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ADMINISTRACIÓNY NEGOCIOS

EMPRESAS B,

INACAP Temuco, 20 de octubre de 2015

REDEFINIENDO EL SENTIDO DEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS

• Tomás Gueneau• Tomás de Lara • Sebastián Errázuriz• Héctor Jorquera

EMPRESAS B: REDEFINIENDO EL SENTIDODEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS

REDEFINIENDO EL SENTIDODEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS

• Tomás Gueneau• Tomás de Lara • Sebastián Errázuriz• Héctor Jorquera

EMPRESAS B:REDEFINIENDO EL SENTIDODEL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS

Las Empresas B son instituciones que redefinen el sentido del éxito empresarial, usando la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales. Este nue-vo tipo de organizaciones amplía el deber fiduciario de sus accionistas y gestores para incorporar intereses no financieros, cumpliendo el compromiso de generar impactos socioambientales positivos, operando con altos estándares de desempeño, gestión y transparencia.

Las Empresas B redefinen su propósito de manera vinculante, incorporando en sus esta-tutos intereses de largo plazo para todos sus públicos, y propiciando así una economía donde el logro se redefina por el bienestar de personas, comunidades y medioambiente.

Un ecosistema favorable para el surgimiento y crecimiento de las Empresas B requiere de fac-tores económicos, legales y principalmente humanos, con profesionales y técnicos capaces de involucrar en su gestión las diversas dimensiones consideradas en este tipo de entidades. La presente conferencia buscó familiarizar a nuestros alumnos, egresados y a la comunidad en general con esta nueva forma de entender el éxito en los negocios, con el fin de que en el futuro puedan insertarse productivamente en este tipo de organizaciones.

INTRODUCCIÓN

Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano

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CONTENIDOLOS EXPOSITORES

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Redefiniendo el éxito en los negociosTomás GueneauDirector ejecutivo de Sistemas B Chile

Colaborando más allá de la competenciaTomás de Lara Colíder de Sistemas B Brasil y cofundador de Goma

Mejorando el país desde las empresasSebastián ErrázurizFundador de Actitud Lab

Una nueva economía en la AraucaníaHéctor JorqueraFundador de Araucanía Hub y Cofundador de AcercaRedes

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LOS EXPOSITORES

Tomás Gueneau

Director Ejecutivo de Sistema B Chile

Psicólogo organizacional de la Universidad Alberto Hurtado y Magíster en Investigación en Sociología de la Université París IX–Dau-phine, Francia. Especialista en Desarrollo Or-ganizacional, ha trabajado como consultor en recursos humanos, en políticas públicas y en evaluación de programas sociales para organismos públicos y privados. Fue director de Estándares para Latinoamérica de Sistema B, y hoy lidera el fortalecimiento de esta forma de trabajo en Chile.

Tomás De Lara

Colíder de Sistemas B Brasil y Cofundador de Goma

Administrador de empresas con maestría en Comunicación Digital de la Pontificia Universidad de Río Grande do Sul, Porto Alegre, Brasil. Experto en Economía Colabo-rativa y Sostenible. Es consejero del Institu-to Coca-Cola Brasil y profesor en cursos de Innovación Social en el país. Hoy es un em-prendedor social, tejedor de redes por vo-cación y consultor de empresas conscien-tes, además de cofundador de los Hubs de Global Shapers de Porto Alegre y Río de Ja-neiro. A principios de 2013 fue invitado a la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, para discutir las tecnolo-gías para innovación social y crowdfunding.

Sebastián Errázuriz

Fundador de Actitud Lab

Abogado de la Universidad Finis Terrae con postítulos en Emprendimiento y en Liderazgo de la Universidad Adolfo Ibáñez y Babson College, Estados Unidos. Actual-

mente es profesor de pre y postgrado de la Universidad Adolfo Ibáñez en las cátedras de Liderazgo Estratégico, Emprendimiento y Sostenibilidad. Es asesor de Transparencia Internacional en el área de nuevos agentes de cambio a nivel mundial (emprendedo-res contra la corrupción) y cofundador de Un Techo para Chile, hoy llamado Techo. Hace seis años fundó Actitud Lab, Empresa B certificada que busca cambiar los para-digmas de la educación actual a través de experiencias significativas de aprendizajes, con foco en el desarrollo de competencias y habilidades para la formación del carácter.

Héctor Jorquera

Fundador de Araucanía Hub y Cofundador de AcercaRedes

Trabajador Social de la Universidad de la Frontera, con amplia experiencia en organis-mos de gobierno como el Servicio Nacional de Menores (Sename) y la Comisión Nacio-nal del Medio Ambiente (Conama). Ha fun-dado organizaciones como Eco-90 y Gente Expresa, desde donde ayuda a los ciudada-nos a estar más involucrados en las respues-tas a los problemas que enfrentan sus comu-nidades, y a encontrar mejores soluciones en colaboración con entes gubernamentales y privados. Ejerce la docencia en varias uni-versidades del país, y es miembro de la red global de emprendedores sociales Ashoka.

ESTE NUEvO TIPO DE ORGaNIzaCIONES INCORPORa INTERESES NO FINANCIEROS, CUMPLIENDO EL COMPROMISO DE GENERAR IMPACTOS SOCIOAMBIENTALES POSITIvOS, OPERaNDO CON aLTOS ESTáNDaRES DE DESEMPEñO, GESTIÓN y TRANSPARENCIA.


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REDEFINIENDO EL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS

Tomás GueneauDirector ejecutivo del Sistemas B Chile

En todas partes nos informan que está cambiando el mundo. Algunos dicen que quizás no es en gran medida responsabi-lidad nuestra, que el calentamiento glo-bal era inevitable. Podría ser cierto, pero frente a eso también hay algo que decir: los mares están contaminados porque nosotros hemos hecho o hemos deja-do de hacer determinadas cosas. Porque nuestra acción sobre la Tierra ha tenido efectos y en muchas ocasiones no nos he-mos hecho cargo de sus consecuencias.

LA ESCLAVITUD CONTEMPORÁNEA

Existe un error de diseño: nos desentende-mos de nuestras creaciones y no reparamos que sus secuelas pueden resultar tóxicas. Incluso hay quienes sostienen que la car-ne del pescado ya viene con plástico, de aquel que hemos depositado en el océa-no y que ha sido consumido por los peces. Esto es el largo efecto de una cadena de decisiones que no han sido consideradas.

También la contaminación se deposita en determinados lugares y entonces ahí la pobreza empieza a tomar un tinte espe-cial: los problemas ambientales se mez-clan con los problemas sociales. Es posi-ble que la esclavitud haya sido abolida en términos legales, pero todavía existe bajo la figura del trabajo infantil, de la explota-ción, de las pésimas condiciones laborales. Y frente a esto, muchas veces vemos que los empresarios están mirándose al espe-jo y se juntan para felicitarse mutuamente.

Creemos que hay cosas distintas que se puede hacer y hay quienes ya las hacen.

Hace dos años se dio el caso de un reportero holandés que se denunció a sí mismo por apoyar la esclavitud hoy en día. Sostenía que al comprar chocolate ya estaba promovién-dola, porque no existe ninguna cadena de suministros de chocolate en el mundo que no esté basada en la esclavitud, a través de las pésimas condiciones laborales para los trabajadores que recogen cacao, así como en otros lugares donde se consiguen los di-

ferentes insumos para su elaboración. Más allá de que la corte desestimara su autoa-cusación, el hecho generó que él hiciera la primera cadena de chocolates 100% bajo los parámetros del comercio justo, asegurando una línea de financiamiento, de provisiones y de producción que buscara no solamente no tener conflictos en estos aspectos, sino que además alentara el empoderamiento de los grupos que participaban en esa provisión.

Hay otro holandés que se fijó en que la ma-yoría de las personas poseen un Smartpho-ne, uno con sistema Android o un iPhone. Son teléfonos que tienen una gran variedad de minerales, sacados de diferentes lugares. Y esos materiales muchas veces vienen de lugares donde hay comunidades que viven en conflictos sociales importantes, y que están bajo presión para poder conseguirlos. Él pensó que se podía hacer algo distinto: producir aparatos electrónicos con minera-les obtenidos de una manera sustentable, amigable, social y medioambientalmente. Entonces crearon los Fair Phone, el “teléfono justo”. Este aparato está producido con ma-teriales libres de conflicto, es decir, en dife-rentes comunidades que aseguran buenas políticas y buenas prácticas comunitarias. Además, está diseñado para que dure más, para que cuando se acabe la batería no deba botarse, sino que se pueda remplazar, lo que no ocurre con nuestros teléfonos que están elaborados para durar dieciocho meses.

