoras. La SSPD toma posesión de las electrificadoras de la Costa Atlántica
Código de distribución. Transacciones internacionales de Energía.Mercado competit ivo
Capitalización de Electrocaribe, Electrocosta y Transelca
Código comercial y código operativo de la bolsa
Reglamento del CND y CRD
Venta de Chivor, Betania, Tasajero y Cartagena
Decreto 2129 crea la comision de Regulación Energética CRE
Se instalan las primeras plantas de generación privadas. Proeléctrica y Flores I
ley 142 modifica la CRE y crea la Comisión de Regulación de Energía y Gas, CREG. Se reglamenta el STN y el SDL
Ley 142 de servicios publicos, Ley 143 ley eléctrica. Se crea EPSA
Entra en Operación EPSA. Escisión ISA e ISAGEN. Creación de la Bolsa de Energía. La SSPD entra en operación. Ley 226 de privatizaciones. Esquema de Mercado
Tabla 2.1Proceso de reestrucuturación del Sector Eléctrico colombiano (1990-1998)Reestructuración de la industria Reforma Regulatoria Privatizaciones
Fuente: Guerrero 2004.
EPSA: Empresa de Energía del Pacífico
SSPD Super intendenc ia de Serv icios Públicos Domic iliarios.
STN: Sis tema de Transmisión Nac ional
SDL: Sistema de Distr ibuc ión Local CND: Centro Nacional de despacho
CRD: Centro Regional de Despacho
2.1.2.1 El nuevo enfoque de competencia.
El crear las condic iones adecuadas para la entrada del sector pr ivado, implicaba
al mismo tiempo crear espac io para un esquema de justa competencia. Para tal
fin, las reformas de 1994 dispus ieron lo siguiente:
29
Libertad de entrada de nuevos agentes al sector eléctrico.
Libertad de acceso a las redes de conexión a cambio de derechos de
conex ión o cargos por uso.
Libertad de las empresas comerc ializadoras y de los usuarios no
regulados (grandes consumidores) de escoger libremente el
suministrador de energía.
Para promover la competenc ia específicamente en la activ idad de generac ión las
reformas contemplan la ampliación del mercado no regulado (básicamente
industriales), y por lo tanto la disminuc ión del mercado regulado o protegido
(bás icamente res idenciales) , con el fin de pasar gradualmente a un s istema de
libre competencia.
De la misma forma, la reforma obliga a las comerc ializadoras solicitar propuestas
de suminis tro de distintas compañías generadoras y evaluar las por criter ios de
prec io y condiciones técnicas ; además las empresas deben permitir suplir la
demanda con ofertas parc iales de suministro de distintas compañías generadores.
Así mismo, las empresas que realizan la actividad de generación y
comercialización s imultáneamente, deben brindar oportunidades a compañías
externas de suministro. Por ejemplo, una empresa de generac ión y
comercialización s imultánea (1) como se dijo en el párrafo anterior es ta obligada a
solic itar propuestas de distintas compañías generadoras en el mo mento de
realizar un proyecto de comercialización. Es dec ir, todas las propuestas de
generac ión sin importar si prov ienen de la div isión propia de generación (2) o de
una compañía externa de generación (3), deben entregarse en un sobre cerrado y
abrirse en público para garantizar la transparenc ia en la adjudicación, y en ningún
caso la propuesta de la div is ión propia de generac ión (2) puede suministrar más
del 60% del proyecto12.
12 Resolución 020 CREG 1996
30
En la actividad de transmisión, las reformas crearon un mecanismo por el cual la
construcción, operación y mantenimiento de los proyectos de expans ión definidos
por la UPME, son sometidos a convocatoria pública por el Minister io de Minas y
Energía. El cr iter io para la adjudicación del proyecto es el menor valor presente
del flujo de ingresos por los primeros 25 años 13.
De la misma forma el nuevo sistema abre la competenc ia entre los
comercializadores al dar la pos ibilidad a los usuar ios regulados de cambiar su
comercializador tradicional por otros con prec ios más competitivos .
Finalmente para evitar abusos de pos ición dominante se establec ieron límites en
partic ipación de mercado y propiedad acc ionaría de las empresas en compañías
de actividades económicas diferentes. De esta forma las empresas generadoras
no pueden contar con mas del 25% de la capacidad instalada del SIN, las
comercializadoras con mas del 25% de la actividad de comercializac ión, y las
distribuidoras con mas del 25% de la actividad de distr ibuc ión nac ional14. Además
ninguna empresa generadora podrá tener más del 25% del capital soc ial de una
empresa dis tribuidora y v iceversa15.
2.2 Estructura Institucional.
A partir de 1995 empezó a funcionar el nuevo s istema eléctr ico nacional. El
sistema esta diseñado para que las comerc ializadoras y los grandes
consumidores puedan adquirir la energía eléctr ica en grandes bloques en un
mercado cuyo prec io es regulado por la ley de ofer ta y demanda sin la
intervención del estado quien por otra parte asume la responsabilidad fijar
políticas energéticas, regular, ejercer control y realizar la planeación del s istema
13 Resolución 218 CREG 1997 14 Para ver det alles d el calculo d e participación ver Resolución 065 d e 1998 y 065 de 1999 CRE G. 15 Resolución 128 CREG 1996
31
eléctr ico nacional en caso de expansión (UPME 2006). El s iguiente cuadro
resume el esquema institucional.
Fuente: UPME 2006, Pág. 29
2.3 Estructura del Mercado
La Ley eléctr ica de 1994 dividió el sector eléc trico en cuatro activ idades
económicas: generación, transmisión, dis tribución y comerc ialización. Las
empresas de comerc ializac ión compran la energía en el Mercado de Energía
Mayorista (MEM) y atienden la demanda de usuarios regulados, mientras que los
usuar ios no regulados tienen la pos ibilidad de comprar energía directamente a las
compañías generadoras en el MEM.
En el caso de la atenc ión de usuarios no regulados, luego de realizada la compra,
las compañías de transmis ión transportan la energía al CND y a los CRD en
donde entran a jugar los distribuidores quienes la entregan al usuar io final. En el
32
caso de los usuarios regulados, el proceso es similar excepto por que los
distribuidores no interactúan directamente con el usuar io final, en lugar de eso son
las comerc ializadoras, quienes desarrollan las activ idades de servicio al cliente, el
último eslabón de la cadena. El Siguiente cuadro esquematiza el mercado
eléctr ico.
Gráfica 2.2 Estructura del Mercado Sector Eléctrico
Usuarios no regulados
Comercialización
Transmisión
Distr ibución
Generación
Usuarios regulados
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda Distribuc ión
Gráfica 2.2 Estructura del Mercado Sector Eléctrico
Us uarios no regulados
Com erc ia liz ac ión
Tr ans mis ión
Distr ibución
Generación
Usuarios regulados
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda Distribuc ión
Gráfica 2.2 Estructura del Mercado Sector EléctricoGráfica 2.2 Estructura del Mercado Sector Eléctrico
Us uarios no regulados
Com erc ia liz ac ión
Tr ans mis ión
Distr ibución
Generación
Usuarios regulados
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda Distribuc ión
Us uarios no regulados
Com erc ia liz ac ión
Tr ans mis ión
Distr ibución
Generación
Usuarios regulados
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda Distribuc ión
Us uarios no regulados
Com erc ia liz ac iónCom erc ia liz ac ión
Tr ans mis iónTr ans mis ión
Distr ibuciónDistr ibución
GeneraciónGeneración
Usuarios reguladosUsuarios regulados
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda
Mercado de E nergíaMayorista. Oferta yDemanda Distribuc iónDistribuc ión
Fuente: htt p://www. isa.com.co, Elaboración: Autor
La Grafica 2.3 muestra la conformac ión del sector por empresas y actividad
económica a pr incipios del 2006. De las 75 empresas conectadas al SIN, solo 3
permanecen integradas: EEPPM, EPSA y ESSA. 28 son comercializadoras puras,
22 compañías de comerc ialización y dis tribución s imultánea, y 8 empresas que
además de estas dos actividades están involucradas en generac ión; Las
empresas que realizan exc lusivamente transmisión son 4: ISA, TRANSELCA,
EEB y DISTASA.
Las empresas de generación crecieron un 92% en 7 años pasando de 26 en 1999
a 50 en 2005, las comercializadoras un 34% pasando de 55 a 74 en el mismo
periodo, mientras que las compañías de transmis ión y distr ibuc ión permanec ieron
relativamente constantes (Ver Anexo 1, “Evolución de los agente por actividad
económica 1999 – 2005”).
33
Gráfica 2.3 Numero de Empresas por actividad en el SINGráfica 2.3 Numero de Empresas por actividad en el SINGráfica 2.3 Numero de Empresas por actividad en el SIN
Fuente: CREG; Elaboración: UPME 2006
2.4 Demanda de energía eléctrica y consumo
La gráfica 2.5 muestra la relación entre la var iac ión de la demanda y la var iac ión
del PIB. En ésta se pone en ev idencia la directa dependencia de la demanda de
energía eléctr ica en relac ión con el desempeño económico del país . Esto explica
la caída de la demanda en la crisis de 1998 y 1999, su recuperación de 2000 a
2005 con crec imiento promedio anual de 2,75% y el crec imiento particularmente
alto en 2005 del 3,8% que muestra la gráfica 2.5.
34
Gráfica 2.4 Relación demanda nacional - PIB 1996 - 2005Gráfica 2.4 Relación demanda nacional - PIB 1996 - 2005Gráfica 2.4 Relación demanda nacional - PIB 1996 - 2005
Fuente: XM, Neón; Elaborado: UPME 2006
Gráfica 2.5 Evolución de la demanda energética 1991 - 2005Gráfica 2.5 Evolución de la demanda energética 1991 - 2005Gráfica 2.5 Evolución de la demanda energética 1991 - 2005
Fuente: XM, Neón; Elaborado: UPME 2006
En cuanto al consumo, para el 2005 el sector con mayor contribución fue el
residenc ial con el 43%, seguido por el industrial con el 31% y el comercial con el
35
14%. La gráfica 2.7 presenta la conformac ión del consumo por sec tores en 1999 y
en 2005.
Gráfica 2.6 Consumo de Energía por sectores 1999; 2005
1999 2005
Gráfica 2.6 Consumo de Energía por sectores 1999; 2005Gráfica 2.6 Consumo de Energía por sectores 1999; 2005Gráfica 2.6 Consumo de Energía por sectores 1999; 2005
1999 2005 Fuent e: CREG; Elaborado UPME Mayo 2006
2.5 Comportamiento de las exportaciones e importaciones
Por medio de interconexiones internacionales, Colombia tiene la capacidad de
exportar e importar energía eléc trica desde y hacia Venezuela y Ecuador . En el
2005 las exportaciones hac ia ecuador sumaron 1.758 GWh, crec iendo un 4,47%
con respecto al año anterior, y las importaciones procedentes de ese país llegaron
a tan solo 16 GWh significando una disminuc ión del 54%. (Ver Anexo 2
Exportaciones - Importaciones, “ Intercambio comerc ial Colombia – Ecuador”) .
Contrar io al intercambio comerc ial con Ecuador, en el intercambio de energía con
Venezuela Colombia ha jugado claramente el papel de importador. Sin embargo
las importac iones procedentes de ese país llegaron a solo a 20,92 GWh/año en
2005, una c ifra pequeña si se compara con los volúmenes expor tados totales por
Colombia en el mismo año. (Ver Anexo 2 Exportaciones - Importaciones,
“Intercambio comercial Colombia – Venezuela”) .
36
Los resultados consolidados del total exportado e importado por Colombia en
2005 lo muestran como un país netamente exportador, cuyas exportaciones
sumaron 1.758 GWh ,un 4.7% más que el año anter ior , y cuyas importaciones
disminuyeron un 23% pasando de 48 GWh a 36,95 GWh en el mismo periodo. La
gráfica 2.11 ilustra lo anter iormente descrito.
