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Los mejores artículos publicados por ISOTools Excellence enjunio de 2015

EmpresaExcelente

ISOTools Excellence. Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes

Empresa Excelente. Junio 2015 2 www.isotools.org

Contenidos de junio de 2015

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ISOTools ExcellenceSoftware ISO, BSC y BPMSistema modularPropuesta de valor

Caso de éxitoLipigas e ISOTools Excellence

Artículos técnicosInocuidad de los alimentos, un reto a nivel mundialDificultades en la implantación de un sistema de gestión integralReseña e-book ISO 14001:2015 Cambios y novedades Balanced Scorecard y su papel en la implementación de la estrategia Características, herramientas e indicadores de calidad en los servicios... ¿Cómo influye la calidad total en la productividad empresarial? Requisitos de la gestión de documentos según la norma ISO 9001La gestión por competencias, ¿un modelo frente a la crisis? Cuáles son y en qué consisten los principales atributos de calidad en saludCómo mejorar la calidad, la productividad y la competitividad. DemingElabora tu propio Balanced Scorecard paso a pasoResumen de la norma ISO 22000. Principales característicasFases para implementar un sistema de calidad orientado al incremento...Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO 50001¿Qué son los prerrequisitos APPCC?Responsabilidad solidaria empresarial. Definición del conceptoCriterios a seguir para la selección de proveedoresLa gestión de riesgos en el ámbito de la salud. ¿Cómo identificar...Principales indicadores para valorar la calidad de servicios de atención...Reseña de la guía sobre Modelos de Excelencia en Latinoamérica Cinco motivos para mejorar el clima laboralConceptos fundamentales de la calidad en saludNorma ISO 22000: explicación completa de su contenido

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El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la implementación, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestión ISO como Sistemas de Calidad (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la planificación estratégica se ejecute en función de las metas establecidas.

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando In-tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un modo más fácil los procesos, simplifica la gestión de proyectos y la ges-tión de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestión por procesos logra impulsar los vínculos con las partes interesadas además de consolidar y mejorar continuamente los procesos.

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“Tener mediciones en tiempo real nos

proporciona un gran control sobre el sistema, porque

identificamos rápidamente dónde están los problemas

y esto hace que la toma de decisiones

sea oportuna.”Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panamá.

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ISOTools EXCELLENCE


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Existe un ISOTools único para cada organizaciónEstamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-sidades de cada organización. Cuenta con un módulo base que sirve como cimiento de otros módulos de soluciones que cubren distintas áreas, pensados para facilitar y agilizar la ges-tión de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos. Sea cual sea tu sector.

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambiente y energía

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluación y Resultados


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ISOTools EXCELLENCE


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Mucho más que un softwareISOTools Excellence es una consultora con más de 15 años de experiencia que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestión aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultoría Estratégica

ISOTools Excellence está formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-da a cada organización, la alternativa más sencilla y práctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Somos Innovación Tecnológica

Esta labor de consultoría se apoya en su plataforma tecnológica, a través de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovación tecnológica como medio de adaptación a las necesida-des del mercado, requisitos normativos y tipología de organización.


+ 15 años

+ 15 países

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ISOTools EXCELLENCE




Sector Energía

ChileLipigas e ISOTools ExcellenceCaso de éxito en Automatización de la gestión integrada de los Siste-mas ISO 14001 y OHSAS 18001

Lipigas es una compañía multinacional del sector energético que opera en Chile (con un 38% de participación en el mercado), Colombia y Perú y cuyo negocio se centra en comercializar y distribuir gas para uso doméstico, comercial e industrial a través de 5 líneas de productos: Gas Natural (GN), gas licuado para transporte, a través de redes con medidor, a granel y en cilindros.

Para Lipigas, la persona es lo más importante en todas las actividades que desarrolla, tanto en su calidad de cliente como de trabajador, proveedor, accionista o comunidad. Salvaguardar la seguridad de la persona es una prioridad para Lipigas y lo manifiesta a través de su compromiso permanente con la prevención de accidentes.

Según el analista de Sistema Integrado de Gestión de Lipigas, Carlos Ávila Rojas, la organización tiene una responsabilidad constante con la mejora continua con la seguridad y salud laboral y con el medio ambiente, sobre todo, teniendo en cuenta el rubro al que pertenecen.

Lipigas cuenta con 13 plantas de almacenamiento y en-vasado, de las cuales 8 han implementado con éxito la norma OHSAS 18001 de Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo y 4 tienen un Siste-ma de Gestión Ambiental basado en la norma ISO

Gracias al Software ISOTools, la documentación se ha digitalizado y controlado al 100% encontrándose disponibles solo las versiones vigentes

CASO DE ÉXITO ISOTools

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14001. En los próximos meses esperan certificar 3 plantas más en la norma OHSAS 18001, por lo que 11 de 13 de sus plantas estarán certificadas.

Problemas que impulsaron a Lipigas a decidirse por la automatización de su Sistema de Gestión integrado ISO 14001 y OSHAS 18001

g La organización tiene certificadas las normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto conlleva manejar herramientas como la matriz IPER para llevar a cabo la identificación de peligros y la evaluación de riesgos, así como utilizar numerosos indicadores para la gestión. Traba-jar con procesadores de texto y hojas de cálculo ya hacía inviable operar y contar con la información en el momento adecuado para la toma de decisiones o, simplemente, para conocer el estado de situación de los Sistemas de Gestión en una planta determinada.

g Lipigas, debido a la actividad que desempeña y al manejo del gas licuado, le es indispen-sable identificar y controlar a tiempo cualquier foco de emergencia para su posterior tratamiento.

g Desde diferentes departamentos de la organización se había trasladado la preocupación por el control operacional y por no tener muy claras las responsabilidades de la ejecución de las acciones. No estando claros estos aspectos, la gestión se complicaba sobremanera y consumía unos recursos que podrían estar empleándose para la mejora del Sistema. En relación a ello, reflexionaron si les era rentable continuar con un Sistema de Gestión que no les aportaba nada.

g Con los Sistemas de Gestión operando en paralelo, percibían que el tiempo que ocupaba en ello era más un gasto que una inversión en mejora. Además, al contar con 13 plantas en las que los procesos son iguales y en las que los procedimientos han de ser los mismos y aplicarse de forma homogénea debían cuidar, minuciosamente, que la documentación vigente estuviera accesible y conocida por todos los implicados.

g Tenían una problemática específica ligada a la persona responsable de los Sistemas de Gestión ya que tenía pensado abandonar la organización. De esta forma, debían retener toda la información y know how del Sistema para comunicárselo a la nueva persona que se iba a encargar de estas funciones.

g Los seguimientos en planta se podían hacer de forma más o menos fácil, utilizando algu-nas herramientas ofimáticas básicas (procesadores de textos, hojas de cálculo, etc.) pero perdían la inmediatez del envío de la información a los responsables o el poder che-quear, en cualquier momento, el valor de los indicadores.

g Hacían un uso reiterado del teléfono y e-mails acumulando demoras y no pudiendo con-tactar, en muchos casos, con la fuente de la información y los datos. Como consecuencia de lo anterior, la obtención de información actualizada lista para la toma de decisiones suponía grandes inversiones de tiempo. En algunos casos, era urgente definir actua-ciones precisas ligadas a situaciones que se podían dar en cualquier organización de estas características. No podían permitirse perder oportunidades, no responder ante diferentes demandas o quedarse atrás con respecto a la competencia.

Cómo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatización de los Sis-temas Integrados en Lipigas:

Implementación de ISOTools

Desde el año 2013 hasta julio de 2014, Lipigas se encuentra en la fase de conocimiento de las actuaciones de ISOTools, para continuar, durante los meses de agosto y septiem-


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bre, con la confección de manuales de 23 aplicaciones y el Proceso ETL. En octubre de 2014, se llevaron a cabo las capacitaciones a los equipos implementadores SIG y, a finales de ese mismo año, se planteó el siguiente cronograma: configuración de aplicativos en test (.eu), configuración de aplicativos en productivo (.org), actualización de manuales, plan de trabajo con equipos zonales SIG y seguimiento del mismo.

Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuación, vamos a ver cómo ISOTools dio respuesta a la problemática que atrave-saba Lipigas:

g Una herramienta que supliera la anterior forma de trabajar en la organización en la que toda la gestión se automatice y los trabajadores sean 100% autosuficientes.

g Una plataforma tecnológica que simplificase la implantación del modelo Balanced Score-card y la integración del Sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO 14001 y el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la OHSAS 18001.

g Una solución que llevara a cabo la automatización del Sistema a través de una serie de etapas que permitiera a la organización conseguir los objetivos de una forma gradual, eficiente y efectiva.

g Una herramienta que integrara la gestión para evitar la operatividad en paralelo de los Sistemas de Gestión e invertir en la mejora continua.

g Un Software que contara con un gestor documental que centralizase y organizase toda la información para hacerla accesible a los trabajadores competentes.

g Una herramienta que ofreciera grandes ventajas, con la mejor relación costo/beneficio, disponible en cualquier momento y que cubriese todas las necesidades que tienen para la automatización del Sistema de Gestión.

g Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestión integrado gracias al Software ISO:

g Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identifi-cación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER) para que la gestión sea más efectiva.

g Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.

g Pueden focalizarse más en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportu-nas a tiempo.

g El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el número de documentos y ha servido como herramienta de comunicación.

g La documentación se ha digitalizado y está controlada al 100%. Solo están disponibles las versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorización oportuna.

g Toda la información está ordenada y las personas implicadas en los Sistemas de Gestión pueden acceder fácilmente y a tiempo real a dicha documentación vía Internet.

Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestión integrado gracias al Software ISO:

g Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identi-ficación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER) para que la gestión sea más efectiva.

g Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.


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https://www.isotools.org/lipigas-caso-de-exito-en-automatizacion-de-la-gestion-integra-da-de-los-sistemas-iso-14001-y-ohsas-18001

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g Pueden focalizarse más en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportu-nas a tiempo.

g El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el número de documentos y ha servido como herramienta de comunicación.

g La documentación se ha digitalizado y está controlada al 100%. Solo están disponibles las versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorización oportuna.

g Toda la información está ordenada y las personas implicadas en los Sistemas de Gestión pueden acceder fácilmente y a tiempo real a dicha documentación vía Internet.

8 problemas de integrar normas ISOConocer los problemas es clave para poder actuar

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Inocuidad de los alimentos, un reto a nivel mundialLa norma ISO 22000 de Sistemas de gestión de inocuidad de los alimentos, tiene como fin establecer una serie de requisitos, a nivel internacional, que garanticen la calidad de los procesos y la seguridad de los consumidores a la hora de ingerir alimentos.

Por inocuidad alimentaria entendemos el conjunto de medidas, normas o controles que deben tenerse en cuenta durante la fabricación de los alimentos para que éstos, a su vez, no perjudiquen la salud de los consumidores.

Aunque no es un concepto del todo nuevo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha vuelto a poner en tela de juicio los esfuerzos de muchos países para evitar los efectos secun-darios derivados de la alimentación. Según los últimos datos de este organismo, las víctimas mortales rondan los 5 millones anuales, especialmente niños.

Los retos van desde ayudar a prevenir enfermedades como la diarrea, que mata a cerca de 2 millones de personas al año, hasta los diferentes tipos de cáncer inducidos por el uso de sustancias químicas o materiales oxidantes.

Existen, en la actualidad, numerosas normas internacionales que fijan estándares sobre la producción, el almacenamiento, la distribución y la preparación de alimentos en las compañías fabricantes. El ejemplo más conocido es el de las normas ISO, que gozan de la aceptación de más de 160 países.

Aun así, la inocuidad de los alimentos sigue siendo un gran reto global, el cual resulta todavía más necesario en aquellas zonas que sufren de niveles extremos de pobreza y en las que el acceso a los servicios básicos es limitado.

Para los especialistas en la materia, la inocuidad alimentaria es ante todo un proceso que involucra a tres actores principales, los cuales se relacionan entre sí formando una especie de cadena de responsabilidad conjunta. Veamos quiénes son:

a) Gobiernos o instituciones:

Los Gobiernos cumplen una función rectora. Es decir, crean los marcos normativos de cada localidad, país o región para que las actividades de la industria alimentaria estén debidamente reguladas. Dichos marcos suelen apuntar en dos sentidos: garantizar la salud pública de los consumidores y proteger las condiciones del entorno.

ARTÍCULOS TÉCNICOS

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INOCUIDADALIMENTARIA



https://www.isotools.org/2015/06/01/inocuidad-de-los-alimentos-un-reto-a-nivel-mundial/

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b) Productores:

Las empresas fabricantes, a su vez, deben cumplir con las normativas gubernamentales y los estándares de calidad internacional vigentes. Su función debe ser la de controlar la producción en cada una de sus etapas, desde la elección de las materias primas hasta el mo-mento de la distribución y la comercialización.

c) Consumidores o clientes:

Finalmente, los consumidores deben adoptar una postura crítica ante los productos que adquieren y conocer los distintos mecanismos de los que pueden hacer uso en caso de algu-na incidencia, como las asociaciones del consumidor o las oficinas de atención al cliente. Un consumidor bien informado es un consumidor responsable. También entran en sus funciones un almacenamiento y conservación adecuados para que los productos no supongan ningún riesgo para su salud.

Inocuidad alimentaria: tipos de estándares

A pesar de la existencia de diversas normativas de carácter local, regional , nacional e inter-nacional, que pretenden garantizar unos la calidad y la seguridad de los alimentos, es difícil asegurar este reto cuando no existe un marco común de referencia, con las mismas exigencias para todas las naciones.

En la actualidad conviven diversos estándares, reconocidos internacionalmente, cuyo fin es establecer unos requisitos mínimos, comunes para todos los países, que garanticen la inocuidad de los alimentos y la seguridad de los consumidores.

Norma ISO 22000: describe los requisitos necesarios para que las organizaciones puedan im-plementar sistemas de inocuidad alimentaria. Entre sus principales aportes figuran la protec-ción del consumidor, la cooperación entre industrias y gobiernos y la reducción de los costes de la cadena alimentaria. Es del año 2005.