En Chile también hay excelentes ejemplos de esta búsqueda por hacer las cosas de diferente manera, más justas y respetuo-sas. Juan José Molle vivía en una población y se dio cuenta de que los habitantes y los almaceneros pagaban una especie de im-puesto a la pobreza: al tener un bajo poder adquisitivo, compraban menores cantidades y por ello su precio era más alto. Para su-perar esto creó Algramo, una empresa que busca empoderar a los almaceneros y a las comunidades, otorgándoles la posibilidad de comprar a granel en frascos recargables, los cuales generan mucha menos basura.


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LAS EMPRESAS B BUSCAN OCUPAR LA FUERZA DEL MERCADO PaRa SOLUCIONaR UNA PROBLEMÁTICA SOCIAL, UNA AMBIENTAL O UNA SOCIOAMBIENTAL. LO IMPORTANTE ES QUE La INSTITUCIÓN ENTERa ESTÉ CERTIFICADA. ELLO SIGNIFICA HACER UNA EMPRESA EN TORNO A UN PROPÓSITO, A UN MODELO DE NEGOCIO, A UNA BÚSQUEDA DE UN CAMBIO.

Tomás Gueneau

EL CAMBIO PARADIGMÁTICO DE LAS EMPRESAS B

¿Qué tienen en común estas empresas antes referidas? Que buscan ocupar la fuerza del mercado para solucionar una problemáti-ca social, una ambiental o una socioam-biental. Son las llamadas Empresas B. Ellas redefinen el éxito en los negocios a través de certificaciones orgánicas, certificaciones de calidad, buenas prácticas en los nego-cios y laborales. Lo importante es que la institución entera -no solamente sus ope-raciones y sus procesos- esté certificada. Ello significa hacer una empresa en torno a un propósito, a un modelo de negocio, a la búsqueda de un cambio: se quiere aque-llo porque se quiere transformar el mundo.

En términos prácticos, hay dos opciones: las empresas que ya llevan un tiempo fun-cionando como tales se pueden certificar, y aquellas que están partiendo pueden obtener un Sello Dependiente. Ambas tie-nen un requisito bien particular: hacer las modificaciones legales, de tal manera que no solo se mida lo que hace, sino que tam-bién efectuar una modificación legal, un compromiso estatutario para considerar no únicamente los aspectos financieros, sino aquellos de generación de impacto.

Para certificarse, la organización debe eva-luarse en diferentes temas. Por ejemplo, ¿por qué es relevante tener un directorio -u otro órgano consultivo- donde estén represen-tados diversos sectores, incluso parte de los trabajadores? ¿De qué manera le pregunta-mos a los trabajadores, al grupo de interés, cómo estamos funcionando? En el día a día, todas las empresas tienen que generar utilidades y tienen que cobrar, pero ¿cómo nos aseguramos de que más allá de ese día a día cumplimos con el gran propósito? Y en los asuntos laborales, ¿cómo estamos favoreciendo a los trabajadores, cuál es la diferencia salarial entre el que gana menos y el que gana más? ¿Cuánto le pagamos so-bre el sueldo mínimo al que gana menos?

Todas estas interrogantes que nos ha-cen reflexionar están incluidas en la eva-luación. Así, la mayoría de los empresa-rios que la toman se dan cuenta de que es algo nuevo, de que antes no habían pensado que eran asuntos relevantes.

Referido a las prácticas de la comunidad, caben también algunas preguntas: ¿cómo es nuestra relación con esa comunidad, cómo nos comprometemos y qué rol cum-plimos con ella? ¿Termina el propósito de nuestra empresa cuando le vendemos al cliente, o intentaremos participar en una mesa de trabajo pública o privada con la comunidad local? ¿Creemos de verdad que nuestra empresa puede tener un impacto más allá del otorgado a mis clientes? De igual manera, en temas medioambientales hay muchísimo que hacer. A la larga, to-das las empresas tienen un consumo y un proceso de elementos medioambientales.

Los anteriores son ejemplos relativos a las prácticas de la empresa por los cuales pre-guntamos. Lo esencial es que nos diseñen el modelo de negocios, esto significa cómo el producto o el servicio que se ofrece, o la forma de entregarlo, puede producir una diferencia social o ambiental. Con ello se transita desde una visión de concentración de capital y de las utilidades, a una visión de participación, de valor compartido, de decisiones consen-suadas, de co-construcción y colaboración.

Este es el cambio paradigmático que esta-mos buscando y que están realizando las Empresas B. En Chile ya hay 175 de ellas y 1.400 en el mundo, en más de 42 países. Sistema B promueve esta iniciativa y lo ha-cemos mediante aliados, y entre los más importantes están los grupos educativos.


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COLABORANDO MÁS ALLÁ DE LA COMPETENCIA

Tomás de Lara Colíder de Sistemas B Brasil y cofun-dador de Goma

Hace seis años fundé una empresa que se llamaba Engage junto a nueve socios. En un momento determinado decidimos in-tentar hacer una organización en red donde todos fueran iguales y tomaran decisiones en conjunto. Ahí, todos tuvimos la misma voz, el mismo poder de voto y juntos de-cidimos cómo íbamos a ganar nuestro sa-lario. En la organización estaban personas que habían llegado hace dos meses, junto a otras que la habían fundado. Al final, la ex-periencia de algunos dictaba una voz más fuerte, pero era una manera de liderazgo, no jerárquicamente impuesto, sino algo que naturalmente emergía de las perso-nas. Esta visión de dejar que la naturaleza o aquello orgánico que se construye con el colectivo sea el liderazgo que trae las nue-vas decisiones, es una manera muy bonita y muy humana de inteligencia colectiva.

EMPRESAS B, AGENTES DE TRANSFORMACIÓN

Después me destinaron a una empresa de desarrollo de software enfocada en tecno-logía para la innovación social. En ella hici-mos la primera plataforma de financiación colectiva -crowdfunding- en Brasil, Open Source, y por ser una iniciativa innovadora me conecté con ciertas organizaciones, de las que me siento orgulloso de participar. He aprendido cosas distintas y he conocido a muchos emprendedores de todas par-tes del mundo, especialmente por esta red que se llama Global Shapers, iniciada por el Foro Económico Mundial. Desde ahí he en-tendido que existe una multitud de redes, especialmente de negocios y organizacio-nes internacionales, donde se conectan distintas personas, intenciones, objetivos y maneras de ver el mundo, aunque siempre con un objetivo: crear una red que hará un cambio en la economía y en el campo so-cial, así como darle un nuevo sentido al éxito en los negocios. Ahí caben las empresas B.

Originalmente, mi inspiración educacio-nal viene del Schumacher College, un sitio que está al sur de Inglaterra, donde se es-tudia fuertemente la ecología profunda.

También se estudia biomimética, es decir, cómo podemos observar y entender la sa-biduría de la naturaleza y desde ahí hacer acciones en la sociedad, en la arquitectura, en el diseño y hasta en los negocios. Estos negocios son, justamente, inspirados por la eficiencia y la belleza de la naturaleza.

En el Schumacher College es muy fuer-te la idea de conectar el alma, el suelo y la sociedad. La intención es desarrollar el alma -independiente de la religión de cada uno- para que se vincule con el suelo que, al final, es la naturaleza misma. venimos de la tierra y vamos a ella, así es que debemos tenerle cuidado, cariño y respeto. Cuando uno posee espacio para desarrollar el alma, es posible conectarse con la tierra y así vi-vir en sociedad. La tierra es nuestra casa y cuando la miramos desde afuera parece un organismo. Eso es justamente lo que propo-ne la Teoría de Gaia, la cual fue formulada por el ecologista inglés James Lovelock a finales de los años 60. Él miraba al planeta como un organismo vivo, como un sistema interdependiente de relaciones entre los organismos que se autorregulan. Hace más de cuatro o cinco mil millones de años éra-mos una piedra caliente, y ahora estamos nosotros acá: hubo una evolución y en ella primó la interdependencia y la colabora-ción, hasta llegar a esta casa que nos cobija.