Gráfica 2.7 Exportaciones e Importaciones netas Gráfica 2.7 Exportaciones e Importaciones netas Gráfica 2.7 Exportaciones e Importaciones netas
Fuente: XM, Neón; Elaborado: UPME 2006
2.6 Capacidad Instalada y Generación.
En Colombia la capacidad instalada según datos del 2005 es de 13.329 MW de
potencia con una disponibilidad promedio de 11.924 MW. La pr inc ipal fuente de
generac ión es la hidráulica con el 64%, seguida por la térmica a gas con el 27% y
la térmica a carbón con el 5%. (Ver Anexo 3 Capacidad – Generación, “Capacidad
total efectiva 2005”).Fuente: XM, neón; Elaborado UPME 2006
Los Agentes con mayor par tic ipac ión son EEPPM, EMGESA e ISAGEN cuya
capac idad instalada conjunta representa el 52% del total nacional (Gráfica 2.9)
37
Gráfica 2.8 Capacidad instala de de generación por agenteGráfica 2.8 Capacidad instala de de generación por agente
Fuente: XM, neón; Elaborado UPME 2006
En cuanto a generación, Colombia produjo en 2005 50.415 GWh superior en 3,7%
a la energía generada en 2004. Del total generado, las plantas hidroeléctr icas
aportaron el 81%, las plantas térmicas a gas el 14% y las plantas térmicas de
carbón el 4,1%.
Las plantas hidroeléctricas más importantes fueron San Car los, Guav io y chivor
cuyos aportes en generación fueron cercanos al 50% del total generado por este
método (Ver Anexo 3 Capacidad – Generación, “Participación en la generac ión
por planta hidroeléctr ica”) . En el caso de generac ión térmica a gas, las plantas de
Tebsa y Flores fueron las más importantes (56% y 10% respectivamente del total
generado por este método) y en el caso de las termoeléctr icas a carbón PAIPA 4
y TASAJERO (43% y 23% respectivamente) fueron las de mayor aporte.
38
2.7 Transmisión
La activ idad de transmisión según datos de 2005 es realizada por 7 empresas. 4
exclusivamente dedicadas a la transmisión ( ISA, TRANSELCA, EEB y DISTASA) y 3 compañías verticalmente integradas (EEPPM, ESSA y EPSA).
El Sis tema de Transmisión Nac ional cuenta con aprox imadamente 11.000 Km de
líneas de transmis ión de 220 Kv y 230 Kv, y 1.449 Km de líneas de 500 Kv.
Actualmente ISA posee el 72% de las líneas de transmis ión nacional,
TRANSELCA el 12%, EEPPM el 6%, EEB el 5% y EPSA el 2%. Además ISA
construye 300 Km de 500Kv en el tramo Primavera-Bacatá, y 1.051 KM del mismo
voltaje en el proyecto Bolívar - Copey - Ocaña – Primavera.
2.8 Distribución y Comercialización
Según cifras de 2006 están registrados 28 comercializadores puros, 28 de
comercialización y distribuc ión; 8 de generac ión distribución y comercialización y
3 completamente integradas. El número total de usuarios es de 8.779.000. El 91%
son usuarios residenc iales, el 7% comerciales , y el 0,81% industriales. Condensa
atiende el 23% de los usuar ios y EEPPM el 10% (Gráfica 2.9)
Sin embargo, en cuanto a demanda atendida, EEPPM y Codensa tienen
partic ipaciones cercanas (15,7 y 15,6% respectivamente). Lo anter ior significa que
los usuarios de EEPPM, a pesar de ser menos de la mitad que los usuarios que
atiende Codensa, demandan la misma energía en conjunto que los usuarios de
Codensa. Esto se explica en la pos ibilidad de EEPPM, como empresa
verticalmente integrada, de atender usuar ios tanto residenciales como industriales
y comerciales, mientras que los usuarios atendidos por Codensa son en su
mayoría res idenc iales (Ver Anexo 4 Comercialización “Demanda atendida por
empresa”).
39
Gráfica 2.9 Numero de usuarios por empresaGráfica 2.9 Numero de usuarios por empresaGráfica 2.9 Numero de usuarios por empresa
Fuente CREG; Elaborado: UPME
40
3. Interconexión Eléctrica S. A.
Interconexión Eléctrica S.A. ESP ( ISA) es una empresa de servicios públicos de
capital mixto v inculada al Ministerio de Minas y Energía cuyo negocio fundamental es el transpor te de energía. Actualmente es la mayor empresa de transporte de
energía en Colombia y posee el 71,5% del Sistema de Transmis ión Nac ional (su
filial TRANSELCA posee el 10% del STN).
Además de partic ipar activamente en la promoción de la interconexión con
Panamá, ISA posee las conexiones internacionales con Venezuela de 230 mil
Voltios y 230 y 138 mil Voltios con Ecuador, además de la conex ión internacional entre Ecuador y Perú, las cuales hacen posible las Transferencias Internac ionales
de Energía (TIE).
ISA hace parte del Grupo Empresarial ISA, el jugador más grande de la región
con más de 36.000 kilómetros en redes de transmisión en Latinoamér ica (Dinero
2006, Edic ión 263). Actualmente el grupo realiza activ idades en 6 países (Perú,
Ecuador, Costa Rica, Bolivia, Brasil y Colombia), cuenta con siete empresas en el
sector eléctrico (TRANSELCA, ISA Perú, Red de Energía del Perú -REP-,
TransMantaro, ISA Boliv ia, Co mpanhia de Transmissão de Energia Electr ica
Paulista (CTEEP) y Compañía de Expertos en Mercados (XM)), dos firmas en el
sector de telecomunicaciones (INTERNEXA y FLYCOM) y una compañía
dedicada a la inversión ( ISA Capital do Brasil).
3.1 Historia y Evolución
Interconexión fue creada en 1967 para: construir , mantener y administrar la red de
transmis ión de alto voltaje; planear, coordinar y supervisar la operación del
41
sistema interconectado colombiano; planear la expansión del sis tema de
generac ión y transmis ión y construir proyectos de generación de interés nacional.
En 1968 ISA realizó el pr imer plan de expansión en generación, labor que
continuo realizando hasta la reglamentac ión del gobierno nacional en 1994. En
1971 ISA interconecta los sistemas de transmisión rac ionales con excepción del
sistema de la Costa Atlántica el cual es conectado en el 1976. En ese mismo año
el gobierno nac ional entra a ser parte de la junta directiva de la compañía.
Posteriormente mediante reformas a los estatutos de ISA, el Ministro de Minas y
Energía asume la pres idenc ia de la compañía (1981), y se autor iza la entrada del
Ministro de Hac ienda y Crédito Público, y el Jefe del Departamento de Planeac ión
Nacional como miembros pr incipales de la junta directiva (1984).
En 1991 la Nac ión adquiere el 51% de la propiedad de ISA mediante operaciones
de cruce de pagos de deuda por acc iones, un año después entra en
funcionamiento la pr imera interconexión internac ional con Venezuela de 230 mil
Voltios.
En 1994 el gobierno nac ional reglamenta el proceso de escis ión de ISA. En 1995
se completa el proceso de esc isión el cual dio como resultado dos compañías:
ISA ESP, encargada de la transmis ión de energía eléctrica cuyos acc ionistas eran
la Nación, EEPPM, EPSA, EEB, CORELCA y otros, e ISAGEN ESP dedicada a la
generac ión y comerc ialización cuya propiedad accionar ia estaba dis tribuida entre
la Nación, EEPPM, EPSA, EEB, CORELCA, la CHEC, y el Fondo de Empleados -
FEISA -. En este mismo año entra en func ionamiento el Mercado Mayor ista de
Energía y la Bolsa de Energía.
En 1996 la asamblea aprueba el cambio a empresa mixta y con esto la
vinculac ión de capital privado. En 1998 ISA adquiere el 65% de TRANSELCA, la
empresa de transmis ión de la Costa Atlántica, y con esto el 10% del STN, además
42
en ese mismo año pone en serv icio las líneas de conexión internac ional con
Ecuador.
En el 2000 ISA se convierte en la pr imera empresa de serv icios públicos mixta en
ir a la Bolsa de Valores de Colombia bajo el programa “ ISA acciones para todos”.
En esta emis ión los 62.000 nuevos accionistas adquirieron el 13.62% de la
compañía convirtiéndose en la segunda fuerza acc ionar ia después del Estado.
Por otra par te se constituye INTEREXA S.A. ESP filial de telecomunicac iones.
En 2001 la Asamblea de Acc ionistas de la Co mpañía aprobó la inscr ipción de las
acciones de ISA en las bolsas internacionales y la adopción del Código del Buen
Gobierno. Por otra parte el Ins tituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificac ión - ICONTEC- entrega a ISA el Certificado de Aseguramiento de la
Calidad, con los requisitos de la NTC-ISO 9001/94, para las actividades de
servic io transporte de energía. En ese mismo año ISA resulta adjudicataria de un
contrato de conces ión en el Perú para la construcc ión, suministro y operac ión por
32 años de dos líneas de transmisión de energía, para la cual ISA creó la
subs idiar ia ISA Perú.
En 2002 ISA lanza la segunda etapa de “ ISA acc iones para todos” con sobre
demanda del 40%, lo que posiciona la acc ión de la empresa como la segunda más
negociada en Bolsa. Con es ta emisión, el 24.3% de la propiedad de la Compañía
queda en manos de inversionis tas minoritar ios; es decir , cerca de 93 mil
colombianos se constituyen en dueños de ISA. En ese mismo año ISA gana la
Licitación Pública Espec ial Internacional para la Entrega en Conces ión de los
Sistemas de Transmisión Eléctr ica del Perú, ETECEN y ETESUR. De la mano de
su filial TRANSELCA y EEB se pone en operación la empresa Red de Energía del
Perú -REP-, entidad que por 30 años tendrá la responsabilidad de explotar,
operar, prestar el servic io y efectuar el mantenimiento de la infraestructura
eléctr ica que poseían las empresas estatales ETECEN y ETESUR.
43
REP firma poster iormente en Quito un acuerdo con la empresa ecuatoriana
Transelectr ic para el diseño, suministro de bienes, construcción y operación de la
interconexión eléctr ica entre Perú y Ecuador. Transelec tric e INTEREXA
protocolizan el acuerdo de accionistas para la conformación de TRANSNEXA S.A.
E.M.A., empresa binac ional andina de telecomunicac iones que tendrá la
exclusividad de la explotac ión de la red de fibra óptica tendida por la línea
eléctr ica del proyecto de interconexión internacional Pasto-Quito.
En el mismo año nace FLYCOM COMUNICACIONES S.A ., E.S.P., empresa con
licencia nac ional de tecnología LMDS (Local Multipoint Distr ibution System) para
acceso de banda ancha.
En 2003 se inic ian las TIE entre Colombia y Ecuador y entra a funcionar
TRANSEXA; ISA gana la lic itación abierta por la Super intendenc ia de Energía de
Boliv ia para construir y operar, durante 30 años, cinco subestaciones y tres líneas
de transmis ión de energía, se crea ISA Boliv ia cuya sede esta ubicada en Santa
Cruz de la Sierra Bolivia, y cuyos acc ionistas son ISA, TRANSELCA, e
INTEREXA con el 51%, 48.9%, y 0.1% de partic ipac ión respectivamente.
Por otra parte el ICONTEC certifica con los requis itos de la Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001 de 2000 los servic ios de administrar mercados de
energía y operar el SIN. Además se actualiza la cer tificación en la norma ISO
9001, vers ión 2000, en sis temas de gestión de calidad, para el serv icio de
transporte de energía.
En 2004 ISA inscr ibe ofic ialmente su ADR Nivel I (American Depositary Receipt)
ante la Co mis ión de Valores de los Estados Unidos (Secur ities and Exchange
Commiss ion -SEC-), con lo cual puede transar parte de sus acc iones en el
mercado mostrador o segundo mercado (Over The Counter Market). Por otra
parte el FMI exc luye a ISA de la lista de empresas públicas de Latinoamérica.
44
En este mismo año entra en operación el nuevo anillo de fibra óptica a la Costa
Norte del país, una obra desarrollada por INTERNEXA, ETB y ORBITEL para
ampliar la capacidad y mejorar la confiabilidad de las comunicaciones desde y
hacia esta zona del país y desde allí hasta los cables internac ionales.
Simultáneamente se estudia la posibilidad de unir los sis temas eléctricos de la
Comunidad Andina con Centroamér ica asignando al CND de ISA, la coordinac ión
de un grupo de trabajo multinacional encargado de fomentar el desarrollo de las
conex iones internacionales.
