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1

Tema 3

Fundamentos de estructuraorganizativa

3-1

Estructura organizativaTres componentes clave de la estructura :

1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Seincluye:

Nmero de niveles jerrquicosmbito (tramo) de control

2. Departamentalizacin. Agrupacin de individuos y unidades.3. Diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin

efectiva entre departamentos.

Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales yhorizontales de la organizacin

Marco de referencia estructural: 1 y 2Interaccin entre empleados: 3

3-2

de la organizacin.

unidades o departamentos de nivel superior

Estructura organizativaLa estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representacin visual de las actividades y procesos subyacentes

El organigrama permite visualizar:Las diferentes partes de la organizacinCmo se relacionan stas entre sCmo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra:Los puestos existentesCmo se agrupan en unidades de primer nivel y stos en

Quin depende de quinHistoria de los organigramas. Evolucin

3-3

Ejemplo de un organigrama

C.D. / Director general

Vice presidente Vice presidente Director definanciero de produccin recursos humanos

Jefe de Analista de Supervisor Supervisor de Especialista Administradorcontabilidad presupuesto de planta mantenimiento en formacin de prestaciones

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2

Ejemplo de un organigrama

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Ejemplo de un organigrama

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vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos

informacin de la organizacin.

colaboracin, reducen el control.

correcto de control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal

estructural Tareas especializadas Toma de decisiones descentralizadaComunicacin vertical y sistemas de reporte

La perspectiva de procesamientode la informacin en la estructura

La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto

organizativos.Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de

Personas, bien con poca informacin, bien con demasiada informacin irrelevanteTensin entre mecanismos horizontales y verticales

Vnculos o enlaces verticales Diseados para el controlVnculos o enlaces horizontales Diseados para la coordinacin y la

Orientacin de la organizacinTradicional, diseada para la eficienciaHacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal

Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado

(descentralizacin).

3-7

El diseo organizativo con relacin ala eficiencia frente a los resultadosdel aprendizaje

Organizacin horizontalDiseada para el aprendizajeEstructura horizontal dominante Tareas compartidas, empowerment Jerarqua relajada, pocas reglas Comunicacin horizontal, frente a frenteEnfoque Estructura vertical dominante Muchos equipos y grupos de trabajo

dominante Jerarqua estricta ymuchas reglas Pocos equipos, grupos de trabajo e integradores Toma de decisiones centralizada

Organizacin verticaldiseada para la eficiencia

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3

empleados y departamentos para llevar a cabo la tarea

en los elementos de la organizacin.

partes superiores

organizacin.

e inferiores de una organizacin,

referral)

comunicacin

repetitivas

grado de permanencia. Ej. Presupuestos.

estructura

Enlaces de informacin verticalEl diseo de la organizacin

debe facilitar la necesaria comunicacin entre

global de la organizacinEnlace o vinculacin

Grado o nivel de comunicacin y coordinacin existente

Enlaces verticalesSe emplean para coordinar las actividades entre las

siendo diseados principalmente para controlar la

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Enlaces de informacin vertical(1) Derivacin o remisin jerrquica (Hierarchical

Jerarqua o cadena de mandoLneas de organigrama que actan como canales de

(2) Reglas y planesReglas y normas: para problemas y decisiones

Planes: Proporciona tambin informacin con cierto

(3) Sistemas de informacin verticalesPermiten que la comunicacin suba y baje por la

3-10

aparatos de rayos X, desde equipos generadores de electricidad hasta trenes de alta velocidad. En sus ms de 156 aos

conocida por la brillantez de sus ingenieros, pero buena parte del conocimiento de stos estaba encerrado, no estando

que componen la corporacin, Siemens AG necesitaba aprender a sacar partido y usar el conocimiento, la experiencia y

corporacin con un inters por la gestin del conocimiento formaron una comunidad de inters. Ellos investigaron el

beneficiar a Siemens. Sin contar con la recomendacin y aprobacin de la alta direccin, estos directivos intermedios de

informales de intercambio de conocimiento. En 1999, el comit central de Siemens AG confirm la importancia de la

despliegue de la gestin del conocimiento a lo largo del mundo en la compaa.

importantes de tipo tecnolgico y cultural. El ncleo de la solucin tcnica de Siemens para la gestin del conocimiento

(chat room), y un buscador. Formularios de entrada on-line permiten a los empleados almacenar informacin que ellos

temas, y entonces contactan con los autores solicitando ms informacin empleando alguno de los canales de

urgente. Aunque la implementacin de la gestin del conocimiento en Siemens implic establecer una red para recopilar,

una herramienta que capacitaba la gestin del conocimiento. Randall Sellers, director de gestin del conocimiento para la

gestin del cambio, tratando con cambios culturales e interfaces humanos.