Estándar global BRC: las siglas corresponden al British Retail Consortium (Asociación de comercios minoristas británicos) y está dirigido a fabricantes y distribuidores. Su objetivo es optimizar la cadena de suministro en cuatro elementos básicos: productos alimentarios, alma-cenamiento y distribución, envases y material de embalaje y consumo. Su certificación es una de las más valoradas en el mundo.

Estándar IFS: mediante sistemas de evaluación y procedimientos de auditoría, la Norma In-ternacional para los Alimentos busca garantizar la calidad de los productos vendidos al por menor. Está dirigido a empresas de procesado.

Sistema SFQ 2000: propiedad del Instituto Estadounidense de Comercialización, este esque-ma garantiza el cumplimiento de los estándares de seguridad alimentaria por parte de los pro-veedores para garantizar un buen servicio a los consumidores. También aborda la producción, la preparación y la manipulación de los alimentos.


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SISTEMAS DE GESTIÓNINTEGRADOS

Dificultades en la implantación de un sistema de gestión integralLa implantación de un sistema de gestión integral, donde se integren los objetivos de los distintos departamentos de la empresa y se alinee con su estrategia global es absolutamen-te clave para el éxito de las organizaciones, inmersas en un contexto económico y de mercado cada vez más globalizado y competitivo.

El problema es que en la práctica la mayoría de compañías y empresas se encuentran con im-portantes dificultades para ejecutar esa integración previamente establecida. Estos problemas tienen que ver tanto con la propia definición de la estrategia como es su correcta alineación y evaluación. Otro problema es la ausencia o uso inadecuado de un software de automatización.

Obstáculos en la ejecución de un sistema de gestión integral

Definición inadecuada de la estrategia de integración

Uno de los principales problemas es que muchas empresas no tienen determinada su estrategia en un nivel suficiente, lo cual complica e incluso impide obtener el éxito en su implementación.

% Las organizaciones no tienen un rumbo definido, por lo que no saben hacia dónde dirigirse.

% Se echan en falta unos parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a conseguir.

% Al no estar suficientemente desarrollada, la estrategia no puede comunicarse eficaz-mente a todos los profesionales de la empresa.

Problemas de alineación de la estrategia

En ocasiones, ocurre que el sistema de gestión integral no acaba de alinearse suficiente y eficazmente con los objetivos de los distintos departamentos de la empresa y de todos sus profesionales y empleados. Esto impide que se sumen esfuerzos y se trabaje en la misma dirección.

En muchas empresas se observa también una falta de alineación con las expectativas de los clientes por un problema de integración y entendimientos entre las diversas áreas: logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, etc.

Monitorización insuficiente

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas, ya sea porque nos se realicen con la suficiente frecuencia o porque no se consideren ni las variables ni los parámetros adecuados.


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Estos fallos en el análisis evaluativo en los procesos de integración de la gestión son especial-mente graves por un motivo fundamental: impiden realizar cambios de rumbo y modifi-caciones en la acciones cuando los resultados obtenidos empiezan a alejarse considerable-mente de los objetivos planteados.

Ausencia de un software de automatización o uso inadecuado

Para poder definir y ejecutar eficientemente un sistemas integral de gestión y sus distintas herramientas, como un Cuadro de Mando Integral o un Balanced Scorecard, es necesario utilizar un software que facilite la visualización de los resultados de cada indicador, permitiendo así una mejor toma de decisiones.

Sin se eligen y se utilizan con eficacia, estos software de automatización actúan sobre mu-chos de lo problemas anteriormente expuestos y otros factores de riesgo solucionándolos o minimizándolos:

% El programa se encarga de corregir errores de interpretación de conceptos, reagru-pando ideas, interrelacionando objetivos y ofreciendo una visualización de la ideas de for-ma ordenada y clara.

% Posibilita sistemas de comunicación muy eficientes.

% Se solucionan errores de escalabilidad.

Tampoco se debe obviar que la implantación de automatización puede verse también dificultada por, entre otras, las siguientes cuestiones:

% Inexistencia de un sistema de control integrado de gestión que soporte todo el sis-tema de información.

% Carecer de la herramienta de software adecuada para gestionar los indicadores.

% Formación inadecuada e inadaptación de algunos empleados al software, lo que les hace perder tiempo y no extraerle el máximo partido.

% Utilización del software como instrumento de control por parte de la dirección o ge-rencia y no como un sistema de diálogo y comunicación.

% En ocasiones, la dirección utiliza la herramienta informática y el nuevo sistema para impo-ner acciones en vez de para motivar al personal a través de los logros de objetivos estratégicos.

https://www.isotools.org/2015/06/02/principales-dificul-tades-en-la-implan-tacion-de-un-siste-ma-de-gestion-integral/



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SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

Reseña e-book ISO 14001:2015 Cambios y novedadesCon la finalidad de que las organizaciones conozcan los cambios y novedades más importan-tes en la nueva versión ISO 14001:2015, ISOTools Excellence ha editado un e-book gratui-to “ISO 14001:2015 Cambios y novedades”

En este e-book se hablarán de temas como el alcance de la revisión, la historia de la ISO 14001, el proceso de revisión, el Anexo SL (Estructura de Alto Nivel), los cambios clave ISO 14001:2004 vs ISO 14001:2015 y la transición a ISO 14001:2015.

Para las organizaciones de ámbito público y privado, la ISO 14001 es un estándar a nivel in-ternacional que permite la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental, para que de este modo, dichas organizaciones puedan realizar un control efectivo de los impactos que generan sus actividades sobre el medio hasta tal punto que sea posible minimizarlos o eliminarlos.

Con esta norma, las organizaciones garantizan un nivel de sostenibilidad elevado, además de un desarrollo y uso de tecnologías respetuosas con el medio y con la legislación ambiental.

En estos momentos, la ISO 14001 se encuentran en revisión y su publicación está pre-vista a finales del año 2015. Esta nueva versión de la norma está ocasionando grandes dudas por parte de las organizaciones que ya cuentan con la certificación en su versión 2004.

De lo que se conoce hasta el momento según los borradores publicados, la revisión se centra en 25 recomendaciones, entre los que señalamos:

% Incluir ciertos principios de la norma ISO 26000 “Responsabilidad social”, para lograr una aproximación entre la gestión ambiental y la responsabilidad social tendría que tener la alta dirección.

% Reflexionar sobre el concepto de demostración del compromiso del cumplimiento de la ley.

% Reforzar la relación entre la gestión ambiental y la actividad principal de una organi-zación. Lo que permitiría un incremento de la interacción entre productos y servicios.

% Contribuir una disposición más clara en el Anexo A, evitando interpretaciones erróneas de los requisitos.


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% Incorporar el concepto de ciclo de vida con más fuerza y claridad para mejorar la com-prensión del estándar a los usuarios y explicar detalladamente la identificación y evalua-ción de los aspectos ambientales vinculados con los servicios y productos.

% Con el concepto de cadena de valor, ocurriría lo mismo. En la nueva versión, también se valorará el impacto producido desde el entorno hacia las organizaciones.

La nueva versión ISO 14001:2015 surge tras los cambios ambientales que vienen ocurrien-do día a día la sociedad, con motivo de la escasez de recursos naturales y desastres ecológicos motivados por la actividad industrial desarrollada en los últimos tiempos.

El objetivo final de la ISO 14001 es lograr que las organizaciones consideren por sí mismas el efecto positivo que origina implantar un Sistema de Gestión Ambiental en sus organizacio-nes.

La revisión de la norma ISO 14001 se ha llevado a cabo considerando ciertos principios, los cuales establecen dicha actualización:

% Asegurar el mantenimiento y mejora de los requisitos básicos del estandar ISO 14001:2004.

% Proceder a la actualización de la nueva versión en función de los requisitos y orientaciones de aplicación que han sido aprobadas por el comité ISO/TMB 2012 en coherencia con el Anexo SL.

% Considerar el documento “Future Challenges for EMS” (Retos Futuros de la Gestión Am-biental), que fue aprobado en el año 2010 por el comité TC 207 SC1.

Esperamos que este e-book gratuito sea de interés y aporte un valor añadido a vuestros co-nocimientos.


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BALANCED SCORCARD

Qué es el Balanced Scorecard y su papel en la implementación de la estrategia

El BSC: un modelo de gestión de alto nivel

El Balanced Scorecard (BSC) es una potente herramienta metodológica capaz de traducir la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuación, las cuales pueden proporcionan la estructura necesaria para un completo y eficaz sistema de gestión y medición.

El BSC constituye un modelo de gestión de alto nivel a través del cual las organizaciones establecen la estrategia desde una perspectiva multidimensional y dinámica, interrela-cionada y alineada con los distintos objetivos de la empresa.

Cómo puede ayudar el BSC en la estrategia empresarial

La mayoría de organizaciones se encuentra con dificultades y obstáculos muy serios que les impiden implementar satisfactoriamente una estrategia previamente definida. Estos pro-blemas tienen más que ver con la ejecución de la estrategia que por su definición por motivos de diversa índole: falta de alineación y de visión en conjunto de los distintos ob-jetivos empresariales, problemas de comunicación y de entendimiento del plan estratégico, errores de evaluación o indefinición de las responsabilidades.


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El BSC, también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta, de carácter técnico y metodológico, capaz de solucionar muchos de estos problemas que impiden implementar la estrategia gracias a sus múltiples aplicaciones, capacidades y fun-cionalidades. A continuación veremos las principales:

Transformar la estrategia en un formato muy visual

Con el BSC es posible crear un mapa estratégico para integrar, de un modo muy gráfico y visual, las estrategias y operaciones de las diversas unidades que se encuentran disper-sas en toda la organización

Para la generación de estos mapas, el BSC se vale de cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendiza-je y conocimiento, con el fin de aportar una visión de la compañía de mane-ra completa, integrando e interrelacio-nando procesos para crear valor.

Descomponer la estrategia en objetivos y criterios

Mediante el BSC es posible tomar la estrategia definida por la empresa por considerarla la más idónea y adecuada a sus metas y descomponerla en:

% Objetivos, es decir, declaraciones concisas de lo que estamos tratando de obtener con la estrategia.

% Criterios evaluativos. Mediciones específicas para comprobar si los re-sultados de la empresa está alinea-dos o no con los objetivos.

Alinear la estrategia tanto vertical como horizontalmente

El BSC es uno de los mejores métodos para conseguir este pretendido alineamiento tanto de forma vertical, que son las prioridades estratégicas de la línea de negocios de la empresa, como horizontal, que sería la integración de unidades del mismo nivel.

Para conseguir esta alineación, la empresa debe seguir unas líneas metodológicas marca-das por el BSC, siendo muy recomendable utilizar un software de automatización del proce-so, el cual puede sintetizarse en los siguientes puntos:

% Elaboración de una propuesta de valor global clarificada a través de un mapa estratégi-co por parte de la organización.

% Cada área o departamento presenta su propia propuesta adaptada al mapa estraté-gico y al control del mando empresarial.

% Todas las áreas o departamentos analizan el mapa estratégico para determinar cómo se pueden apoyar entre sí y minimizar costos.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuación


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% Los profesionales se implican de manera individual, tratando de actuar conforme a una táctica conjunta.

Desarrollar planes de capacidad de recursos

Una vez la empresa se encuentra inmersa en la planificación de operaciones, el BSC puede ser una buena herramienta para el desarrollo de planes de optimización y planificación de los recursos existentes, de forma que se muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos a tiempo real.

Identificar errores y áreas de mejora

A través del BSC se pueden identificar los procesos críticos tanto en circuitos totalmente nuevos como en áreas ya conocidas susceptibles de mejorarse, ya sea a través de la mejora continua o mediante una reingeniería de procesos.

Evaluar y analizar la estrategia

La visión en conjunto que ofrece el BSC sumado a otras acciones, como las reuniones entre los distintos líderes de los departamentos sirven para examinar indicadores y de estar forma evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantación de una determinada estrategia.

https://www.isotools.org/2015/06/03/que-es-el-balanced-scorecard-y-su-papel-en-la-imple-mentacion-de-la-estrategia/



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http://info.isotools.org/ebook-cuadro-mando-integral-balanced-scorecard

El Futuro ya está aquí:ISO 14001:2015

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MODELOS DE EXCELENCIA

Características, herramientas e indicadores de calidad en los servicios de saludEn los últimos años, el usuario de los servicios de salud de países en creciente desarrollo como Colombia, México, Chile o Perú ha sufrido una gran evolución, tornándose mucho más exigente e informado de sus derechos y opciones de tratamiento. Este nuevo contexto está provocando un creciente interés por adaptar herramientas para mejorar la gestión sanitaria, como los modelos de acreditación.

En este sentido, los modelos de gestión pueden ser de gran ayuda como referencia y base metodológica a la hora de aplicar acciones de gestión de calidad en los distintos centros de salud públicos y privados: hospitales, clínicas, centros de atención primaria, etc.

Herramientas de gestión en salud

Para poder ofrecer servicios de calidad, que no defrauden las actuales expectativas de los usuarios, los centros de salud deben mejorar su gestión, tratando de conseguir la calidad total mediante sistemas de mejora continua que ayuden a alcanzar la excelencia.

Una de las principales herramientas metodológicas para optimizar la gestión sanitaria son los Modelos de Excelencia (Modelo de Acreditación en Salud, Modelo JCAHO o Modelo EFQM, entre otros). Estos modelos tienen tres utilidades principales:

% Sirven como mecanismo de detección de problemas y errores.

% Facilitan la implantación de áreas de mejora.

% Permiten la autoevaluación, a través del la comprobación de los resultados obtenidos me-diante la selección de los indicadores adecuados.

Los Modelos de Excelencia son herramientas metodológicas para optimizar la gestión sanitaria


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Indicadores de calidad asistencial

Entre los profesionales del ámbito sanitario y los pacientes se está produciendo una re-flexión en relación a la gestión de la calidad y, sobre todo, cómo medirla y valorarla, existiendo visiones distintas, y también algunos desacuerdos, sobre la forma ideal de evaluar y enfocar dicha calidad.

Pese a todo, es posible distinguir una serie de indicadores aceptados por la mayoría como válidos para valorar la gestión sanitaria.