En 2005 ISA es aceptada como socia de la Empresa Propietar ia de la Red -EPR-
de Centroamérica, por otra par te XM Expertos en Mercados, filial de ISA,
encargada de la Operación del Sis tema Interconectado Nacional Colombiano y la
adminis trac ión del Mercado de Energía Mayor ista, entra en funcionamiento.
En 2006 ISA y la Empresa de Energía de Bogotá llegaron a un acuerdo con
Hydro-Québec para la adquisic ión por US$ 67 millones, del 57% que la empresa
canadiense posee en el Consorcio TransMantaro S.A ., empresa transpor tadora
de energía ubicada en el Perú. En es ta negociación ISA participa con un 60% y
Empresa de Energía de Bogota con el 40%.
Además en Junio del mismo año ISA ganó en Brasil la licitación pública por el
50.1% de las acc iones ordinar ias de la Compañía de Transmis ión de Energía
Eléc trica Paulista - CTEEP, ubicada en el Estado de Sao Paulo, con lo cual
asume el control de esta compañía y formaliza su ingreso al MERCOSUR.
En los últimos cinco años, el Grupo ISA ha creado nuevas soc iedades con
invers iones cercanas a US $508 millones de dólares. De igual manera, para un
mayor fortalec imiento de la estructura eléctrica Colombiana, ISA ha realizado
invers iones por un valor aproximado de US $242 millones.
45
3.2 Misión y filosofía empresarial
La misión del grupo empresar ial ISA es pres tar servic ios integrados de
adminis trac ión, operación y transporte en mercados de energía eléctr ica y de servic ios de telecomunicaciones y crec iendo con rentabilidad y así generar valor
para los accionistas .
Para ello, de acuerdo con las políticas publicadas en la pagina w eb, la compañía
inculca en sus empleados actitudes como el optimismo, la persistenc ia, la
creatividad, el trabajo en equipo, la ac titud de servicio y el aprendizaje
permanente, ofrece desarrollo indiv idual, familiar y social, y presta sus servic ios
siguiendo principios de calidad, efic ienc ia, excelenc ia, esfuerzo constante y
entrega oportuna.
3.3 Composición Accionaria.
Al 31 de marzo de 2007 el 73.44% de las acciones de ISA Matriz del Grupo
pertenecen a los acc ionistas públicos, entre los cuales se destacan la Nac ión
(55.87%), las Empresas Públicas de Medellín -EEPPM- (10.06%), la Empresa de
Energía de Bogotá -EEB- (1.72%) y ECOPETROL S.A . (5.79%), los cuales
requieren de las autorizac iones correspondientes y de la aplicación de los
procedimientos de la Ley 226 de 1995, o en su defecto de las normas que le sean
aplicables según el caso, para negociar sus acc iones, razón por la cual, son
cons iderados accionistas con vocac ión de no bursatilidad.
El 26.56% restante pertenece a los accionistas pr ivados, destacándose los
siguientes: inversionis tas personas naturales (11.94%), inversionis tas
institucionales (11.80%), invers ionistas personas jur ídicas (1.66%), inversionis tas
extranjeros (0.73%), e ISA ADR Program (0.44%).
46
Todas las acc iones corresponden a una misma c lase y serie y confieren los
mismos derechos a sus titulares. Las acciones de ISA son ordinarias y circulan en
forma desmaterializada. El Depós ito Centralizado de Valores de Colombia -
DECEVAL S.A.-, es la entidad que rec ibe en depósito los valores para su
adminis trac ión y custodia facilitando y agilizando las operaciones de los agentes
del mercado.
El pasado 24 de noviembre de 2006 la Asamblea aprobó emitir y colocar acciones
ordinarias, mediante una oferta pr ivada, a ECOPETROL S.A., por un monto de
cincuenta y ocho millones novecientas veinticinco mil cuatrocientas ochenta
(58.925.480) acciones ordinarias, que serán pagadas en especie con seisc ientas
treinta y tres millones tresc ientas ochenta y siete mil setecientas veintinueve
(633.387.729) acc iones ordinar ias de su par ticipación accionar ía en TRANSELCA
S.A. ESP., equivalentes al 34.9988%.
Para complementar lo anteriormente indicado la tabla 3.1 muestra el porcentaje
de partic ipación por agente al 31 de marzo de 2007 y La tabla 3.2 muestra el
ranking de los 20 principales acc ionistas de ISA y su porcentaje de partic ipac ión.
Tabla 3.1 Accionistas a Marzo 31 de 2007
NÚMERO DE ACCIONES PORCENTAJEINVERSIONISTAS ESTATALES 748,515,799 73.40% LA NACIÓN 569,472,561 55.80% EEPPM 102,582,317 10.06% ECOPETROL 58,925,480 5.78% EEB 17,535,441 1.72%INVERSIONISTAS PRIVADOS 270,751,364 26.56% PERSONAS NATURALES 121,710,039 11.94% INVERSIONISTAS INSTITUCIONALES 120,301,481 11.80% PERSONAS JURÍDICAS 16,894,675 1.66% INVERSIONISTAS EXTRANJEROS 7,392,819 0.73% ISA ADR PROGRAM 4,452,350 0.44%TOTAL 1.019,267,163 100.00%
Fuente y elaboración: ISA 2007
47
NOMBRE ACCIONES %PARTICIPACIONMINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO 569,472,561 55.87EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLIN E.S.P. 102,582,317 10.06EMPRESA COLOMBIANA DE PETROLEOS ECOPETROL 58,925,480 5.78FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PROTECCIÓN 50,326,951 4.94EMPRESA DE ENERGÍA DE BOGOTÁ S.A. E.S.P. 17,535,441 1.72FONDO DE PENSIONES SANTANDER 16,619,518 1.63FONDO DE PENSIONES HORIZONTE 14,872,153 1.46FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS COLFONDOS 14,752,765 1.45FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS SKANDIA S.A. 5,171,873 0.51FIDUCOLOMBIA - ISA ADR PROGRAM 4,452,350 0.44FONDO DE PENSIONES OBLIGATORIAS PORVENIR 4,230,215 0.42JARA ALBARRACIN MANUEL 2,895,985 0.28FONDO DE VALORES ACCION 2,191,014 0.22FONDO DE CESANTIAS HORIZONTE 1,980,583 0.19FONDO DE PENSIONES PROTECCION 1,920,899 0.19SF BARCLAYS GLOBAL INVESTORS SERVICES NA 1,616,441 0.16CAXDAC - VEJEZ 1,577,668 0.16U.VILLEGAS Y CIA S.C.A. 941,033 0.09FONDO DE CESANTIAS SANTANDER 908,653 0.09FONDO DE CESANTIAS COLFONDOS 899,770 0.09
Tabla 3.2 Información de los 20 principales accionistas de ISA a Marzo de 2007
Fuente y Elaboración: ISA 2007
3.4 Estructura
3.4.1 Junta Directiva La Junta Directiva actualmente es ta conformada 7 mie mbros princ ipales e igual
número de suplentes . Hacen par te de la junta directiva, además de personas con
notable experienc ia en el campo empresarial y académico, el Ministro de Minas y
Energía, y la V iceministro de Hacienda y Crédito Publico. La tabla 3.4 muestra la
compos ición detallada de la junta directiva a marzo 31 de 2007.
Tabla 3.3 Comp osición Junta Direct iva de ISA Marzo 2007
P R I N C I P A L S U P L E N T E1 MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA
MINISTRO. Doctor Hernán Martínez Torres VICEMINISTRO. Doctor Manuel Fernando Maiguashca Olano2 MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDIT O PÚBLICO
VICEMINISTRO GENERAL. ABOGADO ASESOR DESPACHO DEL MINISTRO.Doctora Gloria Inés Cortés Arango Doctora Nhora Abuchar Chamie
3 ISAAC YANOVICH FARBAIARZ MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDIT O PÚBLICODIRECTOR GENERAL DE CRÉDITO PÚBLICOY DEL TESORO NACIONALDoctor Julio Andrés Torres García
4 JESÚS ARIST IZÁBAL GUEVARA GABRIEL JAIME BETANCOURT MESA5 SANT IAGO MONT ENEGRO TRUJILLO JORGE HERNÁN CÁRDENAS SANTAMARÍA6 LUISA FERNANDA LAFAURIE RIVERA LUIS FERNANDO URIBE REST REPO7 ORLANDO CABRALES MARTÍNEZ ANDRÉS FELIPE MEJÍA CARDONA Fuente: ISA 2007. 16
16 Para mayor in formación acerca de los miembros de la junta directiva i r a ww w.isa.co m.co
48
3.4.2 Administradores
ISA cuenta con un equipo gerencial de alto nivel. Todos tienen en su mayor ía con
niveles educativos de maestría en las universidades más importantes del país y
algunos en el exter ior . Adicionalmente todos cuentan con amplia exper ienc ia bien sea por haberse desempeñado en cargos similares en el sector eléc trico o por
haber crecido profesionalmente al inter ior de la organización.
Tabla 3.4 Equipo gerencial 2007NOMBRE CARGO
Luis Fernando Alarcón Mantilla Gerente GeneralCésar Augusto Ramírez Rojas Gerente Estrategia CorporativaCarlota María Nicholls Estrada Gerente AdministrativoJulián Cadavid Velásquez Gerente Transporte de EnergíaGuillermo Márquez M. Gerente Construcción y MaterialesJudith Cure Cure Gerente Finanzas CorporativasJhon Bayron Pérez Díez Auditoría CorporativaJuan David Bastidas Saldarr iaga Secretario General
Fuente: ISA (2007)
Como se ilus tra en el organigrama (Gráfica 3.1) , el Gerente General es
responsable de los resultados frente a la junta directiva, a su vez el Gerente de Estrategia Corporativa es responsable de la planeación corporativa y de nuevos
negocios ante el Gerente General.
Las responsabilidades de las direcciones de gestión de talento humano,
informática, desarrollo organizac ional y logística, recaen sobre el Gerente
Administrativo. En cuanto a la gestión de las filiales, y la función financ iera, el
Gerente Financiero es responsable de los resultados ante el Gerente General. Por
otra parte las actividades de abastec imiento son manejadas por el Gerente de
Construcción y Mater iales
De la misma forma el Gerente de Transporte de Energía es ta encargado de la
direcc ión de planeación y regulac ión, la direcc ión social y ambiental, la
subgerencia operacional y comercial, y la subgerenc ia de mantenimiento.
49
Fuente y elaboración: ISA 2007
3.5 Productos y servicios
Los productos y serv ic ios que pres ta ISA pueden ser c las ificados en tres grandes
grupos: 1) Transporte, conexión y relacionados, 2) Asesor ía técnica y 3)
Telecomunicaciones. A continuac ión se realiza una breve descripc ión de cada
una de las categor ías.
Gráfico 3.1 Orga nigra ma I SA
50
Transporte, conexión y relacionados
ISA ofrece el transporte de energía de alto voltaje, la conex ión al SIN que permite
recibir ó enviar la energía eléctrica requer ida o generada y servicios de
adminis trac ión, operación y mantenimiento de los activos que conforman la
conex ión.
Asesoría Té cnica
Con el fin de apoyar a sus c lientes en la toma de mejores dec isiones, ISA pone a
disposic ión su conoc imiento técnico por medio de asesorías en proyectos de
conex ión de generación y demanda, expansión de transmis ión y distr ibuc ión de
energía eléctrica, expans ión de infraes truc tura de redes de transmisión de energía
y fibra óptica, planeación de mantenimiento y análisis químico de materiales
aislantes .
Telecom unicaciones
De la misma forma ISA pone a dispos ición de todos los clientes del sec tor
eléctr ico nacional e internacional de América Latina, el servicio integral de
construcción de proyectos de redes de fibra óptica, mediante el cual se ofrece y
garantiza el aprovechamiento de su alta experiencia en diseño, construcc ión,
montaje, pruebas de puesta en serv icio y operación de proyectos con un alto
grado de optimizac ión y manejo de esta cadena de procesos.
51
4. Escisión de ISA: ISA E ISAGEN.
El 4 de abril de 1995, se solemnizó el proceso de escisión de ISA, mediante el
cual se conformó, con los activos de generac ión de ISA, una nueva empresa
dedicada a la generac ión y comerc ialización de electricidad ISAGEN S.A. E.S.P y se reformaron los estatutos de ISA para que preste los serv icios de interconex ión,
transporte y despacho de energía eléctr ica.
