ENFOQUE HUMANSTICO Y DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

INTRODUCCION En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin. Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional. Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeacin. EL ENFOQUE HUMANSTICO El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters es hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

AO AUTORES LIBROS

1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben

1918 Ordway Tead Instincts in Industry

1920 Mary Parker Follet The New State

1925 William James The Principles of Psychology

1927 John Dewey The Public and its Problems

1927-1932 Experimento de Hawthorne

1929 Ordway Tead Human Nature and Management

1930 John Dewey Human Nature and Condut

1932 Morris Viteles Industrial Psychology

1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial Civilization

1934 Morris Viteles The Science of Work

Jacob Moreno Who Shall Survive?

1935 Kurt Lewin A Dynamic theory of Personality

Ordway Tead The Art of Leadership

Vilfredo Pareto The Mind and Society

1936 T. N. Whitehead Leadership in a Free Society

Kurt Lewin Principles of Topological Psychology

1937 Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations

1938 T. N. Whitehead The Industrial Worker

1939 F. J. Roethlisberger y W. Dickson Management and the Worker

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong Social Problems in Labor Relations

1940 H. C. Metcalf y L. Urwick The Collected Papers of Mary P. Follet

1941 F. J. Roethlisberger Management and Morale

Carl Rogers Counseling and Psychotherapy

1942 Joseph Tiffin Industrial Psychology

1943 J. B. Fox y J. F. Scott Absenteeism, Managements Problems

1945 Elton Mayo The Social Problems of and Industrial Civilization

Burleigh B. Garder Human Relations in Industry

1946 Jacob Moreno Psychodrama

Elton Mayo The Political Problems in an Industrial Civilization

Alex Bavelas Role Playing and Management Training

T. M. Newcomb y E. L. Hartley Reading in Social Psychology

P. Pigors y C. Myers Personnel Administration

1948 Kurt Lewin Resolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. Brown Personnel and Industrial Psychology

1949 N. R. F. Maier Frustration

1950 George C. Homans The Human Group

1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science

Robert Dubin Human Relations in Administration

1952 N. R. F. Maier Principles of Human Relations

1953 D. Cartwright y A. Zander Group Dynamics

1958 A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger

The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

H. A. Landsberger Hawthorne Revisited

1959 J. C. Worthy y W. F. Whyte Man and Organization

1960 R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry

1961 R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik Leadership and Organization

1962 R. T. Golembiewski The Small Group

1966 W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger Counseling in an Organization

1975 E. L. Cass y Zimmer Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan mas cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven. El grupo tena un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes y se les informaron los objetivos de sta y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento. Primer periodo: se registra la produccin de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.

Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las jvenes, como este era pequeo, vieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin. Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin. Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aument la produccin pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta. Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin. Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00hrs como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobacin de las jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal alcanzaron un ndice jams visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven. Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en la sala de pruebas. El experimento dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca divertido y la supervisin menos rgida ya que les permita trabajar mas libremente.

El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, las obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems.

El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivos, aunque se les pidi que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros.

Prcticas no formales de penalizacin por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estndares.

Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores. Esta pseudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa, pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin entre la empresa y el grupo informal. Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal. El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los ms rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica).

El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.

Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de "homo economicus".

Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.

Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.

El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

Opinin personal. La teora de las relaciones humanas, se contrapone a la teora clsica de la administracin, ya que la primera de ellas seala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad fsica o fisiolgica como afirma la teora clsica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no est integrado socialmente, la desapartacin social se reflejar en su eficiencia.

Para Taylor predominaba el concepto del hombre econmico, el cual, es motivado por estmulos salariales y de all casi todos los precursores de la administracin cientfica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo. En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que all logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compaeros de trabajo son demasiadas engaosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los dems compaeros.

Sin duda alguna, esta teora es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas. ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. EL ENFOQUE NEOCLSICO es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Peter Drucker destaca que: hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa. Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. El enfoque neoclsico se basa en los siguientes aspectos: La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin.

La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin. El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. El enfoque neoclsico se analizar ms adelante.

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA NEOCLASICA

AO AUTORES LIBROS

1953 Peter F. Drucker The end of the economic Man

1943 Peter F. Drucker The Future of the Industrial Man

1946 Peter F. Drucker The Concept of the Corporation

1947 A. Brown Organization in Industry

1950 Peter F. Drucker The New Society

William H. Newman Administrative Action

1951 Ralph C. Davis The Fundamentals of Top Management

1952 Ernest Dale Planning and Developing the Company Organization Structure

1953 George R. Terry Principles of Management

Morris E. Hurley Elements of Business Administration

1954 Peter F. Drucker The Practice of Management

1955 H. Koontz y C. ODonell Principles of Management

1956 Ralph Cordiner New Frontiers for Professinal Managers

1958 Louis A. Allen Management and Organizaton

1960 M. J. Jucius y W. E. Schlender Elements of Managerial Action

J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood Administrative Organization

