Invitados por Endeavor, los fundadores de Netshoes y Le Pain Quotidien visitaron la Argentina. La historia de dos pasiones que se convirtieron en emprendimientos millonarios y traspasaron las fronteras.

"LA GENTE NECESITA SER ESCUCHADA"Los consejos del fundador de Tarjeta Naranja, la firma que introdujo una nueva forma de financiar.

LAS CIFRAS DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORAEl último estudio GEM muestra las expectativas, percepciones y el perfil de los emprendedores porteños.

EmprEndE by

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LECCIOnES COn ACEnTO EXTrAnJErO

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Si estás buscando una historia tradicio-nal de un emprendedor exitoso, no leas esta nota. El recorrido de Tarjeta Na-ranja incluye profesores de educación física, desoír a los consejos y a los libros, llegada al negocio de casualidad, olfato ante las oportunidades y confianza. E incluso se trata de un caso tan atípico que su gran fuerza radica en el interior del país y no termina de consolidarse en el liderazgo en la zona metropolitana de Buenos Aires.

A sus 78 años, Ruda recuerda los ini-cios en la década del 70: “Era profesor de educación física en una escuela rural muy humilde de Córdoba. Ahí apren-dí que la gente necesita ser escuchada, algo que me quedó hasta el día de hoy”.Fue en esa misma etapa cuando comen-zó su vida emprendedora: “Resulta que era muy difícil conseguir los materiales para dar clases. Había un proveedor en Buenos Aires, pero no llegaba a Córdo-ba. Entonces fui a visitarlo y le conté que quería llevar sus productos al in-terior. Me ofreció una solución que era muy simple para él, darme los produc-tos en consignación. Así fue como em-pezamos lo que, años después, sería una de las casas de deportes más grandes de la provincia”.

Esta iniciativa la realizó junto a Gerar-do Asrin, su socio y amigo desde los 7 años. Comenzaron vendiendo zapati-llas que no eran propias en un garaje y construyeron una cadena de casas de deportes, Salto 96.

“En ese momento, de la mano de Gui-llermo Vilas –recuerda Ruda– hubo una gran explosión del negocio. Pero las za-patillas de marca eran caras. Entonces implementamos el sistema de cuenta corriente, que yo había aprendido en la ferretería de mi padre. Se pagaba la mitad en el momento y la otra mitad se financiaba a un mes, sin intereses. Así llegamos a vender 17.000 pares de zapa-tillas en 30 días”.

Cómo influyen las regiones del cerebro en el proceso creativo? ¿Puede ser adiestrado o está condicionado genéticamente? Si bien la crea-tividad es una de las capacidades más nom-bradas a la hora de hablar de emprendedoris-mo, lejos quedaron los tiempos en los que se la asociaba a una suerte de inspiración divina. Experto en neurociencia responde algunas cuestiones sobre cómo influye el funciona-miento del cerebro en la creatividad.

¿Es posible entrenar el cerebro para ser más creativos?Sí, si se entiende cómo funciona. Las neu-rociencias explican que primero debe exis-tir una etapa de preparación en la que se piensa pasionalmente el problema y luego un período de incubación en el que no se sabe lo que va a pasar. Finalmente llega el momento eureka que, por lo general, apare-ce cuando estamos relajados. Por supuesto que el contexto es fundamental: sin dudas, la creatividad se ve estimulada cuando exis-te un ambiente motivador.

¿Cómo influye la tecnología en ese proceso?Por un lado, representa una gran herramien-ta en cuanto a la realización de proyectos. “BUSCAMOS EN UN LIBRO

EL SIGNIFICADO DE CADA COLOR. DE TODAS LAS COSAS BUENAS qUE HAy, EL REPRESENTANTE ES EL NARANjA. POR ESO SCIOLI NOS COPIó”, RECUERDA ENTRE RISAS.

Un salto hacia la grandeza

CuLTIvAr LA CrEATIvIdAd

David Ruda, fundador y presidente de Tarjeta Naranja, cuenta cómo logró que su empresa sea la mayor emisora de tarjetas de crédito del país con inversión inicial cero.

Facundo Manes, neurólogo y neurocientífico creador del Instituto de Neurociencias de la Fundación Favaloro, explica cuáles son las claves para el desarrollo creativo teniendo en cuenta distintos factores como el riesgo, los miedos y el liderazgo.

INSPIRACIÓN EMPRESARIO EMPRENDEDOR

LAS 10 CLAvESPor Nicolás Carusoni, socio de

PwC Argentina.

PARA INTEGRAR LAS BIG COMPANIES AL MUNDO

EMPRENDEDOR

Entender el ecosistema. Estar en con-tacto con emprendedores, ONG, centros de

emprendedores, aceleradoras, incubadoras y programas de gobierno.

prepararse para el cambio. Los competido-res de las Big Companies ya no son Big Companies: son emprendedores con nuevas tecnologías, y

hay que estar preparados para el cambio.