Lo que las Empresas B se proponen es ser agentes de cambio económico, agentes de transformación para hacer que el desarro-llo de la vida sea mejor para todos. Hay un alga llamada emilenia, que vive en el mar y se alimenta de la energía solar. Aunque es microscópica, forma un colectivo enor-me: es una de las principales interacciones ecológicas para la formación de la estra-tósfera y del oxígeno de la Tierra. Así que el proceso y el ciclo natural de vida y de extracción de energía pasa por la captación del sol que la alimenta, y emite un gas que ayuda a la formación de las nubes, disminu-yendo el calor del planeta. Si no existiera la operación química-biológica de este ser vivo, tendríamos muchos más grados de calor y, por lo tanto, menor biodiversidad.


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Esta historia tiene relación con un principio de sustentabilidad clave: el life supporting system, es decir, un sistema que apoya la vida a su alrededor. ¿Cómo podemos apli-car esto a los negocios? ¿Cómo podemos inspirarnos de manera más eficaz en el funcionamiento de la naturaleza y hacer de este un estímulo para nosotros, para em-prender o hacernos intraemprendedores?

UN NUEVO PODER SOCIAL

Como se sabe, hacia 1995 o 1996 inter-net empezó a funcionar pública y masiva-mente. La gente comenzó a enviar correos electrónicos y a acceder a los sitios web más importantes -que eran unos cuarenta-, que llevaban una gran cantidad de infor-mación. Al poco tiempo, en 2000 o 2001, surgió una nueva tecnología, una evolu-ción dentro internet llamada web 2.0. Ello permitió la implementación de Wikipedia, donde una importante cantidad de perso-nas entrega información, en una especie de producción colectiva o crowdsourcing. Ahí todos pueden conectarse y el usuario se convierte en un generador de contenido.

A partir de ahí se genera un crecimiento tecnológico significativo, hasta alcanzar la llamada Economía Colaborativa, donde existen grandes plataformas que nos dicen que estamos entrando en una nueva era de poder social, la cual traerá una revolución muy fuerte dentro de las corporaciones. ¿Por qué? Porque esas corporaciones -inclu-so los gobiernos- no están preparados para este nuevo momento donde todos pue-den comunicarse y tener acceso a mucha información. Anteriormente, la televisión, las radios y los periódicos estaban contro-lados por grupos reducidos y privados de personas en cada país: ellos eran dueños de todas las comunicaciones y las informa-ciones. Hoy, en cambio, podemos obtener-las desde Twitter, Facebook, de distintos blogs, de toda esa marea comunicativa de internet. Este nuevo poder social está cambiando la manera en que nos organi-zamos económica y socialmente tambien.

Algunos han denominado a esta nueva ge-neración de personas que utilizan estos me-dios como la Generación del Impacto. En ella vemos a jóvenes que no están solo interesa-dos en trabajar por dinero, sino que también por determinados valores. Igualmente, se habla de que vendrá una nueva Generación de Inversionistas de Impacto, que son aque-llos que quieren invertir no únicamente en empresas productivas, sino que además, en aquellas que produzcan con calidad y con la intención de conseguir un impacto positivo en la sociedad, logrando mejorar la calidad de vida de la gente y del medio ambiente.

Algunos estudios revelan que la mayoría de esos jóvenes reconocen que el más impor-tante objetivo en una empresa es buscar mejorías en la sociedad. Otras investigacio-nes dicen que más de dos tercios de los con-sumidores prefieren marcas que traen bene-ficios a la gente e incluso están dispuestos a pagar más por eso. De ello se deduce que se aproxima una fuerza de mercado que favorecerá a esas empresas que tienen un propósito específico y que no sea solo el generar utilidades. A esto se suma que una encuesta hecha en Brasil apunta a que el 90% de los jóvenes de ese país afirma que le gustaría tener una profesión que ayudara a la sociedad. La pregunta es por qué aún no tenemos empresas que estén involucradas en dicha ayuda, en circunstancias de que es un tema que tiene cada vez más fuerza.

Según el economista estadounidense Mi-chael Porter, en muy poco tiempo el viejo modelo del capitalismo y de la estrategia corporativa desaparecerá. Estamos viviendo un cambio de paradigma: el del perjudicar por el de ayudar. Muchas externalidades económicas están tornándose en nuevas oportunidades de negocio: lo que antes era un problema, algo que salía mal en el desarrollo económico, hoy se puede tomar como una oportunidad de emprender. Es-tos nuevos paradigmas se pueden resumir en una sentencia del pensador estadou-nidense Alvin Toffler: “Los analfabetos del siglo 21 no serán aquellos que no saben leer ni escribir, sino que los que no saben

aprender, desaprender y reaprender”. En-tonces, tenemos que estar con la mente abierta para pensar en cómo hacer nego-cios desde la perspectiva de la innovación.

Si hasta ahora prevalecía un modelo eco-nómico más objetivo, más centrado en la producción, hoy vemos un modelo eco-nómico donde la subjetividad tiene más espacio; es más inclusivo, con mayor posibi-lidad de creación y no solo de producción. Aquí no hay tanta competencia y sí más colaboración. La comunicación entre pares genera una nueva inteligencia colectiva.

LOS FUNDAMENTOS DE UNA ECONOMÍA COLABORATIVA

Hay una frase que resume muy bien esto: “No necesito un taladro, sino que un agujero en la pared”. Es decir, no es tan importante la propiedad, porque con los medios y las tecnologías actuales es fácil acceder a algo y ya no necesitamos poseerlo, ser sus due-ños: ese es uno de los principios clave. Un ejemplo de ello es que en Inglaterra y Ale-mania hay personas que tienen ciertos terre-nos sin usar y los arriendan para que otros siembren frutas o verduras, cobrando un porcentaje de la producción. Y así, un espa-cio que estaba vacío y sin utilidad, de pronto está generando recursos que se comparten.

Esta nueva manera de acceder y de pensar en la abundancia está cambiando muchas cosas, especialmente en los países desarro-llados. Hay un proyecto llamado Honeycomb 2.0 referido a cómo la Economía Colaborati-va está cambiando profundamente la indus-tria, desde el área de la salud al área muni-cipal, al financiamiento colectivo, la logística y los transportes. Todas las áreas de nego-cio hoy son impactadas con este modelo.

En 2013, el tamaño de la Economía Colabo-rativa era de 15 mil millones de dólares, y se calcula que en 2025 esta y la economía tra-dicional tendrán el mismo tamaño. La autora Rachel Botsman tiene un libro que se llama What’s mine is yours (Lo que es mío es tuyo). Ahí dice que en el siglo 20 el dinero y el cré-


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dito eran muy importantes y el valor de una persona se medía por ellos. Sin embargo, en el siglo 21 la reputación será lo más significa-tivo: aunque un usuario tenga una tarjeta de crédito de 100 mil dólares no podrá alquilar una habitación en Alemania si su reputación es mala. Es decir, si se trata de alguien que no cuida el espacio ni el medio ambiente, si no es un ser humano respetuoso y edu-cado, no tendrá cupo en un lugar colectivo.

También dice que si en el siglo 20 la pu-blicidad fue lo más destacado, en el siglo 21 será la comunidad. Es decir, una marca deberá crear comunidades y diálogos, y tiene que estar preparada para echar a an-dar productos y servicios en conjunto con sus clientes, y quién sabe, quizás comen-zará una era del consumo compartido, al revés del híper consumo. Habrá un nuevo rol de los consumidores, transitando des-de ser entes pasivos del siglo 20 a creado-res, colaboradores y hasta financiadores.

Hay un pensamiento clave del Manifiesto de la Economía Colaborativa: “En algún lugar alguien necesita lo que tienes. Y en algún lugar alguien tiene lo que necesitas”. Facili-tar esta conexión es la base de este nuevo ecosistema económico. Es posible que en nuestra casa permanezcan muchas cosas que están sin usarse y que a otras perso-nas les puedan servir. Y también funciona al revés. Esto es pensar en la abundancia y constituye una de las bases de la Econo-mía Colaborativa. Don Tapscott es un gran pensador canadiense que escribió Wikino-mics, donde dice que tenemos que olvidar la idea de proteger tecnologías y propie-dades intelectuales, para compartirlas y lograr que nos beneficie la colaboración.