Enlaces de informacin horizontal

Comunicacin horizontalDerriba los obstculos entre departamentos y ofreceoportunidades de coordinacin entre empleados paraalcanzar unidad de esfuerzos y el logro de objetivosorganizativos

Ejemplo Lee Iacocca(1) Sistemas de informacin

Sistemas de informacin interfuncionales permitenque los empleados intercambien informacin demanera habitual.

3-11

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOEN SIEMENS AG (I)

EL PROBLEMASiemens AG es un conglomerado perteneciente al sector de ingeniera y electricidad. Produce desde bombillas elctricas hasta

de historia, Siemens se ha convertido en una de las mayores corporaciones del mundo con mayor xito. Siemens es bien

disponible para los otros empleados. Enfrentndose a la presin de maximizar los beneficios de las unidades de negocios

la pericia profesional de sus ms de 460.000 empleados repartidos a lo largo del mundo.LA SOLUCINLos cimientos de la gestin del conocimiento en Siemens se remontan a 1996, cuando un conjunto de empleados de la

tema, aprendieron lo que estaban haciendo otras empresas, y determinaron cmo la gestin del conocimiento podra

las unidades de negocio de Siemens comenzaron a crear depsitos de conocimiento, comunidades de prctica, y tcnicas

gestin del conocimiento para la compaa en su conjunto creando una unidad organizativa que sera la responsable del

El movimiento hacia la gestin del conocimiento en Siemens ha presentado diversos desafos a la compaa, siendo los ms

es un portal Web denominado ShareNet, el cual combina elementos de un depsito de base de datos, una sala de charla

piensan que sera til a otros colegas. Otros empleados de Siemens son capaces de buscar en el depsito o consultar por

comunicacin disponibles. A su vez, el sistema permite a los empleados enviar una alerta cuando tienen una pregunta

categorizar y compartir informacin empleando base de datos e intranets, Siemens se dio cuenta que las TI eran slo

regin de Amrica, afirma: En mi opinin, el rol de la tecnologa o TI es pequeo. Pienso que un 20% es TI y un 80%

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y experiencias, compartiendo lo que ellos conocen. El reto es gestionar a las personas que gestionan el conocimiento. Tu

internos a lo largo del mundo para que sean responsables de la formacin, respondan preguntas, y hagan un seguimiento

compaa est proporcionando incentivos para superar la resistencia de los empleados al cambio. Cuando los empleados

Los puntos acumulados por un empleado pueden ser cambiados por instrumentos de electrnica de consumo o descuento

vendedores a comisin han aprendido ya que el conocimiento y la experiencia de sus colegas disponible a travs de

I+D, y otros departamentos estn tambin dispuestos a participar y contribuir una vez que ellos perciben que el sistema les

en mantener un equilibrio entre las iniciativas globales y locales de conocimiento, as como entre los esfuerzos de gestin

Siemens trabaja para prevenir que ShareNet se vuelva tan sobrecargada de conocimiento que se vuelva intil. Un grupo

cataloga grandes volmenes de conocimiento valioso, haciendo que ste est disponible para cualquier empleado,

sistema ShareNet antes de poner en marcha su propio sistema de gestin del conocimiento. Teleos, una compaa

ms admirada a nivel mundial durante 5 aos consecutivos.

compaa desarroll una parte de ShareNet para apoyar al grupo de Redes de Comunicacin e Informacin con un coste de

cmo un gran conglomerado diversificado puede operar, y que ser grande puede llegar a ser incluso una ventaja en la Era

CASO: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTOEN SIEMENS AG (I)

Siemens emple un triple esfuerzo para convencer a los empleados de lo importante que era participar en el intercambio de ideas

tienes que hacerles fcil el compartir el conocimiento, o de lo contrario no lo harn. Siemens ha asignado 100 evangelistas

del sistema. La alta direccin de Siemens ha mostrado su completo apoyo a los proyectos de gestin del conocimiento. La

envan documentos al sistema o cuando usan el sistema, Siemens les recompensa con puntos (como los puntos por vuelo).