Acercarse a los emprendedores y gene-rar acuerdos. Las compañías deben ofrecer

a los emprendedores un modelo atractivo para trabajar en forma conjunta e integrada y

¡cuanto antes, mejor!

Ser disruptivas. Las startups están modifi-cando los mercados tradicionales. Empresas como Uber, Tesla, WhatsApp o Snapchat están marcan-

do el nuevo ritmo al que debemos adaptarnos.

Crear un venture Capital en la empresa. Es importante invertir en nuevas tecnologías,

incubadoras y startups e integrarlas al negocio tradicional.

Invertir más en I&d e innovación. Un consejo para tomar de las empresas exitosas

es empezar a destinar un mayor porcentaje del revenue a innovación y menos a activos fijos.

Incorporar y retener talentos. El éxito de las grandes compañías vendrá de la mano de la incorporación de nuevos talentos innovadores.

Acelerar los procesos de capitalización de mercado. Las Big Companies tardan más de 20 años en llegar a una capitalización de mercado de 1 billón de dólares; mientras que las startups lo

realizan en un plazo promedio de 5 a 10 años.

Estar siempre en tema. Una lectura que no puede faltar es Exponential

Organizations, de Salim Ismail.

Buscar un conector entre las Big Compa-nies y el mundo emprendedor. La hibridación entre el mundo empresario tradicional y el empren-

dedor ya está en marcha. ¡Sigamos con este foco!

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ESPACIO HSBC

Potenciar el compromiso, potenciar el impacto

Desarrollar iniciativas que conduzcan a un impacto social positivo en la comunidad es uno de los pilares de HSBC Argentina, y apo-yar el trabajo voluntario que los colaboradores llevan adelante en escuelas, hogares y organi-zaciones de la sociedad civil del país es una de las formas elegidas para hacerlo. Así, Protago-nistas del Cambio Social es la evolución de la iniciativa Proyectos Solidarios de Empleados, que nació en el año 2003 con el objetivo de ca-nalizar y apoyar económicamente la creciente participación de los colaboradores en activi-dades comunitarias. Formación profesional, educación, inequidad, problemáticas de género, inclusión social y salud son algunas de las temáticas que deben

abordar los proyectos presentados. Luego, con el apoyo de la ONG Ashoka, los responsables de las propuestas seleccionadas reciben ase-soramiento en jornadas de reflexión, acom-pañamiento y una colaboración económica para su desarrollo y aplicación.

“Lo que tiene de especial Protagonistas del Cambio Social es que se trata de tu proyecto, el que vos mismo desarrollaste para la funda-ción con la que estás comprometido”, resalta Laura Bellón, gerente de Riesgo de Mercado de HSBC y voluntaria desde hace más de tres años en la fundación Franciscana ex Pies Des-calzos, entidad que trabaja con familias en situación de pobreza en Mariló, Moreno; La Teja, Merlo; y Fuerte Apache, Tres de Febrero.

Su proyecto de estimulación temprana para nenes de 0 a 5 años fue uno de los elegidos durante la edición pasada, y hoy permite que más de 35 chicos asistan al taller, previniendo retrasos en el desarrollo de la primera infan-cia y enseñando a las madres las pautas de desarrollo esperables para sus hijos. A raíz de la buena experiencia, este año Laura decidió presentarse con un proyecto de ca-pacitación para adolescentes: “Los chicos tienden a seguir lo que hacen los padres, y muchas veces les faltan herramientas para descubrir otras capacidades”, destaca Lau-ra, cuyo proyecto es uno de los 1592 que ya han recibido ayuda financiera de HSBC Ar-gentina desde los inicios del programa.

Protagonistas del Cambio Social, el programa desarrollado por HSBC Argentina con el apoyo de Ashoka, busca impulsar el rol de sus empleados voluntarios en diversas organizaciones y actividades comunitarias.

El sistema de cuenta corriente co-menzó a crecer cada vez más, hasta que quedó obsoleto. En tiempos pre-vios a la informatización, cada clien-te tenía una f icha y era muy engorro-so buscar la de cada uno. “Hicimos una tarjeta de compras, con nombre y número de documento. Funcionó tan bien que los comercios cercanos empezaron a contratarnos, como un servicio f inanciero. Cobrábamos un 10% de comisión, y la gente podía comprar con nuestros plásticos”.