De Interconexión Eléctr ica S.A . ISA se desprendieron dos soc iedades: la que
continúa bajo la denominac ión soc ial Interconex ión Eléc trica S.A . E.S.P. - ISA - y
la nueva que se constituyó cuya denominación es ISAGEN S.A . E.S.P.
4.1 Antecedentes
Desde su creac ión en 1967 hasta 1995 ISA estuvo encargada de la planeac ión
sectorial eléctr ica en Colombia, la interconexión regional y la construcción de
proyectos de interés nacional relac ionados con generac ión y transmis ión.
Luego de la cris is de los 80’s, el gobierno colombiano guiado por el Banco
Mundial y de la mano de las empresas del sector, realiza estudios los cuales
determinan la necesidad de reestructurar el sector con el fin de atraer el capital
privado e incentivar la efic iencia entre otras cosas. Según estos análisis y
siguiendo el modelo br itánico, la planeac ión sectorial deber ía des ligarse de la
actividad empresar ial, deber ía existir un ente regulador sólido e independiente, y
se deber ían separar claramente las actividades de generación, transmisión y
distribución y comercialización ( ISA 2007).
En 1992 el Gobierno comenzó dicha reestructuración con la presentac ión ante el
Congreso de la República de la Ley Eléctr ica y la Ley de Servic ios Públicos
Domiciliarios. Los proyectos además de pretender las reformas es truc turales
52
anter iormente nombradas proponían la creación de un mercado de generac ión
libre, la liber tad de acceso a las redes de transmis ión y distr ibuc ión mediante el
pago de peajes, y para ISA la redefinic ión de su objeto soc ial.
En 1994 los proyectos se convir tieron en leyes, las cuales en los artículos 167 y
32 de la Ley 142(Ley Eléctrica) y 143 (Ley de Servicios Públicos Domiciliarios),
autor izaron al Gobierno Nacional para modificar el objeto social de ISA de manera
que sólo realizara las activ idades de conexión, transmisión, y despacho de
energía, y que con sus activos de generación se creara una nueva empresa de
economía mixta dedicada a la generación eléctr ica. Además la ley eléctr ica
contemplaba la creac ión de la Unidad de Planeación Minero Energética (UPME),
encargada de la planeac ión sec tor ial, y de la Comisión Reguladora de Energía y
Gas (CREG), ente independiente encargado de la regulación del sector, y La
Super intendenc ia de Serv icios Públicos.
La escisión siguió un proceso que comenzó en febrero de 1994 y culminó el 1
mayo de 1995 fecha de corte de la separac ión contable, cuando nac ieron ISA
S.A. Empresa de Serv icios Públicos e ISAGEN S.A. Empresas de Servic ios
Públicos .
4.2 Cronología de la escisión.
Como se menc ionó anteriormente la esc isión siguió un proceso que comenzó en
febrero de 1994 y finalizó en mayo de 1995;a continuación se describen
cronológicamente los momentos más importantes.
• El 4 de febrero de 1994, la Junta Directiva aprobó el programa de trabajo
para la rees truc turación de la empresa y dio las pautas para la elaborac ión
de los estudios correspondientes los cuales debían responder a los
planteamientos contenidos en la Ley Eléc trica y la Ley de Servic ios
Públicos Domiciliar ios.
53
Los estudios de reestructuración inc luían el análisis de alternativas jur ídicas
de transformac ión de la sociedad, la evaluac ión financiera de cada una de
ellas, la determinac ión de los aspectos administrativos, la identificac ión de
los trámites que se deber ían adelantar y la evaluac ión de las perspectivas
financ ieras de las empresas resultantes .
• Durante el primer semestre de 1994 los estudios fueron presentados a la
Junta Direc tiva de la empresa, y en la reunión del 8 de Julio de 1994 se
acordó proponer a la Asamblea de Acc ionistas la escisión de la compañía.
• El 11 de julio del mismo año son sanc ionadas las Leyes 142 y 143,
autor izando al gobierno nacional la modificac ión del objeto social de ISA y
la creación, a par tir de sus activos de generac ión, de una empresa de
economía mixta dedicada a la generac ión eléc trica.
• El decreto reglamentario No 1521 del 15 de julio de 1994 desarrolló las
facultades otorgadas en leyes anteriores, organizó la empresa de
generac ión y consagró la esc isión como la figura aplicable al caso.
• El 25 de julio del mismo año, la asamblea de acc ionistas aprobó la escis ión
de la compañía.
• Las resoluc iones 001 y 002 de nov iembre de 1994 de la CREG,
establecieron la metodología para el cálculo de las tar ifas por acceso y el
uso de las redes, además se definió el procedimiento para hacer efectivos
los pagos por es tos conceptos. Estas resoluciones dieron la viabilidad
financ iera a la empresa de interconexión y despacho en la que se
convertir ía ISA.
• El 13 de dic iembre de 1994 la Junta y la Asamblea ratificaron la aprobac ión
del esquema de escis ión.
54
• El 14 de diciembre la CREG mediante la resolución 040 estableció los
cargos máx imos por el uso del SIN.
• El 13 de Enero de 1995 la Supersoc iedades autor izó a ISA para solemnizar
de la reforma estatutaria consis tente en la esc isión.
• El 4 de abril de 1995 se firmó la escritura de escisión, la cual fue registrada
en la cámara de comerc io el 17 de Abr il del mismo año. Para el 1 de mayo
se realizó el empalme económico entre ISA e ISAGEN ( ISA 1995)
55
4.3 Naturaleza de las empresas resultantes
4.3.1 Interconexión eléctrica S.A. ESP ISA
Conservó su naturaleza jur ídica de sociedad comercial anónima, de orden
nacional, conformada por entidades públicas y adquirió la calidad de Empresa de
Servicios Públicos, vinculada al Ministerio de Minas y Energía, sometida al
régimen jur ídico de la Ley 142 de 1994. Su domic ilio es en la ciudad de Medellín.
Objeto: a) La operac ión y mantenimiento de su propia red de transmisión. b) La
expansión de la red nacional de interconexión. c) La planeación y coordinac ión de
la operación de los recursos del Sis tema Interconectado Nacional. d) La
adminis trac ión del sis tema de intercambios y comercialización de energía en el
mercado mayorista. e) La pres tación de servicios técnicos en activ idades
relac ionadas con su objeto ( ISA 2007) .
4.3.2 ISAGEN S.A. ESP
Es una empresa de Serv icios Públicos mixta constituida como sociedad anónima,
de carácter comercial, del orden nac ional, vinculada al Ministerio de Minas y
Energía, sometida al régimen jur ídico de la Ley 142 de 1994. Su domicilio
princ ipal es en la c iudad de Medellín.
Tiene por objeto principal la generac ión y comerc ialización de electr icidad. En
cumplimiento de su objeto podrá entre otros : a) Produc ir, vender y comerc ializar
energía eléc trica. b) Construir o adquirir las centrales que requiera su plan de
desarrollo y crecimiento. c) Prestar servic ios técnicos. d) Partic ipar en otras
sociedades y en otras empresas de serv icios públicos; o en las que tenga como
objeto princ ipal la pres tac ión de un servic io o la prov isión de un bien
indispensable para cumplir su objeto social ( ISA 2007).
56
4.4 La escisión desde el punto de vista financiero
Los estados financieros de las empresas benefic iar ias son el resultado de la
separación de las cuentas c laramente identificadas en la empresa escindiente.
Esta identificac ión y posterior separac ión se hizo teniendo en cuenta la naturaleza
de transmis ión o generación, y la distr ibuc ión de las cuentas comunes.
Según ISA en 1995, la distr ibuc ión de cuentas de la sociedad escindiente con el
objeto de crear la beneficiar ia siguió las siguientes premisas . (A partir de este
momento la empresa escindiente original es la empresa escindida, y las
compañías resultantes de la esc isión son las Escisoras, s iendo ISAGEN S.A ESP
además de esc isora, la empresa beneficiaria):
• Los acc ionistas de la soc iedad escindida, conservan en las entidades
escisoras la participación, porcentual que tienen sobre el patr imonio de la
sociedad escindida..
• En cada una de las sociedades esc isoras se pretende una estructura
similar a la de la sociedad escindida. En particular , se pretende mantener la relac ión entre el ac tivo total y el pas ivo externo, y entre el total del pasivo y
el patrimonio, de la empresa esc indida (ISA 1995).
Con base en esto, se aplicaron los s iguientes criterios:
• Los activos fueron asignados de acuerdo con el objeto soc ial de las
escisoras.
• Los activos que conforman la Planta General se asignaron a ISA excepto
aquellos que por naturaleza le pertenecen a ISAGEN
• Las inversiones en CND y telecomunicaciones se as ignaron a ISA
• Las inversiones en proyectos de generac ión en otras empresas del sector,
se asignaron a ISAGEN. Las invers iones de capital en la Financ iera
57
Energética Nac ional (FEN) se as ignaron por par tes iguales a las dos
empresas.
• Para la distr ibución del pas ivo a largo plazo, se tuvo en cuenta el destino
de los recursos adquir idos, asignándolos a cada empresa dependiendo de
la naturaleza de sus inversiones.
• Las cuentas del activo corriente y el pasivo corr iente que no tienen relac ión
directa con ninguna de las empresas esc isoras, as í como los prestamos
contratados con la FEN f ueron asignados de tal manera que se alcanzara
una estructura financ iera similar en las empresas.
Para la distribución de las cuentas del patr imonio se prosiguió de la siguiente
forma:
• Se asigno directamente a ISA la partida “Recibido de Entidades
Gubernamentales” (Primer c ircuito Línea 500 KV con la Costa Atlántica).
• Las cuentas de valor izac iones se asignaron a cada empresa de acuerdo al
origen.
• El Capital Suscrito y Pagado fue distr ibuido de acuerdo con la proporc ión
patrimonial resultante de aplicar las premisas arriba indicadas.
Como fecha de empalme se escogió el pr imer día del s iguiente mes al regis tro en
Cámara de Comercio del domic ilio soc ial: 1 mayo de 1995. La fecha de corte para
la contabilizac ión del traspaso de activos , pas ivos y patrimonio fue el 30 de abril.
El método de valorac ión para la separac ión fue el de valor en libros con corte a
esa fecha.
La tabla 4.1 muestra la conformac ión de la empresa esc indida y esc isoras de
acuerdo a sus ac tivos, pasivos, y patrimonio. ISA escisora resultó con el 26.72%
del patr imonio de ISA esc indida, de los derechos y de las obligac iones netas de la
sociedad; a ISAGEN le correspondió el 73.28% de los mismos. Además se
conservó la relación entre patrimonio y activo total de 56%.
58
Tabla 4.1 Activos, Pasivos y Patrimonio de la empresa escindida y escisoras (Mil lones de pesos)
Activos 3.093.984 826.694 2.267.291Pasivos 1.360.274 363.457 996.817Patrimonioo 1.733.710 463.237 1.270.474
INT ERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. (ISA) (Escindida)
INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. E.S.P (ISA) (Escisora)
ISAGEN S.A. E.S.P (ISA) (Escisora)
Fuente: ISA 1995
En cuanto a la transferencia de la deuda a ISAGEN, fue necesar ia una resoluc ión
ejecutiva por par te del Minis ter io de Hacienda y Crédito Público autorizando en
forma general el endeudamiento en cabeza de ISAGEN por los créditos a ser
transferidos y la garantía sobre dichos créditos.
Por otra par te en el esquema de esc isión, la responsabilidad de ISA e ISAGEN
frente a terceros por las obligac iones adquir idas por ISA escindida, es solidaria.
De esta forma las dos empresas responden frente a terceros por las obligaciones
adquiridas antes de la escisión, es dec ir los acreedores de ISA escindida pueden
exigir la totalidad de su crédito a cualquiera de las entidades resultantes de la escis ión (ISA 1995).