Por supuesto que el paradigma de dónde vivimos y dónde fuimos educados es de competencia, de propiedad, y si alguien quiere acceder a mis productos debe pa-gar. Pero en el otro extremo se situó Tesla, la empresa de automóviles eléctricos, que habiendo desarrollado la mejor tecnología de estos motores, la puso al servicio de to-dos, creando así un ecosistema que cam-

Tomás de Lara

biará el método de energía para moverse. La Economía Colaborativa no quiere decir necesariamente una economía con un pro-pósito. Es lo que ocurre con los taxis Uber, que es un servicio interesante con una tecnología increíble, pero su negocio no está enfocado en traer beneficios sociales ni económicos ni para la naturaleza: nada más pretende dar retorno al capital de mi-llones de dólares que se invirtieron para que este modelo se expandiera mundial-mente. Su estrategia es entrar en un país y en una ciudad y tomar esos espacios. Si todas las empresas fueran como Uber, con su práctica tan competitiva, estaríamos en una guerra económica permanente. Se tra-ta, justamente, de revertir esta situación.

Entre los nuevos valores de este tipo de em-presas del siglo 21, está el hecho de que los empleados y trabajadores puedan decidir en qué proyectos en curso quieren partici-par. En esta modalidad se puede trabajar de una manera orgánica y formando equipos. El concepto se llama open source collaboration, es decir, todo lo que se hace es abierto, es una forma de fomentar la innovación. Igual-mente, es esencial la transparencia radical en todo lo que hacemos. Otro concepto de esta cultura es el Do it yourself: hacer las cosas, po-nerse la tarea, estar involucrados, así como la overall participation, que es sinónimo de participar de distintas área de la empresa y no estar dedicado solo a un tema. Ello, porque somos un organismo y podemos estar trabajando juntos y conocernos mejor.

Creo que podemos salir de un modelo cen-tralizado y jerárquico y canjearlo por otro híbrido y orgánico. Ya hay empresas que in-tentan hacer esto con los roles y la permea-bilidad en los departamentos. Y esto tiene que ver con la biomimética, con el estudiar y mirar la sabiduría y la belleza de la naturale-za y traerlas a nuestras vidas. La empresa del futuro tiene un poco de colaboración y un poco del entendimiento, de la interdepen-dencia y de la inclusión. Es una organización que se optimiza, se adapta, es atractiva, tiene una visión sistémica. Para ello debemos en-tender los principios de la naturaleza, sobre


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todo de un sistema que apoya la vida a su alrededor. Con una empresa tenemos que vivir, por supuesto, y ser sostenibles, pero debemos hacer que los otros seres sean sos-tenibles también. Si se adopta una decisión económica, hay que pensar en las personas, en la utilidad del negocio y en el planeta.

UNA ECONOMÍA MÁS HUMANA Y MÁS CONSCIENTE

Es lo que intentamos en Goma, el cowor-king que hemos fundado junto a otros 59 socios en Río de Janeiro. Ahí bregamos, dis-cutimos y hasta peleamos, pero como parte de un proceso evolutivo, de un proceso de aprendizaje. Y es que se trata de una orga-nización de aprendizaje, donde todos esta-mos permanentemente aprendiendo. Nació como un espacio de personas que tenían los mismos propósitos, que querían traba-jar de esta manera colaborativa, inclusiva y pensar en un nuevo paradigma de los nego-cios. Goma es un espacio orgánico, donde cada tres meses repensamos y discutimos nuestros objetivos. Somos una asociación, pero hay encargados de infraestructura, financiamiento y comunicación: son ro-les participativos y de liderazgo dinámico.

Aquí volvemos al concepto de la biomimé-tica, de la colaboración, de la interdepen-dencia y de la economía circular, como la propia naturaleza. ¿Estamos hablando de una nueva economía? Sí. Es una economía más humana, más consciente, más cola-borativa, transparente, sostenible y social. Esta nueva economía va a tomar en cuen-ta todo el planeta en pocos años. Esta es una creencia mía y de muchos otros: las empresas que no tienen intención de po-ner esto en el centro de sus decisiones, en pocos años estarán fuera del negocio.

El gran pensador Elías Schumacher, un eco-nomista alemán, escribió en 1972 que “una economía basada en el paradigma del cre-cimiento y la búsqueda de la riqueza es, por definición, insostenible”. Por supuesto, si to-dos están buscando riqueza y su objetivo es solo la riqueza, excluirán a algunos y eso

no corresponde al principio de un sistema que apoya la vida a su alrededor. Schuma-cher dice también que los seres humanos pueden ser ellos mismos únicamente en pequeños grupos, lo que constituye un tremendo desafío para las grandes empre-sas que tienen miles de empleados, como Walmart. Sin duda que ahí son más difíciles los procesos humanos profundos. Por ello, creo que debemos repensar cómo pode-mos hacer para que sean más humanas.

Además, Schumacher coloca una afirma-ción más fuerte: si la actual economía fo-menta desigualdad, alienación y muerte espiritual, debemos empezar de nuevo. Yo no diría que tenemos que refundar la economía, pero sí debemos desapren-der muchas cosas y reaprender, con una visión más humanista y más consciente.

HAY UN PENSAMIENTO CLAvE DEL MANIFIESTO DE LA ECONOMÍA COLABORATIvA: “EN ALGÚN LUGAR aLGUIEN NECESITa DE LO QUE TIENES. Y EN ALGÚN LUGAR aLGUIEN TIENE LO QUE NECESITAS”. FACILITAR ESTa CONEXIÓN ES La BASE DE LA ECONOMÍA COLABORATIvA.

Tomás de Lara


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MEJORANDO EL PAÍS DESDE LAS EMPRESAS

Sebastián ErrázurizFundador de Actitud Lab

Quiero compartir con ustedes una ver-dad, una historia y un nuevo entorno como empresario B. Todos tenemos vi-vencias, conocimiento y habilidades, pero hay algo que determina nuestro ac-tuar, algo que nos cambia: la actitud.

La actitud es determinante en lo que ha-cemos en la vida. Yo soy profesor, soy abo-gado, tengo una especialidad en Derecho Tributario y hace un par de años tomé una opción radical en mi vida. Era docente uni-versitario, lo cual resulta muy cómodo y, sin embargo, decidí instalarme como profesor en un liceo técnico-profesional a enseñar liderazgo a los profesores. Ahí había mu-chos profesores jóvenes, sin doctorados y sin haber llegado a la cima universitaria, pero tenían ganas de superarse y de hacer cosas. Tenían una actitud, y eso es mejor que tener un título, porque determina la vida, cambia el curso de los ríos, modifi-ca el entorno. Es empezar a decidir la vida como protagonista. Esa es la primera verdad.

EL COLEGIO PIEDRA AZUL

La historia que me cambió la vida inicia en Puerto Montt, en un liceo llamado Piedra Azul. Yo venía de la Universidad Adolfo Ibá-ñez e iba al sur a hacerles clases a los pro-fesores. La verdad es que realizar estas cla-ses, cuando uno es profesor universitario y no tiene título de pedagogo, es lo mismo que decir “no me escuchen”. Me fue mal, a pesar de que lo único que quería era entre-gar herramientas didácticas que sirvieran para liderar el aula. Así que tomé una opción extrema: dejar de lado a los profesores y cambiar el foco de preocupación hacia los alumnos, los que no eran muy valorados por la dirección y por el resto de los docentes.

Fue un proceso personal de aprender de los otros. En Chile, muchas veces la solidaridad está planteada de una manera muy pirami-dal, desde alguien que entrega algo y el otro lo recibe. La actitud distinta es compartir con alguien, porque ese alguien también tiene algo que entregar, independiente de su realidad y de condición social. Y con estos

niños me cambió la vida, porque me ense-ñaron a ser más humano, a disfrutar la vida, a ser más sencillo y a salir de las dificultades. Allí conocí a David Igor, que es un profesor maravilloso, un maestro, alguien que tiene la capacidad de tocar corazones. Un profesor que es papá, amigo y cercano. Con él des-cubrí lo relevante que es ser profesor hori-zontal, no vertical. Igor no tan solo creyó en los niños, sino que me convirtió en un edu-cador. Creo que se puede estudiar pedago-gía, pero ser profesor está más relacionado con la vocación y con la capacidad de amar.