¿Pero cómo llegamos al naranja? Hasta ese momento, en las casas de depor-te se envolvía y ataba todo lo que se vendía. Pero aparecieron las bolsas, y David y Gerardo tuvieron que decidir de qué color las querían. “Buscamos en un libro el signif icado de cada co-lor. De todas las cosas buenas que hay, el representante es el naranja. Por eso Scioli nos copió”, recuerda entre risas. También le cambiaron el color a las tarjetas de compras, para que estuvie-ran alineadas con las bolsas.

“Del lado de atrás decían ´Tarjeta de compra de Salto 96 S.R.L.́ , pero la gente le decía naranja, no había forma. Hasta que nos avivamos y lo registramos. Así nació ´Tarjeta Naranja´”.

Con el nombre que prosperaría, siguió

creciendo el negocio: “En el 85 no te-níamos plata para prestar. No tenía-mos capital, porque nunca habíamos puesto un peso para hacer el negocio. Ahí comenzamos una relación con el Galicia”.

El crecimiento continuó año tras año, hasta que en el 96 un empleado ─nada más ni nada menos que Julián Bravo, actual director general de la compañía─ tuvo una idea revolucionaria: continuar con las tres cuotas sin intereses, pero otorgar hasta 12 con intereses. Lo lla-maron “Plan Z, el plan que termina con todos los planes”, y sigue vigente al día de hoy. El 85% de las operaciones se ha-cían con este sistema.

A partir de ahí, llegaron convenios con Visa, American Express, Mastercard. “Nos ilusionamos con llevar nuestro ser-vicio a todo el mundo a través de estas alianzas. En ese momento me advir-tieron que íbamos a desaparecer si lo hacíamos. Pero parece que no nos salió mal”. Tal es así que, al día de hoy, Tarjeta Naranja es el principal emisor de tarje-tas de crédito del país.

A pesar de la magnitud que tomaron –tienen 4000 empleados, 7,4 millones de tarjetas activas y 120 millones de operaciones al año–, y del crecimien-to que proyectan, Ruda promete no trasladar nunca la sede corporativa de Córdoba, el lugar donde nacieron. A la hora de hablar de las claves de su éxi-to, Ruda cuenta: “Uno pensaría que un director de orquesta no sirve para mu-cho. Los músicos saben lo que tienen que hacer, el autor ya compuso…

Pero la función principal del director de orquesta es tomar la idea central y encargarse de que se transmita. En nuestro caso, sería trasladar nuestros valores para que el público reciba el signif icado original de la propuesta de valor. Que los clientes escuchen la obra completa”.

por FRANCISCO LLORENS

por SOFÍA SMOLAR

Pero, justamente, una de las claves para la creatividad pasa por tener ese momento de

“pensar en nada”. Si hacemos un uso abusivo, la tecnología nos termina quitando tiempo de descanso, quitando tiempo de descanso, que es fundamental para la creatividad.

Emprender siempre implica riesgo, ¿puede afrontarse de manera racional?Frente a la toma de decisiones, los humanos usan la información emocional y el sentido común. Si no fuese así, la cantidad de infor-mación que nuestro cerebro debería evaluar resultaría excesivamente trabajosa y lenta, inadecuada para nuestros contextos rápidos y cambiantes. Es así que el cerebro utiliza atajos, y muchas veces los errores se cometen cuando estos atajos emocionales resultan in-adecuados. Sin embargo, el error debería ser entendido como parte del proceso creativo: el emprendedor debe desactivar la frustración y disponerse a revisar su proyecto.

¿Cómo defenderse frente a factores externos que resultan negativos al proyecto?En la medida en que reconozca las cir-cunstancias que disparan emociones negativas se podrá aprender a evitar los

contextos que se asocian a estas emocio-nes. El miedo y la ansiedad nos permiten evaluar riesgos, ventajas y desventajas, fundamentales para tomar decisiones.

¿Cómo se explica científicamente un buen liderazgo?El liderazgo se vincula con la inteligencia social, que es la inteligencia emocional. En Cambridge se hizo un experimento sobre dos matemáticos que habían ganado el equivalente al Premio Nobel de Matemá-ticas: les mostraban miradas con distintas expresiones, y ellos tenían que reconocer la emoción que estaba retratada. Ambos falla-

ron, porque tenían una inteligencia analíti-ca impresionante, pero una baja inteligen-cia emocional. Los mejores líderes serán aquellos con mayor capacidad empática.

¿Qué rol ocupan los emprendedores creativos en el futuro?Son fundamentales. Hoy, la riqueza de una sociedad es el capital intelectual de los ciu-dadanos. Por eso los estados, las institu-ciones, las empresas y las escuelas deben incentivar la creatividad como motor del conocimiento. Estoy convencido de que el futuro no perdonará a las políticas que ab-diquen del conocimiento.

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NOTA DE TAPA

En su paso por Buenos Aires, los fundadores de Netshoes y Le Pain Quotidien compar-tieron su visión emprendedora. Por qué es más importante la motivación personal que el plan de negocios, cómo innovar en la justa medida y dónde reside la trampa del éxito.