Finalmente se estableció que dicha solidar idad desaparecerá en el momento que
se cumpla la obligación, o cuando los acreedores expresamente liberen a la otra
compañía y ejerza su derecho sobre la compañía titular de la deuda. La tabla 4.2
muestra la dis tribución de la deuda, y la deuda garantizada por la nación antes y
después de la escisión. Tabla 4 .2 Asignación de la deuda de ISA a las Empresas Escisoras (Millones de Dolares)
BID 738 555 183FEN 429 343 86BIRF 49 49 0OTROS 46 1 45TOTAL 1262 948 314Deuda Garantizada 1168 947 221
ACREEDORES INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. (ISA) (Escindida)
INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. E.S.P (ISA) (Escisora)
ISAGEN S.A. E.S.P (ISA) (Escisora)
Fuente: ISA 1995
59
4.5 Autonomía de las Empresas
En 1995 se realizaron las gestiones y activ idades previstas en el esquema de
escis ión y un acuerdo inter-administrativo para lograr la autonomía y la independencia técnica y comercial entre ISA e ISAGEN. Se hicieron las cesiones
y traspasos de contratos, inversiones y de bienes e inmuebles, además, las
empresas adoptaron su propio reglamento de contratac ión y reglamentac ión
adminis trativa.
En lo financiero, cada empresa factura y recibe sus ingresos de operac ión, paga
sus compromisos, maneja su caja, lleva sus regis tros de contabilidad, tiene su
presupuesto y realiza su planeac ión.
Desde el punto de vista organizac ional ISA adoptó una estructura por func iones,
mientras que ISAGEN en primera instanc ia prefir ió una estructura por procesos.
Respecto a la información, desde el pr imero de mayo de 1995 se separaron
físicamente los datos , programas, y los sis temas de información de cada empresa
comenzaron a func ionar independiente.
4.6 Posibles razones según la visión de los participantes
Según artículo de la Rev ista Semana publicado en 199417 acerca de las reformas
incorporadas por la Ley 142 y 143 al sector eléctrico, se refiere a la necesidad de
la escis ión de ISA para facilitar la competenc ia, fac ilitar la regulac ión e
incrementar la eficiencia no solo de la compañía sino de las demás empresas de
transmis ión y generac ión.
17 Revista Semana, “ la Revolución Silenciosa”, Edición 633 Agosto 18 de 1994
60
En línea con estas razones, la información consignada en los informes anuales a
accionis tas de 1992 a 1995, señalan explícitamente los siguientes argumentos
como las razones que llevan a la escis ión de ISA e ISAGEN:
4.6.1 Introducción de la com petencia en el sector
Varias veces el Gerente y la Junta Directiva justifican ante sus acc ionistas la
realizac ión de la escisión como un paso fundamental hacia la reestructuración del
sector propuesta por el Gobierno Nacional.
Por ejemplo, en la carta de la Junta Directiva y el Gerente General a los
Accionistas del Informe Anual a Acc ionistas de 1993, los pr imeros se refieren
explíc itamente a las razones por las cuales se realizar ía la escis ión, dic iendo que
éstas obedecían a las políticas del gobierno de “… reestructuración del sec tor eléctr ico (que) busca la introducc ión de la competencia, el incremento de la
eficiencia y la diversificación energética.” ( ISA Informe Anual, 1993).
Así mismo, el Gerente y la Junta afirman poster iormente en el mismo documento
que en lo referente a la transmisión, la reestructurac ión del sector lleva a
consolidar el papel de ISA en el nuevo esquema “…como un elemento
fundamental para la introducc ión de la competenc ia con el libre acceso a las redes y el pago de los serv icios de transmisión y conexión al SIN.” ( ISA Informe
Anual, 1993).
Más adelante en 1994, en la car ta de la Junta Direc tiva y el Gerente General a los
Accionistas, es tos justifican la realizac ión de la esc isión “…con el fin de fac ilitar la
competencia en el mercado de generación y propiciar la vinculación del capital
privado.”(ISA Informe Anual 1994).
61
4.6.2 El incremento de la eficiencia operativa.
Al igual que la introducción de la competencia en el sector, el incremento en la
eficiencia operativa tanto de las empresas del sec tor , como de las activ idades
propias, son nombradas como razones de la esc isión por el Gerente General y la
Junta de Accionistas en los años anter iores a la esc isión.
Es así como en el Informe Anual de 1993 el Gerente General y la Junta de
Accionistas menc iona literalmente el incremento de la eficiencia como una de las
razones por las cuales se realizar ía la escis ión, y se refieren la realizac ión de
varias acciones en el área administrativa en ese año “… enmarcadas dentro de las
políticas de modernización del Estado e incremento de la efic ienc ia”. (ISA Informe
Anual 1993).
En el mismo sentido el Gerente General y la Junta Directiva menc ionan de nuevo
en el informe de 1994 el incremento de la eficiencia en las activ idades de la
compañía como una de las razones por las cuales la escis ión se realizar ía en ese
año.
Finalmente la creación del plan “Ruta hacia la competitividad”, y la preocupac ión
expresada en la car ta a accionistas en 1995 por mejorar la oportunidad y la
agilidad en la respuesta a clientes disponiendo de esquemas logísticos y de
respaldo que permitan servir con mayor eficiencia y menores costos de
mantenimiento, sugieren la mejora en la efic ienc ia operac ional como uno de los
objetivos esperados de la esc isión.
4.6.3 La prestación de servicios especializados
En el mismo sentido la especialización en la prestación de servic ios y el
desprendimiento de las activ idades sector iales son invocadas como motivaciones
de la esc is ión, cuando en 1993 el Gerente y La Junta se dirigen a los accionis tas
62
resaltando la realización de la escis ión con el objetivo de “minimizar el rol sector ial
que antes desempeñaba (ISA), limitándola a la prestación de servic ios
espec ializados con recursos tecnológicos de alto nivel”. ( ISA Informe Anual,
1993).
4.6.4 La vinculación del capital privado Finalmente, otra de las razones argumentadas por el Gerente y la Junta a los
accionis tas , es el animo de vincular la participación pr ivada, en especial pero no
de forma exclusiva, en la conformac ión de la nueva empresa de generac ión.
Por ejemplo en el Informe anual de 1992, año en el que se presentaron los
proyectos de Ley 142 y 143, el Gerente General y la Junta Directiva en su carta a
accionis tas menc ionan la reestructuración de la compañía como una acc ión estratégica cuyo objetivo es propiciar las condiciones favorables para la
partic ipación pr ivada.
En el mismo sentido se pronunciaron un año más tarde en el Informe Anual de
1993, en donde comunicaron a los acc ionistas el adelanto de acciones
encaminadas a la conformación de una nueva empresa con los activos de
generac ión de ISA, en la que se esperaban una “…alta participación del capital privado v ía la venta en la partic ipac ión de la Nac ión”. (ISA Informe Anual, 1993).
Finalmente, en el Informe Anual de 1994, los mismos se refieren literalmente a la
escis ión como medio para fac ilitar la competenc ia en el sector y propic iar la
vinculac ión del capital privado.
63
4.7 Comparando las razones argumentadas con las razones encontradas en la literatura.
Para comparar las razones argumentadas por los participantes con las razones
menc ionadas en la literatura, es necesar io pr imero entender las razones de fondo
detrás de las razones indicadas por los responsables de la transacción.
En ese orden de ideas, como se dijo en el numeral 2.1.1 (El sec tor Eléctr ico
Latinoamer icano) de este documento, los lineamientos del Banco Mundial a
finales de los 80’s buscaban pr incipalmente la creación de condiciones propic ias
para la v inculac ión del capital privado y la introducción de la competencia.
A su vez la neces idad de la incurs ión de la inversión pr ivada y la competencia,
obedecía a la necesidad de reacc ionar frente a las ineficiencias operac ionales
presentes en el sector y los altos montos de inversión requer idos para la
expansión necesaria dentro de los s iguientes 20 años.
Por lo tanto puede afirmarse que las razones detrás de las reformas propuestas por el Banco Mundial son esencialmente la reducción de las inefic ienc ias
operacionales y la obtenc ión de fondos suficientes para la expansión vía
privatización y emisión de acciones.
De la misma forma, podemos deducir que las razones de introducción de la
competencia y vinculación del capital privado argumentadas por los responsables
de la dec isión de escis ión de ISA en 1995, obedecen esenc ialmente a las razones
de reducción de ineficiencias operacionales, o lo que es lo mismo, de incremento
en la eficiencia operacional, y por otra parte de obtenc ión los fondos necesar ios
para la expansión de la red de transmis ión nacional.
Así pues, las razones de la esc is ión indicadas por ISA pueden ser reclas ificadas y
reduc idas a tres razones pr incipales: a) El incremento de la efic iencia operacional,
64
b) La obtención de fondos vía venta de la par tic ipación de la nac ión, y c) La
pres tación de serv icios espec ializados.
En cuanto a las razones expresadas en la literatura, recordando el numeral 1.2.1
de este documento, los académicos mencionan las s iguientes: 1) Obtener
beneficios der ivados de la especializac ión, 2) Reducir costos de agenc ia, 3)
Reducir costos de transacción, 4) Preparar la empresa beneficiaria para una
liquidación o venta futura y 5) Corregir adquis iciones erróneas anteriores.
Las pres tac iones de servicios especializados (c) y el incremento de la efic iencia
operacional (a), son enmarcadas explícitamente por los académicos dentro de la
razón número 1) Obtener benefic ios derivados de la especialización, la cual
justifica la escis ión en la generación de valor derivada de benefic ios en cuanto a
una mejor ejecución operacional, que se da producto de la especialización y
concentración del equipo gerenc ial en la actividad económica propia de la
empresa.
En cuanto a la obtención de fondos (b), y particularmente la expectativa explicita
de ISA de vinculación pr ivada vía la venta de participación de la nac ión en la
nueva empresa ISAGEN, la razón que corresponde en la literatura académica es
la 4) , según la cual las compañías realizan des-inversiones tipo spin-off con la
intenc ión de difundir la informac ión financiera de la empresa benefic iar ia, lo cual
permite a los futuros invers ionistas tomar decis iones de compra menos costosas
en tiempo y dinero, acelerando su v inculac ión a la compañía.
En conc lusión, las razones argumentadas por ISA para la realizac ión de la
escis ión, corresponden en la literatura académica a la obtención de benefic ios
derivados de la especializac ión y la preparación de la compañía para una venta
futura.
65
5. Impacto de la escisión Teniendo en cuenta que las pr incipales razones para realizar la escisión son la
obtención de mejoras operac ionales der ivadas de la espec ializac ión, y la
preparac ión de las compañías para una privatización o venta futura, en esta
sección del proyecto se analizaran los pr inc ipales indicadores financieros de la
compañía en el tiempo, pres tando espec ial atención en los cambios en el
desempeño operacional.
5.1 Impacto de la escisión en la compañía.
5.1.1 Im pacto desde el punto de vista estratégico La escis ión tuvo un gran impacto en la compañía desde el punto de vista
estratégico, ya que grac ias a esta se obtuvieron beneficios en la planeac ión
corporativa der ivados de una mayor especialización que a la postre llevaron al
desarrollo la es trategia de crecimiento internacional que ahora realiza.
Esto se debe según Shipper y Smith (1983) a la disminución en el número de
transacc iones bajo un mismo equipo gerencial, el cual después de la escis ión
puede concentrarse en una única actividad económica utilizando de una mejor
forma los recursos gerenciales de los que dispone.
Así, a pr incipios de esta década, ISA tenía claramente definida su estrategia de
crecimiento soportada en la incursión en mercados internacionales realizando de
forma espec ializada su activ idad económica pr incipal: el transporte de energía.
Obteniendo la financiación para dicho fin, por medio de la emisión de acciones, y
la adquis ición de deuda, asegurando un mejor control de esta última gracias a
mejores habilidades en la cober tura del riesgo cambiar io18.
18 Revista Semana, “ Co mo crecer”, Edición 1042, Abril 2002
66
5.1.2 Im pacto desde el punto de vista financiero
5.1.2.1 El Grupo ISA 10 años después de la escisión.19 A diciembre de 2005, el grupo ISA presentó ingresos operacionales por
$1.076.495 millones de los cuales $708.281 millones fueron generados por ISA
Matr iz del Grupo. En comparac ión con 2004 los ingresos del grupo aumentaron
un 0.4%. El 85% de los ingresos en 2005 provinieron de las empresas
colombianas y el 15% de filiales en Perú y Bolivia. De la misma forma las
empresas de energía contr ibuyeron con el 93% de los ingresos y las de
telecomunicaciones con el 7%. Se espera que los resultados consolidados de
2006 muestren ingresos super iores a $2.000.000 millones debido a las
adquisic iones del 50.1% de la Compañía de Transmisión de Energía Eléctr ica
Paulista (CTEEP) y del 60% de TRANSMANTARO S.A.
