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SOLUCION CASO:Wal Mart (Stores y 2007)

Profesor:Miguel Julio Obregn

Elaborado por:CARLOS MARIO HENAO O. A01306102JUAN CARLOS GIRALDO D. A01307438

MEDELLINFEBRERO 2011

Wal Mart (Stores y 2007)

CREACION DE VALOR, MODELOS YREDES DE NEGOCIOS

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1. ANALISIS DE ASPECTOS RELEVANTESa. Caracterizacin de Wal Marty Giro del Negocio

Venta minorista de descuento

Este modelo de negocios nace a mediados de la dcada de los 50s en EEUU, loque de entrada represent una reduccin de los mrgenes brutos entre un 10 yun 15% con respecto a los almacenes convencionales, lo que lograban medianteuna reduccin sistemtica de los costos.

As las cosas, las ventas en las tiendas de descuento empezaron a crecer a unritmo compuesto anual del 25% pasando de un volumen de ventas de 2.000millones de dlares a 19.000 en 1970 y a 124.000 millones en 1993 y ya para el 2008solo Wal Mart alcanz los 374,5 millones. Lo que demuestra la dinmica de este

sector, lo que no significa que todas las tiendas tengan su xito garantizado, puesde acuerdo con la informacin del caso, de las diez primeras cadenas de

descuento que funcionaban en 1962, fecha del nacimiento de Wal Mart, noquedaba ninguna en 1993; muchas de ellas fallaron y desaparecieron y algunasfueron adquiridas por los supervivientes dando como resultado una mayor

concentracin del sector.

Lastiendas Wal Mart

a. Historia Wal MartiEsta gran cadena de almacenes de distribucin minorista fue fundada en 1962 enArkansas, EEUU, por el granjero Sam Walton, quien desde el principio tuvo en sumente presente la idea de que los clientes estaban ansiosos de acceder atiendas de descuentos con mercanca variada y un elevado nivel de servicio. Laprimera tienda de descuentos se llam Wal Mart Discount City, fundada en laciudad de Rogers Arkansas, la cual tuvo un gran xito, lo cual dio lugar a laapertura de la segunda tienda en Harrison, Arkansas.

Desde el principio Walton comprendi que el xito de su negocio dependera dela capacidad de mantener el nivel de precios ms bajos en el mercado y en

especial frente a nuevos competidores que surgieron en esa poca basados en elmismo concepto como por ejemplo K Mart.

Para mantener el nivel de precios bajos, Walton entendi que era fundamentalincrementar de manera considerable el volumen de las ventas y por ende el delas negociaciones con sus proveedores, lo cual, segn su criterio, sera aplicabletanto en las ciudades de gran tamao, como en las pequeas poblaciones.

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Fue as como no solo increment sustancialmente la superficie de sus tiendas, sinoque una tras otra se fueron inaugurando nuevas tienda con el mismo xito que laprimera.

Ya en 1970, Walton construye el primer centro de distribucin de Wal Mart, y sede

de las oficinas generales, desde esa poca, tena claros los objetivos que debenperseguirse, al tratar de equilibrar los dos objetivos fundamentales de la gestinde stocks: ofrecer la mxima calidad del servicio a unos costos mnimos ii, por lo

cual contrata a un especialista asignndole la tarea de realizar un inventario totalde las mercancas de las tiendas Wal Mart. Junto con el manejo de la informacinde manera eficaz, empez a convertirse en el cono del control del inventario

justo a tiempo, transformndose en un sofisticado sistema de informacin que hoyen da es la segunda solo superada por la del Pentgono.

As, Wal Mart se convirti en la pionera en el uso de la tecnologa a favor del

servicio al cliente.F

ue una de las pioneras en el uso de los cdigos de barras y delos sistemas RFID. Estas nuevas tecnologas le permitieron a Wal Mart obtenerinformacin acerca de los comportamientos y hbitos de compra de los clientes,lo que fue usado en beneficio de las prcticas de Merchandising de Wal Mart.

La visin de negocios de Sam Walton, lo llev a establecer dos aspectos claves en

su plan de expansin, uno: abrir tiendas en zonas rurales aisladas y pueblospequeos de entre 2500 y 50000 habitantes y dos: crecer con base en susposibilidades o capacidades internas.

Para mediados de los 80s aproximadamente un tercio de las tiendas de Wal Mart

se ubicaban en zonas donde nadie mas estaba, sin embargo, este proceso depreparacin, adaptacin y desarrollo de capacidades, la hizo afrontar con xitola competencia que para 1993 estaba presente casi en todas sus tiendas.

Ellegado de Sam

Walton instituy en la cultura de su organizacin como uno de los principiosbsicos, la austeridad se manifestaba en todas las actividades de la organizacin,que actuaba a imagen y semejanza de su creador. As mismo, se reconoce enWalton un hbil sabueso para hacer seguimiento a sus competidores, el caso

resea que sola vrsele en lo aparcaderos de sus competidores contando autos ycomparando precios. Se destaca de manera muy especial la sencillez de este

personaje quien lleg a manifestar que no soportaba la actitud presumida dealgunos.