Uno es brasileño de ascendencia armenia; el otro nació en una familia de almace-neros de larga trayectoria en Bélgica. El primero apostó al futuro del e-commerce en América Latina en el 2000, cuando todavía las compras por internet eran un negocio impensado en la región; el segun-do quiso rescatar una tradición de hacer pan que se remontaba más de 300 años atrás. Cada uno, a su manera, se convirtió en referente indiscutido de su industria.Marcio Kumruian es el fundador de Net-shoes, la mayor tienda online de artículos deportivos del mundo: con operaciones en Brasil, México y Argentina, ofrece más de 300 marcas y 40 mil artículos, recibe 30 millones de visitas al mes y genera más de 30 mil compras en ese mismo período. Con estos números como impresionante carta de presentación, Kumruian se aseguró un rol distinguido en la revolución digital y comercial que cambió la forma en que las personas eligen consumir.

Es evidente que sus personalidades fueron moldeando la filosofía y cultura de sus empresas, a tal punto que hoy Netshoes resulta inseparable de Mar-cio Kumruian, y Le Pain Quotidien no podría concebirse sin Alain Coumont. Sin embargo, si tienen que pensar en el mo-mento en el que supieron que “lo habían logrado”, ambos coinciden una vez más

en un terreno común: la sensación de que el éxito no es más que un espejismo, o in-cluso una trampa potencialmente letal. “El éxito no es un destino al que llegar. Es una travesía. Si dejás de intentar mejorar hoy, vas a ser peor mañana. Hay que seguir aprendiendo, no importa cuánta trayec-toria o experiencia hayas ganado”, apunta Alain. Marcio completa: “Netshoes es una empresa inconformista por naturaleza, así

que no sentimos que hayamos llegado al éxito. Claro que el nuestro es un incon-formismo positivo: sentimos que somos parte de una revolución digital y comercial que está en marcha, pero en la cual queda todo por hacer”. Ellos demuestran que, no importa su origen, todo emprendedor viene “de fábrica” con esa sed insaciable de mirar siempre hacia adelante.

y estaba gestando una transformación sin igual. Ser parte de ese momento de la historia fue nuestra principal moti-vación. Hoy, para mí, es muy inspirador poder decirle a mis hijos que juego un papel en la revolución digital y comercial que cambió para siempre la manera en que las personas interactúan, haciendo sus vidas más simples y permitiéndoles acceder a eso que querían comprar, pero que nadie les vendía”.Si bien los suyos son emprendimientos que ya se convirtieron en gigantes del mercado, la idea de “mantenerse simple” se repite una y otra vez a lo largo de la charla, no como un consejo al pasar sino como una creencia imprescindible, vital. Para el fundador de Netshoes, la esencia de su éxito radica en ser “una empresa simple, rápida y enfocada”, y lo explica en términos igual de sencillos: “Cuando sos simple, las cosas se hacen más rápido. En

el mundo digital en el que vivimos hoy, tan cambiante, lo fundamental es poder mo-verse con esa rapidez”. Kumruian se anima a ir más allá, cuestionando incluso el rol de la innovación: “Hay que ser innovador, pero sin alejarse demasiado de lo que el mercado puede ofrecer. El éxito radica en desarrollar una tecnología que sirva para los clientes, en lugar de que sea tan avanzada que gene-re una brecha con ellos”.En el caso de Le Pain Quotidien, donde el producto estrella se basa en una receta con siglos de tradición, la innovación resulta un asunto aún más delicado. Por eso, Coumont propone una visión invertida: “De cierto modo, el pan es muy aburrido, porque hay que hacerlo siempre de la misma manera. Pero, en este nuevo milenio lleno de tecnología y avances constantes, nosotros nos remontamos al pasado, a otra forma de hacer las cosas. Yo a eso lo llamo retro innovación”.

Por su parte, Alain Coumont, creador y alma máter de la cadena Le Pain Quoti-dien, es un promotor a ultranza de la co-mida orgánica y el diseñador de ese estilo rústico, casero y comunal que caracteriza a sus locales - un look ciertamente a la moda hoy, pero no tan popular a princi-pios de los 90. Inauguró su primer restau-rante en Bruselas y hoy, 25 años después, cuenta con otros 241 establecimientos en ciudades como Nueva York, Mumbai, Buenos Aires, Londres, Tokio y Dubai.Aunque a simple vista sus estilos para emprender parezcan diferentes (incluso quizás opuestos), lo cierto es que solo bastan unos pocos minutos de charla para descubrir que Marcio y Alain hablan un mismo idioma: el de la pasión que los llevó a construir de cero dos negocios millonarios que hoy se estudian como casos de éxito. Pero esa chispa inicial, coinciden los dos, tuvo poco y nada que ver con cuestiones de balances y factura-ción. Dice Coumont: “Si sos emprende-