Por otra parte, la compañía presentó un margen operac ional del 45% en 2005, un
punto porcentual por debajo del de 2004, y un margen neto del 19%, superior al
13% del año anter ior . La tabla 5.1 resume la evoluc ión financ iera de ISA de 2003
a 2005.
Tabla 5.1 Resultados consolidados Grupo ISA 2003 - 2005
CONSOLIDADO 2003 2004 Var 03-04 2005 Var 04-05Ingresos Operacionales 1,008,377 1,072,581 6.4% 1,076,495 0.4%EBITDA 688,573 705,095 2.4% 700,049 -0.7%Utilidad Operacional 428,659 496,794 15.9% 488,067 -1.8%Utilidad Neta 83,001 141,676 70.7% 200,258 41.3%Margen EBITDA (%) 68% 66% 2% 65% -1%Margen Operacional (%) 43% 46% 3% 45% -1%Margen Neto(%) 8% 13% 5% 19% 7%Total Activos 5,482,892 5,542,341 1% 5,873,043 6%Total Pasivos 2,757,058 2,578,435 -6% 2,712,415 5%Total Patrimonio 2,382,591 2,643,173 11% 2,786,230 5%Interés Minoritario 343,243 320,733 -7% 374,398 17%Nivel de Endeudamiento (%) 50% 46% -4% 45% -1%Pasivo Financiero (%) 37% 34% -3% 32% -2%
Fuente: ISA 2007; Elaboración: Autor
19 Feuntes: Benchmark; “ Info rme Anual a accionistas ISA 2005 ”, ISA 2006
67
El EBITDA disminuyó 0.7% afectado princ ipalmente por estudios y gastos de
preparac ión de ofertas de ISA Matr iz del Grupo. El sector de energía contribuye
con el 97% del EBITDA y el de telecomunicac iones con el 3%, de la misma forma
las empresas colombianas contribuyen con el 84% mientras que las de Perú y
Boliv ia aportan el 16%.
La disminuc ión en la utilidad operacional se explica por:
1. El aumento de los costos y gastos operac ionales que pasaron de
$575.787 en 2004 a $588.428 Millones de pesos en 2005 aumentando
en 2.2%
2. La disminuc ión de los ingresos operacionales de ISA Matr iz del Grupo.
El 86.4% de los costos y gastos operac ionales provienen de las
empresas colombianas mientras que el 13.6% prov iene de las
empresas de Perú y Ecuador .
Por otra parte, el aumento en el margen neto se explica por el mejor manejo de
ingresos y egresos no operacionales los cuales en términos netos disminuyeron
un 21% pasando de -$246.386 a -$195.664 millones de pesos y según ISA a la
construcción de sinergias entre filiales ( ISA 2006). Dicha mejora no operacional se
debió pr incipalmente a la disminuc ión de $36.358 millones de pesos por reducc ión
en tasas de interés y amortización de la deuda. El 84% de este resultado proviene
de empresas colombianas y el 16% de empresas en el exterior, por su parte el
97% proviene de empresas de energía y el 3% de Telecomunicac iones.
Los activos aumentaron $330.702 millones de pesos (6%) en 2005 con respecto
al año anterior por la entrada en operac ión de ISA Bolivia y el avance en la
construcción de redes eléctr icas . El 82% de los ac tivos per tenecen a empresas
nacionales y el 18% a compañías en el exterior, as í mismo el 97% pertenecen a
empresas de energía y el 3% a telecomunicac iones.
68
Los pas ivos se incrementaron en 5% principalmente por el aumento de los
pasivos de ISA Bolivia. En los pasivos totales de $2.712.415 millones de pesos, el
79% pertenece a empresas colombianas y el 21% a empresas en el exterior, de la
misma forma el 98% per tenece a empresas de energía y el 2% a compañías de
telecomunicaciones. El pasivo financiero es de $1.898.277 de los cuales el 73.8%
pertenece a empresas nacionales y el 26.2% a empresas de Perú y Bolivia, el
99.4% a empresas de energía y el 0.6% de telecomunicac iones.
En conclus ión, en el año 2005 el Grupo ISA presentó resultados financieros
consolidados favorables, en donde se destacan el alto margen operac ional y
margen EBITDA, y el incremento del margen neto gracias a un mejor manejo de
los ingresos y egresos no operac ionales consecuencia del pago deuda y la
disminuc ión de las tasas de interés. Por otra parte, las empresas del sector de
energía colombianas son hasta ahora las de mayor influenc ia en los resultados
del grupo aunque se espera que esta s ituación cambie en 2006 con las
adquisic iones de TRANSMANTARO S.A . y la CTEEP, compañías
internacionales.
5.1.2.2 Resultados consolidados de las em presas del grupo20
ISA Matriz del grupo
Presentó una sólida s ituación financiera en 2005 reflejada en la ratificac ión de la
calificación AAA otorgada por Duff & Phelps de Colombia S.A., para los bonos de
deuda pública interna; con la calificación internac ional de BBB en moneda local y
BB en moneda ex tranjera ( igual al techo soberano de la República de Colombia,
para créditos corporativos de largo plazo, otorgada por Standard and Poor’s .
La utilidad neta presentó un incremento del 33.7%, al pasar de $140.015 millones en 2004 a $187.179 millones en 2005. Los ingresos operacionales ascendieron a
$708,281 millones, y los márgenes operacional y EBITDA alcanzaron el 50.9% y
20 Fuentes: Benchmark; “ Info rme Anual a accionistas 2005”, IS A S.A ESP
69
67.8% respectivamente. Se destaca el buen resultado de las filiales y los menores
costos financieros; el endeudamiento total pasó del 41% al 38%.
TRANSELCA
La compañía mantuvo la calificación AAA en 2005 otorgada por Duff & Phelps de
Colombia para la primera y segunda emisión de bonos realizadas en 2002 y 2004,
por valor de $113,000 y $100,000 millones respectivamente. Además incrementó
sus ingresos en un 7.7% pasando de $123.158 en 2004 a $132.640 millones de
pesos en 2005; su utilidad neta aumentó un 289%, pasando de $9.563 en 2004 a
$ 37.278 millones de pesos, mientras que su margen EBITDA y margen
operacional se mantuvieron en 65% y 36% respectivamente.
El incremento de la utilidad neta se explica según ISA en el aumento de los
ingresos operacionales, el incremento en los ingresos no operacionales por
créditos a otras soc iedades, menores pérdidas por el ajuste a moneda nacional de
invers iones en el exter ior y a recuperac iones en cartera. Durante 2005,
TRANSELCA entregó a ISA dividendos por $5,594 millones y préstamos por
45,498 millones ( ISA 2006). La tabla 3.7 resume la evolución financiera de
TRANSELCA de 2004 a 2005.
Red de Energía del Perú (REP) e ISA Perú
REP presentó una leve disminución en las ventas de 2004 a 2005, pasando de
USD $59.107 a USD $58.372 miles de dólares respectivamente. Lo anter ior
sumado al aumento en los costos del 8.7%, afectó negativamente la utilidad
operativa, la cual decrec ió en 10.7% pasando de USD $30.193 en 2004 a USD
$26.952 miles de dólares en 2005 para un margen operativo del 46%, cinco
puntos porcentuales por debajo del mismo margen en el per iodo anterior.
70
La utilidad neta crec ió en un 169% pasando de USD $4.140 en 2004 a USD
$11.166 en 2005, dicho incremento se debe a la aprec iac ión del SOL21 con
respecto al Dólar, situac ión que afectó el valor por la diferencia de cambio; a la
menor carga tributaria como consecuencia del registro contable en dolares que
entró a regir en 2005 y elimina los ajus tes por inflac ión, y al mejor manejo de los
ingresos y gastos no operac ionales ( ISA 2006), que a su vez se explica en parte
por la disminuc ión del pasivo que bajo el endeudamiento total del 60% al 53%.
Como consecuenc ia el margen neto pasó del 7% en 2004 al 19% en 2005.
En cuanto al desempeño de ISA Perú, és te presenta similitudes con el caso de
REP en la disminución de los ingresos operacionales, la disminución del margen
operativo, y el incremento del margen neto, explicado por la apreciac ión del SOL
frente al dólar y la menor carga tributaria.
REP entregó a ISA dividendos por USD $6,600 miles y USD $710 miles de
dólares correspondientes a reembolso de aportes de capital entregados en
exceso, realizó invers iones por USD $8,258 miles, y cumplió con los indicadores
contractuales pac tados con los tenedores de bonos y entidades financ ieras ( ISA
2006).
Asimismo, ISA Perú cumplió con sus obligaciones financ ieras y con el indicador
de cober tura de servic io de deuda pactado con las entidades creditic ias, lo que le
permitió entregar a ISA dividendos por USD $41 miles de dólares.
ISA Bolivia
La información para esta compañía en 2005, el último año fiscal con informac ión
consolidada disponible, muestra los resultados financieros de tres meses de
operación. ISA Bolivia presentó ingresos operac ionales por USD $2,232 miles de
dólares, super ior a lo presupuestado para 2005, debido a la anticipación de la
21 Dvisa o fi cial de Perú
71
entrada en operación de los proyectos, lo que le permitió obtener un margen
operativo del 33.2%.
XM Com pañía Expertos en Mercado
En dos meses de operación XM presentó ingresos operac ionales de $14.140
millones de pesos y utilidad operativa de $1.117 cerca de c inco veces el esperado
grac ias a ingresos operac ionales superiores y egresos operacionales infer iores a
los esperados (ISA 2006). El margen operacional se situó en 8% y el margen
EBITDA en 21%.
INTEREXA
INTERNEXA es experta en el transporte de señales nacionales e internac ionales
de las compañías líderes en telecomunicaciones que prestan serv ic ios de larga
distancia, valor agregado, internet, comunicaciones móviles, telev is ión por cable,
entre otros. En 2005 el operador del s istema de redes (fibra óptica, microondas y
satélite) mas importante y de mayor capac idad en el país ( ISA 2006).
En 2005 presentó ingresos operac ionales de $63.845 millones de pesos, un 1.2%
super ior a los ingresos de 2004. Sin embargo el aumento en los cos tos y gas tos
del 18% en el mismo per iodo, así como también las amortizaciones de difer idos
por $15.794 millones de pesos, afectaron la utilidad operativa y neta
negativamente, ubicándose al finalizar el año en -$4.657 y -$5.889 millones
respectivamente. El margen EBITDA se mantuvo alrededor del 26% mientras que
el margen operativo y el margen neto pasaron de 8.4% y 3% a -7.3% y -9.2%
respectivamente.
INTEREXA es accionista del 50% de TRANSNEXA S.A. de Ecuador cuyo 50%
restante es de propiedad de TRANSELECTRIC de Ecuador. TRANSNEXA S.A.
representó ingresos para INTEREXA en 2005 por US $2.051 miles , un 80%
super ior a los del año anterior.
72
FLYCOM COM UNICACIONES S.A.
FLYCOM Comunicac iones presta servicios de valor agregado y telemáticos y
cuenta con un amplio portafolio para el sector empresarial: transmisión de datos
empresarial, conex ión a Internet, streaming, v ideoconferencia y servicios de Data
Center ( ISA 2006).
Para 2005 FLYCOM presentó ingresos operac ionales por $17.911 millones de
pesos aumentando un 61% con respecto al año anter ior, superior al incremento
en costos y gastos del 27.3%. Además de la recuperac ión en los ingresos el
EBITDA, la utilidad Operativa y la utilidad neta también mejoraron y sus
respectivos márgenes pasaron de 2004 a 2005 de -42.5% a -5.9, de -90.7% a -
50.8%, y de -117% a -73%. Sin embargo esta recuperación no fue suficiente ya
que la utilidad operacional y la utilidad neta presentaron valores negativos de -
$9.093 y – $13.197 millones de pesos respectivamente.
En resumen, las calificaciones AAA para emisiones de deuda interna, ratifican la
sólida s ituación financiera de ISA Matriz del Grupo y TRANSELCA, las empresas
más importantes del grupo (83% de par ticipación conjunta en los ingresos
operacionales).
Las empresas del grupo en Perú a pesar de mostrar márgenes netos superiores
en 2005 debido a cambios en la regulación y al mejor manejo de los ingresos y
egresos no operacionales, presentan un desempeño operac ional infer ior al de
2004. Finalmente, las empresas de telecomunicac iones INTEREXA y FLYCOM
reportan pérdidas, las dos por causas operacionales.