Satisfacción del cliente

El principal indicador de la calidad sanitaria o asistencial es la satisfacción del cliente, en esto no se diferencia a ningún otro servicio. Pero se ha de ser consciente de que la satisfacción al cliente en salud es más difícil de conseguir que en otros ámbitos o servicios.

La salud es un tema muy sensible, donde a veces no se presenta una segunda opor-tunidad para solucionar un mal servicio inicial. La primera impresión es la que cuenta, y a veces la única. Por ese motivo, en salud cobra una gran importancia el logro de la máxima calidad a la primera, superando además dificultades de todo tipo, como puede ser la imposibilidad de realizar la prueba diagnóstica más adecuada por falta de tiempo o medios en un momento determinado.

Accesibilidad

Nivel de facilidad con que los pacientes pueden obtener distintos cuidados médicos, con independencia de barreras geográficas, de horarios o cualquier otra circunstancia.

En este tema es muy importante, a la par que complejo, alcanzar un equilibrio en la orga-nización que permite el acceso al máximo número de servicios posibles a toda la población, aunque siempre ciñéndose a las infraestructuras, medios técnicos, recursos humanos y pre-supuestos disponibles.

Disponibilidad

Es un indicador ligado al anterior que hace referencia al estado operativo de los servicios sanitarios de cualquier especialidad o naturaleza.

La meta ideal es que todos los ciudadanos puedan disponer de cualquier tipo de terapia o cirugía de manera inmediata y en el momento en que lo precisen.

Competencia profesional

La salud debe contar con los profesionales mejor formados, tanto a nivel asistencial como organizativo para, entre todos, conformar un sistema efectivo, eficiente y seguro.

Por lo tanto, para poder ofrecer servicios de calidad, a la altura de las actuales expectativas de los usuarios, los centros de salud deben reunir las siguientes características: ser efica-ces, eficientes, seguros y ofrecer un servicio adecuado a la demanda con el máximo nivel de disponibilidad y una óptima accesibilidad.

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CALIDAD ¿Cómo influye la calidad total en la productividad empresarial?Con anterioridad a las teorías de Deming, normalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa, considerándose que al aumentar la cali-dad se reducía la productividad. Esta reducción de la productividad se argumentaba porque el tiempo y recursos que se dedicaban a realizar las inspecciones reducía los esfuerzos directos en producción.

Sin embargo, Deming se encargó de exponer por primera vez una relación positiva y di-recta entre calidad y productividad, demostrando que el incremento de la calidad reduce los costos por una reducción de errores, averías a solucionar y reclamaciones de los clientes, entre otras cuestiones.

La calidad total o excelencia significa aportar valor al cliente, en forma de unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las expectativas que el propio usuario espera reci-bir. Si además se consigue un precio accesible, o menor al esperado por el cliente, hablamos de valor agregado, puesto que se le ofrece más de lo esperado en las mejores condicio-nes posibles.

Por otro parte, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un sis-tema productivo y los recursos utilizados. También puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que lleve a obtener el resultado deseado, mas productivo es el sistema.

La relación entre calidad y productividad es muy directa, de ahí la necesidad de las or-ganizaciones de contar con métodos eficaces de mejora, control, evaluación y medición de sus estrategias de mejora continua y de productividad. Para ello se utilizan indicadores objetivos de producción de unidades específicas y costos asociados de mano de obra, materiales, gastos en infraestructuras, etc.¿Cómo pueden las organizaciones fusionar productividad con calidad?

Las organizaciones deben entender la productividad con calidad como una oportunidad para integrar sistemas y modelos mejora continua, tanto en el esquema organizacional como en los distintos circuitos y procesos, emprendiendo acciones de detección sistemática de errores y áreas mejorables.


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La productividad con calidad constituye una filosofía de trabajo que implica disciplina y constancia para conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es ne-cesario tener en cuenta múltiples factores que giran alrededor de un eje central: ofrecer satisfacción plena al cliente.

Una de las mejores formas de ligar eficazmente productividad con calidad es consiguiendo una acreditación de un Modelo de Excelencia, puesto que además de conseguir reconoci-miento por parte de los clientes, grupos de interés (steakholders) y la sociedad en general, la empresa entrará en un circuito de autoevaluación. Esto le permitirá detectar sus errores y necesidades a nivel de formación, capacitación y transformación de procesos.

Productividad y competitividad

La productividad es, asimismo, un factor determinante para la competitividad de las empresas y, en un sentido más amplio y general, del tejido empresarial de todo un país.

Debe entenderse, por lo tanto, como el mejoramiento de la capacidad productiva y del entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, los salarios etc., a ser posible sin restar calidad a ningún otro indicador.

Hoy en día una empresa no es productiva y competitiva si no cumple con calidad, producción, bajos costos, tiempos, estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecno-logía, y muchos otros conceptos que provocan que cada día el binomio productividad y competitividad sea más importante en el corto y medio plazo.

Por lo tanto, en toda organización la productividad, competitividad y calidad son tres conceptos y procesos que van de la mano, constituyendo un trío de claves íntimamente ligadas para tener éxito en un entorno marcado por la globalización y la gran competitividad a todos los niveles.

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CALIDAD Requisitos de la gestión de documentos según la norma ISO 9001La ISO 9001 otorga mucha importancia a la documentación, estableciendo unos requisi-tos que pueden resultar complejos si estos no se conocen suficientemente y, especialmente, en el caso de no utilizarse un software que automatice y sistematice este proceso.

Clasificación de la documentación

La norma ISO 9001 distingue 2 grandes grupos de documentos:

% Los que contienen información sobre el resultado o la realización de actividades, de-nominados registros.

% El resto de documentos no incluidos en el primer grupo, que reciben el nombre de do-cumentos de especificación o especificación documentada: fichas técnicas, planos de piezas, instrucciones de trabajo, leyes, planes de control, manuales de usuario, etc.

Los documentos de especificación, englobados en el segundo grupo, contienen una serie de requisitos en relación a su estructura y contenidos, que pueden cambiar con el tiempo, cosa que no ocurre con los registros,

Además de los registros y especificaciones documentadas, existen otros importantes do-cumentos cuyo contenido y utilidad no encajan íntegramente en ninguno de los dos grupos anteriores:

% Listados de elementos, como un inventario de infraestructura.

% Cualquier tipo de plan, como por ejemplo un plan de acciones.

Documentación exigida

La documentación establecida y exigida por la norma ISO 9001 debe incluir como mínimo:

% Un Manual del Sistema de Gestión de la Calidad.

% Documentar la estrategia en materia de calidad: Política de Calidad.

% Documentar el desarrollo de la estrategia: Objetivos de la Calidad.

% Documentar la forma en que gestiona: los registros, la documentación que no son re-gistros, las auditorías internas, los productos no conformes, las acciones correctivas y las acciones preventivas.


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El control documental

Un control documental es toda actividad de gestión realizada para controlar la docu-mentación, siendo la parte más visible de la realización de un control documental las evi-dencias que quedan sobre el mismo documento, y que la norma ISO 9001 exige que sean las siguientes:

% Código del documento utilizado para identificar unívocamente el documento.

% Edición o versión del documento utilizado para conocer el nivel de actualización del do-cumento.

% Fecha de creación o actualización, fecha de revisión, fecha de aprobación y fecha de caducidad

% Persona que realiza el documento y también que lo revisa y aprueba. Se debe incluir el nombre y apellidos y datos de afiliación, así como la firma.

% Otros datos identificativos del documento: título, número de páginas y organización de donde proviene.

% Personas que disponen de una copia del documento.

% Sello de entrada del documento en la organización.

Existen también otra clase de controles documentales que no dejan huella en el documento, como por ejemplo:

% Mantener listados de documentos, como un control que contenga la lista de las ins-trucciones vigentes.

% Tomar registros varios sobre lo que se hace con la documentación, por ejemplo un listado donde se indique que cambios se han hecho al actualizar un documento.

Por otro lado, con la documentación que no son registros la norma ISO 9001:2008 requie-re que la organización especifique por escrito los controles documentales específicos que se realizan.

La norma ISO 9001:2008 establece que los registros deben crearse y mantenerse para po-der verificar que todas la acciones se están realizando conforme al plan previamente di-señado. En concreto, la norma especifica que todos los registros deben establecerse y mantenerse con el fin de proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad.

Como apunte final, es importante destacar que la norma ISO 9001 indica que la extensión de la documentación puede y debe ser diferente en función de: su tamaño y actividades, la complejidad de los procesos y la competencia de las personas. Este aspecto es importante, ya que cierto volumen de documentos o ciertos métodos de gestión de documentos pueden ser adecuados para unas empresas pero no para otras.

Esto significa que la asimilación como propios de procedimientos utilizados sin un análi-sis previo de las necesidades, o sin el asesoramiento de una consultora especializa-da, puede conducir al error de aplicar unos requisitos de forma equivocada.

https://www.isotools.org/2015/06/08/requisitos-de-la-gestion-de-documentos-segun-la-nor-ma-iso-9001/



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GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias, ¿un modelo frente a la crisis?Ante los nuevos cambios y retos que se presentan, es necesario introducir en las empresas nuevos modelos de gestión, que realcen el valor del capital humano y promuevan la producti-vidad y la eficacia, como es el caso de la gestión por competencias.

La necesidad de nuevos modelos de gestión

Las situaciones de crisis suelen poner a prueba los modelos de gestión de las empresas y la capacidad de respuesta de quienes las lideran. Todas las crisis se caracterizan por ser impredecibles, repentinas e inciertas.

Lo más habitual es que dicha responsabilidad sea exclusiva de las figuras directivas o los líderes de las organizaciones, quienes deben desplegar una serie de habilidades y talentos para hacer frente a los contextos adversos.

Sin embargo, en muchas ocasiones esas personas no están capacitadas para asumir tal res-ponsabilidad. Puede suceder, por ejemplo, que tengan excelentes conocimientos en distintas áreas de la dirección, pero que ignoren cómo emplearlos. O, incluso, es posible que no tengan ninguno y su único recurso sea la improvisación.

La gestión por competencias es un enfoque de dirección empresarial que surge a partir de dicha necesidad. Su objetivo es hacer más eficaz la gestión de los contextos de crisis poniendo el acento en los distintos campos de dirección.

En esencia, se trata de desarrollar modelos de gestión basados en las competencias de los miembros que integran las organizaciones, de modo que cada persona ocupe el sitio más adecuado en función de sus capacidades. Los principales tipos de competencias pueden resumirse de la siguiente manera:

% Comunicación: se refiere a la capacidad de las personas para dirigirse a los demás de una forma eficaz, directa y convincente. También implica una alta disposición para la escucha activa y el dominio de la expresión oral y corporal.

% Gerencia: ser gerente no sólo consiste en la toma de decisiones. Además, hace falta ta-lento para la planificación y la organización, la dirección de equipos, la aplicación de los distintos tipos de liderazgo y la resolución de conflictos.

% Influencia: tiene que ver con la motivación, las relaciones públicas y el trabajo en equipo. Las personas influyentes marcan tendencia y son referentes.


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% Solución e innovación: habla de la capacidad para generar ideas, conocimientos, solu-ciones y sugerencias. Esta competencia resulta fundamental en momentos de crisis, pues generalmente es un valor agregado para las organizaciones.

% Logro y acción: equivale al grado de iniciativa y proactividad. Se hace visible sobre todo en la capacidad de reacción ante diversas situaciones.

% Servicio: se refiere al grado de disposición de alguien para orientar y servir de guía a los demás. El servicio es una actitud .Es decir: integridad, puntualidad, oportunidad, energía, empatía, sensibilidad y dominio de la comunicación interpersonal.

Ventajas de la gestión por competencias

No estamos, sin embargo, ante una especie de elíxir o fórmula mágica capaz de eliminar los riesgos derivados de la actividad gerencial. Se trata, simplemente, de la aplicación de un mo-delo directivo que puede ser útil a la hora de optimizar las distintas áreas de una compañía en situaciones de crisis.

Más allá de la naturaleza de las organizaciones y de los sectores en los que operen, la gestión de competencias supone una serie de ventajas genéricas:

% Permite alinear los miembros, sectores y recursos de una compañía de cara a la con-secución de objetivos y la realización de proyectos.

% Supone un modelo de selección y gestión del personal más eficaz y oportuno. El asun-to no consiste en cubrir plazas vacantes. Por el contrario, cada persona ocupa el lugar más idóneo de acuerdo a sus competencias.

% Los líderes, a su vez, tienen la posibilidad de elegir las conductas que esperan de sus empleados. Esto permite una mejor evaluación de los resultados.

% Favorece la flexibilidad de las estructuras de las organizaciones y las hace más tole-rantes a los cambios del entorno. Parte del éxito de muchas empresas radica en la adapta-bilidad y el manejo de la incertidumbre.

% Optimiza la asignación y el empleo de los recursos, sobre todo a la hora de la eje-cución de proyectos. Además de que todo está sectorizado, el modelo garantiza que el personal que emplee dichos recursos esté preparado para ello.

https://www.isotools.org/2015/06/09/la-ges-tion-por-competencias-un-modelo-frente-a-la-crisis/



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CALIDADSALUD

Cuáles son y en qué consisten los principales atributos de calidad en saludLa adopción de un modelo de acreditación en salud supone una gran oportunidad para con-seguir alcanzar los nuevos estándares de calidad que los usuarios demandan. Al mismo tiempo, se potencia la confianza y la comunicación entre las distintas partes interesadas: la administración los profesionales y los usuarios, fortaleciendo la transparencia y autonomía en las decisiones estrictamente sanitarias y de gestión y facilitando la mejora continua y el correcto seguimiento de los procesos.

Actualmente, la acreditación en salud se sustenta en cuatro pilares básicos de amplio alcance, los cuales precisan de la implicación de los directivos de los sistemas sanitarios y del conjunto de profesionales, así como de una serie de transformaciones importantes a nivel organizativo y de medición de resultados y objetivos.

Estos cuatro pilares o ejes son:

Satisfacción del paciente o cliente

El objetivo principal de los servicios de salud no debe ser otro que lograr la máxima satis-facción del cliente, la cual está directamente relacionada y condicionada por una serie de atributos:

% Seguridad. Conjunto de medidas estructurales, orgnanizativas y protocolarias encamina-das a reducir el riesgo de que el paciente pueda sufrir algún evento adverso durante la atención sanitaria.