“Uno emprende porque desea cambiar el mundo de alguna manera.” Alain Coumont

“Ser parte de la revolución digital y comercial es muy inspirador.”Marcio Kumruian

orgullo a lo que hacía, aún cuando fuese algo tan simple como un pedazo de pan”.Para Kumruian, la inspiración también llegó con un sueño que ponía a las perso-nas en el centro de su emprendimiento: llegar a todos los puntos de Brasil con sus productos de calzado, sobre todo a las localidades en las que, por estar más alejadas de las ciudades importantes, no había oferta de productos de marca para los fanáticos del deporte. “Teníamos mu-chas dificultades para abrir una tienda física y, mirando lo que ya empezaba a pasar en Estados Unidos, descubrimos que Internet ofrecía una gran libertad

dor, es porque tenés algo especial en tu ADN. Y no emprendés pensando en las ganancias que vas a generar, sino porque hay una motivación muy personal, un deseo de cambiar el mundo de alguna manera. En el caso de Le Pain Quotidien, creo que parte del éxito tuvo que ver con que desde el comienzo supe que quería poner al consumidor en primer lugar. No fantaseaba con ser la mejor panadería del planeta o volverme rico, sino con crear un buen producto que las personas disfru-taran, y con hacerlo responsablemente, usando ingredientes orgánicos y salu-dables. Siempre le puse mucho amor y

Consejos para todosUna serie de recomendaciones cortitas y al pie para emprendedores, tanto para quie-nes están dando sus primeros pasos como para los que ya están ejecutando su pro-yecto... y que pueden aplicarse tanto para desarrollar una plataforma de e-commerce como para hacer pan orgánico.

Alain Coumont Marcio Kumruian

1. Si querés llegar rápido, andá solo. Si querés llegar lejos, andá acompa-ñado. Es una de las frases de cabecera del creador de Le Pain Quotidien, y así grafica la importancia de contar con un gran equipo.

2. Fracasá al menos una vez (ideal-mente al principio). “Si fuera doctor de emprendedores, a todos les recetaría fra-casar al menos una vez. Un inicio difícil es positivo: si tenés mucho éxito desde el vamos, no hay lecciones que aprender de la experiencia.”

3. Hacé lo que los otros no quieren hacer. Para emprender, Coumont aconseja en-contrar un nicho en el que nadie más esté trabajando. “Si lo hacés bien y conseguís que tu consumidor te ame, entonces podés expandirte”.

4. Encontrá tu software. El belga subraya la importancia de una buena historia que explique el propósito del emprendimiento. “Más allá de la recompensa económica, tu equipo necesita saber por qué hace lo que hace. Ese es tu software”.

1. Mantené el foco en tu idea. El brasi-leño enfatiza la importancia de no perder de vista el core del emprendimiento. Cada decisión debe tomarse en pos de ese objetivo.

2. No te vuelvas sofisticado. “No hay que transformar la empresa en algo demasiado complejo porque eso ralentiza su capacidad de reacción, adaptación y cambio”, asegura Kumruian.

3. Buscá inversores que te aporten know-how. “Recibimos las primeras inversiones en 2009, cuando ya éramos bastante grandes; por eso, quisimos que no solo nos dieran una inyección econó-mica, sino también su expertise digital y su experiencia operando en distintas partes del mundo.”

4. Coraje ante todo. Según el CEO de Netshoes, América Latina es completa-mente diferente de Estados Unidos o Eu-ropa, sobre todo debido a la inestabilidad que sufre la región. Por eso, los empren-dedores acá deben “mantenerse simples y tener mucha fuerza y coraje”.

por DELFINA KRüSEMANN

mArCIO KumruIAn y ALAIn COumOnT

Cerca de 2300 personas asistieron a las charlas de Kumruian y Coumont en la Experiencia Endeavor Buenos Aires, el 2 de junio pasado.

El evento de Endeavor fue un ámbito de relacionamiento de emprendedores con inversores y grandes compañías.

Emprender, un idioma universal

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con inversores que tengan presencia local en cada uno de esos países es una gran ayuda. Y también hemos firmado acuerdos con China, lo cual puede ayudar a los emprendedores interesados en el mercado asiático.

¿Con qué talentos trabajan para lle-gar a ese crecimiento?Definimos con cada empresa cuáles son los desafíos de crecimiento y, en función de esos resultados, trabajamos con expertos que conocen en profundidad cada área; entre otras, en usabilidad, para poder resol-ver problemas concretos a los usuarios; en

¿CUáL ES LA mEjor mANErA dE CoNtrIbUIr A mEjorAr

EL PrESENtE?

