EntornoOrganizacional

Tema 1 Estructura y diseño de la organización El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización. Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los

estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

1.1 Naturaleza de la estructura y diseño organizativo

La estructura considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a desarrollar) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama. Éste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organización, hay que tener en cuenta:

• Especialización del trabajo.

• Departamentalización. • Cadena de mando. • Ámbito de control.

• Centralización y descentralización en la toma de decisiones. • Formalización.

1.2 Diferencias e integración

Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonable (diferenciación) prestando atención simultánea a la coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración). Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades: diferenciación e integración organizacional.

Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificará la tarea de coordinación mediante un director común).

Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada.

Una difícil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los límites de las operaciones. Cuanto más específicas y distintas sean las tareas, más fácil es poner límites. Otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y máquinas, el calendario para el diseño y operaciones, el costo de los distintos diseños, y los sesgos particulares de los diseñadores deben ser considerados al establecer los límites.

1.3 Naturaleza y proceso de la diferenciación

Unidades básicas de construcción de la diferenciación son los roles organizacionales, que son un conjunto de tareas relacionadas con comportamientos requeridos de una persona por su posición en la organización.

En la medida en que la división del trabajo crece en la organización, los gestores se especializan en ciertos papeles, y contratan gente para que se especialice en otras. La especialización les permite a las personas desarrollar sus habilidades y conocimientos individuales, que son la fuente última de las competencias claves de la organización.

La estructura organizacional está basada sobre un sistema de papeles interrelacionados y la relación de un papel con otro se define como comportamiento relacionado con la tarea. Algunos papeles requieren gente para supervisar el comportamiento de otros. Autoridad es el poder de hacer responsable a otra persona por sus acciones y el tomar decisiones respecto de la utilización de los recursos organizacionales.

La diferenciación genera claridad en la autoridad. Cuando un individuo entiende claramente las responsabilidades de su papel y quién es el superior que supervisa ese papel, el resultado

dentro de la organización es el control (la habilidad de coordinar y motivar a la gente a trabajar en interés de la organización).

Funciones y Divisiones

Una función es una subunidad en la cual las personas poseen habilidades similares o utilizan el mismo conjunto de recursos. Por ejemplo en un restaurante los chefs están agrupados como la función de cocina, y los camareros agrupados como la función de comedor. Una división es una subunidad que está compuesta por dos o más funciones que comparten la responsabilidad por producir un bien o servicio particular, cada restaurante es una división compuesta de dos funciones (comedor y cocina) que son responsables por las actividades del restaurante.

El número de funciones y de divisiones diferentes que una organización posee es una medida de su complejidad (Grado de diferenciación)

En la medida en que la organización crece en tamaño, se diferencia en cinco papeles funcionales básicos:

a) Funciones de apoyo (staff de apoyo) facilita a la organización el control de sus relaciones con su entorno y sus stakeholders. Sus funciones incluyen compras, ventas y marketing

b) Funciones de producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de transformación de la organización de tal forma que se crea más valor. Las funciones de producción incluyen operaciones de producción, control de producción y control de calidad.

c) Funciones de mantenimiento: permiten a una organización mantener sus departamentos en operación. Las funciones de mantenimiento incluyen personal, (reclutar y capacitar a los trabajadores) ingeniería, reparación de maquinaria estropeada, y servicios de limpieza

d) Funciones Adaptativas: permiten a la organización ajustarse a los cambio en el medio ambiente externo. Las funciones adaptativas incluyen investigación y desarrollo, investigaciones de mercados y planificación a largo plazo.

e) Funciones de gestión: facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro y entre los departamentos.

Una división será autosuficiente, cuando dicha división tenga su propio conjunto de cinco funciones básicas

Diferenciación Vertical y Horizontal.

Un organigrama organizacional es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciación. Cada rectángulo del organigrama, representa un papel o función en la organización

El organigrama vertical diferencia los papeles organizacionales en términos de la autoridad que va con cada. Una clasificación de las personas de acuerdo a la autoridad se denominó jerarquía. La diferenciación vertical se refiere, a la forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de información para vincular los papeles y las

subunidades entre sí. La diferenciación vertical establece la distribución de la autoridad entre los niveles para darle a la organización más control sobre sus actividades e incrementar su habilidad para crear valor.