en viajes para otros pases. Sin embargo, el incentivo autntico del sistema es mucho ms bsico. Por ejemplo, los

ShareNet pueden ser indispensables a la hora de cerrar lucrativos contratos. Empleados de marketing, servicio al cliente,

proporciona informacin til de un modo adecuado.ShareNet ha experimentado un gran crecimiento, lo que ha planteado diversos desafos para Siemens. La compaa se esfuerza

del conocimiento que apoyan a toda la compaa y aquellos que ayudan a las unidades de negocio individuales. Adems,

tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento del sistema y eliminar contenidos triviales e irrelevantes.RESULTADOSShareNet se ha constituido en un sistema de gestin del conocimiento puntero basado en tecnologas Web que almacena y

mejorando la colaboracin global. Un gran nmero de compaas, incluyendo Intel, Philips, y Volkswagen han estudiado el

independiente de investigacin en gestin del conocimiento, ha reconocido a Siemens como la empresa de conocimiento

Siemens ha logrado una serie de beneficios cuantificables, gracias a la gestin del conocimiento. Por ejemplo, en abril de 1999, la

7,8 millones de dlares. En dos aos, la herramienta ayud a generar 122 millones de dlares en ventas adicionales.Finalmente, la gestin del conocimiento podra ser una de las principales herramientas que ayudarn a Siemens a demostrar

de la Informacin. 3-13

Enlaces de informacin horizontal

(2) Contacto directoUn mayor nivel de vinculacin horizontal se logra pormedio del contacto entre directivos o empleadosafectados por un problema

Rol de enlacePersona de enlace que se ubica en un departamento peroque tiene la responsabilidad de comunicar y alcanzar lacoordinacin con otro departamento.

Ubicar personas cerca las unas de las otras con el finincrementar el contacto directo de forma regular

3-14

coordinar dos o ms departamentos sobre los que no tiene un

gerente de marca.

proyecto de cambio

coordinados la tienen los respectivos directivos funcionales y no

producto completo (o el proyecto o la marca)

Enlaces de informacin horizontal

(3) Grupos de trabajo (task forces)Comit temporal compuestos derepresentantes de cada uno de losdepartamentos que se encuentran afectadospor un problema comnSe disuelven una vez que cumplen con suobjetivo

3-15

Enlaces de informacin horizontal(4) Integrador a tiempo completo

Puesto o unidad a tiempo completo creado con el propsito de

control directo.Etiquetas:

Director de producto, director de proyecto, director de programa,

Tambin podra responsabilizarse de una innovacin o de un

La autoridad formal sobre los empleados de los departamentos

el integrador.Sin embargo el integrador tiene la responsabilidad por el

Requiere de excelentes habilidades interpersonales.Tienen mucha responsabilidad, pero poca autoridad.

3-16

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emplean acompaados de un integrador a tiempo

requieren de una coordinacin estrecha durante un largo

bien organizacional o geogrficamente estando conectados

presupuestos

gestin

de producto

Dibujante

Diseador

Comprador

CompradorEspecialista

Planificador

nuevo

de proyecto delproducto B

Administradornuevo

Ubicacin del administrador deproyectos en la estructura

Presidente

Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. definanzas ingeniera compras marketingContable Administradorfinanciero Diseador deproyecto del

Investigador producto AAnalista de demercado Administrador

nuevoContable de en publicidad

elctrico Comprador de proyecto deldemercado producto C

3-17

Enlaces de informacin horizontal(5) Equipos

Grupos de trabajo permanentes que a menudo se

completo.Equipo interfuncional

Se aplica cuando las actividades entre departamentos

perodoEquipos de proyectos especialesEquipos interfuncionales virtuales

Equipos virtuales: Estn compuestos por miembros dispersos

principalmente por medio de TICs

3-18

Supervisor de investigacin

servicios al cliente

Cantida

ddec

oordin

acin

horizon

talreq

uerida

Administrador de Programador jefe bsica de videojuegos

de productosAdministrador de venta

aprovisionamientoAdministrador de

Equipos utilizados para lacoordinacin horizontal en laWizard Software Company

Presidente

Vicepres. de marketing Vicepres. de programacin Vicepres. de investigacin

Supervisor de investigacinventas de videojuegos de videojuegos

Equipo de producto de videojuegos Supervisor de pruebasy aplicaciones

Programador jefede productos Memory Memory de productosmemoryAdministrador internacional Equipode productos Memory

de productosmemoryrAdministrador de Supervisor de

publicidad3-19

Jerarqua de mecanismos para laconexin y coordinacin horizontal

Alta EquiposIntegradoresa tiempo completo

Grupos de trabajoContacto directo

Baja Sistemas de informacin

Bajo AltoCostesde coordinacinen tiempo

y en recursoshumanos3-20

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Opciones para el diseo de laorganizacin