ESPACIO INNOVACIÓN

Ni sí, ni no, ni blanco, ni negro: el economista y secretario de Ciencia y Tecnología de la UTN responde cuatro preguntas sobre innovación, tecnología, ciencia y qué medidas es necesario tomar para promover el desarrollo.

PING PONGEMPRENDEDOR SOCIAL

¿TALENTO, SuERTE O ESfuERzO?

¿Cuál es el rasgo sobresaliente de los exitosos? Está claro que los tres compo-nentes son claves. Pero cuando un em-prendedor triunfa, ¿es un talentoso, un suertudo o un laburante? Tres teorías y una conclusión.Talento: David Epstein, autor de El gen deportivo, demuestra que en ciertas dis-ciplinas los dones naturales cuentan por encima de la práctica. Lo ejemplifica con la maratón y la población del oeste de Kenia, el pueblo kalenjin: “17 estadounidenses en la historia corrieron en menos de 2 ho-ras y 10 minutos una maratón. 32 del ka-lenjin lo hicieron el mes pasado”. Suerte: Nassim Taleb, como investigador financiero, asegura que las explicaciones racionales están sobrevaloradas a la hora de predecir el comportamiento de los mercados. Mediante razonamientos ma-temáticos fundamenta que el azar obliga a que haya ganadores y perdedores.Esfuerzo: Malcolm Gladwell se apoya en la teoría de las 10.000 horas. Sostiene que el tiempo y la experiencia aseguran el éxi-to a largo plazo. Conclusión: Se la pedimos prestada al talentoso golfista Roberto De Vicenzo:

"Cuanto más practico, más suerte tengo".

HTAGuSTÍn CAmpErO

Por juan Frenkel, director de Happy Together Contenidos

SI LA CIENCIA, LA tECNoLogíA y LA EdUCACIóN SoN LoS PILArES PArA UN fUtUro SóLIdo, ¿Cómo

SE LoS PromUEvE hoy?

¿QUé dIStANCIA hAy ENtrE CoNoCImIENto y APLICACIóN?

¿Cómo INfLUyEN LAS PoLítICAS PúbLICAS EN ESA brEChA?

¿CUáL ES LA APUEStA máS grANdE QUE dEbE hACErSE Por

EL dESArroLLo dEL PAíS?

Invertir mucho más en ciencia y tecnología. Mejorar mucho la calidad de la educación primaria y secundaria, en especial en las ma-terias relacionadas con el cálculo. Acordar grandes lineamientos de políticas de estado en estos temas. Y, fundamentalmente, dejar de considerar como un enemigo al que pien-sa distinto. La obligación que tenemos los políticos es que futuro signifique progreso y avance. Que sea evolución.

Es necesario poner las mejores escuelas y los mejores docentes donde más hacen falta. No es tan difícil y tampoco cuesta caro. En relación a la ciencia, hay algo bueno y es que hay mayor interés por ser científico: ya es normal consi-derar que la ciencia es indispensable para el desarrollo. Es un buen punto de partida. Pero el gasto por investigador es bajísimo, y eso contribuye a que la ciencia que se desarrolla en nuestro país sea de baja densidad tecnológica.

Podés tener buen conocimiento sin tener innovaciones importantes o procesos más sofisticados. Y más conocimiento no significa mayor bienestar. Hay que incentivar a las em-presas para que tengan más científicos en sus filas, para que inviertan más en I+D. Hace fal-ta estabilidad, previsión y reglas claras. Si no, no hay inversión a largo plazo. Además, hay que impulsar mucho más la relación entre las universidades y el sector productivo.

Educación y terminar con la pobreza: bue-na alimentación, buenos estímulos, salud, entorno, condiciones de vida digna. Agua potable y cloacas. Educación, educación, educación. Educación moderna, de cali-dad, que apueste a las áreas del futuro. La mejor política pública es aquella que con-tribuye a un futuro mejor, es transparente y provoca una mejora en la calidad de vida y la libertad.

Mercados globales en la mira¿Qué es lo que buscan en las startups?Lo primero es que sean empresas de base tecnológica que desarrollen tanto software como hardware, y que apunten a merca-dos grandes. Después, lo más importante es el equipo. Las startups se van a encon-trar con infinitos obstáculos en el camino y es clave la capacidad de ejecutar, la de-terminación y la visión a largo plazo. A su vez, buscamos invertir en empresas que posean un producto desarrollado y un de-safío de crecimiento.