73
5.1.2.3 Com portamiento de la acción en el mercado de capitales colombiano. 22 En los últimos tres años el prec io de la acción se ha valorizado 514%. Además en
2004 y 2005 la acc ión presentó valor izaciones anuales de 108% y 165%
respectivamente, ambas muy superiores a la valorización del IGBC en los mismos
periodos. Finalmente, para lo corr ido del 2007 hasta Mayo 5 la acc ión se ha
valor izado un 6% a pesar de la caída del IGBC, lo que demuestra la confianza de
los inversionistas en la compañía y en la política actual de internac ionalizac ión.
(Gráfico 5.1)
02/ 05 /2 007 ; 61 99
04/ 01/ 20 07; 577 003 /0 1/ 200 6; 5 454
04/ 01 /2 005; 20 75
02 /01 /2 004 ; 1 000
0
10 00
20 00
30 00
40 00
50 00
60 00
70 00
02/0
1/20
03
12/0
3/20
03
23/0
5/20
03
04/0
8/20
03
14/1
0/20
03
24/1
2/20
03
05/0
3/20
04
17/0
5/20
04
29/0
7/20
04
06/1
0/20
04
17/1
2/20
04
24/0
2/20
05
06/0
5/20
05
19/0
7/20
05
27/0
9/20
05
07/1
2/20
05
15/0
2/20
06
27/0
4/20
06
11/0
7/20
06
20/0
9/20
06
30/1
1/20
06
13/0
2/20
07
25/0
4/20
07
Fe ch a
Pre
cio
Prom
edio
P rec io P ro m e di o
V alo riz a ció n An u al I G BC
V alo riz a ció n An u al Acc iò n
11 9 %8 6 %4 3 % 2 0 % -2 %
-1 % 1 0 8 % 16 5 % 1 0 % 6 %
Grá fic a 5. 1 Pre cio prome dio de l a ac ción 200 3 - 20 07
51 4%
02/ 05 /2 007 ; 61 99
04/ 01/ 20 07; 577 003 /0 1/ 200 6; 5 454
04/ 01 /2 005; 20 75
02 /01 /2 004 ; 1 000
0
10 00
20 00
30 00
40 00
50 00
60 00
70 00
02/0
1/20
03
12/0
3/20
03
23/0
5/20
03
04/0
8/20
03
14/1
0/20
03
24/1
2/20
03
05/0
3/20
04
17/0
5/20
04
29/0
7/20
04
06/1
0/20
04
17/1
2/20
04
24/0
2/20
05
06/0
5/20
05
19/0
7/20
05
27/0
9/20
05
07/1
2/20
05
15/0
2/20
06
27/0
4/20
06
11/0
7/20
06
20/0
9/20
06
30/1
1/20
06
13/0
2/20
07
25/0
4/20
07
Fe cha
Pre
cio
Prom
edio
P rec io Prome di o
Valoriza ción Anual I GBC
Valoriza ción Anual Acc iòn
11 9 %8 6 %4 3 % 2 0 % -2 %
-1 % 1 0 8 % 16 5 % 1 0 % 6 %
Valoriza ción Anual I GBC
Valoriza ción Anual Acc iòn
11 9 %8 6 %4 3 % 2 0 % -2 %
-1 % 1 0 8 % 16 5 % 1 0 % 6 %
Grá fic a 5. 1 Pre cio prome dio de l a ac ción 200 3 - 20 07Grá fic a 5. 1 Pre cio prome dio de l a ac ción 200 3 - 20 07
51 4%
Fuente: Superintendencia Financ iera, 2007; Elaboración: Autor
5.1.2.4 Análisis Financiero 1992 – 2005
Rentabilidad
El margen operacional pasó de 60% en 1994 a 55% en 1995 y 55% en 1998; de 1998 a 2002 el margen continuó su decrecimiento pasando de 55% a 44%,
22 www .superfin anci era.gov.co
74
mientras que de 2002 a 2005 presentó una tendencia creciente pasando de 44%
a 51% respectivamente, presentando su pico mas alto en 2003 con 54%.
Los cambios en la margen operac ional sugieren un deter ioro en el desempeño
operacional en el cor to y mediano plazo, y una estabilización en el largo plazo,
que sin embargo, es inferior al desempeño presentado por ISA antes de la
escis ión.
El margen neto pasó de 60% en 1994 a 32% en 1995 y 78% en 1996;
posteriormente se presenta un decrec imiento en el margen que disminuye de 79%
en 1996 a 6.1% a finales del 1999; de este punto en adelante el margen presenta
una recuperac ión, que se hace más evidente de 2002 a 2005 pasando de 4% a
26%.
El decrecimiento del margen neto entre 1997 y 1999 se explica por la crisis de
1998, la cual disparó la devaluac ión del peso frente al dólar (27% de diciembre de
1998 a diciembre de 1999, frente al 9% de diciembre de 1997 a dic iembre de
199823), factor que aumentó la deuda de largo plazo, y con esto el serv icio de la
deuda castigando la Utilidad Neta. De la misma forma la recuperación del margen
se debe a un mejor manejo de los ingresos y egresos no operac ionales al
implementar operaciones de cobertura del riesgo cambiario y de cobertura natural
al cambiar gradualmente sus ingresos de pesos a dólares de 2000 a 2004
(Guerrero 2004). La gráfica 5.2 complementa lo anter iormente descrito.
23 Banco de la República, http://www.ban rep.gov.co/estad/dsbb/sec_ext_016.xls
75
39,7%
60,9%55,0%
50,4% 50,2%55,1% 52,5% 50,4%
43,8%
54,4% 54,3%50,9%
30,3% 32,1%
78,8%
47,9%43,4%
6,1%
15,7%19,9%
4,2%
12,4%
19,7%
26,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Año
Margen Operativo Margen Neto
Gráfica 5.2 Margen operativo y Margen Neto 1992 - 2005
39,7%
60,9%55,0%
50,4% 50,2%55,1% 52,5% 50,4%
43,8%
54,4% 54,3%50,9%
30,3% 32,1%
78,8%
47,9%43,4%
6,1%
15,7%19,9%
4,2%
12,4%
19,7%
26,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Año
Margen Operativo Margen Neto
Gráfica 5.2 Margen operativo y Margen Neto 1992 - 2005
39,7%
60,9%55,0%
50,4% 50,2%55,1% 52,5% 50,4%
43,8%
54,4% 54,3%50,9%
30,3% 32,1%
78,8%
47,9%43,4%
6,1%
15,7%19,9%
4,2%
12,4%
19,7%
26,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Año
Margen Operativo Margen Neto
Gráfica 5.2 Margen operativo y Margen Neto 1992 - 2005Gráfica 5.2 Margen operativo y Margen Neto 1992 - 2005
Fuentes: Benchmark, ISA (1992 – 1998), ISA (2006), Sistema Único de Infor mación de Ser vicios Públicos (SUI) (2007); Elabor ación: Autor
De la misma forma la Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) y la Rentabilidad
sobre Activos (ROA) se vieron fuertemente afectadas por la cr isis de 1998, la
cual, como ya se mencionó, castigo fuertemente la utilidad neta (Grafica 5.3) .
Con el objeto de descartar gran parte el desempeño no operacional se calculó la
utilidad operativa/Patr imonio y la utilidad operativa/Activos totales. El diagnóstico
no muestra mejoras importantes en el desempeño operacional de largo plazo,
tiempo en el que los márgenes permanecen constantes , a pesar de la mejora en
el cor to y mediano plazo (Gráfica 5.4).
76
Gráfica 5.3 ROE y ROA 1992 - 1995
8,5%
13,7%13,1%
8,3%
12,3%
10,3% 10,3%
1,6%
4,0%5,0%
1,0%
3,4%
5,3%
6,7%
4,0%
7,3% 7,7%
5,7%
9,9%
7,1%
5,6%
0,8%2,0%
2,7%
0,6%
1,9%3,1%
4,1%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999200
0200
12002
20032004
2005
Año
ROE ROA
Gráfic a 5.3 ROE y ROA 1992 - 1995Gráfic a 5.3 ROE y ROA 1992 - 1995
8,5%
13,7%13,1%
8,3%
12,3%
10,3% 10,3%
1,6%
4,0%5,0%
1,0%
3,4%
5,3%
6,7%
4,0%
7,3% 7,7%
5,7%
9,9%
7,1%
5,6%
0,8%2,0%
2,7%
0,6%
1,9%3,1%
4,1%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999200
0200
12002
20032004
2005
Año
ROE ROA Fuentes: Benchmark, ISA (1992 – 1998), ISA (2006), Sistema Único de Infor mación de Ser vicios Públicos (SUI) (2007); Elabor ación: Autor
11,1%10,1%
13,1%14,2%
7,8%
10,8%
13,1%14,0%
13,3% 12,8%
10,7%
14,9% 14,6%
12,9%
5,2% 5,4%
7,6%
9,8%
6,3%7,4% 7,1% 6,9% 6,7% 6,8%
5,9%
8,3% 8,7%8,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
U.O/Patrimonio U.O/Activo T.
Gráfica 5.4 Util idad operativa /Patrimonio; Utilidad operativa/Activo T. 1992 - 2005
11,1%10,1%
13,1%14,2%
7,8%
10,8%
13,1%14,0%
13,3% 12,8%
10,7%
14,9% 14,6%
12,9%
5,2% 5,4%
7,6%
9,8%
6,3%7,4% 7,1% 6,9% 6,7% 6,8%
5,9%
8,3% 8,7%8,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
U.O/Patrimonio U.O/Activo T.
Gráfica 5.4 Util idad operativa /Patrimonio; Utilidad operativa/Activo T. 1992 - 2005
Fuentes: Benchmark, ISA (1992 – 1998), ISA (2006), Sistema Único de Infor mación de Ser vicios Públicos (SUI) (2007); Elabor ación: Autor
77
Actividad y Liquidez
A pesar de una mejor rotac ión en las cuentas por cobrar a partir de la escis ión
(Ver anexo 7, “Rotación cuentas por cobrar”), la liquidez de la compañía, reflejada
en la Razón Corriente, se deter ioró en el largo plazo pasando este indicador de
$1.1 pesos de respaldo por cada peso del pasivo corriente en 1994 y 1995 a $0.7
pesos en 2005, a pesar de haber mostrado una evolución positiva importante en
el cor to plazo llegando a $2.3 pesos en 1996 (Gráfica 5.5).
0,70,8
1,1 1,1
2,3
0,70,6 0,5
1,0 0,91,1
0,6
0,9
0,7
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
Vece
s
Razon Corriente
Gráfica 5.5 Razón Corriente 1992 - 2005
0,70,8
1,1 1,1
2,3
0,70,6 0,5
1,0 0,91,1
0,6
0,9
0,7
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
Vece
s
Razon Corriente
0,70,8
1,1 1,1
2,3
0,70,6 0,5
1,0 0,91,1
0,6
0,9
0,7
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
Vece
s
Razon Corriente
Gráfica 5.5 Razón Corriente 1992 - 2005Gráfica 5.5 Razón Corriente 1992 - 2005
Fuentes: Benchmark, ISA (1992 – 1998), ISA (2006), Sistema Único de Infor mación de Ser vicios Públicos (SUI) (2007); Elabor ación: Autor
78
Endeudamiento
El endeudamiento total disminuyó en el corto plazo de forma significativa pasando
de 41% en 1994 a 20% en 1996 después de la escisión. Sin embargo, la
adquisic ión de deuda en dólares a largo plazo, sumada a la falta de manejo de
herramientas financieras de protección frente al riesgo cambiar io, disparó el
endeudamiento durante la cr isis de 1998 y 1999 llegando en es te último año a
51%.
A partir del 2000 se tomaron medidas dirigidas a la cobertura del r iesgo cambiario,
y el aumento de la proporc ión de los ingresos operacionales en dólares, que
disminuyeron gradualmente el endeudamiento que para 2005 fue de 38.5%
(Gráfica 5.6).