Nuestro desafío era enseñarles emprendi-miento a esos alumnos, y ahí me di cuenta de que ese aprendizaje nada tenía que ver con los grandes emprendedores bancarios o empresariales, sino con entregarles herra-mientas para la vida. Empezamos a trabajar con proyectos, con asuntos simples y prácti-cos. Por ejemplo: el paradero ubicado abajo del liceo Piedra Azul estaba totalmente ori-nado y comido por la lluvia. Ellos se consi-guieron madera, herramientas y materiales, y terminaron armando un paradero como si fuera nuevo. Después siguieron con una cancha de fútbol y otra de básquetbol: las pintaron, las arreglaron y las enrejaron. Hicie-ron un jardín y se preocuparon tanto del en-torno, que ganaron el concurso Apoyo al En-torno Emprendedor y llegaron a Nueva York al Network for Teaching, que es la asociación de emprendedores más grande del mundo para niños menores de 18 años, destacados por una invención de ellos: chocolates Pie-dra Azul, que son fabricados con productos típicos de la zona, como murta y rosa mos-queta. Su emprendimiento fue destacado por el Washington Post y el New York Times como uno de los más notables del año 2010.

LIDERAZGO, COMPROMISO Y ADAPTABILIDAD

Ahí descubrí que yo tenía una historia pare-cida a la de muchos de los alumnos de ese colegio, en el sentido de que nadie creía en mí: soy disléxico y tengo déficit aten-cional. La verdad es que es muy complejo vivir con eso en este mundo. Sin embargo,


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un día en sexto básico una profesora me dijo que yo era el mejor alumno del cur-so, a pesar de mis malas notas y de estar siempre entre los cinco peores estudiantes de la clase. Al decirme eso, ella me cam-bió la vida, me salvó. Se llama Isabel Cruz y para mí su nombre significa esperanza, significa volver a creer, volver a confiar y despertar el potencial total que tenemos.

Después, el emprendimiento que hacíamos en Piedra Azul y en otros siete liceos en la Décima Región, era una excusa, porque me empecé a preguntar qué pasaba con estos chiquillos. Hoy en día, en Chile hay aproxi-madamente 600 mil jóvenes Nini: ni trabajan ni estudian. Comencé a estudiar el tema con Benito Baranda, con gente de la Sofofa y de la CPC para entender qué ocurría con ellos para estar en esa condición y nos encontramos con una dura realidad: no son empleables, porque no tienen las competencias mínimas que requiere la industria para poder trabajar.

Entonces ¿qué necesitan estas empresas del siglo 21, cuáles son aquellos atributos?

Hicimos un estudio en 2011 y 2012 para saber cuáles eran las competencias reque-ridas para generar una mayor y mejor em-pleabilidad, cómo entregarles herramientas a las personas que les permitan ser felices. Y aquí llegamos a algunas conclusiones.

Primero, necesitamos a aquellos que tengan liderazgo. Cuando hablamos de liderazgo lo hacemos desde tres perspectivas. Primero, li-derazgo intrapersonal, es decir, con uno mis-mo. Todos sabemos que tenemos cosas que cambiar, que nos enfrentamos a dificultades, que hay temas con los cuales luchamos. En otras palabras, todos tenemos que liderar-nos a nosotros mismos: independiente de la edad, sabemos cuáles son nuestras brechas.

En segundo lugar, el liderazgo debe ser inter-personal, con el entorno, con la pareja, con la familia, con los amigos. Y, finalmente, está el liderazgo estratégico, que tiene que ver con la capacidad de movilizar a otros dentro de la organización en la que nos desempeñamos.

Movilizar no es manipular: es inspirar, motivar en torno a una idea, hacer que otros hagan.

La segunda competencia es el compromiso, porque hoy todos necesitamos personas que se esfuercen y que luchen. Para ello debe existir un correlato, alguien al lado que también esté dispuesto a jugársela igual que nosotros. En esa línea, ser empre-sario tiene más sentido, porque estamos en la misma línea y en el mismo equipo.

Una tercera competencia es la adapta-bilidad. En un contexto donde el mun-do cambia demasiado rápido, adap-tarnos es cada vez más relevante, así como la capacidad de reinventarnos.

VALORES PARADESEMPEÑARSE MEJOR

También está la tolerancia a la frustración, vinculada al tema de la adaptación. Tenemos frustraciones todos los días, desde las más domésticas hasta las complejas. No es malo frustrarse; porque podemos tomar esa frus-tración y aprender de ella: eso es lo que que-remos hacer con este modelo. Luego está el pensamiento crítico, pero debe ser proposi-tivo. Es decir, ayudar a construir, a reparar, a hacernos cargo del entorno donde estamos.

Y está, por supuesto, la creatividad. Cam-biamos las preguntas de manera perma-nente y, por lo tanto, cuando encontramos respuestas no nos sirven: siempre necesita-mos estar construyendo nuevas respuestas. Para ello trabajamos en equipo. Cuando vemos a las personas a la cara, nos damos cuenta de que hay cosas que le están pa-sando y aprendemos otras, porque detrás de trabajar en equipo hay un propósito que mueve y que le da sentido al trabajo.

Enseguida está la comunicación efectiva. Nuestro cuerpo comunica y por ello de-bemos cuidar la presencia externa como estrategia para alcanzar nuestras metas.

Relacionado con lo anterior está la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en el lu-


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gar del otro, de sentir como siente él y de an-ticiparse a qué le pasará con lo que estamos diciendo. Es probable que la actual falta de empatía tenga que ver con los dispositivos móviles, que nos hacen creer que tenemos cientos de amigos en Facebook, pero no se puede ser empático a través de una platafor-ma digital, ya que es muy distinto ver, tocar, sentir, abrazar, contener e incluso llorar. Y, finalmente, está la pasión. Qué importante es ser apasionado. Debemos ir tras nuestros sueños, pensar que lo que estamos haciendo es lo que queremos. Pasión y amor son de-terminantes para cambiar nuestro entorno.

Estas son las competencias y son poten-tes. Sin embargo, cuando les presentamos ciertos resultados a los empresarios chile-nos, producto de ese estudio realizado con el Banco Mundial, la OIT, Unesco, el vIT, la CPC y Sofofa, nos dijeron que la gente que trabajaba con ellos tenía esas competen-cias, pero carecían de valores. Por ejemplo, personas que fueran optimistas, es decir, que si ven un problema, ven también una solución y una oportunidad de aprendi-zaje. Otro valor era ser consecuente en la acción, ser coherente, lo cual es difícil de lograr, sobre todo cuando se tiene posicio-nes de autoridad. Un tercer valor destaca-do es la honestidad. Tenemos que inspirar confianza, en un mundo que tiene un tre-mendo problema para creer en los demás.

EL APRENDER HACIENDO

Todas estas competencias y estos valores nosotros las integramos al sistema educa-cional, sin que el interés sea evaluarlo con calificaciones, sino que percibir que real-mente están asumidos por los estudiantes. Enseguida, parte de nuestra metodología es aprender de los errores: queremos que la gente se equivoque, porque ahí hay una fuente inagotable de aprendizaje. Y, final-mente, es fundamental el aprender hacien-do, atrayendo proyectos técnicos reales.Somos una Empresa B que se dedica a gene-rar experiencias significativas de aprendizaje.

Para muchos es imposible que en la ac-

tualidad una empresa esté involucrada en el mundo de la educación y quiero dar mi testimonio diciendo que sí podemos hacer-lo, las empresas nos podemos preocupar por transformar este mundo. Creemos que a través de pequeñas acciones es posible contribuir a cambiar la sociedad. En estas experiencias de aprendizaje tenemos pro-gramas anuales de 32 sesiones de empren-dimiento, liderazgo, innovación, vocación, trascendencia y autoconocimiento, que sirven para empoderar a los estudiantes en las competencias a las que me he referido.

Allí nos atrevemos a hacer cosas distintas en esta economía y en este mundo en el que vivimos. Porque pienso que ya no se soporta mucho más a un profesor con un plumón y una pizarra: la invitación es al desafío de hacer algo distinto. En este modelo, los estudian-tes deben hacerse cargo de su propio proce-so de aprendizaje, porque toda la verdad no viene del profesor: ellos tienen un recorrido distinto y por eso deben atreverse a propo-ner, a construir con ese profesor en conjunto.