¿Cuál es la propuesta de Wayra?Hacer crecer a las empresas. Ayudamos a for-mar buenos equipos e impulsamos el desa-rrollo de productos y acuerdos en el resto de la región. Segundo: hacer foco en el financia-miento para crecer agregando valor. Tercero: el trabajo en red para apalancar el crecimien-to y tener una ventaja competitiva respecto a otros emprendedores que estén haciendo algo similar. Por último: la internacionali-zación. Latinoamérica es una gran oportu-nidad, pero no es lo mismo hacer negocios en la Argentina que en Brasil; poder trabajar

Construir entornos que impulsen el conocimiento compartido

analytics, ya que es necesario contar con un sistema de información para tomar decisio-nes; en adquisición de usuarios; en procesos de ventas; en programación y en oratoria, ya que los emprendedores están permanente-mente contando historias a la prensa, a po-tenciales candidatos y a inversores.

¿Cómo ves el ecosistema emprende-dor argentino?Está madurando y vemos proyectos cada vez más consolidados. Antes, el 80 por cien-to de los proyectos venía con una idea en papel; hoy más del 50 por ciento ya tiene productos construidos, usuarios y clientes. Notamos que el perfil del emprendedor ar-gentino apunta, desde la concepción de la idea, a mercados globales.

¿Cuál es el desafío de Wayra a futuro?Seguir construyendo ecosistema y trabajar de manera colaborativa con todos los agentes (uni-versidades, inversores, aceleradoras, ONG) y con grandes empresas, ya que tienen una gran necesidad de innovar y de encontrar soluciones distintas para comunicarse con sus clientes.

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Granja Andar: negocios inclusivos que empoderan

Corrían los años 80 y Raúl Lucero trabajaba como profesor de educación física en el mu-nicipio de Moreno: actividades y festivales se realizaban de manera periódica. Pero esa realidad no se replicaba para las personas con discapacidad: “Existía una mirada asis-tencialista, se veía el déficit. La sociedad no les ofrecía arte, cultura, ni trabajo”, recuer-da Raúl. Eran los primeros pasos de Andar. Se inauguró el Centro de Día y la Liga de Fútbol Especial y, con el tiempo, deporte de alto rendimiento y talleres artísticos fue-ron diversificándose y derribando barreras. Pero el paso más significativo se dio con el descubrimiento de que esos jóvenes y adul-tos tenían una necesidad más profunda: la obtención de un empleo y la incorporación al mercado formal. Así, se puso en marcha un programa de formación en oficios que les permitiera generar sus propios empren-

dimientos productivos; y el rubro gastronó-mico resultó el camino más natural.Pastafloras, facturas y pizzas elaboradas por 35 panaderos de Andar comenzaron a salir de los hornos de la panadería Pan de Esperanza para proveer a 10 escuelas pú-blicas del municipio. Viandas, desayunos y cocktails para eventos públicos y privados también comenzaron a comercializarse: Fa-macity, Artear, Loma Negra y DIRECTV son algunas de las organizaciones que contra-taron los servicios del Catering Delicias. Un stand en Tecnópolis y la participación en el buffet del Pellegrini completaron la escena.Hoy, son 85 los jóvenes que trabajan en los emprendimientos productivos y 45 que es-tán en procesos de formación y terapéuti-cos. Pero Granja Andar va por más: dentro de poco saldrá una ley, creada junto al Mi-nisterio de Trabajo, que permitirá que las

personas con discapacidad se incorporen como trabajadores formales. Una organiza-ción que pone, siempre, el trabajo antes que la discapacidad.

Raúl Lucero es el creador de la asociación civil que trabaja desde hace 30 años en La Reja, partido de Moreno, para desarrollar el potencial de las personas con discapacidad a través del trabajo, el

deporte, la cultura y la salud.

“Innovador es lo que resuelve un problema”

El cofundador de Jampp, Diego Meller, describe cómo fueron los inicios de la plataforma que simplifica el proceso de promoción de apps para que sus clientes puedan atraer usuarios de manera eficiente.

Con cuatro años de gestión en el país, Wayra –la aceleradora de Telefónica– impulsa el desarrollo de productos competitivos de alta calidad. Lorena Suárez, country manager de Wayra Argentina, explica por qué es importante construir un ecosistema emprendedor y cómo hacerlo.