% Eficiencia. Nivel de competencia de los profesionales encargados de la atención del pa-ciente.

% Disponibilidad. Tiene que ver con las facilidades con que se encuentra el usuario al utili-zar los servicios de salud.

% Oportunidad. Estados operativos de los servicios y opciones terapéuticas que en un mo-mento dado puede llegar a precisar un usuario.

% Pertinencia. Es la garantía de que los usuarios reciban, en todo momento, los servicios que requieran para tratar su patología con las mayores garantías de éxito.

% Efectividad. Grado de acierto y éxito en las opciones terapéuticas finalmente elegidas para tratar al paciente.

% Aceptabilidad. Nivel de acuerdo y coincidencia de los pacientes con el trato reci-bido por parte de los profesionales y tratamiento ejecutado.


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% Competencia. Medición de las competencias profesionales de los agentes implicados en los centros de salud.

% Coordinación. Comunicación fluida entre los distintos profesionales, centros y departa-mentos que integran el sistema de salud.

% Continuidad. Posibilidad de recibir las intervenciones requeridas de manera fluida y se-cuencial, sin interrupciones innecesarias.

Humanización de la atención

Tan importante para la evolución positiva de un paciente son los métodos terapéuticos em-pleados, como el trato recibido por su médico, enfermeros y resto del personal. El respeto y los valores éticos son aspectos cruciales de cualquier sistema sanitario, además de un derecho fundamental para cualquier persona.

Gestión de la tecnología

La tecnología médica ha sufrido un avance espectacular en la última década, mejorando las posibilidades diagnósticas y permitiendo intervenciones cada vez menos invasivas. Pero una deficiente gestión de los recursos tecnológicos puede reducir notablemente los ni-veles de eficiencia y efectividad.

Enfoque de riesgo Este cuarto pilar tiene que ver con la valoración de los factores de cada usuario a la hora de abordar las distintas posiblidades y métodos terapéuticos disponibles.

Los métodos de evaluación

Un aspecto fundamental en los modelos de acreditación y excelencia es la evaluación de los distintos parámetros. En el ámbito de salud, las últimas tendencias de evaluación incluyen los siguientes:

% Trazabilidad del paciente.

% Análisis de circunstancias y casuísticas de los eventos adversos.

% Sistematización y simultaneidad de entrevistas.

% Análisis de la cultura organizacional.

% Farmacovigilancia y tecnovigilancia.

% Funcionamiento de los comités de salud.

% Reportes de calidad y tendencia de indicadores.

% Análisis de historias clínicas.

% Aspectos críticos a mejorar

A nivel general, existen una serie de factores críticos o áreas de mejora recurrentes en muchos sistemas y centros de salud. Entre ellos podríamos destacar: problemas de sin-cronización y articulación entre centros y departamentos, exceso de comités, reuniones y responsables, reticencias a los cambios organizaciones y en los procesos, circuitos o pro-tocolos, organizaciones deficientes, sobre todo en la distribución del personal o cargas de trabajo excesivas en algunas áreas. le puede ayudar en la gestión de estas acreditaciones.

https://www.isotools.org/2015/06/10/cuales-son-y-en-que-consisten-los-principa-les-atributos-de-cali-dad-en-salud/



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Cómo mejorar la calidad, la producti-vidad y la competitividad. El modelo DemingEl concepto de Calidad empresarial ha ido evolucionando a lo largo de los años. Ahora se buscan nuevos modelos de Calidad Total y Excelencia que faciliten el cambio y una eficaz gestión empresarial.

Hasta hace relativamente poco, en el campo empresarial se creía que los modelos de gestión de la excelencia y la calidad de los productos eran exclusivos de organizaciones posicionadas o con culturas corporativas avanzadas. Sin embargo, a mediados del siglo XX, el estadístico es-tadounidense William Edwards Deming había demostrado lo contrario: cualquier empresa, por pequeña o primeriza que fuese, podía aplicar procesos internos de mejora que contribu-yeran a un control más eficaz de la producción o el diseño de sus productos.

Deming, que en la actualidad da nombre a uno de los premios de calidad empresarial más reputados del mundo, empezó por detallar 14 puntos básicos de gestión que, a la postre, transformaron el mundo empresarial.

% Crear constancia en la mejora de los productos: ser un agente competitivo en el mer-cado y mantenerse activo.

% Adoptar una filosofía corporativa que involucre a cada uno de los empleados de la organización. Mayor implicación es sinónimo de mayor eficacia.

% Incluir la calidad del producto desde el inicio y no sólo en sus fases posteriores.

% Minimizar los costes totales a largo plazo. En lo posible, tener un solo proveedor para cada caso y fomentar con ellos relaciones de confianza y lealtad.

% Todas las actividades de la producción pueden ser mejoradas.

% Adoptar las actividades formativas en gestión de calidad y excelencia como una parte fundamental del área de Recursos Humanos.


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% Identificar líderes con capacidades y talentos adecuados en cada caso. La idea es un mayor grado de orientación y supervisión en los procesos.

% Eliminar el miedo en la estructura corporativa.

% Difuminar, mientras sea posible, las barreras jerárquicas de la empresa y construir en su lugar un sistema de cooperación y beneficio mutuo.

% Abolir la política del «defecto cero» en la cultura organizacional. El riesgo es un ele-mento que hace parte de cualquier proceso interno.

% Eliminar sistemas centrados exclusivamente en datos o números.

% Remover los sistemas de actuación y otros elementos que generen competencia y riva-lidad entre los miembros de los equipos de trabajo.

% Incorporar un sistema de evaluación y autocrítica en la empresa.

% Impulsar el trabajo conjunto y la retroalimentación, el diálogo y las soluciones consen-suadas. El nivel de compromiso de los empleados aumentará.

Los obstáculos más comunes según Deming

Del mismo modo, Deming estableció una lista de siete factores que pueden dificultar la consecución de los objetivos de las organizaciones a la hora de garantizar la calidad y la excelencia de sus productos. Los llamó «enfermedades de la gerencia».

Identificando alguna, o varias, de estas «enfermedades», las empresas emprenden un camino para la mejora de su productividad y competitividad.

% Falta de constancia: muchos proyectos se abandonan ante la primera dificultad o revés. Pero si el objetivo es la calidad, el trabajo debe ser permanente. Nadie llega a la calidad por mera casualidad o favor del destino.

% Utilidades a corto plazo: la visión cortoplacista impide proyecciones del negocio a la hora de inversiones, ampliaciones, fusiones, etc.

% Evaluaciones erróneas: los balances estadísticos son referentes necesarios, pero no sig-nifica que sean la única opción. La calidad también implica sistemas de méritos y otras herramientas cualitativas de evaluación.

% Movilidad gerencial: ocurre cuando las empresas suelen sustituir una y otra vez a las personas que las lideran, generando inestabilidad e incertidumbre.

% Manejo exclusivo de cifras: las cifras son insuficientes cuando se trata de medir lo que vale una empresa: calidad del producto, conocimiento de los empleados, fidelidad de los clientes, capacidad gerencial y otros activos intangibles.

% Elevados costes médicos: una empresa demasiado permisiva a la hora de otorgar licen-cias, permisos o bajas también puede comprometer su desempeño.

% Exceso de garantías: la permisividad tampoco puede ser una constante cuando se trata de quejas o reclamaciones. Está bien atenderlas y asumir los costes que de ellas se deriven, pero no hasta el punto de comprometer a la propia organización.

https://www.isotools.org/2015/06/11/como-mejorar-la-calidad-la-productividad-y-la-competi-tividad-el-modelo-deming/



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BALANCED SCORECARD

Elabora tu propio Balanced Scorecard paso a pasoPor Balanced Scorecard, también denominado en castellano como Cuadro de Mando Inte-gral, conocemos el método que los teóricos Robert Kaplan y David Norton diseñaron con el objetivo de optimizar los procesos de evaluación del desempeño de las empresas. Hasta su aparición, los modelos tradicionales ponían especial énfasis en el indicador financiero derivado de la actividad corporativa, lo que dejaba de lado otros elementos intangibles como la capacidad gerencial, la relación con los clientes, las habilidades de los empleados y los procesos de calidad.

Esta herramienta, que gozó de una aceptación casi inmediata, propone una visión más glo-bal del comportamiento de las empresas y permite realizar un seguimiento continuo de las tareas y los objetivos fijados en el plan estratégico.

Pasos para elaborar tu Cuadro de Mando Integral

El modelo de Kaplan y Norton puede ser aplicado a cualquier tipo organización. Los pasos básicos para su implementación son los siguientes:

1. Definición de la estrategia:Se trata del paso fundamental sobre el cual se asientan los seis restantes. Por lo general, la estrategia de una organización es el resultado de la alineación de conceptos como la visión, la misión y los valores corporativos que la definen. La estrategia debe ser, ante todo, un plan de acción coherente y realista.

2. Fijación de objetivos:Se definen como todos los logros que las empresas quieren apuntarse a corto, me-diano y largo plazo. Para ello, vuelven a entrar en juego conceptos básicos de la identidad corporativa como la visión y la misión. Sin embargo, en esta oportunidad no basta con definirlos: también hacer falta categorizarlos, es decir, seleccionarlos en función de su naturaleza y la prontitud que requieren.

3. Realizar formato de dirección:Se trata de una herramienta gráfica, que puede elaborarse con recursos digitales o con métodos más tradicionales, que hace más sencilla su visualización y, por lo tanto, la labor de los líderes de las empresas. Es un gran cuadro o diagrama dividido en varias columnas con rótulos como los siguientes: objetivos, metas, progreso de las activi-


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dades, resultados y planes de acción concretos. Como se decía anteriormente, la idea es tener una visión más global de los procesos a fin de gestionarlos de manera eficaz.

4. Delegación de funciones:Básicamente, esta etapa consiste en trasladar los objetivos a mediano y corto plazo a los niveles inferiores de la estructura corporativa. El líder delega responsabilidades dentro de unos plazos y un plan estratégico. En organizaciones con estructuras com-plejas, esta etapa también recibe el nombre de «cascadeo», es decir, la delegación de funciones de forma vertical hasta alcanzar a todos los miembros.

5. Elección de datos confiables:El Balanced Scorecard consiste, sobre todo, en intervenciones periódicas del proce-so en cuestión. Para ello, es fundamental elegir las fuentes y los datos oportunos. El ejem-plo más común es el del aumento de ventas, que requiere del empleo de cifras fidedignas para que el proceso tenga referencias claras. De lo contrario, fracasará. Además de ser confiables, estas fuentes deben estar actualizadas y ser de fácil acceso.

6. Ejecutar revisiones:Para ello, es necesario definir básicamente tres variables: el contenido de la revisión, el tipo de medición que se empleará para evaluar los resultados y la periodicidad (un mes, una semana, un día) con que se efectuará. Por supuesto, esto depende, en gran medida, de la naturaleza de la empresa o del negocio. Con esta metodología, el respon-sable del proyecto busca una mayor retroalimentación entre él y sus colaboradores o empleados y, de esta manera, fija nuevos compromisos o tareas.

7. Implementar un ciclo de mejora:Una vez han finalizado las tareas propuestas y se han llevado a cabo las revisiones en cada etapa, el método Balanced Scorecard exige un seguimiento continuo al proceso. La experiencia adquirida puede ser puesta en marcha en otros proyectos. Sin embargo, lo esencial de este punto es la inclusión del método a la cultura corporativa de la empre-sa. Esto es lo que, en el campo empresarial, se conoce como la gestión de la calidad a través de procesos de mejora continua.

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INOCUIDAD ALIMENTARIA

Resumen de la norma ISO 22000. Principales característicasLa norma ISO 22000, de Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria, tiene como objetivo principal garantizar la seguridad alimentaria durante las distintas fases de la cadena de suministro de los productos. Es decir, todo el procesos implicado desde el lugar de produc-ción hasta que el alimento llega a la mesa del consumidor.

Redactada por primera vez en el año 2005, la norma fue diseñada para ser compatible con otros estándares internacionales, entre ellos el ISO 9001 sobre gestión de calidad.

Hablar de cadena alimentaria implica poner el foco en cada una de las fases que tienen que ver con la fabricación de un producto, como por ejemplo la producción de envases o detergentes, los proveedores de servicios de limpieza, control de plagas, servicios de lavande-ría industrial y distribución, entre otros.

La principal diferencia con otros métodos de control retroactivos es que la norma ISO 22000 plantea un sistema de calidad preventivo, es decir, que intenta anticiparse a los posibles fallos que puedan generarse en la cadena de suministro alimentaria.

Contar con esta certificación no sólo demuestra el compromiso público del negocio con la calidad alimentaria, sino que además genera confianza entre los distintos actores que hacen parte de las labores de producción.

Pilares que sustentan la norma ISO 22000

Los cuatro pilares en los que está basada la norma pueden resumirse de la siguiente manera:

a) Comunicación interactiva:

Una comunicación eficaz es esencial para la prevención y el control de los riesgos ali-mentarios. Los mensajes deben circular fluidamente en todas las direcciones, ya sea a nivel interno o externo de la organización.

b) Sistema de gestión:

El control de los riesgos alimentarios no puede hacerse de manera parcial. Para que la norma sea aplicada debidamente, es preciso que cada organización establezca todo un sistema que forme parte de la cultura corporativa.


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c) Programas de pre-requisitos:

Como la idea es anticiparse a los posibles riesgos, se trata de aplicar buenas prácticas en cada uno de los momentos que conforman la cadena de suministro alimentaria: la siembra o el diseño, la fabricación, la distribución, la comercialización, entre otros. Una mayor preven-ción disminuye el impacto de eventuales fallos.

d) Análisis HACCP:

La norma ISO 22000 es perfectamente compatible con el sistema HACCP de Análisis de Peligros y Puntos Críticos aportado por la Comisión del Codex Alimentarius (CCA). El objetivo de este sistema es identificar las principales amenazas dentro de la cadena de sumi-nistro alimentaria.