Nosotros creemos que en Chile no tenemos malos profesores: tenemos buenos docen-tes que se desconectaron de la vocación por la abrumadora carga de horas de clases, sin tiempo para planificar, muy consumidos por el sistema. Ningún profesor estudió esa carrera para hacerse rico, sino que por vo-cación. Por ello, incluimos talleres para do-centes donde intentamos reconectarlos con su vocación original. Allí queremos que se enamoren nuevamente y puedan cambiar-les la vida a sus alumnos. Cada profesor tiene un fuego dentro de su corazón y nosotros intentamos producir fogatas gigantes en él.

También tenemos otra experiencia llamada Recreo, que son escuelas de emprendimien-to e innovación social gratuitas. Ahí invita-mos a los jóvenes a que vayan una semana, después salen a la calle a buscar problemas, los traen y empiezan a idear soluciones. Con esas soluciones crean prototipos a escala real y los presentan a la comunidad. Con este trabajo han logrado que la gente que los ro-dea comunique sus experiencias de vida.



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En definitiva, todo lo que hacemos es por-que queremos entregar herramientas para que las personas sean más felices. Creemos que como país merecemos más felicidad. En la medida que somos felices trascendemos a nosotros mismos, nuestra vida empieza a te-ner más sentido porque hemos forjado una sociedad distinta y más justa fundada en el amor. Así, entonces, los jóvenes deben sen-tirse actores de un cambio profundo. La mía es una empresa chiquita -somos 13 profe-sionales-, pero hemos educado a más de 10 mil jóvenes, hemos llegado a 12.500 padres y a casi 1.000 profesores: ha sido nuestro empeño por construir una mejor sociedad.

PARA MUCHOS ES IMPOSIBLE QUE EN La aCTUaLIDaD UNA EMPRESA ESTÉ INvOLUCRaDa EN EL MUNDO DE LA EDUCaCIÓN y QUIERO DAR MI TESTIMONIO DICIENDO QUE SÍ PODEMOS HACERLO, LAS EMPRESAS NOS PODEMOS PREOCUPAR POR TRANSFORMAR ESTE MUNDO. CREEMOS QUE A TRAvÉS DE PEQUEñAS ACCIONES ES POSIBLE CONTRIBUIR A CAMBIAR LA SOCIEDAD.



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UNa NUEva ECONOMÍA EN LA ARAUCANÍA

Héctor JorqueraFundador de Araucanía Hub y Cofundador de AcercaRedes

En 2001 fui elegido miembro de Ashoka -la red internacional de emprendedores socia-les- y decidí dejar de llamarme trabajador social para llamarme emprendedor social. Es una profesión nueva creada en 1981 y que tiene tres mil exponentes en los cin-co continentes. Siento que yo no escogí este oficio, sino que él me escogió a mí.

Quiero reflejar esto con un breve poema de Jorge Teillier, un poeta de Lautaro, que trasmite plenamente lo que hacemos los emprendedores sociales en el mundo: “Y tú quieres oír y tú quieres entender. Y yo te digo, olvida lo que oyes, lees o escribo. Lo que escribo no es para ti ni para mí. Ni para los iniciados. Es para la niña que nadie saca a bailar. Es para los hermanos que afron-tan la borrachera y a quienes desdeñan los que se creen santos, profetas o poderosos”.

LOS EMPRENDEDORES: TRANSFORMADORES CULTURALES

Siento que mi misión en la vida es sacar a bailar a la niña que nadie saca a bailar. El mundo tiene 7.500 millones de habitantes y 4.000 millones de ellos viven con menos de dos dólares diarios. El 70% de los traba-jadores chilenos gana menos de 400 mil pesos. Y aunque nos consideremos un país exitoso, seguimos siendo un país precario. Con muchísimas oportunidades, es ver-dad, pero seguimos siendo un país preca-rio, donde es muy tenue la diferencia entre ser clase media emergente y ser pobre.

Por lo tanto, siento que mientras esa reali-dad no desaparezca, mi oficio no desapare-cerá. Y cuando mi oficio no sea necesario en Chile, surgirá en otros escenarios del mun-do donde la gente tiene bastante menos oportunidades. Poseemos una red estatal que afortunadamente ha funcionado por años sin excesivos cuestionamientos, y que nos permite decir que tenemos acceso a la vivienda y a la infraestructura, pero falta el acceso gratuito a la educación y a la salud.

Siento que la innovación ha sido el camino que escogí para comprometerme con la

sociedad. La innovación exige compromiso permanente: esta y el emprendimiento pi-den estar consagrados a ellos. No es un tra-bajo de medio tiempo, no es una profesión que tenga un plan B, no es un empresario al que si le va mal en un rubro se cambia a otro. Los emprendedores sociales estamos consagrados a transformar anomalías. Y en ese sentido, los emprendedores sociales, al igual que los emprendedores culturales o a los económicos, son transformado-res culturales. No son meros productores y vendedores de bienes y servicios. Son transformadores culturales que se hacen cargo de anomalías, no de los problemas, porque los expertos las asumen. Si tene-mos un problema de salud, vamos al mé-dico y si el problema es en el automóvil, nos dirigimos al mecánico. Pero si tenemos una insatisfacción más general porque no sabemos a dónde vamos, ahí aparecen los emprendedores en nuestra vida, ayudán-donos a buscar las causas y las soluciones.

Así lo hizo el doctor Fernando Monckeberg, por ejemplo, quien se indignó cuando se decía que la desnutrición era un mal de las sociedades, que paulatinamente se supe-raría en la medida en que llegara el creci-miento económico y lloviera a chorreos, y que ahí ya no habría más hambre ni desnu-trición. El doctor Monckeberg se consagró a eliminarlas, y hoy día nos encontramos en las antípodas: lo necesitamos para que nos ayude a combatir la obesidad. Ello, porque parte de las tendencias es ese hiperconsu-mo y la creencia de que tenemos que con-sumirlo todo, comerlo todo y vivirlo todo.

En Araucanía Hub abrimos una noción de innovación muy concreta. Decimos que la innovación es la emergencia de lo nuevo como la acumulación histórica de horizonte y de prácticas. Nos gusta esta definición por-que es muy concreta. Primero, porque pone el foco en la historia: la innovación no es una tecnología externa, no es una herramienta, sino que ocurre en las conversaciones de seres humanos. Allí donde haya una comu-nidad, hay posibilidad de hacer innovación. Y segundo, que es una práctica cultural muy


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simple y está al alcance de todos: se llama conversación, la práctica cultural que nos permite innovar. Por lo tanto, lo nuevo no es enteramente nuevo, sino que surge de tradiciones, de comportamientos y de un contexto cultural. Y eso que brota ahí -que no es enteramente nuevo, pero que tam-poco es enteramente viejo- nos obliga a tener nuevas prácticas y a deshacernos de ellas, nos obliga a aprender y a desapren-der. Por lo tanto, todos podemos innovar.

SENSIBILIDAD PARA ESCUCHAR ANOMALÍAS

¿Cuáles son los elementos que nosotros distinguimos en la innovación y que deben estar presentes en cualquier tipo de ella, ya sea empresarial o social? El primero es la sen-sibilidad para escuchar anomalías. Muham-mad Yunus, el banquero de los pobres que se ganó el 2006 el Premio Nobel de la Paz, vio que en el Bangladesh de los años 70 la gente se moría de hambre. Entonces pensó para qué le servía haber estudiado econo-mía, explicando ecuaciones en la pizarra, si sus compatriotas estaban, literalmente, muertos en la calle. Si la economía no ser-vía para salvar vidas, entonces no era una ciencia humana ni una ciencia social, pensó.

Entonces, con un grupo de sus estudian-tes bajó hasta la ciudad y conversaron con distintas mujeres. Ahí descubrió algo muy simple: que 42 de ellas vivían con 27 dólares diarios. Y también descubrió que esas muje-res pedían prestado el dinero a prestamistas usureros que luego le reclamaban la arte-sanía que ellas producían para revenderla a un precio más caro. Entonces dijo: “Esto no es solamente pobreza, esto es esclavitud moderna y me rebelo contra eso”. Corrió en-tonces donde sus amigos banqueros a pre-guntarles qué posibilidad había de prestarle dinero a esas mujeres. Le respondieron que era imposible, porque ellas no tienen autori-zación para entrar al banco si no van detrás de su marido, y que ni ellas ni sus maridos entrarían nunca al banco porque eran po-bres y carentes de patrimonio. Y si no tienen patrimonio, no se les puede prestar dinero.