Por ltimo, se destaca una de las lecciones de administracin mas importantesque ha dejado Walton y es que una organizacin debe aprender a confiar en sugente y sin embargo hacer las verificaciones respectivas de que estn haciendolo que se espera que hagan. Su negocio de acuerdo con el caso era como un

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libro abierto y su poltica de relaciones con los colaboradores era de puertasabiertas.

Merchandising

Este elemento de marketing era manejado de manera dinmica, el espacio en laestantera se asignaba de acuerdo con la demanda que el producto registrabaen la tienda, lo que obviamente obligaba a una revisin peridica para analizar

la demanda individual de cada referencia exhibida.

Por otro lado, se destaca que a diferencia de la competencia, las tiendas WalMart, hacia pocas promociones de ventas pues en el ao escasamente se hacanunas 13, frente a 50 y hasta 100 de sus competidores.

El gasto en publicidad de Wal Mart en 1993 era un 40% menor que el de la

competencia comparando su monto frente a las ventas de la tienda.

El nivel de servicio al cliente siempre fue una caracterstica relevante en estenegocio, ofreca un trato de satisfaccin garantizada, que implicaba laaceptacin de las devoluciones en cualquier establecimiento sin hacerpreguntas.

Por otro lado, encontramos en este caso una semejanza con el exitoso caso deZARA, en relacin con la libertad otorgada a los jefes de tienda, para quetomaran ciertas decisiones estratgicas, como por ejemplo la fijacin de precios.

Otro de los grandes legados de Walton que fue una de sus grandes obsesiones yse constituy en una de las ventajas competitivas de Wal Mart es la capacidadde ofrecer los precios mas bajos del mercado en los inicios de los noventa seguansiendo los precios mas bajos, en promedio un 2,5% aproximadamente.

Por otro lado, y concordante con la idea de ofrecer siempre los precios masbajos, Wal Mart fue poco a poco introduciendo las marcas de distribuidor, legadono solo para Wal Mart, sino tambin para los minoristas de todo el mundo.

Operaciones dela Tienda

Las tiendas Wal Mart operaba con un 70% de tiendas alquiladas y estos gastos

representaban el 3% de las ventas en tiendas de descuentos, frente al 3.3% de loscompetidores. Una tienda nueva de 80000 pies cuadrados se abra en solo 120das.

Los horarios de atencin al pblico era de 9 a 9 de lunes a sbado y los domingostambin se abran las tiendas de 12:30 a las 17:30.

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Lo normal en las tiendas Wal Mart, era encontrar una amplia gama de productosdonde se poda prcticamente encontrar todo lo que se pudiera necesitar parael hogar.

El 64% de las ventas de Wal Mart, estaba conformado por productos de 3

categoras: textil, ferreteras y papelera.

Los RFID, se introdujeron en la gestin de stocks en Wal Mart en 1988, dos aos

antes de la competencia mejorando con esto la eficacia y logrando la fijacinexacta de precios.

Ya en 1983, las necesidades de mejora en las comunicaciones haba llevado a laimplementacin de un sistema de satlite mejorando sustancialmente elseguimiento requerido para las mercancas. Entre 1987 y 1993 Wal Mart se gastoms de 700 millones de dlares en la red de comunicaciones por satlite y en

equipamiento.

Distribucin

Se estableca bajo el modelo de eje y radios ilustrado en la fig. 1. que operabahaciendo las entregas en un plazo de 48 horas. Con este sistema el 80% de las

compras se envinaban desde sus propios Centros de distribucin, frente al 50% deK Mart.

Figura 2: Modelo de Eje y radios Fuente: Resumen tema 12 MAE TEC (Dr. Miguel Julio Obregn)

Wal Mart desarroll la tcnica conocida como cross docking (fig. 2.), lo que le

permiti enviar el gnero a los almacenes de forma continua a veces si siquiera

figurar en el inventario, lo que coadyuvo en el propsito de reducir los costoslogsticos que para Wal Mart representaba un 3,7% frente a un 4,8% de suscompetidores directos.

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Fig. 2: Ilustracin del Cross Docking Fuente: Resumen tema 12 MAE TEC (Dr. Miguel Julio Obregn)

Relacionescon proveedores

Haciendo gala de su poder de negociacin, Wal Mart ejerca una fuerte presin

sobre sus proveedores para lograr precios bajos, es aun conocido como unnegociador duro y prescindi de los intermediarios para tratar directamente conlos fabricantes lo que le represent una reduccin del costo deaproximadamente el 3 o 4%. Por otro lado, Wal Mart se cuidaba que ninguno desus proveedores representara ms del 2,4% de las compras de la compaa eimpona condiciones como horas mximas de trabajo por semana, condiciones

laborales seguras y prohibicin de trabajo infantil.

La instalacin de los sistemas de intercambio electrnico de datos EDI, hizo

posible que cerca del 90% de los proveedores de Wal Mart recibieran pedidos einteractuaran con esta por medios electrnicos lo que con el tiempo se amplio aprevisiones, planificacin, reposicin y envo de mercancas. La facturacin serealizaba por medios electrnicos con ms del 65% de sus proveedores.

A finales de los 80s, algunos clientes claves utilizaban sistemas de inventariosgestionados por Wal Mart para reponer existencias en tiendas y almacenes.