La norma ISO 2000: características y beneficios

% Se puede aplicar a cualquier organización, más allá de su tamaño, naturaleza, sector o posición geográfica. Su carácter genérico se debe a que, además, establece los parámetros para lo que se considera una cadena alimentaria estándar.

% El proceso de certificación de la norma pasa, al igual que con la gran mayoría de las normas ISO, por una serie de etapas previas. Las organizaciones postulantes a la certifica-ción deben cumplir una serie de condiciones y requisitos.

% Al estar alineada con las normas ISO, es una herramienta que puede integrarse sin demasiada dificultad a otros procesos. Los más habituales son los de gestión de la calidad, el medio ambiente, la seguridad y la salud.

% Pese a su carácter genérico, también es una herramienta que facilita la aplicación y el conocimiento de leyes sobre seguridad alimentaria a nivel local, regional o, incluso, nacio-nal. En ningún caso debe ser un obstáculo para este tipo de legislación.

% Del mismo modo, es una forma de proteger las marcas de peligros o amenazas cuyo origen pueden estar tanto dentro como fuera de las organizaciones.

% La certificación de la norma aumenta la confianza de terceros hacia el negocio o la empresa que la haya obtenido. En este sentido, es una vía directa para que la marca gane prestigio en el mercado y mejore su posicionamiento.

% El manejo de tiempos y costes es más eficiente, pues la intervención se realiza no al final del proceso (mediante el esquema ensayo-error) sino en cada etapa. De este modo, la norma puede adaptarse a cualquier sistema de mejora continua.

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La plataforma tecnológica ISOTools Excellence integra una serie de funciones, basadas en el ciclo PHVA, que facilita el control de los riesgos y aumenta la seguridad de los procesos que se llevan a cabo, dos procesos esenciales para garantizar la inocuidad de los alimentos conforme a la norma ISO 22000 y otros estándares afines.

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CALIDAD Fases para implementar un sistema de calidad orientado al incremento de la productividadLos diversos modelos de Excelencia y sistemas de gestión que conviven en la actualidad, como aquellos basados en el modelo Deming, el Baldrige, el EFQM o en la norma ISO 9001, entre otros, buscan, además de una mejora continua en la calidad de los procesos, un incre-mento de la productividad. Pero, ¿qué es la productividad y cómo conseguir aumentarla?

El concepto de productividad

Una primera definición de «productividad» habla de la relación establecida entre los recursos con los que cuenta una empresa y los beneficios obtenidos.

El concepto surgió prácticamente desde que la economía se estableció como ciencia, es decir, a finales del siglo XVIII. Desde entonces ha ido evolucionando hasta convertirse en uno de los indicadores más importantes para medir el comportamiento de negocios, empresas, entidades y organizaciones de alto nivel.

En los últimos años, sin embargo, la productividad organizacional ha estado marcada, como nunca antes, por un hecho indiscutible: la paulatina sustitución del personal o la mano de obra por máquinas cada vez más eficientes e inteligentes.

Aun así, el concepto sigue albergando variables como personal, condiciones laborales, clima organizacional y constitución de equipos, entre otros, que resultan determinantes a la hora de desarrollar los planes organizacionales. El gran valor de las empresas está en quienes las conforman y las dirigen.


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La calidad en búsqueda de la productividad

Calidad y productividad empresarial son dos conceptos directamente proporciona-les. Sin embargo, las teorías organizacionales posicionan la calidad en un terreno previo, es decir, le definen como un proceso interno de gestión entre cuyas principales ventajas está el aumento de la productividad.

Los sistemas de gestión de calidad, como por ejemplo los de la familia ISO 9000, son, por tanto, estructuras operacionales de trabajo documentadas e integradas a todos los procedi-mientos técnicos y gerenciales de una empresa.

Sus principales objetivos son, entre otros, la alineación de las fuerzas de trabajo de una compañía y el empleo de una comunicación directa para mejorar la satisfacción de los clientes o destinatarios de los productos.

Fases para la implementación de los sistemas de calidad

Antes de aplicar un Sistema de Gestión de la Calidad, cada empresa debe tener en cuenta algunos elementos esenciales. Veamos en qué consisten:

1) Definir la situación actual de la organización:

Para mejorar la productividad de una empresa, es fundamental elaborar un diagnóstico de la situación actual de la misma. Es decir, deben quedar claras las razones de por qué es ne-cesario implementar un sistema de gestión y cuáles son los beneficios o ventajas principales que le reportará a la empresa.

2) Fijación de objetivos:

Del diagnóstico de la situación se derivan los objetivos, que son metas concretas, reales y a las que puede aspirar la compañía a corto, mediano o largo plazo. Si bien este tipo de procesos aspiran al mejoramiento de la produc-tividad, para ello es necesario definir objetivos parciales como la clarificación de los tiempos de producción, la constitución de equipos de trabajo, la adecuación de re-cursos, entre otros.

3) Estimación de plazos:

Los plazos cumplen un papel determinante en los procesos de gestión interna. Muchas em-presas caen en el error de dilatarlos al máximo a fin de conseguir mayor flexibilidad y adap-tabilidad. Pero esto casi nunca es así. Si bien es recomendable que tengan cierto margen de error, los tiempos deben actuar como límites de los procesos.

4) Definición de recursos y personal:

Se trata, quizá, de uno de los aspectos más importantes en los procesos de gestión. No puede haber calidad sin el conocimiento previo de los recursos con los que cuenta una empresa, tanto si son humanos como técnicos. A partir de esto, las compañías deben tratar de optimi-zarlos, mejorarlos y, si es preciso, intervenirlos.

Los Modelos de Excelencia buscan, además de una mejora continua, un incremento de la productividad


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5) Evaluar la productividad actual:

En el cumplimiento de este apartado pueden ocurrir dos cosas: que la productividad de la em-presa está a la baja o que los índices con los que se mide dicha productividad sean erróneos. En cualquiera de los dos escenarios, la idea es que se definan las estrategias para mejorar el empleo de los recursos.

6) Implementar cambios o mejoras:

Este último elemento se refiere a la puesta en marcha de las estrategias del punto 5. Elabora-do el diagnóstico, definidos los plazos, identificados los recursos y valorados los indicadores de medición, sólo resta implementar las mejoras necesarias para optimizar el nivel de pro-ductividad de la empresa. Recordemos: productividad no es lo mismo que producción; es, simplemente, hacer más con menos.

Incrementa la productividad con ISOTools

Seleccionar las herramientas de trabajo adecuadas es un factor que influye en la productivi-dad de tu empresa. Con ISOTools, un software de gestión empresarial, conseguirás un mayor rendimiento gracias a las funcionalidades que integra, que favorece la gestión de los sistemas de calidad basados en la norma ISO 9001 y en otros modelos de Excelencia, de manera eficaz.

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CALIDAD Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO 50001Cada vez más empresas buscan sistemas de gestión respetuosos con el medio ambien-te, que permitan una gestión eficaz a la vez que sostenible, una gestión que no perjudique al entorno que rodea a la empresa. Esta preocupación hizo posible que se desarrollaran di-versos estándares que describen las condiciones que deben reunir este tipo de sistemas de gestión y los requisitos necesarios para su implementación. Se trata de la familia de la norma ISO 14000 y la norma ISO 50000.

Desde del año 2011, cuando la Organización Internacional de Estandarización (ISO) dio luz verde a la norma ISO 50001, cuyo tema central es la mejora de los sistemas de gestión de energía, los expertos en este sector vieron evidentes coincidencias con la norma 14001, que había sido publicada en los años 90.

De hecho, no sólo establecieron relaciones entre las dos normativas. Además, algunos llega-ron a plantear posibles diferencias en las prácticas establecidas entre los dos textos de cara a la gestión del medio ambiente y la energía.

A partir de ese momento, muchas empresas han dudado a la hora de aplicar una u otra nor-mativa, sobre todo aquellas cuya actividad implica un trato directo con los recursos naturales, la preservación del medioy la sostenibilidad.

Sin embargo, más que la necesidad de decantarse por una u otra, la ISO ha insistido en que se trata de una oportunidad para complementar los puntos que la norma 140001 (centra-da en la gestión del impacto ambiental) no detallaba con suficiencia o que, simplemente, no incluyó en su momento.

Antes de hacer un repaso por las principales diferencias de las dos normas, veamos cuál es el marco de acción de cada una de ellas y sus principales características:


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A) Norma ISO 14001 de Sistema de Gestión Medio Ambiental

Su propósito es fijar estándares para un manejo ambiental en cualquier organización de carácter privado, público o mixto. Para ello, primero, exige a las compañías el respeto por las leyes ambientales a nivel local, regional o nacional; después, detalla procesos, metas y activi-dades para hacer efectivo dicho propósito.

B) Norma ISO 50001 de Sistema de Gestión de la Energía

Esta normativa está orientada a fijar estándares sobre el uso de la energía: efectividad, seguridad, desempeño, eficiencia y consumo. La idea es que las organizaciones de todo tipo reduzcan el uso de este recurso y, asimismo, disminuyan la emisión de gases de efecto invernadero. Está basada en las normas ISO 14001 e ISO 9001.

Principales diferencias: normas ISO 14001 e ISO 50001

Aunque la norma ISO 50001 está basada, en cierta me-dida, en la ISO 14001, supone sin embargo un salto cualitativo al detallar el uso energético como una de las vías directas para gestionar el impacto ambiental.

Veamos, punto por punto, en qué consisten las principa-les diferencias de estas normas y en qué casos pueden considerarse complementarias:

a) Requisitos generales:

La ISO 14001 se centra en la adecuación de las empresas a las legislaciones en materia ambiental; la ISO 50001, por su parte, pone el foco en las políticas y directrices sobre el uso energético y su consumo responsable.

b) Estándares:

En la ISO 50001 el objetivo es el uso eficaz de la energía por parte de las empresas y la pre-dicción del consumo futuro. En cambio, la 14001 se centra en los controles para no caer en infracciones de las legislaciones sobre el ambiente.

c) Documentación:

En el momento en que las organizaciones se interesan por la adopción de procesos de gestión ambiental, detallados claramente en la norma ISO 14001, deben conocer no sólo los concep-tos claves sino los requisitos que se les exigen. En ese sentido, la ISO 50001 reconoce varios grados de documentación en función del tipo de actividad que desarrolla la empresa, el nivel de complejidad, entre otros.

d) Seguimiento y medición:

La norma 14001 mejora la gestión de residuos y permite un mejor control de los costes ope-rativos. Sin embargo, la ISO 50001 es mucho más explícita: estipula unos mínimos para medir el buen uso de la energía.

e) Responsabilidad:

Las dos normas reconocen la responsabilidad directiva como un factor esencial en los proce-

Cada vez más empresas buscan sistemas de gestión respetuosos con el medio ambiente


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sos de impacto ambiental. Pero la ISO 50001 no sólo lo incluye, sino que va definir un grupo de miembros para controlar los recursos, en este caso la energía.

f) Auditoría interna:

Aunque en el tema del control las dos normas no presentan grandes diferencias, la ISO 50001 reporta un valor agregado al reforzar el requisito de la verificación de medidas adoptadas por las empresas y la notificación de las mismas. Esto es lo que en los dos modelos normativos se conoce como auditoría interna.

Implementa los Sistemas de Gestión del Medio Ambiente y Energía con ISOTools

Como se ha venido señalando, estas dos normas son complementarias. Una empresa com-prometida con el medio ambiente, en general, debería plantearse la opción de integrar ambos sistemas y mejorar los procesos que ayuden a conservar el medio en el que habita y promue-va un consumo responsable y sostenible.

La implementación de estas dos normas, tanto de forma separada como integrada, es más fácil y eficaz si se seleccionan las herramientas tecnológicas adecuadas. ISOTools es una he-

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¿Qué son los prerrequisitos APPCC?Uno de los requisitos que establece la norma ISO 22000 para garantizar la inocuidad de los alimentos, es llevar a cabo un Análisis de Peligros con el fin de establecer Puntos de Control Críticos a lo largo de toda la cadena de procesos.

El sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) es, actualmente, la he-rramienta más extendida y prestigiosa para medir y fijar los valores de seguridad alimen-taria a nivel internacional.

Caracterizado por su rigor científico, el método permite identificar y controlar todos los peligros que pueden surgir en las distintas fases de la cadena alimentaria.

En el caso de Europa, el Reglamento Comunitario 852/2004 habla de la higiene en los produc-tos alimenticios y contempla, en su artículo 5, la obligatoriedad de que empresas dedicadas al sector alimentario creen, adopten y mantengan en el tiempo un sistema de inocuidad que tome como base los principios APPCCC.

Sin embargo, los principios APPCC no pueden ser aplicados inmediatamente. Para ello, es imprescindible que las organizaciones cuenten con una serie de condiciones previas que pue-den ser de orden físico, operativo, de uso de recursos, entre otros.

Estas condiciones previas, también llamados «prerrequisitos APPCC», son factores que de-terminan la eficacia del modelo de seguridad alimentaria y constituyen la base para la produc-ción de alimentos inocuos.

¿Cuáles son los prerrequisitos y cómo afectan al APPCC?

Cuando se habla de los prerrequisitos APPCC, es importante aclarar que no existe una lista única ni fija. Es decir, se trata de condiciones que son susceptibles a cambios en función de las necesidades de cada compañía.

En muchos casos, los prerrequisitos se definen desde las propias compañías y pueden, inclu-so, presentar variaciones durante la ejecución de cualquier modelo de seguridad alimentaria. Cada sector productivo requiere de condiciones propias.

Lo anterior no quiere decir que no exista un canon en el que figuren aquellos aspectos que garanticen las normas mínimas de seguridad alimentaria en las empresas. Los más destacados, que veremos a continuación, han sido establecidos por instituciones como el Codex Alimentarius y el propio Reglamento de la Unión Europea:


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% Mantenimiento de locales, instalaciones y equipos.

% Formación de los trabajadores de la organización.

% Limpieza y desinfección de instalaciones.

% Desinsectación y desratización.

% Abastecimiento de agua apta para el consumo.

% Control de todas las operaciones de la producción alimentaria.

% Trazabilidad o aplicación de estándares.

% Almacenamiento de productos y materiales de limpieza.

