employee stockoptions

1. ANTECEDENTES

Hace pocos años, las opciones sobre acciones eran unos

instrumentos financieros sofisticados manejados en los mercados

de capitales.

Su popularización se ha derivado de su inclusión en los paquetes de retribuciones a ejecutivos. Sin embargo, hasta hace relativamente poco, la mayor parte de la compensación de dichos ejecutivos se componía de salario y de retribución variable anual. (bono)

A la fecha, los esquemas de retribución a largo plazo basados en planes de opciones sobre acciones se han implantado, no sólo en empresas anglosajonas -con mayor tradición en este tipo de incentivos-, desde hace poco tiempo, estos planes han tenido una relativa aceptación en las grandes empresas latinoamericanas.

Las opciones sobre acciones han contribuido a la creación de cierto “status” en las empresas que las han puesto en marcha, pero ¿Cuál es su impacto a largo plazo?... Habría que plantearse: ¿Están en línea estos incentivos con los objetivos de negocio?

OPCIONES SOBRE ACCIONES

PARA EMPLEADOS

2. ¿QUÉ SON Y CÓMO SE VALORAN?

Las opciones se han originado en el entorno anglosajón; como

consecuencia, muchos de los términos que se emplean para hablar

sobre ellas son de terminología inglesa.

Existen dos tipos de opciones sobre acciones:

1. Las opciones tipo “call”, que otorgan al que las posee el derecho, pero no la obligación, de comprar acciones de la empresa a un precio previamente determinado durante el periodo de validez.

2. Las opciones tipo “pull”, que otorgan el derecho en este caso, a vender las acciones a determinado precio durante su periodo de validez.

Por razones obvias, las opciones sobre acciones que se incluyen en los paquetes retributivos de los ejecutivos son del tipo “call”.

El precio de ejecución (strike price) de una opción puede ser:

Igual al valor de la acción en el momento que se emite la opción (at the money),

Inferior (in the money),

Superior (out of the money).

OPCIONES SOBRE ACCIONES PARA EMPLEADOSPresentado por: C. P. José Luis Castro Zarazúa

Pág. 2


Pág. 3

3. MODELO DE RETRIBUCIÓN

Un modelo de retribución debe tener como objetivos:

1. Alinear los intereses de los ejecutivos y de los accionistas.

2. Retener y motivar a los empleados considerados clave y cuya presencia en el largo plazo es considerada esencial para el progreso de la compañía.

3. Conseguir una mentalidad de obtención de resultados equilibrada a corto y a medio plazo en todos los niveles y fundamentados en Planes de Negocios por Unidad Estratégica y a nivel Consolidado.

Los métodos de remuneración tradicionales basados en una retribución fija, o con un mínimo componente variable, tienen algunos inconvenientes, si los enfrentamos a estos objetivos.

El problema al que se enfrentan los accionistas de un negocio, cuando contratan a un ejecutivo para que lo gestione, es establecer la retribución necesaria para que éste se esfuerce en mejorar el negocio.

Si esta retribución solo fuera fija (y elevada), en función de las características del mercado de trabajo al que pertenece, y se le pagara al ejecutivo lo acordado si cumple con los lineamientos generales y objetivos previamente definidos, existe el riesgo de que éste no logre los resultados estipulados.


Pág. 4

Los sistemas de retribución variable basados en objetivos, solventan

en parte este problema. Los accionistas pueden observar el resultado

del esfuerzo del ejecutivo en la consecución de unos objetivos

previamente acordados a través de un Business Plan.

Sin embargo, existen algunos inconvenientes:

1. Los objetivos deben ser, por una parte, lo suficientemente amplios para abarcar la complejidad de la gestión en un entorno cada vez más cambiante y, por otra bastante simples para que sean transparentes y fáciles de comunicar.

2. Existe el problema de la medición de resultados, basados en informes contables que adolecen de resultados económicos reales por Unidades de Negocios.

La contabilidad general tradicional, tiene un problema grave de subjetividad y, por tanto, de potencial manipulación.

Para resolver este aspecto, existe la opción de aplicar el EVA (Economic Value Added), tema que trataremos por separado, por considerarlo como una alternativa interesante -y no excluyente- a las opciones en acciones.


Pág. 5

4. ESTRATEGIA Y DISEÑO DE SISTEMAS DE INCENTIVOS BASADOS EN ACCIONES.

Los motivos que pueden impulsar a una empresa a implantar

un plan de participación son múltiples, pero la mayoría

presentan un punto de confluencia: “hacer converger las metas

personales de los trabajadores con las de la propia

organización”.

Entre los objetivos de implantar un plan de incentivos basado

en acciones, frente a otros sistemas de retribución, a mediano

y largo plazo, destacan los siguientes:

1. Hacer copartícipes a los empleados de la marcha de la organización, asimilando el beneficio personal con el incremento del valor de la empresa.

2. Conseguir, atraer y mantener a los profesionales más eficaces, satisfaciendo sus oportunidades y expectativas de carrera profesional.

3. Incentivar el esfuerzo y el rendimiento de los trabajadores, así como su aportación a la organización.

4. Motivar a los empleados para la consecución de los objetivos de la empresa.

5. Hacer converger los intereses de los empleados (enfocados al corto y medio plazo) con los de sus accionistas (más enfocados al largo plazo).


Pág. 6

En el proceso de la puesta en marcha del plan, deben analizarse (con

carácter previo) distintos aspectos que los accionistas requieren tener en

cuenta, a la hora de diseñar la forma de llevar a la práctica el plan de

participación. De manera esquemática, estos aspectos son los siguientes:

1. Redefinir la estructura organizacional. Simplificar y automatizar los procesos claves.

2. Definir los objetivos a alcanzar, mediante la participación de los empleados, a través de Planes de Negocios por Unidades Estratégicas.

3. Transformar los resultados contables en económicos y establecer las cadenas de valor entre las UEN´s.

4. Verificar la razonabilidad de las cifras de los estados financieros contratando a despacho internacional dictaminador para efectos fiscales y financieros.

5. Desarrollar el concepto informático de ”Inteligencia de negocios”.

6. Consolidar el proceso de institucionalización.

7. De manera previa, deberá precisarse la estructura accionaria actual y las políticas corporativas.

8. Valuar financieramente a la empresa, con base al plan de negocios autorizado.

9. Analizar la factibilidad y conveniencia para los accionistas (timing y nivel de institucionalización logrado) de ingresar en el mercado de valores.

10. Valorar los métodos alternativos de otorgar opciones de acciones a los empleados, considerando diferentes perspectivas.

11. Analizar las implicaciones del plan de opciones propuesto en la empresa y en los empleados

12. Poner en práctica el plan.

13. Iniciar el seguimiento de los resultados del plan de participación


Pág. 7

Es necesario el seguimiento de los efectos, tanto positivos como negativos, de los modelos de participación que se hayan considerado como los más adecuados para las perspectivas de la empresa y de sus empleados.


Pág. 8