A comienzos de 1990, la implementacin el enlace minorista de Wal Mart hizoposible que ms de 2000 proveedores tuvieran acceso a los datos de los puntosde venta lo que les permita analizar las tendencias de venta y reposiciones deinventarios de sus productos. En 1993, el gasto en sistemas de informacin de WalMart representaba el 1.5% de sus ventas en tiendas frente a 1.3% de loscompetidores directos, lo que da cuenta de un importante inters por este

aspecto.

En el ao 1993, ya Wal Mart haba conformado equipo de jugadores con sus

proveedores y haba fortalecido los eslabones de la cadena de abastecimiento,cada departamento desarrollaba paquetes anuales informatizados deplanificacin empresarial estratgica para sus proveedores compartiendo conellos objetivos del departamento en cuanto a ventas, rentabilidad, existencias,tendencias macroeconmicas y el enfoque empresarial global de Wal Mart.

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Gestin derecursoshumanos

Para 1993 contaba con 583 mil empleados, algunos estiman que en el ao 2009contaba con una plantilla de 2 millones de trabajadoresiii y era reconocida comouna de las 100 mejores compaas en Estados Unidos donde mejor se trabajaba.

En este aparte queremos hacer una reflexin: este indicador no es muy bueno, yaque incluso desde 1990 Wal Mart fue reconocida como la mayor empresaminorista en facturacin de los Estados Unidosiv, es decir: si la empresa reconocida

como la minorista de mayor facturacin (y una de las mas grandes del mundo)est dentro de los 100 mejores compaas para trabajar, es por que lascondiciones laborales no son muy buenas, de ser as, en el caso habra sidoreseada como una de las 5 mejores compaas de los Estados Unidos paratrabajar, o menos.

No obstante, vale la pena resaltar que en cada una de las tiendas los asociados

como se les deca a los trabajadores de Wal Mart saban cuales eran las ventasde la tienda, sus ganancias, las rotaciones de existencias y las rebajas. Se observauna estructura muy plana donde se buscaba que las jerarquas existiesen pero laparticipacin fuera muy democrtica y los empleados de mayor rango dieranejemplo de conducta y de trabajo.

El caso resea el programa Yes we Can, mediante el cual los asociadosproponan maneras de simplificar, mejorar o reducir el trabajo permiti que en1993, la empresa pusiera en prctica ms de 650 de esas recomendaciones loque le represent un ahorro de ms de 85 millones de dlares.

Los jefes de tienda y supervisores eran remunerados con un componente fijo yotro con base en resultados, lo que estimulaba el buen desempeo de estosasociados, los de mejores resultados a otras tiendas. Con el programa departicipacin accionaria que Wal Mart puso en marcha, cerca del 60% de losasociados participaban en el plan de adquisiciones de acciones.

Direccin

Casi la totalidad de directivos de Wal Mart eran personas de trayectoria en lacompaa de 40 a 60 aos que haban ingresado desde muy jvenes.

Los directivos mas destacados como Don Sonderquist y David Glass, quien

comparta el estilo frugal de Walton, pasaban buena parte del tiempo visitandolas tiendas, lo que poda demandarles hasta 200 das al ao, pues sus oficinas seencontraban centralizadas en Arkansas.

Como regla prctica, el grupo discuta pero nunca abandonaban la reunin sinresolver las cuestiones.

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El grupo directivo sola reunirse los das sbados en una combinacin de reuninde trabajo y entretenimiento para intercambiar informacin e infundir el nimoentre el grupo, lo discutido y acordado ese da se pona en prctica el lunessiguiente.

Estrategias de Expansin

Wal Mart enfoca su negocio a vender productos al menor precio, por medio de la

bsqueda de innovacin, eficiencia operacional y un profundo conocimiento desus consumidores. Su tradicional slogan es Cada da precios bajos yrecientemente: Ahorra dinero. Vive Mejor.

Fuente: http://www.igt.clv

El proceso de diversificacin empieza en 1983 con la apertura de los tres primerosSams Club y poco despus el primer punto de venta Deep Discount Drugstore enIowa, as como el Helens Arts and Crafts Store en Missouri.

En 1987 se abri el primer supercentro y dos de los cuatro Hypermart USA. En 1991adquiri Western Merchandisers y Phillips Companies y se abrieron las tiendas

Buds.

Aunque desde 1975 Wal-Mart haba comenzado el proceso de expansin en

EEUU. En 1991 comienza su fase de internacionalizacin con su vecino Mxico.

En los siguientes 10 aos continu su crecimiento orientado al mercado europeo,

asitico y sudamericano

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Fuente: http://www.igt.clvi

A principio de los 90 comienza la expansin en Puerto Rico, Argentina, Brasil,Canad y China

Fuente: http://www.igt.clvii

Wal-Mart en el 2006 contina su expansin hacia Centroamrica y fortalece supresencia en China y Asia.

Fuente: http://www.igt.clviii

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Ms del 70% de la presencia de Wal Mart se encuentra en Estados Unidos yMxico. Su potencial de expansin global es an enorme.

Wal Mart opera en la venta minorista de descuento, un sector que se ha

caracterizado por la paulatina concentracin de la oferta en unas pocas

cadenas como Kmart, consecuencia de los grandes volmenes de negocionecesarios para poder competir en bajo costo.