(1) Actividades de trabajo requeridasLos departamentos se crean para desempeartareas estratgicamente importantes para laorganizacin

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzarsus objetivos

Las compaas al crecer y volverse mscomplejas ms funciones a desempear

3-21

Opciones para el diseo de laorganizacin

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)

Cadena de mandoLnea continua de autoridad que vincula a todas las personasde la organizacin, mostrando quin depende de quin.

Lneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacin departamentalImpacto sobre el empleado

Comparten un supervisor y recursos comunesSon conjuntamente responsables del rendimientoTienden a identificarse y colaborar

3-22

hasta la cima de la organizacin

especficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de

organizativos

jerarqua vertical

la jerarqua funcional vertical con vnculos horizontales

DEBILIDADES:Repuesta lenta a los cambios del

funcionales

acumulen en la parte superior,habilidades en profundidad

cuantos productos

Estructura funcionalLas actividades se agrupan por funciones comunes desde la base

Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades

mayor profundidadEs ms efectiva cuando

Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos

La organizacin necesita ser controlada y coordinada por medio de la

La eficiencia es importanteNo se requiere mucha coordinacin horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontalesPara hacer frente a los retos actuales, las organizaciones complementan

3-23

Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa funcional

FUERZAS:Permite economas de escala

en los departamentos entorno

Permite el desarrollo de Puede hacer que las decisiones se

Permite que la organizacin con sobrecarga de la jerarquaalcance sus objetivos Conduce a una mala coordinacinfuncionales horizontal entre departamentos.

Es mejor con uno o unos Da lugar a una menor innovacinImplica un punto de vista limitado

de las metas organizacionales

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the RightOrganization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429.

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Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (I)

Agrupacinfuncional C.D. / Director general

Ingeniera Marketing Produccin

AgrupacinDivisional C.D. / Director general

Divisin de Divisin de Divisin deproducto 1 producto 2 producto 3

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.

3-25

Estructura divisionalEstructura producto, unidades estratgicas de negocioLos departamentos son agrupados basndose en losresultados (outputs) organizativos

Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos oprogramas, divisiones, negocios, centros de beneficios

Es ms efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por

medio de la jerarqua tradicional verticalLos objetivos estn orientados hacia la adaptacin y el cambio

Estructura geogrficaAgrupa juntos a los usuarios o clientes por rea geogrficaFortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

3-26

entorno inestable escala de los departamentos

porque la responsabilidad por el

coordinacin entre las lneasestn claros

Elimina el desarrollo defunciones

especializacin tcnicadiferencias en productos, regiones,

3-27Provides the Answer, Organizational Dynamics

funcional

Info-Tech

Info-Tech

Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa divisional

FUERZAS: DEBILIDADES:Adecuada para cambios rpidos en un Elimina la economa de

Lleva a la satisfaccin del cliente funcionales

producto y los puntos de contacto Conduce a una mala

Implica una gran coordinacin entre las de productos

Permite que las unidades se adapten a competencias profundas y la

clientes Dificulta la integracin ySe adecua mejor en grandes estandarizacin entre lasorganizaciones con varios productos lneas de productos

Descentraliza la toma de decisiones

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is theRight Organization Structure? Decision Tree Analysis

(Winter 1979): 431.

Reorganizacin de estructura funcionala estructura divisional en Info-Tech

Estructura Presidente

I + D Produccin Contabilidad Marketing

Estructura Presidentedivisional

Publicacin Automatizacin Realidadelectrnica de oficinas Virtual

I+D Prod. Cont. Mk I+D Prod. Cont Mk I+D Prod. Cont MK

3-28

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8

3-29

presentar al mismo tiempo un enfoque mltiple :

la innovacin en productos y el cambio son importantes para

(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.