El organigrama horizontal diferencia los papeles de acuerdo a sus principales responsabilidades de tareas. La diferenciación horizontal se refiere a la forma en que una organización agrupa las tareas en papeles, y los papeles en subunidades (funciones y divisiones). La diferenciación horizontal establece la división del trabajo que permite a las personas dentro de la organización especializarse más, tener más productividad e incrementar la habilidad de la organización para crear valor.

Dispersión espacial

El último elemento en la complejidad, la dispersión espacial, puede ser en realidad una forma de dispersión horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o verticales, por la separación de centros de poder o tareas. Un ejemplo del primer caso, serían las oficinas de campo de organización es de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeñadas por las diversas oficinas de campo son en esencia, idénticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organización está diferenciado entre la oficina central y las oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso serían las plantas locales de una corporación manufacturera, cada una de las cuales está especializada por producto y tecnología.

La dispersión espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad, cuando se comprende que una organización puede desempeñar las mismas funciones con la misma división de labores y arreglos jerárquicos en múltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma disposición jerárquica. Así, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciación horizontal y vertical permanezca igual a través de las unidades separadas en el espacio.

1.4 Tendencias actuales con diferenciación

El principal desafío de diseño es escoger los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades para poder lograr sus objetivos.

Quedan por ver cuatro desafíos más del diseño:

- La coordinación de las actividades de la organización. - Determinar quién tomará las decisiones. - Hasta qué punto será estricta la empresa en la supervisión de los empleados. - Como influencian las relaciones informales que se desarrollen entre los empleados.

Es el segundo desafío del diseño; se supone que la especialización horizontal permite a las personas especializarse y por lo tanto incrementar su productividad. Las empresas con

frecuencia encuentran no obstante, que esa especialización limita la comunicación entre los departamentos funcionales y los previene de aprender unos de otros. Como resultado los miembros de las diferentes funciones o divisiones desarrollan una orientación de subunidad (la tendencia a visualizar su papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco temporal, objetivos, y orientaciones interpersonales propios de su subunidad.

Cuando diferentes funciones ven las cosas de manera diferente, hay un fallo de comunicación y la coordinación se vuelve difícil, sino imposible.

Para evitar los problemas de comunicación que pueden surgir de la diferenciación horizontal, las organizaciones tratan de encontrar nuevas o mejores formas de integrar las funciones (esto es promover la cooperación, coordinación, y comunicación entre las unidades separadas). De manera creciente, las empresas están utilizando los medios electrónicos de comunicación como el E-mail (correo electrónico) y las teleconferencias para juntar las diferentes funciones.

1.5 Rol de la Integración

Integración es el proceso de coordinar diferentes tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar conjuntamente. Existen siete mecanismos que los gestores pueden utilizar en la medida en que los niveles de diferenciación de su organización crecen. De menor a mayor complejidad:

a) Jerarquía de Autoridad. El mecanismo integrador más simple que diferencia a las personas por el nivel de autoridad que poseen (EJ Ejercito). En la medida que la jerarquía establece quien informa a quien, coordina los diferentes papeles organizacionales. Los gestores deben cuidadosamente dividir y asignar autoridad dentro de una función y entre una función y las otras para promover la coordinación.

b) Contacto Directo: Es el contacto directo entre las personas en las diferentes subunidades. El principal problema con la integración entre las funciones es que un gerente de una función no tiene autoridad sobre un gerente de otra. Sólo alguien que esté por encima del nivel funcional tiene el poder de intervenir si dos funciones entran en conflicto. El establecer relaciones personales entre la gente de todos los niveles en funciones diferentes es un paso importante en la superación de los problemas que surgen a causa de que las personas tienen orientaciones de subunidad diferentes.