La facturacin del ao fiscal 2.007 alcanz un record de 345.000 millones dedlares. Las operaciones de Wal Mart comprenden tres formatos diferentes, perounidos por el lema "Ahorra Dinero. Vive Mejor: Tiendas de descuento, Sam's Club yla divisin Internacional.

Tiendas descuento

Es el segmento ms importante y aporta el 64% de las ventas. Explota el negocioen tres diferentes formatos de tiendas: supercentros, tiendas descuento ymercados de vecinos, con distintas caractersticas cada uno de ellos, como lasdimensiones del centro, la situacin y la oferta de productos. Con estasegmentacin Wal Mart quiere llegar de forma ms eficiente a todo su mercado ypoder explotar todo su potencial.

Sams Club

Este segmento supone el 12% de las ventas, y est orientado a satisfacer lasnecesidades de compra de pequeos distribuidores. Su estrategia consiste en

ofrecer, solamente a sus socios, artculos de marca a precios reducidos.

Wal-Mart Internacional

Opera en 14 pases (Mxico, Brasil, Argentina, China Reino Unido, etc.) y genera el24% de las ventas, Al igual que en los Estados Unidos.

Estrategias de Innovacinen Formatos de Retail

a. Los bajos precios encuentran espacio en la atencin mdica. El 2005 se instalanpequeos consultorios dentro de los locales Wal Mart para que la gente se atienda

a bajo costo y sin necesidad de pedir hora. Se asocia con hospitales y

proveedores de salud locales para operar estas clnicas Wal-Mart stores. Las

tiendas estn abiertas los siete das de la semana, hasta la noche y en fines de

semana. Wal-Mart ha abierto 79 in-store clinics en 12 estados (EEUU).

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b. Los medicamentos se comercializaron dentro de las tiendas. Con esto

incrementaron el trfico de gente y demostraron preocupacin por la salud

de sus clientes.

c. La apertura de locales toma un enfoque para segmentos especficos,

abriendo a mediados del 2008 un local dirigido directamente a lacomunidad hispana.

Estrategias de Excelencia Operacional

a. La eficiencia del sistema de distribucin no depende slo de tecnologas de

informacin. La mitad de los productos que llegan a un centro de distribucin son

despachados antes de 24 horas, y ninguna sucursal est a una distancia mayor a

87Km.b. Se le exige a los proveedores utilizar un sistema interno con el cual tienen

informacin en tiempo real sobre comportamientos de consumo,

pronsticos y trazabilidad de los tiempos de entrega.

c. La compaa desarrolla flexibilidad de respuesta en la cadena de

distribucin ante alteraciones en la conducta de consumo.

Estrategias de Excelencia Operacional de Proveedores

a. Wal-Mart audita a sus potenciales proveedores para verificar si pueden

cumplir con los requerimientos de capacidad necesarios.

b. La adjudicacin de un contrato depende de si el proveedor es capaz de

entregar el mnimo precio a nivel global.

c. Para lograr eficiencias de espacio, Wal-Mart define a sus proveedores el

tamao del empaque de productos

d. Los pedidos de proveedores tienen una programacin anticipada de hasta

un ao para asegurar el suministro de los productos.

El modelo denegocios de Wal Mart

El modelo de negocio de Wal Mart genera ciclos virtuosos entre los distintoselementos que lo componen: ciclos de retroalimentacin que en cada fasefortifican el valor y posicin de sus elementos.

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La importancia de los ciclos virtuosos radica en que, en ltima instancia, stosafectan directamente a la evolucin de los beneficios.

Existen tres variables sobre las que ciclos virtuosos de Wal Mart puede incidir para

afectar los resultados econmicos de la empresa: el precio, el volumen de ventas,y los costos.

La Figura 3, elaborada por Ramn Casadesus-Masanell de Harvard BusinessSchool, IESE Business School muestra algunos de los ciclos virtuosos que genera elmodelo de Wal Mart. La direccin de las flechas muestra la dinmica causal delas relaciones entre los elementos del modelo de negocio.

Una vez en marcha, los ciclos virtuosos toman vida. En consecuencia, los modelosde negocio constituyen compromisos estratgicos importantes pues, al igual que

un cuerpo en movimiento posee energa cintica, los ciclos virtuosos, si son deenvergadura, no pueden ser detenidos instantneamente.

En general, distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos. Labondad de un modelo de negocio depende en gran medida de los modelosusados por las empresas competidoras

Figura 3: Crculos virtuosos Wal Mart. Fuente: ubr.universia.net/pdfs/UBR0042004008.pdf

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2. Definicin del Problema principal planteadoenelcaso

El problema principal que afronta Wal Mart es que los ambiciosos planes deexpansin consistentes en la construccin de 4000 nuevos Supercentros slo en

Estados Unidos, se estaban viendo un poco frustrados. La cuestin principalconsista no solo en definir si se poda continuar con esa tasa de crecimiento, sinotambin tomar decisiones de fondo para aumentar las ventas que estaban en

descenso en cada tienda y si era prudente continuar con la expansin global,como tambin si era prudente y conveniente entrar a competir en nuevosmercados.