producto (horizontal), pero otorgndoles la misma autoridad

Latina/ Japn

Estructura geogrficade Apple Computer

DireccinSteve Jobs

Apple Apple Apple delAmrica Europa Pacifico

Canad Francia Australia

Amrica

Caribe

Servicio AsiaVenta y

MarketingRegional

Source: www.apple.com

Estructura matricialEn ocasiones, la estructura organizativa necesita

tanto en producto como en funcin, otanto en producto como en mbito geogrfico

Respuesta Estructura matricialPuede usarse cunado tanto la experiencia o pericia tcnica como

lograr los objetivos organizativos.Caractersticas distintivas

Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional

Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de

formal que la de los directivos funcionales (verticales)

3-30

deControllerdededeoperaciones

Direccin

Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (II)

Agrupacinmultienfocada

Marketing ProduccinDivisin deproducto 1Divisin deproducto 2

Source: Adapted from David Nadler and MichaelTushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.:Scott Foresman, 1988), 68.

3-31

Estructura de doble autoridaden una organizacin matricial

Presidente

Director de Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid. Administr. de

productos diseo produccin marketing aprovisionamiento

Administr.Producto A

AdministrProductoB

Administr.Producto C

Administr.Producto D

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producto.

cruciales, p. ej., calidad tcnica (estructura funcional) y nuevos y

Alta necesidad de coordinacin y procesamiento de informacin

la tradicional jerarqua vertical Equilibrio de poder.

producto y funcionales.

con pocas lneas de productos.

Estructura matricialCondiciones para la estructura matricial

1. Existe presin para compartir recursos escasos entre las lneas de

2. Existe presin ambiental con relacin a dos o ms resultados

frecuentes productos (estructura divisional)Equilibrio de poderEstructura de doble autoridad

3. El entorno de la organizacin es complejo e incierto.Frecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental

(vertical y horizontal)

3-33

Estructura matricialLa estructura formaliza los equipos horizontales junto con

Opciones con equilibrios de poder distintosMatriz funcionalMatriz de producto

La estructura matricial es mejor cuando:La incertidumbre del entorno es altaLos objetivos reflejan un requerimiento doble, como metas de

Funciona mejor en organizaciones de tamao mediano

3-34

interpersonales y muchacomplejas y cambios frecuentes en

frecuentes reuniones y sesionesdesarrollo de habilidades tanto

participantes entiendan y adoptenorganizaciones de tamao

tipo vertical

Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides theLine

asde

Produc

cinH

orizont

al

produccin marketing

Vicepresid. Vicepresid.

Produccin

Vicepresid.

metalurgia

Vicepresid.

ventas i

de

ndustriales

Estructura matricial deWorldwide Steel

Presidente Funciones VerticalesVicepresid.

Vicepresid. Vicepresid. financiero Serv. de de de relaciones

Administradorde negocios de

Open Die

Administradorde negocios deRing ProductsAdministradorde negocios

Wheels & AxlesAdministradorde negocios deSteelmaking

3-35

Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa matricial

FUERZAS: DEBILIDADES:Logra la coordinacin necesaria Somete a los participantes a lapara satisfacer las demandas experiencia de una autoridadduales de los clientes dual; esto puede ser frustrante y

Comparte flexiblemente los ocasionar confusinrecursos humanos entre productos Implica que los participantes

Adaptada para decisiones necesitan buenas habilidades

un entorno inestable capacitacin

Proporciona oportunidades para el Consume tiempo; implica

funcionales como en productos para la solucin de conflictos

Es ms adecuada en No funcionar a menos que los

mediano con productos mltiples relaciones colegiadas en lugar de

Source: Adapted from Robert Duncan, What Is the Right Requiere grandes esfuerzos paraAnswer,Organizational Dynamics (Winter 1979): 429. mantener el equilibrio de po3d-e3r6

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horizontales y sus procesos.

conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs)

al trabajo

departamentos funcionales,

horizontalmente la organizacin e implica el uso de equipos de empleados

DIRECCIN

Estructura horizontalOrganiza a los empleados alrededor de procesos centrales.Es el resultado de procesos de reingeniera

Reingeniera (business process reengineering)Rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan

que crean o proporcionan valor para los clientes.Ejemplos de procesos

Ejecucin o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente

Reingeniera Cambia la forma de pensar de los directivos con relacinEn lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos

enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan

trabajando juntos para servir a los clientes

3-37

Opciones de diseo estructural parala agrupacin de empleados endepartamentos (III)

Agrupacinhorizontal

Recursos humanos FinanzasProcesocentral 1Procesocentral 2

Source: Adapted from David Nadler and Michael Tushman,Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman,1988), 68.