c) Papeles de ligazón (enlace): Cuando crece la necesidad de comunicación entre las subunidades, es probable que un miembro o algunos miembros de una subunidad tengan la responsabilidad de coordinarse con las demás subunidades. Las personas que mantienen estos papeles de conexión o ligazón pueden desarrollar relaciones profundas con las personas de las otras subunidades, ayudando a superar las barreras entre ellas. Con el tiempo, en la medida en que las personas en los roles coordinadores aprenden a cooperar, pueden aprender a volverse más flexibles para acomodarse a las solicitudes de las demás subunidades.

d) Grupos de trabajo: Puede llegar a necesitarse que más de dos subunidades trabajen juntas para resolver problemas comunes. Un Grupo de Trabajo es un comité establecido para manejar un problema específico. Una persona de cada función se une a un grupo de trabajo, reuniéndose hasta que encuentran una solución al problema.

Para incrementar la efectividad de los grupos de trabajo, uno de los gestores de mayor nivel y que se encuentra fuera de las áreas funcionales representadas en el grupo debe presidir las reuniones.

e) Equipos. Cuando el aspecto que maneja el grupo de trabajo se convierte en un aspecto estratégico o administrativo, el grupo de trabajo se vuelve permanente. Los equipos dan la oportunidad de realizar un contacto cara a cara y el ajuste continuo necesario que los gestores necesitan para manejar eficazmente los continuos aspectos complejos. Muchas veces los equipos no son eficaces porque los problemas que enfrenta la organización cambian pero los miembros del equipo permanecen sin cambiar.

f) Papeles o Departamentos Integradores: En organizaciones que utilizan muchos miles de personas, el coordinar las subunidades se vuelve especialmente difícil. Una forma de superar estas barreras es crear papeles integradores que coordinen las subunidades. Un papel integrador es una posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre divisiones (un papel de ligazón, por contraste, es parte del trabajo de una persona de tiempo completo).

El propósito de un papel integrador es el promover el compartir información y conocimiento para realizar objetivos organizacionales tales como la innovación y el desarrollo de productos, incrementar la flexibilidad; y elevar el servicio a cliente. Las personas en los papeles integradores son con frecuencia gestores de nivel alto que han decidido abandonar la autoridad en un área funcional específica y centrarse en la integración e informan a la alta gerencia.

Cuando una empresa tiene muchos empleados en papeles integradores, crea un departamento integrador, que coordina las actividades de las subunidades.

1.6 Formalización

La Formalización es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Típicamente, un alto nivel de formalización implica centralización de la autoridad; un bajo nivel de formalización implica que la coordinación es producto del ajuste mutuo entre las personas de las diferentes áreas funcionales, y que el proceso de decisión es un proceso dinámico en el que los empleados aplican su experiencia y habilidades para responder al cambio y resolver problemas. El ajuste mutuo generalmente implica descentralización de la autoridad.

Socialización: Comprensión de las normas

Las reglas son escritos formales que especifican los medios para alcanzar los objetivos deseados. Las normas son estándares o estilos de comportamiento que se consideran típicos de un grupo de personas. Muchas normas surgen informalmente. En algunas organizaciones la norma es que generalmente las personas tomen una hora y cuarto para comer, a pesar de que formalmente está definido en una hora. Los estudios han encontrado que los trabajadores pueden desarrollar normas que reducen el rendimiento.

Cuando la organización cambia las normas formales de trabajo el comportamiento de las personas no cambia rápidamente.

El nombre dado al proceso por medio del cual los miembros de la organización aprenden las normas de una organización e internalizan estas normas de conducta no escritas es Socialización.

Formalización máxima: Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rígidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos.

Un ejemplo de procedimientos muy formalizados es la línea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma dirección, desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de información siempre son procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de información en respuesta al solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso de los estados de cuenta de tarjetas de crédito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organización ha sido capaz de programar con anticipación sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la frustración que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como la de todo mundo que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustración aparece cuando en realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora no son apropiados para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar. El hecho es que gran proporción de las comunicaciones que entran a una organización pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados.