Propuesta de Solucinal Problema planteado

Lo que se sugiere aqu es la innovacin conceptual propuesta por Gary Hamelix

,ya que en palabras de Hamel, lo que se observa poco, es que Wal Mart se estquedando un poco atrapada en la fuerza de gravedad del pasado.

No es que Wal Mart deba copiar tal cual la estrategia que est resultando exitosapara Target u otros competidores, pero si deberan poner un poco mas de

atencin en el cliente para discernir acerca de su percepcin de valor, de hechoesta omisin fue la causa del tan difundido fracaso en Alemania y Corea, WalMart debera aprender un poco mas de sus errores.

En el caso de Hong Kong, por ejemplo se cometieron errores que en el mercadeo

del siglo XXI son imperdonables como por ejemplo el desconocimiento delmercado y su situacin, lo que se explica con la oferta de productos de grantamao y cantidad, ya que de nada les serva comprar productos mas grandes sino los podan almacenar adecuadamente, las limitantes de espacio paraalmacenar productos de consumo bsico para los clientes eran primordiales. Si el

mercado requera productos de presentaciones pequeas, entonces ese hubiesesido un gancho para los compradores y de all en adelante realizarse propuestaspoco a poco para ir cambiando la mentalidad de los consumidores, falt trabajode posicionamiento de los productos en dicho pas. Asimismo involucraractivamente a conocedores del mercado local.

La imperiosa necesidad de mirar con ms detenimiento al cliente se presenta hoy,

por que los consumidores se estn saliendo, por las razones ya expuestas, de sutradicional papel de solo consumidores en el mercado, para convertirse en co-creadores de valor. Esta evolucin del cliente se ilustra en el cuadro 1.

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Cuadro 1: Evolucin y transformacin del consumidorFuente: www.miguelrivas.cl

x

As las cosas, es claro que a la hora de poner sus ojos en nuevos mercados, otomar decisiones en los actuales, Wal Mart debera tener muy en cuenta unenfoque social y cultural ya que no solo las culturas de los pases nuevos son

diferentes, sino que los mismos mercados donde acta van evolucionando y lasnecesidades del mercado son cambiantes.

3. RESPUESTAS A PREGUNTAS DETONADORAS

A. Culessonlasventajascompetitivas de Wal Mart?Para determinar cmo una empresa construye sus ventajas competitivas debe

desagregarse en actividades.

La alta rentabilidad y facturacin lograda, superior a la de sus competidores, seexplica por su inteligencia e innovacin estratgica, las cuales ayudaron a

construir la ventaja competitiva siempre centrada en el cliente. Por ejemplo, a

principios de la dcada del setenta aprovech que ninguna empresa levantabaempresas tiendas grandes en ciudades pequeas y comenz con esta estrategia

hasta mediados de la dcada del ochenta, en algo ms de la tercera parte desus tiendas, sin tener oposiciones fuertes de sus competidores; adems desbord ycolm espacios geogrficos, aprovechando economas de escalas locales y

regionales, ms la aplicacin de un avanzado sistema de distribucin logstica, deun control de inventario automatizado y de investigacin de mercado en tiemporeal, entre otros aspectos.

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Pero, como se observa, a pesar de que a Wal Mart se la identifica como laempresa que aplic una ventaja en costos tambin aplic, en los mercadosgeogrficos donde no tena competencia, una estrategia de diferenciacin conrespecto a los negocios tradicionales, por mayor variedad de productos e incluso,por conveniencia.

Su estrategia estuvo y est conformada, no por un solo factor, sino por unconjunto de factores clave que le facilitan hacer viable su ventaja competitiva:

por ejemplo, menores costos en abastecimiento y distribucin; menor publicidad ypromocin que el resto de las empresas al posicionar su concepto de preciosbajos todos los das; menos robos ya que reconoce a su personal la mitad de lareduccin de los robos; muy buenos sistemas de informacin y alta productividaddel personal.

La innovacin operacional ha sido central en algunos de los mayores casos de

xito en la historia empresarial reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy,Wal-Mart es la empresa ms grande del mundo, y posee una de las marcas msfuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus ventas aumentaron de US$ 44 millones aUS$ 44.000 millones, superando a Sears y Kmart gracias a un crecimiento msrpido, mayores utilidades y precios ms bajos. Cmo logr esta triple victoria?Wal-Mart fue pionera en una gran cantidad de innovaciones en los procesos de

compra y distribucin de bienes. Una de las ms conocidas es el cross-docking(distribucin combinada), en que los productos enviados por los proveedores a loscentros de distribucin se cargan inmediatamente en camiones dirigidos a lastiendas, evitando as todo almacenamiento. El cross-docking y otras innovaciones

relacionadas redujeron los niveles de inventario y bajaron los costos de operacin,

lo que Wal Mart tradujo en menores precios. El resto es historia. Aunque lainnovacin operacional no fue el nico ingrediente en el xito de Wal Mart tambin fueron cruciales su cultura, estrategia, polticas de recursos humanos yuna serie de otros factores (incluyendo la excelencia operacional), sta fue labase sobre la cual se construy la empresa.