3-38

tienen fcil acceso entre s y se pueden comunicar mejor

entre departamentos.

producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de

PruebasInvestigacin del producto Clientesde Mercado

material

Oxford University Press, 1999); John A. Byrne,

3-40Fortune, May 19, 1992, 92-98.

de Mercado Investigac

Estructura horizontalLos empleados que trabajan sobre un proceso particular

y coordinar sus esfuerzos.Elimina virtualmente la jerarqua vertical y las barreras

Es una respuesta a los cambios profundos que se han

negociosProgreso tecnolgicoExpectativas de clientesExpectativas de empleados

Implica el uso de mecanismos horizontalesEquipos interfuncionales Coordinacin entre departamentosGrupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

3-39

Una estructura horizontalEquipode laDireccin

Dueo de Equipo Equipo EquipoProceso 1 2 3

Analista Planificacin

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo de Equipo Equipo EquipoProceso 1 2 3

Anlisis Compras Flujo de Distrib. ClientesSources: Based on Frank Ostroff,The Horizontal Organization, (New York: Proceso de aprovisionamiento y logsticaThe Horizontal Corporation, Business Week,December 20, 1993, 76-81; and Thomas A. Stewart,The Search for the Organization of Tomorrow,

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lugar de tareas, funciones o zonas geogrficas.

del diseo organizativo y el rendimiento

sobre cada uno de los procesos que les son asignados.

habilidades, herramientas, motivacin y autoridad para tomar decisiones

flexiblemente a los nuevos retos

medida por

empelados y contribucin financiera.

continua.

Es difcil determinar los procesosPromueve flexibilidad y respuestas

necesidades del cliente Requiere cambios en cultura,

gestin y sistemas deproduccin y entrega de valor al

Los administradores

contentos cuando tengan queCada empleado tiene una visin ms

organizacin

Requiere un alto entrenamiento

eficazmente en un ambiente detrabajo en equipo y la colaboracin

empleados al ofrecerles la

responsabilidades, tomar decisiones, Puede limitar el desarrollo de

3-42and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,

Estructura horizontalCaractersticas

La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en

Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base

Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa

A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos,

clave con relacin al desempeo del equipo.Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder

Los clientes conducen, impulsan la corporacin horizontal. Eficacia es

Objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfaccin de clientes, de

La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora

3-41

Fuerzas y debilidades de laestructura organizativa horizontal

FUERZAS: DEBILIDADES:

rpidas a los cambios en las centrales y requiere tiempo

Dirige la atencin de todos hacia la diseo de trabajo, filosofa de

cliente recompensas

amplia de los objetivos de la tradicionales tal vez no estn

Promueve la concentracin en el entregar poder y autoridad

Mejora la calidad de vida de sus a los empleados para trabajar

oportunidad de compartir equipo horizontal

ser responsables de los resultados habilidades en profundidad

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What theOrganization of the Future Looks Like and How It Delivers Value toCustomers, (New York: Oxford University Press, 1999);

(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

mayora de sus principales procesos con otras compaas

desde una pequea sede central en la organizacin.

especialista externos.

empresas distintas que estn conectadas electrnicamente con la

mundial, usaran ordenadores en red o Internet para intercambiar

red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores

tradicional

que la empresa tiene capacidades con calidad mundial (world-

actividades a otras organizaciones, junto con la toma de

sabe hacer mejor y contrate todo lo dems con compaas con

permite que la organizacin haga ms con menos.

Estructura modular / Red virtualCon una estructura modular

la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la

distintas, mientras que la coordinacin de actividades se realiza

Cmo trabaja la estructura?Debe ser vista como un centro neurlgico rodeado de una red de

Un conjunto de funciones principales se subcontratan con

sede centralLos socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel

datos e informacin tan rpidamente y sin problemas que una

podran parecer y actuar como una nica compaa.

3-43

Estructura modular / Red virtualCmo trabaja la estructura?