Gráfica 5.6 Endeudamiento
53,3%
46,6%
41,4%
31,0%
19,6%
31,3%
46,2%51,1% 49,6%
46,7% 45,2% 44,4%40,4%
38,5%
32,0%
37,5%35,1%
16,6% 15,2%19,3%
32,1%
41,4% 41,8%38,0% 38,4%
27,4% 29,1% 28,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
Endeudamiento Total Pasivo de L.P / Activo T
Gráfica 5.6 EndeudamientoGráfica 5.6 Endeudamiento
53,3%
46,6%
41,4%
31,0%
19,6%
31,3%
46,2%51,1% 49,6%
46,7% 45,2% 44,4%40,4%
38,5%
32,0%
37,5%35,1%
16,6% 15,2%19,3%
32,1%
41,4% 41,8%38,0% 38,4%
27,4% 29,1% 28,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Año
Endeudamiento Total Pasivo de L.P / Activo T
Fuentes: Benchmark, ISA (1992 – 1998), ISA (2006), Sistema Único de Infor mación de Ser vicios Públicos (SUI) (2007); Elabor ación: Autor
79
En resumen, a pesar de estar dentro de las 25 empresas mas rentables en 1997 y
199824, el desempeño operacional, y la rentabilidad neta no presentan mejoras
significativas en el largo plazo después de la escisión, de hecho la escis ión
parece deter iorar el pr imero en el corto plazo.
El ROE y el ROA decrec ieron en el largo plazo, producto del mal comportamiento
de los ingresos y egresos no operac ionales en la cris is de 1998, factor que
aumentó el endeudamiento, el serv icio de la deuda y castigó la Utilidad Neta.
Por otra parte de 2002 a 2005 la compañía presentó una recuperación en todos
los indicadores producto de una mejor ejecución operacional y el control de la
deuda y el riesgo cambiar io.
5.2 Impacto de la escisión en el sector eléctrico colombiano.
La escis ión tuvo dos consecuenc ias importantes en el sector eléctr ico colombiano:
1) El impulso de la competencia der ivado de la creación de la activ idad económica
de transmis ión y 2) La separación de la planeación sectorial y la regulac ión, de las
actividades de generación y transmisión.
El impulso de la com petencia derivado de la creación de la actividad
económ ica de transmisión y vinculación del capital privado
El sector antes de las reformas estructurales de 1994 estaba conformado por
monopolios regionales ver ticalmente integrados en generac ión, distribuc ión y
comercialización, interconectados entre s i por ISA, quien era el encargado de
decidir los despachos de energía entre regiones.
El princ ipal cambio derivado de la esc isión de ISA e ISAGEN fue la introducc ión
en el sec tor de la transmisión como actividad económica independiente, con esto
se le dio la pos ibilidad a cualquier generador de acceder al SIN pagando cargos 24 Revista Semana, “ Las 25 mas rentables ”, Edición 831 Mayo de 1998 y Edición 888 Mayo de 1999
80
por uso o conexión y además decidir a que comercializadora vender su energía
en cualquier lugar del país, introduc iendo la competencia y destruyendo la
estructura de monopolios regionales .
Grac ias a esto, se dio “…vía libre a la generación, comerc ialización y distr ibuc ión
de energía eléctr ica a través de las empresas privadas”25 y “la energía pasó de
ser un simple producto a un negocio que se atiene a los regímenes de oferta y
demanda”26. Antes de cumplirse 12 meses de la venta de Chivor y Betania el
sector pr ivado realizó invers iones por 4.000 millones de dólares, y en menos de
18 meses el 55% de los generadores ya eran privados al igual que el 30% de los
distribuidores 27
La separación de la planeación sectorial y la regulación, de las act ividades de generación y transm isión.
Anteriormente ISA era la encargada de la planeación sectorial, la construcc ión de
infraestructura de expansión, y de ser necesario la administración de las plantas
producto de esta expansión. Así ISA era juez y parte en la adjudicac ión de
proyectos de expans ión, y adminis trac ión de plantas . Además como se mencionó
en el numeral anterior ISA tenía la autoridad para dec idir sobre la distribución de
la energía entre regiones.
Con la escisión y la limitación a la prestac ión de servic ios espec ializados de
transmis ión y transporte de energía, las func iones de planeac ión sector ial fueron
asumidas por la UPME, las activ idades de regulación a la CREG, y las funciones
de distr ibuc ión pasaron a ser determinadas por condic iones de oferta y demanda
grac ias a la creac ión del Mercado Mayor ista de energía, cuyo funcionamiento al
igual que los nuevos organismos no dependen de ISA.
25 Revista Semana, “ Cuando rió su ena piedras lleva”, Edición 797 Septiembre de 1997 26 Revista Semana, “ Cuando rió su ena piedras lleva”, Edición 797 Septiembre de 1997 27 Camilo Villav eces para la Revista Seman a, “ Alumbrando el Camino”, Edición 831 Mayo de 1998
81
Con la introducción de la competenc ia, las restricciones a la integrac ión ver tical de
las ac tiv idades del sector , la creac ión de organismos de regulac ión y planeac ión
independientes , y el paso gradual a una estructura de libre mercado, se crearon
las condiciones propicias para la vinculación pr ivada. Por lo tanto es correcto
afirmar que la esc isión de ISA es por lo menos en par te también responsable de
la entrada del capital privado al sector.
82
6. Conclusiones
Producto de la cr is is energética de los 80’s en Latinoamérica y en Colombia, el
Gobierno Nacional decidió, bajo los lineamientos del Banco Mundial, reestructurar el sector eléctr ico, imitando el modelo br itánico, con el objetivo de introduc ir la
competencia, vincular la inversión privada y de esta forma hacer frente a las
inefic ienc ias operacionales y requerimientos de invers ión presentes a pr incipios
de los 90’s.
Antes de las reformas del sector, el serv ic io de energía eléctrica en Colombia
estaba en manos de monopolios regionales, Estatales y verticalmente integrados, interconectados entre por ISA, una empresa también de propiedad Estatal en ese
tiempo, en la cual se concentraban, además de la función de generac ión y
transmis ión interregional, las func iones de planeación sec torial, expans ión de
infraestructura y administración de nuevos proyectos.
Para enfrentar esta crisis y rees tructurar el sector en 1994, las Leyes 142 y 143
plantearon, junto con otras reformas estructurales, la escis ión de ISA. Esta acc ión
estratégica buscaba, según el Gobierno y la compañía, princ ipalmente la
introducción de la competenc ia en el sector; el incremento de la efic iencia
operacional en el sector y en la compañía; la prestación de servic ios
espec ializados y la vinculac ión del capital pr ivado, tanto a la compañía como al
sector.
En este proyecto se demostró, lógicamente, que estas razones corresponderían
esenc ialmente dentro de la literatura académica a las razones según las cuales
las empresas realizan esc is iones para obtener beneficios der ivados de una mayor
espec ializac ión, y preparar la compañía para una venta futura.
83
Como consecuencia de la escisión, el sector experimentó importantes cambios
que propiciaron posteriormente la introducción de la competencia y la v inculac ión
del capital privado. Estos cambios se dieron ya que gracias a la esc isión de ISA,
se abrieron las puertas para que cualquier agente tuviese libre acceso al SIN por
medio del pago de cargos por uso o conexión, y las funciones de planeac ión
sectorial, adjudicación y regulación, que la compañía antes prestaba, pasaron a
manos de organismos independientes como la UMPE, la CREG y la
Super intendenc ia de Servic ios Públicos Domiciliar ios. Sumado a esto, la func ión
de distr ibuc ión interregional, pasó a ser determinada por la ley de oferta y
demanda al es tablecerse el Mercado de Energía Mayor ista. Lo anter ior permite
afirmar que los objetivos de v inculación del capital pr ivado y promoción de la
competencia que es establec ieron como razones para la realización de la escis ión
se cumplieron satisfactoriamente.
Así, en la actualidad el sector eléctrico se encuentra separado por activ idades
económicas (generación, transmisión, distribución y comerc ializac ión) , con
organismos de regulación, control, y planeación independientes (la CREG28, la
SSPD29, UPME), con una es truc tura de libre mercado (MEM), y una clara
vinculac ión del capital pr ivado. Por otra parte, la demanda muestra una tendencia
creciente en los últimos 5 años, coherente con el crecimiento del país; al igual que
las exportaciones netas de energía.
En cuanto al impacto esperado en la compañía, los benefic ios es tratégicos
derivados de una mayor especialización, y la v inculación del capital pr ivado fueron
las pr incipales consecuencias. Así, la mayor espec ialización le permitió al equipo
gerencial concentrar sus esfuerzos en el desarrollo económico de la compañía
que desencadenaría posteriormente la es trategia de crecimiento internac ional que
ISA viene experimentando hace aprox imadamente cinco años.
Actualmente, las calificaciones AAA de ISA Matr iz del Grupo y TRANSELCA, las
empresas más importantes del grupo; el incremento acelerado del desempeño 28 Co misión de Regulación de Energía y G as 29 Sup erintenden cia d e Servicios Públicos Do miciliarios
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operacional y el margen neto desde 2002, este último grac ias al control de la
deuda y la protección del r iesgo cambiario por medio de mecanismos de
cobertura; así como también el buen comportamiento de la acción de ISA en los
últimos tres años; ratifican la sólida situación financ iera del grupo y la confianza
de los acc ionistas, a pesar de las pérdidas registradas por las empresas de
telecomunicaciones en 2005.
No obstante los altos niveles de rentabilidad operacional y neta actuales, si se
comparan con los mismos niveles antes de la escisión, estos no presentan
mejoras. Es dec ir, el incremento en la efic ienc ia operac ional esperado después de
la esc is ión, por lo menos en el periodo de tiempo estudiado, no sucedió para ISA.
En cuanto a la vinculación del capital pr ivado a la compañía, esperado después
de la esc isión; la emis ión de acc iones en 2001, la emisión de 2002 y la inscr ipc ión
de ISA ESP en bolsas internacionales cambiaron la propiedad accionaría
haciendo que a la fecha el 26,56% de las acciones de la compañía se encuentre
en manos de inversionistas pr ivados; además ISAGEN para la fecha de entrega
de este proyecto probablemente haya colocado el 100% de su primera emisión en
el mercado de capitales colombiano. Por lo tanto puede afirmarse que este
objetivo se cumplió satisfactoriamente.
En resumen, la esc isión de ISA impacto fuer temente el sec tor , al ser un elemento
fundamental en la introducción de la competencia y el capital privado; de la misma
forma, la escis ión impactó positivamente la estrategia de la compañía e influyó en
la poster ior vinculación del capital privado a la misma v ía emis ión de acciones. Sin
embargo en cuanto a los beneficios operacionales esperados, durante el periodo
de tiempo es tudiado en este proyecto, la escis ión no logro los resultados
esperados.
Por otra parte, a manera de considerac iones finales, es innegable que estando la
demanda energética tan relacionada con el crecimiento económico del país, los
cambios en el desempeño operacional de ISA en el corto y mediano plazo
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pudieron ser afectados por la cr isis del 98 impidiendo evaluar c laramente el
impacto de la esc isión en esos años. Co mo consecuencia de lo anterior, y por el
periodo de tiempo estudiado, puede parecer, como de hecho se concluyó en este
caso, que la esc is ión no tuvo ningún efec to en términos de desempeño
operacional sobre la compañía. Sin embargo, para futuros es tudios valdría la
pena repetir el anális is en un periodo de tiempo más largo y observar s i se llegan
a las mismas conc lus iones o por el contrario la recuperac ión operac ional que se
muestra desde el 2002 continua y en largo plazo supera los niveles que
presentaba la compañía antes de 1995 cuando se realizó la escis ión.
En el mismo sentido, cabe resaltar que este proyectó se enfocó en analizar la
escis ión en ISA ESP, dejando de lado el análisis del impacto de la misma en
ISAGEN. Esto abre la posibilidad a futuros estudios dirigidos a determinar la si,
como dice McKinsey, los beneficios obtenidos por la empresa beneficiaria
ISAGEN, si ex isten, superan los beneficios obtenidos por la compañía escindiente
ISA.
Finalmente, es necesar io tener en cuenta que la esc isión de ISA es un caso
espec ial dentro de los casos de escisiones, al haber sido esta una empresa
Estatal, y que los resultados aquí mostrados no pueden ser generalizados a las
escis iones colombianas. Por el contrar io exis te un gran vacío de informac ión en
este aspecto, en el que seria de gran ayuda para el país la realización de es tudios
futuros en un mayor número de casos.
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