Yunus hizo lo que hace todo emprende-dor cuando quiere experimentar con el conocimiento local: les prestó aquellos 42 dólares a las mujeres. Para su sorpresa, el dinero retornó rápidamente. Y a medida que retornaba fue prestando más dinero. Y cuando ya tuvo casos suficientes, fue al banco a contarles que efectivamente el crédito funcionaba con estos deudores, aunque nuevamente se lo negaron. Él, en-tonces, pidió un préstamo a título personal.

Ese es el sencillo origen del emprendimien-to y de la innovación: una sensibilidad para escuchar a aquellos que tienen un dolor y que los demás consideran normal. Yunus no era un experto en la banca, pero tuvo la sensibilidad emocional para sintonizar con un dolor y con una vergüenza. No lo movió la inteligencia, lo movió la infamia. Y entonces creó lo que hoy conocemos como el Grameen Bank, que 40 años des-pués de su fundación sigue teniendo tasas de retorno del 98%. Sus propietarias son mujeres que han creado 20 empresas so-ciales. En 2010 acuñaron este término de Empresa Social, es decir, con sensibilidad para escuchar anomalías. Para el banquero es normal que haya gente pobre. Para Yunus no era normal que hubiera gente pobre muriendo en las calles. Al rebelarse apare-cieron el emprendimiento y la innovación.

CAMBIAR LOS VIEJOS PARADIGMAS

El segundo elemento es que necesita-mos el capital de emprendimiento. Una vez que se percibió el dolor, una vez que nos hicimos sensibles a eso, no podemos quedarnos intelectualmente escribiendo un paper sobre la materia. Necesitamos actuar. Y frente a eso actuamos generan-do un experimento. Y ahí nos puede ir mal o bien, pero no hay otra manera de gene-rar emprendimiento si no es desarrollando una práctica en la acción, prometiéndole a personas de carne y hueso, cumpliéndo-les y forjando un compromiso recíproco.Por lo tanto, una vez que tengo sensibilidad para escuchar, necesito emprender. Esto em-pieza a cambiar los paradigmas. Es decir, no

ha muerto todavía el paradigma antiguo y no ha nacido el nuevo: estamos en tránsito permanente. En un mundo capitalista, exi-tista y rentista, cuando a algunos les va mal, recurren al Estado para que les paguemos las deudas, como se hizo en Estados Unidos en 2008 y en Chile en la década del ochenta.

Frente a ello, los Sistemas B se rebelan y se proponen operar de una manera distinta, cambiando ese antiguo paradigma, porque este no solamente no es bueno para todos, sino que además genera externalidades ne-gativas que no están en el diseño original del negocio. Sin embargo, en el mundo actual es más fácil rebelarse contra Dios que contra el mercado, porque el mercado es un paradig-ma sacrosanto y no podemos pretender una reforma para modificarlo, ya que nos dirán que la economía se caerá a pedazos. Pero los paradigmas están cambiando, como lo han demostrado Tomás de Lara y Michael Porter.

El tercer elemento es que el emprendimien-to necesita prácticas. Es decir, la innovación no es innovación si no tiene práctica. La in-novación sin práctica y sin generación de valor para las personas solo se queda en la inventiva y la creatividad. Necesitamos práctica y nos vamos a dar cuenta de que la que más necesitamos es la conversación.

Si requerimos de insumos para generar in-novación en una organización, son funda-mentales tres componentes. Primero, que exista un relato, un futuro preferible, algo en que coincidamos. Ahí nos ponemos de acuerdo con disenso, con divergencias y con convergencias, señalando un ca-mino común, una meta. Por eso los mar-cos constitucionales son tan importantes.

En segundo lugar necesitamos tener esta-dos de ánimo que sintonicen con aquello. Hace pocos meses, el presidente de la Con-federación de la Producción y el Comercio hablaba de la crisis en Grecia, algo que no ocurría en Chile. Y yo pensaba que si ese era su ánimo -de resentimiento y de resig-nación-, las cosas no iban a funcionar. La resignación no es conducente para cons-


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Héctor Jorquera

truir el futuro entre todos. Necesitamos ambición para transformar lo que hay que transformar y no estar lleno de rencor con-tra el Estado porque no nos provee todo.

Se necesita reclamar de esas condicio-nes, pero asimismo se necesita ambición para transformar lo que nos insatisface. Y en ese sentido tenemos una carencia de capital de emprendimiento: hay más gen-te reclamando contra lo que no pudo ser, que haciendo esfuerzos por salir adelante.

Se puede decir que nuestros males se resu-men en nuestro analfabetismo. El primero es el analfabetismo financiero: somos per-sonas abusadas por el mercado financiero, la gente ni siquiera entiende lo que le pide a un banco. Por eso es que han surgido programas de entrenamiento financiero que entregan capacitación en este ámbito.

En segundo lugar somos analfabetos emo-cionales, nos cuesta empatizar. El doc-tor Humberto Maturana, que es biólogo, dice que la empatía nos está prohibida, nos está vedada, no podemos ser empá-ticos, porque la etimología de esta pala-bra es sentir como el otro. Y nosotros no podemos sentir como el otro, aunque sí podemos convivir con otro distinto.

El tercer analfabetismo es conversacio-nal. Nos cuesta conversar porque nos cuesta empatizar. Nos es difícil ser gene-rosos en la diferencia, nos cuesta ser ge-nerosos en el consenso, porque tenemos un marco conversacional muy estricto.

En estas tres áreas hay serios problemas para la innovación.

CUATRO TENDENCIAS GLOBALES

Hay cuatro tendencias globales que están cambiando el mundo de los negocios. La primera es la Economía Colaborativa. Es una tendencia que está transformando la faz de la tierra y está presente en Chile: no es un futuro que se nos viene, sino que una ola exponencial que ya está aquí. La segunda

tendencia es la innovación social, la terce-ra son las empresa sociales y, finalmente, la innovación en el modelo de los negocios.

La Economía Colaborativa tiene varias di-mensiones y voy a resaltar algunas de esas. En Estados Unidos existe el TechShop, que es una cadena de talleres asociados que permi-te a las personas de todos los niveles utilizar herramientas y equipos industriales para construir sus propios proyectos. Tienen se-des en California, Arizona, virginia Michigan, Texas y Pensilvania. Según el presidente Oba-ma, ellos encabezarán la tercera revolución industrial. Es el “hágalo usted mismo”, pero ocupando espacios habilitados donde se paga una membresía para crear desde una cuchara hasta un auto, desde un vestido has-ta un producto fabricado con impresoras 3D.

Dicen que es una revolución porque con las 3D están generando buses, constru-yendo casas en China, fabricando prótesis. Esto no es fantasía ni futurología, sino algo que está ocurriendo hoy y necesariamente transformará la relación entre la propiedad y el acceso. Lo que persigue el trabajo co-laborativo es la creatividad entre individuos que comparten, que están de acuerdo y que divergen. Aunque sean distintos, igualmen-te coinciden en un espacio. El gobierno chi-leno acaba de financiar 30 espacios colabo-rativos de trabajo, uno de ellos en Temuco.

Respecto del financiamiento colectivo, sabe-mos que la banca chilena está entre las diezmás exitosas del mundo y alguien negativo diría “entre las más usureras”, ya que tienen ganancias por sobre el estándar de la indus-tria. Frente a eso, muchos se han rebelado: hay gente que cree que hoy es posible que los ciudadanos nos financiemos persona a persona. Cuando Cumplo, que es la platafor-ma chilena de financiamiento compartido -además es una Empresa B- comenzó pres-tando dinero hace tres años, la Superinten-dencia de Bancos e Instituciones Financieras envió detectives que iban a buscar el dinero que esa institución estaba prestando ilegal-mente. Y Cumplo respondió que no tenía di-nero, que se trataba de una plataforma don-


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de estaba la gente que prestaba por un lado y la gente que recibía a por el otro. Y ellos cobraban una pequeña cantidad a ambos para generar transparencia en el sistema. Se garantizaba que quien pedía podía devol-ver, porque tenía un contrato fijo de trabajo.