Incorpora el estilo de libre mercado para sustituir a la jerarqua

Los subcontratistas pueden entrar o salir de la red.El centro neurlgico mantiene el control de los procesos en los

class) o difciles de imitar, mientras que transfiere el resto de

decisiones y el control sobre dichas actividades.La idea es que la empresa pueda concentrarse en aquello que

competencias distintivas en dichas reas especficas Esto

3-44

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Los directivos no tiene un control

y empleadosPermite que incluso las

talentos y recursos a nivel mundial

tiempo para gestionar las

potenciales con los sociosy alcance inmediato sin grandes

instalaciones de distribucin

Existe riesgo de fracaso

sus entregas o abandona elsea altamente flexible y receptiva

Reduce los gastos generales

La lealtad de los empleados y la

dbiles ya que los empleados

reemplazados por serviciosOrganization of the Future Looks Like and How It Delivers Value to

3-46and Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 6th ed.,

(mdulo de relaciones (mdulo de

(mdulo de servicios (mdulo grfico)

Estructura modular / Red virtual

Strawberry Hill Creative Design Inc.

editoriales)

PremirePlus

Publishing

Target Communications A-Z impresoras

pblicas) impresin)

3-45

Fuerzas y debilidades de laestructura modular / red virtual

FUERZAS: DEBILIDADES:

organizaciones pequeas obtengan directo sobre muchas actividades

Proporciona a la empresa una escala Requiere una gran cantidad de

inversiones en fbricas, equipos o relaciones y los conflictos

Capacita a la organizacin para que contractuales

ante las necesidades cambiantes organizativo si un socio falla en

administrativos negocio

cultura corporativa podran ser

sienten que pueden ser

Sources: Based on Frank Ostroff, The Horizontal Organization: What the contratadosCustomers, (New York: Oxford University Press, 1999);

(Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 1998) 253.

necesidades estratgicas especficas

que se evitan algunas de sus desventajas

una mayor flexibilidad

divisionales

concentrados

horizontales 3-47

3-48and Frank Ostroff, The Horizontal Organization,

Funcional Consejo Recursos De Servicios

De De De

Estructura hbridaEn la prctica, no estructuras puras hbridasEstructura hbrida

Combina caractersticas de diversos enfoques adaptndolos a las

Se aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez

Tienden a ser usadas enEntornos rpidamente cambiantes, ya que la organizacin ofrece

TiposCombinacin de caractersticas de estructuras funcionales y

Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales

Combinacin de caractersticas de estructuras funcionales y

Estructura hbridaParte 1. Sun Petro Chemical Products

Presidente

Estructura Jefe de Director de Vicepresid. Vicepres. DeHumanos Tecnologia Financieros

Estructura Vicepresid. Vicepresid. Vicepresid.Produccin Quimica Lubricantes Combustiles

Sources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change,Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66;

(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

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13

Teams

(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Objetivos, Tecnologaeficiencia)

Estruc

turaH

orizont

al

Funcional Finanzas Comunicacin Humanos

de proceso TEeqaumipso

de proceso Equipo

de proceso Equipo

Estructura hbridaParte 2. Divisin de Servicio alCliente de Ford

Vicepresidente yDirector General

Estructura Estrategia y Recursos

Director y dueo

Suministro de repuestos / Grupos de LogsticaDirector y dueo

Grupo de Servicios de VehculosDirector y dueo

Grupo de Soporte TcnicoSources: Based on Linda S. Ackerman, Transition Management:An In-Depth Look at Managing Complex Change, Organizational Dynamics(Summer 1982): 46-66; and Frank Ostroff, The Horizontal Organization, 3-49

Variables contextuales queinfluyen en la estructura de laorganizacin

Cultura TamaoCapitulo 10 Capitulo 9

Estructura(Aprendizajevs.

Estrategias Capitulo 7,8Capitulo 2

EntornoCapitulo 4, 6

Sources: Adapted from Jay R. Galbraith,Competing with Flexible Lateral Organizations, 2nd ed.(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1994), Ch.1;

Jay R. Galbraith, Organization Design (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1977), Ch. 1.

3-50

Estruc.Estruc.Estruc.Estructura equipos inter Estruct./ Rede integradores

Enfoquedominante

Innovacin Control

Alineamiento estructural

Decisin clave de los directivos en elmbito del diseo estructural

Encontrar el equilibrio perfecto entre el controlvertical y la coordinacin horizontal,dependiendo de las necesidades de lacompaa

Control vertical objetivos de eficiencia yestabilidad

Control horizontal aprendizaje, innovacin yflexibilidad

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Relacin de la estructura con lasnecesidades de la organizacin deeficiencia frente al aprendizaje

Funcional conFuncional funcionales Divisional Matricial Horizontal Modular

virtualHorizontal: Coordinacin Aprendizaje

estructural Vertical: Flexibilidad Eficiencia Estabilidad Confianza

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