Contra el frecuente pronóstico de que hacer negocios con amigos es, de hecho, el peor ne-gocio, Diego Meller y Martín Añazco decidie-ron asumir los riesgos y aventurarse con un proyecto propio. Fue así que en los albores del año 2000 nació Livra, una empresa de-dicada a la investigación de mercado onli-ne y que muy pronto se convirtió en líder en América Latina. Comprada por Ipsos un par de años más tarde, tanto Diego como Mar-tín continuaron trabajando un corto pe-ríodo de tiempo para el proyecto que ellos mismos habían gestado, pero, en paralelo, comenzaron a pensar cuál sería su siguien-te paso: eran los inicios de Atommica.Con Diego radicado en Londres, Atommica se dedicó a explorar el mundo de los videojue-gos. “Lanzamos un par al mercado y nos fue más o menos bien en términos de tráfico: nuestro juego más popular llegó a tener

un millón de usuarios en Brasil. Pero la mo-netización era terriblemente mala”, recuerda Diego. “Nos dimos cuenta de que la tendencia venía por lo mobile…que si tenías un juego o una app era muy complicado hacerla conocida. Pero, sobre todo, que saber distribuirla era una parte clave de crecer en usuarios”, completa. Jampp, el tercer emprendimiento de Diego y Martín en menos de 15 años, estaba por ver la luz. “En una semana tomamos una decisión: nos deshicimos de la parte de juegos de la compañía y empezamos a armar Jampp.”El año 2013 asomaba despacio y la demanda del mercado era espectacular: existían millo-nes de empresas que lanzaban servicios con apps. La competencia era atroz, y la diferen-ciación casi imposible. Ni Facebook, ni Twitter, ni Google tenían un producto de marketing de aplicaciones, y la plataforma de adquisición y remarketing de usuarios creada por Diego y

Martín comenzó a operar con base en Buenos Aires y Londres, cinco clientes y seis empleados. El modelo de Jampp se basaba en comprar tráfico para sus clientes, pero en cobrar por performance. “Le sacamos mucho riesgo al anunciante, y no solo eso, acompañamos el proceso de compra en todo el embudo de conversión, desde que se hace click en el banner para descargar la app hasta la com-pra, por ejemplo”, destaca Diego.

En menos de dos años, los cinco clientes ac-tivos se convirtieron en 100, abrieron ofici-nas en San Francisco, Ciudad del Cabo y São

Paulo y el número de empleados ascendió a 42. OLX, Uber, MercadoLibre.com, Despegar y Hailo son solo algunos de sus clientes y, hoy, Jampp genera entre 2 y 3 millones de insta-laciones por mes. Pero a la hora de hablar de los albores de la organización, Diego destaca: “La idea de vender marketing de aplicaciones no era tan innovadora, lo in-novador fue cómo resolvimos ese proble-ma. Mucha gente piensa que ser innovador es tener una buena idea, y no es así. No hay que ser innovador para ser emprendedor: hay que trabajar, equivocarse, cambiar. La cualidad definitiva del emprendedor tiene que ver con adaptarse a la realidad y ser sufi-cientemente terco y cabeza dura para seguir adelante, y tener la flexibilidad de darte cuenta cuándo hay que cambiar un poqui-to de dirección. ¿Qué es innovador? Aquello que resuelve un problema”, concluye.

por JULIETA GIL

“La cualidad definitiva del emprendedor tiene que ver con adaptarse a la realidad.”

WAyRA INVIRTIó EN CERCA DE 500 COMPAñíAS EN TODO EL MUNDO: 250 SON LATINOAMERICANAS y 40 ARGENTINAS.

ESPACIO WAYRA

| AÑO 03 · N˚ 17 · JUNIO 2015 8

ABC NEGOCIOS

uNA CIuDADEMPRENDEDORA

Cómo es el ecosistema de la Ciudad de Buenos Aires y qué pasa en el resto del país.

BUENOS AIRES BUENOS AIRES / ARGENTINA

Percepciones y expectativas de la población emprendedora

Tasa de Actividad Emprendedora (TEA)

Cuestión de actitud

Muestra

Edad promedio 35 años

Argentina

Emprendedores por oportunidad

Emprendedores por necesidad Ofrece servicios al consumidor

Ofrece servicios de negocios Trabaja en manufactura, valor agregado o indus-

trialización Trabaja en el sector primario o extractivo

Buenos Aires

EMPLEOEspera tener más de 5 empleados en los próximos 5 años.

INNOVACIÓN Asegura que su producto es nuevo para todos o algunos de

sus consumidores.

COMERCIO EXTERIOR Fuerte orientación internacional del negocio, con más del

25% de los consumidores fuera del país.

INGRESOSBusca mejorar sus ingresos

COMPETENCIA Asegura que está abriendo un nuevo mercado.

26%

12,7 % 1000

84 % 52,46 %

26,23%

19,67%

1,64%16 %

43,51%

46,41%

42%21%

28%27% conoce a alguien que comenzó algún tipo de negocio en los últimos 2 años.

4,83%

24%

59,05%

40,16%

45%

12,5%

de la población adulta

de los porteños tiene intención de comenzar algún tipo de actividad emprendedora en los próximos 3 años, solo o con socios.

piensa que habrá buenas oportunidades para comen-zar un nuevo negocio en los próximos 6 meses.

casos

STAff

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Fuente: Global Entrepreneurship Monitor (GEM) IAE Business School