Formalización mínima: En el otro extremo del continuum de formalización de procedimientos estarían los casos que son únicos, y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En un extremo estarían los casos que requieren de intuición, y quizás hasta de inspiración, a fin de que se les resuelva situaciones únicas sin respuestas preprogramadas. (Perrow. 1967). Las organizaciones que tienen poca formalización son aquéllas que tratan de forma constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes. Como, por ejemplo, organizaciones que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica. Las organizaciones que tratan con los problemas humanos. Como las clínicas de salud mental, estarían en una situación parecida. La mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del continuum de la formalización, como lo han detectado las investigaciones sobre la medición de la formalización.

1.7 Centralización

Muchas empresas se quejan de que cuando existe una jerarquía de autoridad, las personas están buscando constantemente a sus superiores para ser dirigidos. Cuando algo nuevo o no usual ocurre, prefieren dejarlo pasar, o lo pasan a su superior en vez de asumir la responsabilidad y asumir el riesgo de manejarlo. En la medida en que la responsabilidad y el asumir riesgos declinan, el rendimiento de la organización también lo hace ya que esta no explota nuevas oportunidades para utilizar sus competencias claves. Cuando nadie quiere

asumir responsabilidades la toma de decisiones se ralentiza y la organización se vuelve inflexible (incapaz de cambiar y adaptarse a los nuevos desarrollos).

Centralización Versus Descentralización de la Autoridad: La autoridad le da a una persona la capacidad de hacer responsable a otras personas de sus acciones y el derecho de tomar decisiones acerca de la utilización de los recursos de la organización.

Cuando la autoridad de tomar decisiones importantes es asumida por los gestores en la cima de la jerarquía, se dice que la autoridad está altamente centralizada.

La ventaja de la centralización es que permite al nivel alto de gestión coordinar las actividades de la organización y mantenerla centrada en sus objetivos. No obstante la centralización se vuelve un problema, cuando alta gestión se sobrecarga y se involucra tanto en decisiones operacionales acerca de temas de recursos día tras día, quedándose sin tiempo para las decisiones estratégicas de largo plazo acerca del futuro de las actividades de la organización.

La ventaja de la descentralización es que promueve la flexibilidad permitiéndoles a los gestores de los niveles inferiores tomar decisiones en el momento. El lado crítico de la descentralización es que si se delega demasiada autoridad de tal forma que los gestores en todos los niveles puedan tomar sus propias decisiones, la planificación y la coordinación se vuelve muy difícil y la empresa puede perder el control de su proceso de toma de decisiones.

Por tanto el desafío de diseño para la gestión es decidir sobre el balance correcto entre centralización y descentralización de la toma de decisiones en la organización.

Los gestores que quieren desestimular el riesgo y maximizar el control sobre el rendimiento de sus subordinados centralizan la autoridad. Los gestores que desean estimular el riesgo y la innovación descentralizan la autoridad.

Las decisiones acerca de cómo distribuir la autoridad de la toma de decisiones cambia en la medida en que la organización cambia.

1.8 Estandarización

Las reglas escritas y los procedimientos operativos estándares (POEs) y las normas valores no escritos ayudan a controlar e comportamiento en las organizaciones. Especifican cómo los empleados deben realizar su papel organizacional, estableciendo las tareas y responsabilidades asociadas con el "rol". El seguir las reglas estrictamente podría ahogar o suprimir la innovación; como resultado la toma de decisiones se vuelve inflexible, la innovación se ahoga, y el rendimiento organizacional sufre.

El desafío que enfrentan todas las organizaciones grandes y pequeñas, es diseñar una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarización y ajuste mutuo.

Estandarización: Es la conformidad con modelos específicos que se consideran apropiados en una situación dada. Los procedimientos estandarizados en la toma de decisiones estandarizados hacen que las acciones de las personas sean predecibles en ciertas circunstancias.

Ajuste Mutuo: Es el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su propio juicio en vez de reglas estandarizadas para manejar los problemas.

Leer más:

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/diseno-de-organizacion.htm

http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-organizacional/estructura-y-diseno-organizacional.shtml#estructura#ixzz2sbGmuiYw

http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-organizacional/estructura-y-diseno-organizacional.shtml#estructura

http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml

http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-189.pdf