El caso de Wal Mart constituye un ejemplo clsico de planeacin estratgica.Sam Walton, armado con un slido conocimiento del mercado, discerni que lasciudades pequeas, hasta entonces consideradas sin potencial comercial, eranen realidad terreno frtil para el establecimiento de una cadena de almacenes.

La primera tienda en cualquier localidad no tendra competencia ms que depequeos propietarios los cuales, debido a su tamao, no representaran riesgosserios. Con el establecimiento de un Wal Mart sera improbable que otros

competidores operasen en un rea cercana ya que el tamao del mercado noacomodara ms que un establecimiento.

Al abrir ms almacenes en pueblos relativamente cercanos, el poder denegociacin de Wal Mart con proveedores se increment, atrayendo clientes con

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bajos precios y creando un campo minado para posibles competidores.Simultneamente, Sam Walton hizo inversiones cuantiosas en tecnologa, lascuales redituaron en un sistema logstico sin paralelos en la industria. Con eldominio de este segmento del mercado (ciudades pequeas), Wal Martcomenz a competir exitosamente en ciudades grandes. Claramente, los triunfos

de Walton tienen sus races no tanto en sofisticacin financiera aunque sta hasido importante, sino en un planteamiento estratgico secundado por ejecucinprecisa.

B.Sonsosteniblesestasventajas?Aunque las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias, es decir,cada vez es mas difcil mantener una ventaja competitiva por largo tiempo,debido a la rapidez de respuesta de la competencia y al grado de

homologacin de aspectos relacionados con el producto tales como diseo y

calidad; primero pondremos en comn la definicin de ventaja competitivasostenible y luego profundizaremos un poco en las fuentes generadoras de lasventajas competitivas de Wal Mart para resolver este interrogante.

De acuerdo con Barney J. B. (1991)xi, una ventaja competitiva es sosteniblecuando perdura por un periodo de tiempo largo y persiste a pesar de los

esfuerzos de los competidores o nuevas empresas interesadas en entrar almercado de imitar o neutralizar esta ventaja competitiva.

Luego de leer los casos Wal Mart (Stores y 2007), no nos cabe la menor duda deque las ventajas competitivas de esta gran cadena minorista son sostenibles.

Desde sus inicios en 1962, Wal Mart tuvo que enfrentar competidores como elcaso de Kmart, Ames, Woolworths y Bradlees. Han pasado ya casi 50 aos y WalMart sigue su ritmo imparable, dejando en el camino a algunos como los tres

ltimos; lo que no se puede atribuir nicamente al firme espritu emprendedor deSam Walton, pues han pasado 19 aos desde su muerte y las ventajascompetitivas siguen vigentes en Wal Mart.

Por otro lado, si analizamos los factores generadores de ventajas competitivas deWal Mart a la luz del anlisis de Collier y Evans (2008)xii, quienes sealan como tal a

los costos, calidad, tiempo, flexibilidad e innovacin, tenemos:

Con la gran fuerza de negociacin que tiene Wal Mart, les transfiere parte de laresponsabilidad a sus proveedores de reducir los costos de las mercancas que

vende, desde luego haciendo su parte, est ganando la batalla contra losprecios altos.

Wal Mart ha desarrollado un sistema nico de actividades que le permitediferenciarse de sus competidores, la principal ventaja competitiva que ha

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desarrollado es la de mantener los precios de los productos por debajo de los queofrece la competencia, y esto ha sido posible por dos razonesfundamentalmente: las economas de escala de las que puede hacer uso, frutode su elevada cuota de participacin en el mercado y su enfoque de gestin enla cadena de abastecimiento, el sistema de informacin soportado en una

eficiente plataforma de TICs y la ubicacin de los centros de distribucin que seencuentran abiertos las 24 horas del da, que atienden hasta 200 tiendas en unmismo da. Del mismo modo, Wal Mart posee una flota de transportes propia

mientras que la mayora de competidores realizan estas funciones poroutsourcing.Por otro lado, es notoria tambin la eficiencia en las operaciones de Wal Mart,

pues la gestin de operaciones le ha permitido alcanzar ciertos ndices en elsector como:

- Tiene un gasto en publicidad que se encuentra por debajo del promedio

del sector.

- Posee un volumen superior de ventas por metro cuadrado de las tiendas.

- Tiene menores costos de explotacin, y

- Posee un menor nivel de existencias por metro cuadrado.

Este tipo de capacidades que posee Wal Mart, constituyen un obstculo para lacompetencia, lo que en ltimas protege la ventaja competitiva de Wal Mart,pues sus inmediatos seguidores no tienen esta capacidad de negociacin.

Por otro lado, Wal Mart logra la excelencia operacional al suministrarle almercado una calidad consistente al mejor precio, lo cual es posible por que haestandarizado los sistemas de hacer negocios lo que le permite minimizar loscostos y las dificultades que tiene que enfrentar el cliente para adquirir elproducto.