% Almacenamiento y eliminación de residuos.

% Aplicación de sistemas preventivos.

% Control y seguimiento de proveedores y distribuidores.

% Uso responsable de recursos ambientales.

Como decíamos antes, la importancia de estos prerrequisitos radica en que, desde un punto de vista práctico, garantizan o no la eficacia de un modelo APPCC. Por decirlo de otra manera, son el terreno sobre el que operan los planes de seguridad alimentaria, la base míni-ma, las condiciones de partida y ejecución.

De hecho, en la práctica existen numerosos ejemplos de empresas que han fracasado en su intento por implementar el APPCC; pero no porque el modelo sea incompatible con su natu-raleza, sino más bien porque carecen de estos prerrequisitos.

Ahora bien, otro error común de las empresas consiste en creer que los prerrequisitos APPCC deben dar lugar a un aumento en la vigilancia y rigurosidad de los procesos. Es decir, que entre mejor adaptados estén, habrá un mayor número de prácticas de vigilancia en cada una de las etapas de la cadena alimentaria.

Pero, en realidad, es todo lo contrario. El objetivo principal de estos prerrequisitos es la dismi-nución de los análisis de amenazas. Si las condiciones previas son buenas, lo más consecuen-te es que los riesgos disminuyan y el modelo APPCC sólo ponga el foco en las etapas críticas o aquellas que necesiten ser intervenidas.

Es decir, que mientras los prerrequisitos actúan como barreras para prevenir riesgos de ca-rácter genérico, el modelo de análisis APPCC se ocupa de amenazas puntuales dentro de la cadena de seguridad alimentaria. Dichas amenazas reciben el nombre de Puntos de Control Crítico (PCC) y requieren de un tratamiento individualizado.

La conclusión de todo esto es evidente, los sistemas de seguridad alimentaria dependen tanto del modelo en sí mismo como de las condiciones previas.

Monitorizar los Puntos de Control Crítico (PCC) con ISOTools

Una de las grandes ventajas que presenta la herramienta tecnológica de ISOTools, es que integra una funcionalidad que facilita tanto el análisis de los peligros como el control y monito-rización de los Puntos de Control Críticos establecidos. Esta aplicación incorpora un sistema de alertas que contribuye a mejorar los procesos y garantiza la seguridad en los procesos de elaboración de los alimentos.

https://www.isotools.org/2015/06/18/que-son-los-prerrequi-sitos-appcc/



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Guía gratuita: “Responsabilidad Social Corporativa: los

compromisos de las organizaciones con la sociedad”

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RESPONSABI-LIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Responsabilidad solidaria empresarial. Definición del conceptoEn las últimas décadas, el término Responsabilidad Social Corporativa se ha ido haciendo un importante hueco dentro del sector empresarial. Cada vez son más las empresas que se preocupan por los demás, empresas solidarias que asumen sus responsabilidades e invierten en la mejora de su entorno, tanto social como físico o ambiental. Pero, ¿en qué consiste esta responsabilidad solidaria?

Un error común consiste en pensar que la responsabilidad de una organización acaba con la venta de un producto o servicio. Es decir, que el intercambio de un bien es en sí mismo el único propósito que persiguen las empresas.

En realidad es todo lo contrario. La venta es apenas uno de los muchos elementos que defi-nen la responsabilidad social corporativa, que se refiere al impacto que genera la activi-dad de una compañía en el entorno en el que opera.

Dentro de este concepto, desarrollado a partir de la Conferencia de Estocolmo (1972) o del protocolo de Kyoto (1997), se incluyen todos aquellos aspectos que se deriven de las activida-des de las empresas, bien sean sanitarios, civiles, ambientales, políticos, económicos, jurídicos, culturales, entre otros.

Sin embargo, para precisar aún más el concepto, las teorías del desarrollo sostenible han ela-borado el ‘Esquema de la Responsabilidad Social Empresarial’, un documento que define los tres tipos de entornos sobre los que operan las empresas:

a) Socio-laboral:

En primer lugar, se refiere al nivel de bienestar y seguridad laboral de los empleados que integran las entidades: flexibilidad, seguridad social, igualdad de oportunidades, presta-ciones, derecho a la agremiación, clima participativo, entre otros. De otro lado, incluye a la comunidad en la que las empresas están localizadas.


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b) Económico:

Habla del mercado en el que las empresas operan y de las acciones responsables sobre cuestiones como los derechos de los consumidores, la información adecuada, precios justos e implicación oportuna con los proveedores.

c) Ambiental:

Para contribuir al cuidado del medioambiente, las empresas no sólo deben cumplir con las legislaciones vigentes. Además, es necesario que tengan en cuenta aspectos como la gestión de residuos, el reciclaje, las características de los envases, el transporte de las mercancías y el consumo responsable de energía y de otros recursos.

Fundamentos de la Norma ISO 26000

En la actualidad, esta responsabilidad solidaria de las empresas se halla institucionaliza-da en varios documentos o normativas internacionales, como por ejemplo las directrices de la OCDE, el Libro Verde de la Unión Europea o la norma SA 8000.

Sin embargo, el estándar más destacado en este campo es la norma ISO 26000, en la que se incluyen definiciones, principios, prácticas y material fundamental que orienta a las empresas en su objetivo de crear un marco de responsabilidad social. Fue redactada en 2010 y cuenta con el consenso de más de 90 países.

Las directrices que proporciona sirven de ayuda para empresas de todo tipo: privadas o públicas, pe-queñas o grandes y provenientes de cualquier sector de la industria.

El objetivo fundamental es contribuir a que cada compa-ñía, independiente del sector en el que opere o de su na-turaleza, desarrolle sus labores dentro de un marco social en el que primen la responsabilidad, el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la relación con cada uno de los agentes con los que entra en contacto.

Al contrario que otros estándares de la familia ISO, la nor-ma 26000 no es certificable; simplemente sugiere y aporta elementos para que las empresas puedan adap-tarse a los principios de la responsabilidad social.

En este sentido, define con precisión siete principios básicos que deben incorporar las em-presas de cara a la puesta en marcha de acciones responsables:

% Rendición de cuentas: disposición a someterse a auditorías, revisiones fiscales o inspec-ciones por parte de las autoridades competentes.

% Transparencia: explicar e informar con veracidad sobre cada uno de los procesos que tienen lugar en la organización.

% Comportamiento ético: las acciones de las empresas siempre deben estar dentro de unos principios y valores que garanticen el interés general.

% Respeto a los intereses de las partes: todas las partes tienen un interés en las prácticas empresariales: distribuidores, proveedores, clientes, gobiernos, etc.

La RSC se refiere al impacto que genera la actividad de una compañía en el entorno en el que opera


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% Respeto a la legalidad: qué tanto tienen en cuenta las empresas las legislaciones nacio-nales, regionales o locales.

% Respeto a la normativa internacional: también es necesario seguir las líneas de los estándares internacionales o las certificaciones sobre responsabilidad.

% Respeto a los Derechos Humanos: no sólo en relación a los consumidores y las comuni-dades del sitio en el que operan; también en cuanto a sus empleados en temas laborales y de seguridad social.

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DESARROLLO DE PROVEEDORES

Criterios a seguir para la selección de proveedoresElegir a los proveedores adecuados, que compartan principios e ideales afines a tu empre-sa, y con los que crear estrechos lazos que permitan una colaboración mutua, una comunica-ción fluida y el beneficio mutuo, es un factor crucial para cualquier empresa, especialmente para aquellas que desean una gestión basada en principios como la calidad.

Dentro de la cadena de funcionamiento de cualquier negocio, los proveedores cumplen un papel determinante para la buena marcha de los procesos de venta.

La definición clásica dice que son aquellas personas, empresas o terceros agentes que surten a otros de artículos o existencias en dos sentidos:

a) Fabricación de nuevos productos: en este caso, se trata de insumos o materias primas que funcionan como base para la elaboración de nuevos productos. La empresa que los de-manda se encarga de transformarles y darles un nuevo uso.

b) Comercialización de esos mismos productos: consiste en poner a la venta los mismos productos adquiridos a través del proveedor, aunque con variaciones de precio, mercado, contexto o línea corporativa.

Sea por una u otra razón, lo cierto es que las existencias adquiridas se relacionan con la acti-vidad principal de la empresa que las solicita. La operación derivada de esto hace parte de los pasivos de la contabilidad de las compañías.

Un buen proveedor no sólo es importante porque garantiza la calidad de los productos, más allá de si son insumos o no; también lo es porque en función de las relaciones que se entablen con ellos, existe la posibilidad de acceder a mejores precios.

La elección del proveedor. Claves para no equivocarse

De ahí que, antes de decantarse por uno o por otro, cada emprendedor debe establecer una serie de criterios que le ayuden a tomar la mejor decisión:

1) Análisis del perfil:

Para empezar, un buen ejercicio consiste en mirar detenidamente las características ge-nerales de un proveedor: reconocimiento de su actividad, prestigio, trayectoria en el mer-cado, capacidad de respuesta y cumplimiento de los estándares de calidad. Además, también son importantes cuestiones como la posición geográfica y el tamaño.


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Gestión de Riesgos Corporativos: ISO 31000

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2) Referencias y clientes:

Conviene pedir, asimismo, una opinión a otras empresas o clientes que tengan o hayan tenido trato con dicho proveedor. Recordemos que, cuando se trata de hacer negocios, la imagen que los demás tienen de una marca o empresa resulta fundamental; es parte del prestigio que cada quien se va forjando.

3) Precio:

Para muchas empresas es el criterio de selección más importante. Lo ideal es que las empre-sas se decanten por precios razonables y que, sobre todo, sean acordes con la calidad del producto adquirido. Además, hay que tener en cuenta aspectos como las posibilidades de pago, los gastos añadidos y los eventuales descuentos que el proveedor nos ofrezca en determinadas circunstancias.

4) Calidad:

Para otros negocios, lo primordial es la calidad del insumo adquirido. De nada sirve un proveedor que ofrece precios bajos si sus productos son malos. Esta valoración se hace en función de los materiales, los atributos y los componentes de las existencias.

5) Tecnología e infraestructura:

Este apartado se refiere a la capacidad del proveedor para hacer uso de herramientas tecnológicas que aumenten la calidad de los insumos. Pero no sólo eso. También habla de sus instalaciones, sedes físicas y redes de distribución y comercialización, factores que determinan en gran medida la gestión y la calidad final.

6) Postventa:

Igual o más importante que la calidad, el precio y las referencias, a la hora de elegir un pro-veedor es fundamental echar un vistazo al servicio de postventa. Esto quiere decir, entre otras cuestiones, las garantías extendidas sobre el insumo adquirido, el servicio técnico, el asesoramiento y la atención al cliente. Incluso, cuando se trate de percances o incidentes significativos, las empresas deben valorar si tienen la opción de cambiar o devolver las mer-cancías adquiridas.

7) Filosofía corporativa:

En los negocios, como en la vida, hay que buscar compatibilidad. Pero no siempre es fácil hallarla. A la hora de elegir un proveedor, también deben sopesarse elementos que resulten comunes a la filosofía corporativa de la empresa demandante: estándares de calidad, forma de trabajo, cumplimiento de plazos, entre otros. Es muy difícil establecer relación con un proveedor con el que no se comparta prácticamente nada.

https://www.isotools.org/2015/06/22/criterios-a-seguir-para-la-seleccion-de-proveedores/



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GESTIÓN DE RIESGOS COR-PORATIVOS

La gestión de riesgos en el ámbito de la salud. ¿Cómo identificar los riesgos?La gestión de riesgos corporativos debería ser una práctica habitual en cualquier campo, también en el de la salud, con el fin de identificar analizar y buscar soluciones que eliminen o minimicen la aparición de esos riesgos.

Los riesgos en el sector de la salud no sólo incluyen a aquellos elementos o situaciones que amenazan la atención médica de la población. En las últimas décadas, el concepto ha experimentado un ensanchamiento que, actualmente, supone la inclusión de otras áreas y disciplinas con las que guarda relación.

De hecho, cuando se habla de prevenir dichos riesgos, no sólo se describen los procesos ade-lantados por las instituciones del sector, sino que también se incluyen los diferentes aportes de la sismología, la ingeniería civil, las políticas medioambientales, la psicología y la planifica-ción urbana, entre otros.

Fases para la gestión de riesgos en el ámbito de la salud

La gestión y prevención de riesgos, como todo proceso, requiere de unos pasos básicos que repasamos a continuación. Es importante recalcar que el objetivo es eliminar dichos riesgos o reducir su impacto y elaborar mecanismos de prevención.

1. Identificación de amenazas y vulnerabilidad:

El primer paso consiste en ponerle nombre a los factores que puedan amenazar la sa-lud pública en cualquiera de sus variables. Para ello, es fundamental definir una estrate-gia de recolección de datos fidedignos y, asimismo, aplicar indicadores tanto cualitativos como cuantitativos. Los principales riesgos pueden clasificarse así:


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a) Predecibles/impredecibles: en función del factor sorpresa que supongan en un contexto determinado. Al-gunos riesgos son fácilmente predecibles, sin embargo, otros no lo son.

b) Positivos/negativos: no todos los riesgos son nega-tivos en el sentido estricto del término. Hay algunos que suponen oportunidades. Por el contrario, los negativos se definen como aquellos que pueden afectar con mayor o menor gravedad a la salud.

c) Internos/ externos: se refiere a aquellos cuyo origen se localiza dentro o fuera de los sistemas e instituciones especializados. En el primer caso, se pueden señalar la descoordinación, la escasez de recursos y la falta de plani-ficación; en el segundo, la intervención gubernamental, factores climatológicos o el sabotaje.

2. Evaluación del impacto:

Tras identificar los principales tipos de riesgo, es preciso analizar y evaluar sus posibles conse-cuencias. En este sentido, habrá que tener presente diferentes factores, como si el riesgo ya se ha producido o si se ha identificado antes de que se produzca.

Además, también es necesario valorar, con una matriz de riesgos, la probabilidad de que el riesgo se produzca y el grado de impacto o gravedad que pueda tener sobre la salud. Estas dos variables son determinantes a la hora de determinar las medidas que se llevarán a cabo.