Y eso creció una enormidad, porque hay un principio en la innovación que es muy interesante: no innovamos para cambiar, sino que para conservar. Los seres huma-nos somos biológicamente conservadores, la sociedad es conservadora. Por lo tanto, es imposible que hagamos innovación permanente. Cuando se hacen innova-ciones en salud, lo que buscamos es con-servar la vida. Cuando descubrimos un nuevo medicamento, lo que pensamos es mejorar o alargar la vida. En el plano edu-cacional queremos conservar el hecho de que la gente aprenda y que aprenda mejor. Hoy día Cumplo funciona exitosamente.

También está Kickstarter, que es el paradig-ma mundial en este tema. Ahí se pueden pe-dir recursos para distintas iniciativas y el 44% de los proyectos que buscan financiamiento lo obtienen aquí. Eso revela que en el mun-do hay dinero dando vuelta para el desarro-llo o para iniciativas novedosas. Estos hori-zontes permiten hoy día prestarnos dinero entre iguales en todas partes del mundo.

OPTIMIZAR LOS ESPACIOS EN DESUSO

No se debe pensar que esto es algo me-nor: es mucho el dinero que transita todos los días aquí. En el extremo más capitalista del consumo colaborativo tenemos empre-sas señeras que están generando dolores de cabeza en todas partes. Una de ellas es Uber, que hoy está en más de 300 ciuda-des. Donde sea que ingresa es declarada ilegal o “informal”, es decir, cualquiera pue-de ser taxista con su automóvil, reuniendo determinados estándares. En Chile opera silenciosamente desde hace cuatro años y el financiamiento colectivo ya cumplió cinco. Blablacar es la expresión “menos capitalis-ta” de Uber, nacida en Francia en 2009. Se

llama así porque la gente comparte autos y se supone que compartir autos es para conversar. Hoy día tiene más de 20 millo-nes de usuarios. Los autobuseros europeos están demandándolos, diciendo que esa gente no puede transportar usuarios por-que no tienen permisos ni patentes, y los ciudadanos responden que ellos trans-portan a quien quieren. Y si los políticos van a regular esto, que sepan que ahí hay 24 millones de votos y siguen creciendo.

Por lo tanto, se está provocando una coli-sión muy interesante, muy creativa, entre los derechos consagrados versus los nuevos derechos. Esa es la nueva economía. Hay vacíos legales, como saber de qué manera se tributa y cuáles son los modelos de nego-cios que están detrás. Tenemos una enorme cantidad de cosas que averiguar y aprender. La vieja economía se va a resistir porque las regulaciones tendrán que contar con el consenso de los ciudadanos. Airbnb hace lo mismo, pero para la gente que quiere recibir en sus casas, que quiere compartir o arren-dar. Airbnb tiene un millón de alojamientos mensuales y no necesitó construir ni un ho-tel ni conseguir una base de financiamien-to de inversión. A Airbnb le costó seis años hacer lo que la cadena Hilton hizo en 63.

Lo que hace la nueva economía, en general, es optimizar los espacios que están en desu-so. Un automóvil permanece desocupado el 90% de su tiempo. Solo hay que imaginarse el impacto ambiental que tiene Blablacar y cuánto CO2 nos ahorramos en el ambiente.

EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIOS

La innovación abierta es otra tendencia de la economía colaborativa, que hoy día genera 200 mil productos sin tener un ejército de funcionarios. Lo que hace es preguntarle al almacenero, al cliente final, a los trabajado-res y a los externos: cualquiera puede partici-par en esta cadena de valor. Changemakers, por ejemplo, es una plataforma de Ashoka con el Banco Interamericano, que disponían de cinco millones de dólares para buscar in-

novaciones en el turismo costero. La minería chilena lo hace a través de Incubatec Ufro y una empresa de Santiago, buscando inno-vaciones para la minería de clase mundial.

La segunda tendencia es la Innovación So-cial. Ashoka acuñó este concepto en 1981. Bill Rayton, su creador, se dio cuenta de que había “empresarios sociales” que empren-dían con impacto y que tenían mejores tasas de crecimiento que los empresarios tradicionales. Detectó una anomalía: que los fondos financiaban proyectos y no per-sonas, entonces la idea fue que si se forta-lecía una red global de apoyo a las perso-nas, se tendría innovación permanente.

La Innovación Social es una tendencia pre-sente en muchas partes. Algunos ejemplos: la Singularity University, que es un invento entre la NASA, Google y otras empresas, está trabajando en cómo se descontamina el agua para iniciar la campaña humanitaria más grande de la historia. En Stanford, la in-novación social está ligada a las escuelas de negocios, porque ellos no ven separado lo social de lo económico. Ellos ven que si es innovación y agrega valor, tiene que agre-gar valor en la última línea de la empresa. SociaLab es chilena, nació de un Techo para Chile, hace innovación abierta, está en cuatro o cinco países de América Latina, se asocia con las empresas, sale a buscar buenas ideas, premia las ocurrencias posi-tivas y en varios casos las lleva al mercado.

Por otra parte están las Empresas Socia-les, que no son un invento de sistema B, existían antes, pero en América Latina la encarnación de ellas son justamente este sistema B. Hoy por hoy existen seis de es-tas -tres chilenas, dos brasileñas y una colombiana- certificadas como B y dedi-cadas al turismo: Raízes, Aoka, Off Bound Adventure, Evoluzion, Latitud 90 y Smartrip.Las tres tendencias de las que he habla-do -Economía Colaborativa, Innovación Social y Empresas Sociales- se encarnan finalmente en los modelos de negocios, en experiencias concretas a través de la innovación en modelos de negocios,


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como Smartrip, Evoluzion y Balloon.

¿Cómo hacen innovación social e inno-vación en modelos de negocios? Balloon, por ejemplo, durante seis meses recorre un territorio, llega a acuerdos con agentes lo-cales, y en paralelo está vendiendo esto en varios países diciéndoles: “Por un valor de 2.500 dólares enseñamos a hacer auténtica innovación, con personas concretas”. En-tonces ellos van y trabajan cinco semanas con 150 emprendedores locales. Hay una ceremonia de premiación y durante los cuatro meses siguientes les hacen un segui-miento. Aquí hay innovación en el modelo. No sabría si esto es turismo estudiantil, si es turismo de formación o es un híbrido.

Hay empresas y hoteles que colaboran, hay universidades que pagan por sus miem-bros, ellos trabajan finalmente con los em-prendedores. Balloon nació en Kenia y ya está en Chile, en Argentina y México. Su fundador tenía 23 años cuando la inició. Es decir, no tenemos la excusa de la edad para emprender. No tenemos que espe-rar tener el título para emprender si cree-mos que tenemos algo que transformar.

Otro caso: Smartrip le dice a los cruceros y hoteles de lujo que les reserve habitacio-nes y viajes en temporada baja, los venden y donan el 80% de las utilidades para que en el entorno de esos hoteles se genere actividad que haga la cadena productiva muchísimo más rica. Hace poco acaban de firmar un convenio con Evoluzion para hacer experiencias únicas en la Arauca-nía. Ahí, Evoluzion llega donde el opera-dor turístico del mercado tradicional no llega, y como el paisaje es impresionante,se proponen no saturarlo llevandoa poca gente, pero que paga muy caro.

En Temuco yo me encargo de que estas ex-periencias vengan a las regiones, que no pa-sen de largo: soy un cazador de tendencias. Les prometemos ayudar a generar un entor-no. Y cada vez que las encontramos, certi-ficamos a estas empresas. Esa es la función que me toca hacer desde Araucanía Hub.

La INNOvaCIÓN EXIGE COMPROMISO PERMANENTE: LA INNOvaCIÓN y EL EMPRENDIMIENTO PIDEN ESTaR CONSaGRaDOS A ELLOS. NO ES UN TRABAJO DE MEDIO TIEMPO, NO ES UNA PROFESIÓN QUE TENGa UN PLAN B, NO ES UN EMPRESARIO QUE SI LE vA MAL EN UN RUBRO SE CAMBIA A OTRO. LOS EMPRENDEDORES SOCIALES ESTAMOS CONSaGRaDOS A TRANSFORMAR ANOMALÍAS.

Héctor Jorquera

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y valores Institucionales.

El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.

INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial de CORFO.

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