As mismo, no podemos dejar de mencionar las capacidades distintivas de WalMart, lo que se entiende como una mezcla de habilidades y conocimientos que

la empresa ha desarrollado mediante la prctica haciendo gala de de suproceso de aprendizaje y mejoramiento continuo. Esta capacidad superior serefleja en: las habilidades, conocimientos y experiencias acumuladas por sus

empelados, los sistemas de control implementados por la direccin, las bases dedatos, la cultura organizacional, etc. Solo este tipo de habilidades hacen posibleque sucedan cosas como las encontradas en nuestra investigacin en elanecdotario de Wal Mart como por ejemplo: el da del ataque a las torres

gemelas, en septiembre de 2001, Wal Mart supo que ante el temor a un ataquede mayor escala, los consumidores compraran agua para asegurar susubsistencia, dicho y hecho. Al da siguiente interpret que una ola de patriotismoinvadira el pas y puso a la venta banderas, lo que fue un xito. Su competenciareaccion tardamente.xiii

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C. Cmotransfiereestasventajas Wal Marthacianuevosformatos? Yespecialmentehacianuevos mercadosinternacionales?

El conocimiento acumulado y la capacidad operativa, han sido la plataforma

de lanzamiento de los nuevos formatos y de la penetracin a nuevos mercadospor parte de Wal Mart.

Wal Mart cuenta con cinco principales formatos de retail y concentra suoperacin en Supercenters (61%) y Disccount Stores (25%)xiv

Fuente: http://www.igt.cl

El formato desarrollado desde los inicios en 1962, fue crucial para el xito de laempresa; no obstante, basndose en su conocimiento del mercado y seexperiencia acumulada, en 1988 Wal Mart introdujo el formato de Supercentro y

para el 2007 ya haban 2200 de estos, lo que habla del xito en la transferenciade esas ventajas competitivas desarrolladas por Wal Mart. Estos supercentros a suvez sirvieron para abrir el camino de tiendas especializadas como servicio

express de neumticos y lubricantes, restaurantes Radio Grill, centros defotografa, pticas, peluqueras, bancos e incluso agencias de trabajo.

Desde 1998 hasta 2007 Wal Mart haba abierto ms de 110 mercados de barrio,que incluan una variedad de artculos de alimentacin y droguera ilimitada. S

mismo, para el 2007 contaba con 580 Sams Club, almacn especializado solopara miembros igualmente replicando la estrategia de precios bajos.

En el caso de los Sams Club, y los Supercentros Wal Mart transfiri sus ventajascompetitivas al reducir los costos de manipulacin y a apoyarse en su poder decompra, pasando los ahorros a sus miembros. Utilizando para esto un numero dereferencias paletizadas en SKU de acuerdo con las necesidades del nuevoformato, que para el caso de los Sams Club consistan principalmente en pallets yen el caso de los supercentros inclua un numero ilimitado e tamaos de

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envasado y muchas marcas. Estos SKU eran exigidos por Wal Mart a susproveedores, lo que agilizaba la manipulacin de estas mercancas y reduca loscostos de almacenamiento, pues en muchos casos se limitaba su gestin al crossdocking, explicado en la parte inicial de este caso.

En cuanto a la expansin internacional, podramos decir que Wal Mart ha sidomuy precavido, un poco tmido, lo que se explica por los fracasos que han tenidoen pases como Alemania y Corea y los tropiezos de Japn y Hong Kong. No

obstante hace presencia en un importante numero de pases, en donde en lamayora de los casos ha resultado exitoso.

Fuente: http://www.igt.clxv

D. Cmo debera Wal Martresponderal desempeosuperiorde Targetenlosaosrecientes?

A juzgar por los resultados del desempeo de Target y teniendo en cuenta lasdecisiones tomadas por esta organizacin, es especial en relacin con larenovacin de sus tiendas en lo que se incluy la ampliacin en el portafolio de

productos, especialmente relacionado con nuevas frutas frescas y carnes, ascomo el mejoramiento de la oferta, la introduccin de la tarjeta de crdito yotras, se hace evidente que Target ha tomado la decisin de centrarse en lapercepcin de valor del cliente.

Lo que debera hacer Wal Mart, para tratar de contener el avance de Target, es

centrarse igualmente en la percepcin de valor de sus clientes. Es claro por lainformacin que se recibe de los casos, que Wal Mart, fiel a la tradicin del seorWalton se ha preocupado permanentemente por ofrecer el precio mas bajo y

calidad en sus productos, pero vale la pena preguntarse y hoy como hace 50aos, los clientes valoran los mismos atributos o esperan algo mas, como creemosque efectivamente sucede. La globalizacin de las economas y la era de lainformacin no han llegado en vano, es obvio que hoy el cliente est mas

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informado, tiene a la mano la informacin y por lo tanto es un importante creadorde conceptos de valor que no podemos omitir.

Segn la informacin obtenida de los casos, Target tiene un enfoque a clientela

ms urbanita, con ms recursos econmicos y ms concienciada con el estilo.Wal Mart por otro lado, tiene su enfoque en un consumidor mas rural, mascentrado en el precio y la calidad y tal vez con menos recursos econmicos, pero

esas son las variables que conocemos del caso, no nos cabe duda que hay otrasvariables importantes de este segmento que pueden servir de inspiracin paraque Wal Mart haga un rediseo en la propuesta de valor, esa es la tarea que ledejamos a los directivos de Wal Mart: identificarlas, para lo cual podra utilizarsediversas tcnicas como el Focus Group, los paneles de consumidores, las tcnicasde grupo, las tcnicas proyectivas o las entrevistas de profundidad.