3. Planificación de la respuesta

Para poder planificar una respuesta acorde a las necesidades, es preciso realizar una eva-luación del grado de afectación de los riesgos en la salud pública. Las variables más utiliza-das en este sentido son: el perjuicio humano, los daños físicos, la perdurabilidad en el tiempo, la intensidad y el margen de respuesta de la situación.

4. Plan de reducción del riesgo:

Con el diagnóstico de la situación en la mano, el siguiente paso consiste en elaborar un plan que haga frente a los riesgos. Sin embargo, del mismo modo que las emergencias no son iguales, los planes deben adaptarse a cada caso. Los principales tipos de planes pueden resumirse de la siguiente manera:

a) Fortalecimiento: aquellos que se centran en el mejoramiento de elementos que afectan la salud pública. Por lo general, son dinámicos, flexibles y se caracterizan por el diseño conti-nuo de soluciones.

b) Contingencia: engloba aquellos planes orientados a disminuir los efectos de una situación que está próxima a ocurrir. Por su carácter preventivo, ofrecen la posibilidad de describir de-talladamente acciones y estrategias de defensa.

c) Respuesta múltiple: este tipo de planes se ocupan de hacer frente a una situación en ex-tremo compleja o a varias a la vez. Se caracterizan por desplegar un alto número de recursos y personal especializado.

La gestión de riesgos corporativos debería ser una práctica habitual en cualquier campo


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5. Recursos:

Para que las respuestas sean efectivas, es imprescindible tener a mano un conjunto de recur-sos óptimos y adecuados: suministros, equipamientos, equipos de traslado, entre otros.

6. Capacitación y formación:

Los planes de respuesta requieren de personal adiestrado. Dicho adiestramiento no sólo im-plica formación especializada para enfrentar el riesgo que se aspira a controlar, sino también una continua actualización de conceptos y procedimientos. Este aspecto puede ser asumido por instituciones públicas o privadas.

Automatiza la gestión de riesgos con ISOTools

Identificar, analizar y evaluar los posibles riesgos que pueden poner en peligro la salud de los ciudadanos en general, y buscar y poner en marcha medidas preventivas y coercitivas que mi-nimicen la aparición de estos riesgos, es más eficaz si se cuenta con los recursos apropiados.

ISOTools es una herramienta que optimiza los sistemas de gestión basados en la normativa ISO, como la norma ISO 9001 o la norma ISO 31000 de Gestión de Riesgos. Además, está diseñada para mejorar los procesos e integra funcionalidades que facilitan la identificación y prevención de los riesgos.

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SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Principales indicadores para valorar la calidad de servicios de atención al clienteEn los últimos años, la satisfacción de los clientes se ha convertido en un objetivo primor-dial para muchas empresas, especialmente para aquellas entidades comprometidas con la calidad, que consideran que el cliente debe ser el punto de partida y su satisfacción el fin de la empresa.

Los clientes ocupan un lugar cada vez más significativo en los procesos de marketing y ventas. Atrás han quedado definitivamente las estrategias orientadas a las «grandes masas», los «pú-blicos genéricos» o «los consumidores estándar».

En el mercado actual, las empresas están obligadas a definir de la mejor manera posible a sus clientes. No basta sólo con venderles un producto y recibir un beneficio a cambio.

Pero no sólo eso. Además de identificarlos, definirlos y diseñar productos que colmen sus ex-pectativas, es fundamental conocerlos, comprenderlos y atenderlos en cada una de las etapas del proceso de compraventa y de postventa. Esta disponibilidad, que en esencia debe ser una actitud corporativa, recibe el nombre de «atención al cliente».

Elementos que conforman la Atención al Cliente

La ”atención al cliente” es un término más complejo de lo que parece. Más que nada, por el carácter subjetivo que lleva implícito: a la larga, cada cliente tiene absoluta libertad para decidir quién le está prestando un buen servicio.

Esto no quiere decir que el servicio de atención al cliente no pueda ser definido a través de categorías estándar. No es, ni mucho menos, un concepto relativista.

De hecho, ante las nuevas exigencias, los profesionales del marketing se han puesto de acuer-do en los elementos que no pueden faltar a la hora de atender las dudas de los consu-midores. Veamos en qué consisten algunos de ellos:

1) Capacidad de respuesta:

Se refiere a la disposición de las empresas a prestar un servicio de orientación rápido y oportuno. Ningún cliente debe rogar para que sus inquietudes sean atendidas. Un buen indicador de este apartado suele ser la capacidad de respuesta de las compañías a la primera llamada de un cliente, que cuando se resuelve en términos positivos deriva en un aumento de la satisfacción y la confianza hacia la marca.


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2) Cortesía:

No es otra cosa que las buenas maneras y la educación desplegadas en los momentos de orientar a los consumidores. Es decir, la simpatía, la amabilidad, el respeto y la escucha activa hacia los otros. No hay que olvidar que el buen trato siempre puede ser una vía directa para generar vínculos duraderos con los clientes.

3) Fiabilidad:

Pero no basta sólo con una atención rápida. Asimismo, cada empresa debe ejecutar de ma-nera fiable el servicio requerido. Es decir, transmitir la sensación de que a la duda, inciden-cia o problema se le está dando el tratamiento correspondiente. De nada sirve, por ejemplo, una atención 24 horas si sus responsables toman decisiones equivocadas o aplican correcti-vos que no están a la altura de la situación.

4) Calidad de la comunicación:

Otro factor determinante es la calidad de la comunicación en el momento de atender a los consumidores. Los mensajes deben ser claros, directos y fáciles de comprender. Si el lenguaje empleado es demasiado técnico, lo más probable es que la persona se sienta excluida y renuncie a ser atendida. Por ello, las empresas deben emprender procesos forma-tivos para que sus empleados desarrollen una serie de habilidades sociales que garanticen la eficacia del servicio de atención al cliente. Este apartado también engloba aspectos de comu-nicación corporal.

5) Accesibilidad:

Un buen servicio de atención al cliente debe tener varias vías de contacto: buzones de sugerencias, notificación de quejas y reclamos, atención personalizada, entre otras. De hecho, con el auge de las nuevas tecnologías, las empresas suelen poner a disposición de los con-sumidores herramientas on-line para tal efecto. Sin embargo, lo primordial es que en la estructura de la empresa exista una dependencia o sección especializada en la atención de observaciones. De este modo, la atención estará garantizada.

6) Infraestructura y equipos:

Finalmente, el servicio de atención al cliente también puede valorarse en función de la infraestructura de una empresa y de los medios que disponga para ello. Por ejemplo, los equipos técnicos, los programas informáticos, las instalaciones, el personal adecuado y otros medios que permitan acercar a los consumidores.

Mejora la satisfacción de tus clientes con ISOTools

La automatización de procesos, como es la atención al cliente, se simplifica gracias a la he-rramienta tecnológica ISOTools. Esta plataforma facilita el conocimiento de tus clientes, gracias a aplicaciones como el envío de encuestas, la gestión y la comparación de los resulta-dos obtenidos. Estas funciones permiten que puedas desarrollar estrategias más afines a las necesidades y expectativas de tus clientes.

https://www.isotools.org/2015/06/24/principales-indicadores-para-valorar-la-calidad-de-ser-vicios-de-atencion-al-cliente/



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https://www.isotools.org/2015/06/24/principales-indicadores-para-valorar-la-calidad-de-servicios-de-atencion-al-cliente/



Reseña de la guía sobre Modelos de Excelencia en LatinoaméricaLos modelos de excelencia actúan como guía de referencia de las organizaciones para con-seguir la excelencia empresarial. A diferencia de los sistemas tipo ISO, lo modelos de ex-celencia no están orientados a la obtención de certificados. Aunque sí suelen otorgar premios con el objeto de reconocer a las empresas más destacadas en cuanto compromiso, liderazgo y buenas prácticas empresariales.

La guía Los modelos de excelencia en Latinoamérica. Características, comparativa, claves y recomendaciones para su aplicación se divide en tres grandes partes:

% En el primer punto se señalan las principales características de los modelos de exce-lencia en conjunto.

% La segunda parte, que es la más exhaustiva y extensa, se presentan los modelos más usados en América Latina, haciendo una comparación de todos ellos en la que se dis-tinguen tanto factores semejantes como rasgos distintivos.

% La última parte de la guía ofrece claves y recomendaciones para ejecutar un modelo de excelencia por parte de una empresa, poniendo una atención especial en la automa-tización de su definición e implantación mediante aplicaciones informáticas especia-lizadas.

Características generales de los modelos de excelencia

Al no estar orientados a la certificación, ni tener obligatoriamente un carácter normativo, es-tos modelos se fundamentan en la autoevaluación a través de una serie de indicadores que sirven para medir la eficacia y la eficiencia de las organizaciones en la obtención de resultados.

Por otra parte, los modelos de excelencia tienen un enfoque global y tratan de conseguir el aseguramiento de la calidad a través de mecanismos de mejora continua y una visión a largo plazo de los problemas detectados en cada área y de sus posibilidades de mejora.


Se analizan los principales modelos y premios en los países latinomericanos con un en-foque básicamente comparativo, por lo que en la guía abundan las tablas donde se analizan las diferencias y similitudes de los factores fundamentales de cada modelo


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En total en la guía se analizan los siguientes modelos y premios:

% EFQM o Modelo Europeo.

% Modelo de Excelencia Deming.

% Japan Qualitiy Award Council.

% FUNDIBEQ. Premio Iberoamericano de Calidad.

% Modelo Malcom Bridge (EEUU).

% Modelo Argentino para la Gestión de la Excelencia.

% Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia.

% Modelo Peruano de Excelencia en la Gestión.

% Modelo Nacional para la Competitividad de México.

% Brasil: Môdelo d’Exelência da Gestâo.

% Spring Business Excellence Framwork. Singapur.

% Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión (PCCG).

% Premio Nacional a la Excelencia y la Innovación a la Gestión (PNEIG).

Los principales aspectos comparados de cada modelo son los siguientes:

% Marco general

% Criterios de evaluación o puntuación.

% Elementos y fundamentos básicos

% Características de los premios otorgados.

Recomendaciones y fallos más comunes al elaborar un modelo de excelencia

En la última parte del documento se enumeran una serie de recomendaciones de la Agencia de la Evaluación y Calidad de los Servicios (AEVAL) para elaborar Modelos de Excelencia, así como los errores más comunes a evitar, entre los que destacan:

Recomendaciones

% Utilizar un formato estandarizado en cuanto a número de páginas, tipo de letra, már-genes, espacios, etc.

% Dividir el texto de cada una de las páginas en dos columnas para facilitar la inserción de tablas y gráficos y optimizar el espacio disponible.

% Utilizar una estrategia de la sistemática general de recogida de información,

% A nivel de redacción se debe ser concreto y evitar un exceso de tecnicismos.

% Utilizar gráficos e ilustraciones e identificarlos adecuadamente.

% Aportar mediciones objetivas y compararlas.


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Errores comunes

% Ser demasiado genérico.

% No explicar adecuadamente la metodología del enfoque y cómo se aborda en la or-ganización.

% No facilitar suficientes pruebas que demuestren la implantación efectiva de las accio-nes o medidas acordadas.

% No explicar adecuadamente cómo se sistematiza el despliegue del modelo.

% No vincular los enfoques descritos con su funcionalidad o razón de ser.

% No establecer referencias cruzadas con los resultados.

% Ausencia de casos y ejemplos concretos.

Los beneficios de la automatización de los Modelos de Excelencia

El software de automatización favorece la agilización y mejora de los procesos y también la accesibilidad y búsqueda fácil y rápida de la documentación. Otros beneficios son: la orientación a la satisfacción de los clientes, una mayor eficacia en la gestión o la conse-cución de una visión global de la organización.

Las diferentes aplicaciones de las que consta la Plataforma Tecnológica ISOTools ayudan al análisis de la situación actual y los resultados a alcanzar, el establecimiento de prioridades, la puesta en marcha de acciones específicas y la evaluación de los resultados logrados.


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https://www.isotools.org/2015/06/25/resena-de-la-guia-sobre-modelos-de-excelencia-en-lati-noamerica/



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https://www.isotools.org/2015/06/25/resena-de-la-guia-sobre-modelos-de-excelencia-en-latinoamerica/


CLIMA LABORAL

Cinco motivos para mejorar el clima laboralDel mismo modo que el término «clima» sirve para señalar una serie de características meteo-rológicas estables en una región geográfica, el «clima laboral» tiene que ver con los vínculos y las relaciones interpersonales que definen los espacios internos en los que operan las empresas.El término ha sido estudiado desde mediados del siglo XX, sobre todo a raíz de las aportaciones de autores como Kurt Lewin o Francis Cornell, que fueron los primeros en explo-rar la relación entre entorno y desempeño empresarial.

Actualmente, el clima laboral suele referirse al medio en el que operan las empresas. Es decir, al espacio cotidiano, el escenario compartido por todos aquellos que pertenecen a una misma organización y del cual dependen, en gran medida, el éxito o el fracaso de los planes que se pongan en marcha.

No obstante, es un concepto que engloba no sólo categorías humanas; también incluye otras como el manejo social de los directivos, la calidad de los espacios, las herramientas y recursos que se emplean y hasta los modelos de contratación y remuneración.

Mejorar el clima laboral. ¿Qué beneficios supone?

Los procesos de mejora del clima laboral en una empresa suelen ir de la mano de la aplica-ción de estándares de calidad y responsabilidad corporativa.

Es el caso de la norma ISO 26000, que se encarga describir los procesos que garanticen un nivel mínimo de responsabilidad social en las prácticas de las compañías, no sólo hacia el en-torno en el que operan sino también de manera intrínseca. Esto se traduce en estructuras más eficaces y procesos inteligentes.

También es preciso mencionar la norma ISO 9001, mundialmente conocida por poner el foco en la gestión de la calidad. En este caso, la relación con el clima laboral es más directa: sin un entorno óptimo, es imposible aspirar al mejoramiento de los procesos.

Con todo y esto, vale la pena aclarar que cada organización aplica las estrategias que le resul-ten más convenientes en aras del mejoramiento de su clima laboral. No hay una única receta en ese sentido. Por el contrario, hay tantas fórmulas como necesidades, estructuras y culturas corporativas.