Peter F. Drucker Landmarks of Tomorrow

Ernest Dale The Great Organizers

E. Dale y L. F. Urwick Staff in Organizations

H. B. Maynard Top Management Handbook

1961 E. Schleh Management by Results

1962 Bruce Payne Planning for Company Growth

S. Thompson How Companies Plan

A. D. Chandler Jr. Strategy and Structure

Alfred Sloan Jr. My Years with General Motors

1964 Harold Koontz Toward a Unified Theory of Management

Peter F. Drucker Managing for Results

H. I. Ansoff Corporate Strategy

C. H. Granger The Hierachy of Objectives

R. H. Schaffer Managing by Total Objetives

1965 George Odiorme Management by Objetives

1966 R. Valentine Performance Objetives for Managers

E. C. Miller Objetives and Standards

Octave Glinier Le Secret des Structures Comptitives

E. K. Warren Long Range Planning: The Executive Viewpoint

1967 Peter F. Drucker The Efective Executive

Ernest Dale Organizations

John W. Humble Improving Management Performance

J. D. Batten Beyond Management by Objetives

1968 Ernest Dale Management, Theory and Practice

George Odiorne Management Decisions by Objetives

Dale McConkey How to Manage by Results

W. Wikstrom Managing by and with Objetives

1969 Peter F. Drucker The Age of Discontinuity

G. Steiner Top Management Planning

John W. Humble Improving Business Results

1970 Peter F. Drucker Technology, Management and Society

1974 Peter F. Drucker Management: Task, Responsibilities, Practices

Teora neoclsica de la Administracin La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:

nfasis en la prctica de la administracin.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.

nfasis en los principios generales de administracin.

nfasis en los objetivos y en los resultados.

Eclecticismo. ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales:

Objetivos.

Administracin.

Desempeo individual.

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:

Eficacia: Alcanzar objetivos resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA EFICACIA

nfasis en los medios. nfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas. Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.

Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las mquinas. Mquinas disponibles.

Asistir a la Iglesia. Prctica de los valores religiosos.

Rezar. Ganar el cielo.

Jugar ftbol con arte. Ganar el partido.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN Divisin del trabajo La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel ms elevado.

Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.

Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin, que se estudiar ms adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:

Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

Mayor eficiencia de la organizacin.

Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:

Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y operaciones de la empresa.

La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Especializacin Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin.

Jerarqua Distribucin de la autoridad y la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas. Caractersticas de la centralizacin. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos.

Consistencia de las decisiones.

Se elimina la duplicidad de esfuerzo.

Algunas funciones se van a especializar ms.

Desventajas de la centralizacin.

Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.

Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.

Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales.

Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos.

Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones. Caractersticas de la descentralizacin. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor numero posible de decisiones. Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones. Ventajas de la descentralizacin.

Quien toma la decisin est mas cerca del problema

Aumenta la eficiencia.

Mejora la calidad de las decisiones.

Los gastos se reducen considerablemente.

Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin.

Falta de uniformidad en las decisiones.

Insuficiente aprovechamiento de especialistas.

Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Corresponden a los elementos que establecen la administracin, Dale propone Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinmico, interactuante y cclico. Planeacin.

Establecimiento de objetivos.

Desglose de objetivos.

Polticas.

Directrices.

Metas.

Programas.

Procedimientos.

Mtodos.

Normas. Cobertura de la planeacin.

Estratgica.

Tctica

Operacional. Tipos de planes.

Procedimientos.

Presupuestos.

Programaciones.

Reglamentos. Organizacin. Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los rganos de la empresa, as como sus atribuciones y cmo deben relacionarse.

Determinar actividades.

Agrupar actividades.

Asignar actividades

Cobertura de la organizacin.

Organizacin global.

Organizacin departamental.

Organizacin de tareas y operaciones. Direccin.

Autoridad y poder.

Cobertura de la direccin. Control.

Control como funcin restrictiva y coercitiva.

Control como sistema automtico de regulacin.

Control como funcin administrativa. Fases del control.

Establecimientos de estndares.

Observacin del desempeo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido.

Accin correctiva.

Cobertura del control.

Opinin personal. La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teora clsica, solo que adaptada a la administracin moderna actual. Esta teora busca la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi (proceso administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico el sobrante del dinero no ocupado. Estoy de acuerdo en la descentralizacin de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, adems de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viticos y aprovechar estas para la aclaracin de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones. As mismo, con la implantacin de nuevas tecnologas como la que se describi con antelacin, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicacin telefnica, ya que con los citados equipos se puede instalar telfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, tambin, abre canales de comunicacin directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teora neoclsica. TEORA BUROCRTICA A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Tipos de Sociedad. Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legtima: Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones.

Jerarqua de autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocratica.

Especializacin de la administracin.

Profesionalizacin de los participantes.

Completa previsin del funcionamiento. Ventajas de la Burocracia. Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.

Rapidez en las decisiones.

Interpretacin unvoca.

Uniformidad de rutinas y procedimientos.

Continuidad de la organizacin.

Reduccin de la friccin entre las personas.

Coherencia.

Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.

Confiabilidad.

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin. Racionalidad Burocrtica. La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia. Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y papeleo.

Resistencia al cambio.

Despersonalizacin de las relaciones.

Jerarquizacin como base del proceso decisorio.

Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

Exhibicin de seales de autoridad.

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:

Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.

Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.

La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual.

Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin.

Dificultades en la atencin al pblico.

Sentimiento de defensa de la accin individual. GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.

El nuevo gerente sufri 2 formas de presiones opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. CONCLUSIONES DE GOULDNER La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.

Jerarqua de la autoridad.

Sistema de reglas y reglamentos.

Formalizacin de las comunicaciones.

Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica. EVALUACIN CRITICA DE LA BUROCRACIA Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Racionalismo excesivo de la burocracia. Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los

problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas

Estandarizacin del desempeo de la funcin

Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones.

Uniformidad de prcticas institucionalizadas.

No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin. Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina": Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente.

Poca atencin a los subsistemas de la organizacin.

Poca atencin a la organizacin informal.

Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

tica protestante. Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un pas. Conservadurismo de la burocracia. Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:

La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.

Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".

No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos.

Su sistema de control y autoridad es obsoleto.

No tiene un adecuado procedimiento jurdico.

No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales.

Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas.

Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas.

No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin.

puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado. Gouldner percibi 2 modelos: 1. Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de

la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); 2. Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la

expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo. Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista. Opinin personal. El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia. El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.