4. CONCLUSIONES

Luego de leer, consultar y validar parte de la abundante informacin que sobre el

caso Wal Mart se encuentra disponible a travs de diversos medios, hacemos unaabstraccin de unas importantes conclusiones que contribuyeron de manera muygenerosa al estudio y profundizacin de temas en el campo de la administracin,

la logstica, el marketing y la creacin de valor, redes y modelos de negocios engeneral.

Las recomendaciones mas importantes que a nuestro discreto juicio se puedehacer a esta admirable empresa ya han sido incluidas en la respuesta a lapregunta detonante nmero 4. Las conclusiones son las siguientes:

1. Una de las lecciones de estrategia mas importante en el campo de la

administracin reposa en un escrito que data desde el siglo V I a. de C. en

la reconocida obra de estrategia militar Elarte de la Guerra escrito porSun Tzu, en cuyo captulo VI: Puntos dbiles y puntos fuertes estableci:

Generalmente el que ocupa el terreno primero y espera al enemigo

tiene una posicin ms fuerte, ya que el que llega ms tarde y se precipita

al combate est ya debilitado No tenemos la certeza de que San

Walton haya ledo esta obra, pero lo que si queda claro es que esta fue la

estrategia utilizada por Walton, quien sola decir que le gustaba atacar por

los flancos, orientndose a poblaciones donde no exista competencia,

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pero en los que una vez instalado un competidor, quedaba copado y ya

no haba espacio para otro. Una vez mas se pone en evidencia la

veracidad de la innovacin como fuente generadora de ventajas

competitivas, pues el concepto de autoservicio no exista en su poca y

combinado con la estrategia de penetracin al mercado resulto en unacombinacin exitosa.

2. A pesar de que empresas como Wal Mart e incluso Target se catalogan

como empresas abiertas en las que no hay reservas con respecto a las

estrategias que se estn ejecutando, no ha sido fcil para muchos de sus

competidores copiar estas estrategias, pues muchos han fracasado en el

intento al considerar que se trata simplemente de construir un plan y

comunicarlo a la organizacin. La aplicacin de un plan estratgico, o

mejor el xito del mismo, depende fundamentalmente de la capacidad de

la organizacin para ejecutarlo, lo que est ligado a la cultura

organizacional, a las capacidades de la organizacin, a la experiencia

acumulada, a las ventajas competitivas de la misma, etc., Dicho de una

forma coloquial: la misma receta preparada en dos cocinas diferentes, no

sabe igual. En el caso de Wal Mart, puede observarse que la empresa era el

fiel reflejo de la personalidad de Walton, con su estilo de vida de granjero,

poco amigo de los lujos, muy austero en su forma de vivir y muy amigable.

Era lgico pues que una persona austera (como Walton), prefiera gastar

menos dinero haciendo compras para lo cual se requera una tienda que

ofreciera precios bajos (Concepto de negocio de Wal Mart).

3. Los modelos de negocios a pesar de ser exitosos tienen un periodo de

caducidad, es por esto que la innovacin conceptual en los negocios es

una necesidad imperiosa si lo que se pretende es continuar vigente en el

tiempo, no podramos afirmar que el concepto de negocio de Wal Mart

haya perdido vigencia, pero de lo que si estamos seguros es que los

mercados cambiaron y por supuesto el consumidor ha estado en proceso

de transformacin de sus patrones de consumo y comportamiento. Este

debera ser motivo suficiente para revisar las estrategias en cualquier

organizacin, ya que lo que le garantiz el xito a una empresa en el

pasado, no necesariamente lo garantizar para el futuro.

4. De manera similar, debemos considerar que las estrategias que han

funcionado con xito en un mercado, no necesariamente funcionarn en

otros mercados, es necesario adoptar el concepto de Empresa Glocal,

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relacionado con el pensar globalmente, pero actuar localmente. Este fue

uno de los errores cometidos por Wal Mart en Alemania, Corea del Sur y

Hong Kong, lo que debera servir de aprendizaje a esta gran empresa, ya

que como lo reza el adagio popular: el que no aprende de la historia est

condenado a repetirla.

5. Wal Mart aun tiene un potencial de crecimiento enorme si consideramos

que mas del 70% de su presencia se encuentra en Estados Unidos y Mxico,

si se toman la decisiones correctas en relacin con las actuaciones sobre

todo en lo nuevos mercados, la expansin de Wal Mart seria formidable, ya

que posee una experiencia enorme, tienen comprobadas capacidades y

poder de negociacin, aprovechan las economas de escala, lo que

podra sumarse a una adecuadas estrategias de penetracin.

i http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lri/alvarado_g_r/capitulo1.pdf, recuperado de Internet, el 23 defebrero de 2011ii

Urzelai I. Aitor (2006). Manual Bsico de Logstica Integral (p. 14) (1 ed.). Madrid: Ediciones Daz de Santos. P.14iiihttp://www.rankia.com/blog/acciones-valor/368680-wal-mart-valoracion-estategia-competitiva

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imagen-de-walmart-logos-en-la-historia-de-walmart-2/v

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Mart%20D&S%20Chile.pdf, recuperado de Internet el 22 de febrero de 2011vii

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