Lo que sí puede definirse con certeza son los principales beneficios que puede suponer la aplicación de un proceso de mejora del clima laboral, independiente del sector o la naturaleza de las empresas. Veamos algunos de los más significativos:


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1) Productividad:

Los entornos laborales óptimos conducen a niveles de satisfacción permanentes. Y esa satisfacción se traduce, en términos prácticos, en una mejora de la productividad de los trabajadores: tanto en los tiempos como en la gestión de los recursos.

2) Comunicación óptima:

Un indicador directo de los climas labores óptimos es la eficacia de la comunicación de los miembros que los componen. Si los mensajes no circularan con fluidez, coherencia y opor-tunidad, los resultados serían negativos. Pero cuando son positivos, se convierten en vehículos para el crecimiento personal y profesional de los empleados.

3) Sentido de pertenencia:

Las características de los espacios también determinan el vínculo de las personas hacia las empresas. Cuando a los empleados se les toma en cuenta y se delega en ellos tareas o fun-ciones relevantes, su nivel de compromiso aumenta; en los mejores casos, sienten como propia la identidad corporativa.

4) Resolución de conflictos:

Los buenos climas laborales no están exentos de conflictos. Sin embargo, su capacidad de respuesta es mayor que en espacios desfavorables, donde todo tiende a empeorar. La clave está en la prontitud y agilidad para el planteamiento de soluciones y en diseñar protocolos para la resolución de conflictos internos.

5) Formación de líderes

El surgimiento de líderes o la aparición de nuevos talentos y capacidades en algunos emplea-dos sólo son propios de climas laborales óptimos. En estos casos, la estructura de la organiza-ción y el sistema de relaciones juegan un papel determinante: su objetivo es gestionar dichos talentos, capacitarlos y saber de qué manera puede extraer de ellos el mayor beneficio sin comprometer la estabilidad de los empleados.

Cómo mejorar el clima laboral de tu empresa con ISOTools

Existen diversas estrategias que te ayudarán a conseguir un clima laboral positivo den-tro de tu organización. Conocer a tus trabajadores, mejorar los canales de comunicación o llevara a cabo una gestión eficaz del talento, son algunos de los métodos que puedes poner en marcha.

Si deseas optimizar estas estrategias, puedes seleccionar herramientas que colaboren a al-canzar tus metas, como es el caso de ISOTools, un recurso tecnológico que te ofrece funcio-nes diversas, como encuestas con las que conocer mejor las opiniones de tus trabajadores o sistemas de recogida y gestión de información, que te permitirá una mejor gestión del talento.

https://www.isotools.org/2015/06/26/cinco-motivos-para-mejorar-el-clima-laboral/



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https://www.isotools.org/2015/06/26/cinco-motivos-para-mejorar-el-clima-laboral/


CALIDADSALUD

Conceptos fundamentales de la calidad en saludLa complejidad de la atención sanitaria y los múltiples actores implicados (usuarios, pro-fesionales, entidades prestadoras del servicio, políticas gubernamentales, aseguradoras, etc.), hacen que la definición de la calidad en salud no pueda enfocarse únicamente en la satisfaccion del cliente o usuario.

De un modo genérico, se entiendo por calidad «la totalidad de funciones, característi-cas, ausencia de deficiencias de un bien o servicio o comportamientos de un bien produ-cido o de un servicio prestado, que les hace capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores o usuarios». La propia definición del concepto de calidad implica un cierto nivel de subjetividad, ya que cada individuo puede tener su propia apreciación o su par-ticular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestión.

Cada entidad o actor implicado en la definición, construcción y ejecución de un servicio de salud tiene un percepción distinta del concepto de calidad, poniendo el énfasis en los aspectos que más valora o que le afectan de una forma más directa en su esfera personal o profesional.

Por ejemplo, para el usuario la calidad en la sanidad tiene que ver con aspectos tales como el trato de los profesionales, la disponibilidad, las características físicas del centro don-de recibe la atención o el tiempo que transcurre entre el momento en que solicita el servicio y efectivamente lo recibe.

Los valoración que realizan los profesionales del ámbito sanitario es distinta, pues suele basarse en fundamentos de tipo científico o tecnológico. Para estas personas, la calidad significa disponer de los mejores medios, tanto de infraestructuras como de materiales, para poder atender a los pacientes con la máxima calidad posible.

Para las instituciones públicas, aseguradoras, mutuas o seguros privados los resul-tados se convierten en prioritarios, utilizando para ellos diversos indicadores que valoren la idoneidad entre los medios empleados y los resultados obtenidos. En este caso, la efi-ciencia se determina en función de la relación entre el costo de cualquier intervención médica y su efectividad para evitar la enfermedad o para recuperar la salud.


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Las dimensiones de la calidad en salud

Para poder satisfacer a todas las partes implicadas, la calidad en salud debe alcanzar unos estándares de calidad satisfactorios en las siguientes dimensiones:

% Efectividad.

% Oportunidad.

% Seguridad.

% Eficiencia.

% Equidad.

% Atención centrada en el paciente.

Efectividad

A esta dimensión pertenecen atributos de calidad como el conocimiento y la experiencia técnica de los profesionales que prestan los servicios, así como sus habilidades para infor-mar y relacionarse con pacientes y otros profesionales.

En este ámbito de la calidad también se incluye la adecuación tecnológica, los conocimien-tos científicos y la adecuada praxis en: el trato con el paciente, los protocolos de actuación y comunicación y los tratamientos.

Oportunidad

La oportunidad es un fundamento básico de la calidad en salud que hace referencia a que el paciente reciba la atención óptima en el momento en que lo requiera, sea cual sea su patología y tipo de tratamiento.

Seguridad

Toda intervención asistencial, tanto si es preventiva como diagnóstica o terapéutica, debe eje-cutarse sin causas lesiones adicionales que puedan evitarse. Es decir, todo tratamiento e intervención debe ajustarse a las medidas de prevención y seguridad necesarias para que no causen un perjuicio colateral al usuario diferente a su dolencia inicial.

Eficiencia

De acuerdo a esta dimensión básica o fundamento de la calidad en salud, el paciente debe recibir la atención que precise, en el momento que así lo requiera, al menor costo posible y utilizando eficazmente los recursos disponibles.

Otra cuestión muy importante, incluida esta dimensión, hace referencia a la optimización de recursos, tratando de evitarse un malgasto evitable o excesivo de recursos, energías, suministros y horas de trabajo.

Equidad

Características como sexo, raza, creencias religiosas, ideología política, ubicación geográfica, nivel socio económico o cualquier otro motivo no pueden, en ningún momento, suponer algún tipo de desigualdad en el esfuerzo realizado para solucionar o paliar la salud del paciente.


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En todos los casos se ha de intentar lograr idénticos niveles de efectividad, seguridad, oportunidad y eficiencia.

Atención centrada en el paciente

La atención debe ser respetuosa con las preferencias, necesidades y valores de cada usuario. Por encima de cualquier otra consideración, el bienestar del paciente debe guiar todas las decisiones clínicas.

Todas las dimensiones anteriores se sustentan en las competencias de los profesionales que prestan el servicio, es decir, en su idoneidad profesional y en sus calidades personales y humanas. A partir de aquí, es evidente que una organización de salud que tenga el objetivo de prestar servicios de alta calidad en su comunidad tiene que gestionar todas y cada una de las dimensiones de la calidad citadas anteriormente.

Por otro lado, se hace necesario demostrar, mediante indicadores confiables, es decir, válidos y precisos, que la atención brindada a sus usuarios cumple con las características de ser efectiva, oportuna, segura, eficiente, equitativa y centrada en el paciente o usuario, así como que cuenta con un equipo humano eficiente y con las competencias necesarias.

Otra aspecto importante relativo a la medición, es que esta no puede realizarse únicamen-te a partir de la apreciación o el análisis de alguna de las partes constitutivas del servicio recibido. La calificación debe hacerse con carácter integral, es decir, evaluando todas y cada una de las características, funciones o comportamientos.

Existen forma efectivas de avanzar hacia el objetivo de prestar servicios de atención en salud de alta calidad, como por ejemplo: implementar un sistema de Gestión Integral, lograr la acreditación en sistemas de gestión normalizados o adoptar modelos de excelencia.

ISOTools le ayuda a gestionar el modelo de acreditación

Los modelos de acreditación son herramientas que ayudan a fomentar la calidad de los ser-vicios que se prestan a los usuarios y ciudadanos. La plataforma ISOTools le puede ayudar en la gestión de estas acreditaciones, así como en la implantación de sistemas de gestión integral y de mejora continua.

https://www.isotools.org/2015/06/29/con-ceptos-fundamenta-les-de-la-calidad-en-sa-lud/



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http://info.isotools.org/sistema-unico-acreditacion

https://www.isotools.org/2015/06/29/conceptos-fundamentales-de-la-calidad-en-salud/



Norma ISO 22000: explicación com-pleta de su contenidoEl objetivo principal de la norma ISO 22000, de Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria, es garantizar la seguridad alimentaria en todos los procesos implicados desde el lugar de producción del alimento hasta que es consumido. Por lo tanto, el alcance de esta norma es la totalidad de las fases de la cadena de suministro de los productos de alimentación.

Ventajas y objetivos de la norma

Las principales ventajas derivadas de su implantación son las siguientes:

% Especificidad de requisitos para la industria alimentaria, puesto que es una norma pensada exclusivamente para este campo.

% Posibilidad de aplicación a toda la cadena alimentaria, con lo que cubre todos los posi-bles peligros que pueden provocar que un alimento no sea inocuo.

% Aceptación a nivel internacional, al estar elaborada por una organización reconocida en numerosos países.

% Cobertura de los aspectos de calidad y seguridad alimentaria exigidos por las normas de certificación de seguridad alimentaria de las diferentes asociaciones de distribuidores.

% Compatibilidad para su integración con otras normas ISO, como las de las series 9000 o las 14000 en un Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Seguridad Alimentaria y Medioambiental.

% Evitar la duplicación de documentación de los diferentes sistemas de calidad y seguri-dad alimentaria, al integrarlos todos en el mismo sistema de gestión.

Objetivos

La norma ISO 22000 persigue una serie de objetivos, entre los que se pueden destacar:

% Conseguir una mejor protección del consumidor, con lo que se aumenta su confianza en los productos y empresas, mediante sus mecanismos de seguridad alimentaria.

% Mejorar la cooperación entre los distintos estamentos relacionados con la industria alimentaria, tanto privados como oficiales, a nivel nacional e internacional, por medio de los requisitos de comunicación y gestión.

% Contribuir a reforzar los mecanismos de seguridad alimentaria del sector, armoni-zando requisitos y criterios.


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% Optimizar los procesos a lo largo de la cadena alimen-taria, reduciendo los costes por el análisis de los fallos en los productos e implantado procesos de mejora continua.

Contenidos de la norma Iso 22000

En términos generales, su contenido se agrupa en tres grandes bloques:

% Requisitos para un Sistema de Gestión de Seguri-dad Alimentaria.

% Requisitos para un Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC).

% Requisitos para un programa de Planes de Prerre-quisitos Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos.

A partir de estos bloques, el contenido completo de la norma se distribuye en los siguientes apartados:

% Objeto y campo de aplicación.

% Referencias normativas.

% Términos y definiciones.

% Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos.

% Responsabilidad de la Dirección.

% Gestión de recursos.

% Planificación y realización de productos inocuos.

% Validación Verificación y Mejora del Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos. Integración de la normativa UNE-EN ISO 22000:2005 en un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008.

Incluye también tres Anexos de carácter informativo:

% Anexo A: Correspondencia entre ISO 22000:2005 e ISO 9001:2000.

% Anexo B: Correspondencia entre los Principios APPCC e ISO 22000:2005.

% Anexo C: Referencias del Codex Alimentarius sobre ejemplos de medidas de control (Pre-rrequisitos, GMP, etc).

Objeto y campo de aplicación

De una forma genérica, informa de los requisitos para que una empresa alimentaria de-muestre que cumple con la normativa legal aplicable a su actividad y que controla los posibles peligros de seguridad alimentaria derivados de sus productos y procesos.

Referencias normativas

En lo relativo a los requisitos de gestión sigue las pautas y la estructura de las normas de la serie ISO 9000:2000 de sistemas de gestión de la calidad.

El objetivo de la ISO 22000, de Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria, es garantizar la calidad de los alimentos


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Términos y definiciones

Son básicamente los mismos que los contenidos en la ISO 9000, aunque existen algunos específicos señalados en la norma ISO 22000:2005.

Sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos

La norma especifica que la organización debe: «Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema eficaz de gestión de la inocuidad de los alimentos y actualizarlo cuando sea necesario, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional».

Responsabilidad de la Dirección

Como en todo sistema de gestión de calidad o de seguridad alimentaria, no es posible tener éxito en el proyecto si no se cuenta con un impulso y un respaldo total por parte de la Alta Dirección de la empresa.

Gestión de recursos

El Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos, como toda actividad empresarial, necesita la asignación de recursos para su desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora. Esta provisión de medios debe abarcar los campos de: Recursos Humanos, Infraes-tructura y Ambiente de Trabajo.

Planificación y realización de productos inocuos

La empresa alimentaria debe: “Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización de productos inocuos”. En esto se incluyen: los Programas de Prerrequisitos, los Prerrequisitos Operativos y el Plan APPCC.

Validación, verificación y mejora del sistema de gestión de la inocui-dad de los alimentos

Esta parte del contenido tiene que ver con la integración de la normativa UNE-EN ISO 22000:2005 en un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 31. La Norma ISO 22000:2005 establece que: «El Equipo de la Inocuidad de los Alimentos debe planificar e implementar los procesos necesarios para validar las medidas de control y/o las combinaciones de medidas de control, y para verificar y mejorar el sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos».

https://www.isotools.org/2015/06/30/norma-iso-22000-ex-plicacion-comple-ta-de-su-contenido/



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http://info.isotools.org/seguridad-de-la-informacion-gestion-de-riesgos

https://www.isotools.org/2015/06/30/norma-iso-22000-explicacion-completa-de-su-contenido/

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