Universidad Politcnica de Nicaragua Sede Estel 2010

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IV UNIDAD: ELEMENTOS DEL PRESUPUESTOS.

1. Presupuesto de Produccin

1.1 Generalidades

Una vez que ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar el presupuesto de produccin o el de compras segn sea una empresa industrial o comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se derivarn una serie de parmetros para todos los dems presupuestos que se elaborarn posteriormente.

Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno externo y el anlisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y determinado la demanda a cubrir se presentar el presupuesto al comit presupuestal para que produccin determine la posibilidad de cubrir con los requerimientos y elabore su propio programa.

Los planes de ventas, produccin y las polticas de inventarios deben estar coordinados para lograr una combinacin adecuada entre el volumen de produccin y el costo de la misma (lotes econmicos). Observe el diagrama 5-1

Un plan de produccin entraa a su vez, el desarrollo de polticas sobre los niveles eficientes de produccin, uso de las instalaciones fabriles y niveles de los inventarios (artculos terminados y produccin en proceso)

Diagrama 5-1

Plan de

Polticas de

Ventas

Inventarios

Capacidad

Tiempo de elaboracin

Productiva

del producto

Tipo de Proceso

Dependiendo de este programa de produccin se fijar por ejemplo; la mejor temporada para otorgar las vacaciones y los cursos de capacitacin, el perodo en que se requerir de personal eventual o del pago de horas extras, la necesidad de ampliar el mercado para utilizar capacidad de produccin excedente, o por el contrario el fraccionamiento del mercado por falta de capacidad productiva para cubrirlo, etc.

Existen diferentes criterios respecto al manejo de la capacidad productiva en las industrias de transformacin, intervienen muchas veces no slo la capacidad instalada y utilizada de la planta sino tambin el tipo de proceso de fabricacin, la tecnologa aplicada, y hasta el estilo de la gerencia..

Bsicamente contamos con dos tendencias respecto al manejo de la capacidad productiva, por un lado se puede fabricar slo lo que se necesita para cubrir el mercado y mantener una existencia preestablecida en inventarios, (presupuesto de produccin flexible) y por otro lado se puede fabricar a un ritmo constante, continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de trabajo establecido (presupuesto de produccin rgido) permitiendo que en el inventario exista un movimiento hacia arriba o hacia abajo segn sea la temporalidad de las ventas.

Existe una reciprocidad en el manejo de los inventarios y de la produccin en donde si se elige trabajar con produccin flexible tenemos que predeterminar el inventario requerido lo que constituira un inventario rgido, en tanto que si se desea que la produccin sea rgida entonces el inventario se comportar de una manera flexible para absorber o cubrir segn sea el caso el diferencial entre lo producido y lo vendido.

Produccin Rgida Inventario Flexible

Produccin Flexible Inventario Rgido

Ejemplifiquemos para que se comprenda mejor.

Supongamos que una industria produce 50 unidades diarias, y que en un perodo de 20 das laborables las ventas estimadas son de 900 unidades.

Si se trabaja sobre la base de produccin rgida, esta compaa fabricar 1,000 unidades en estos 20 das (20x50), independientemente de las ventas estimadas. Por lo tanto el diferencial entre las unidades producidas y las unidades vendidas quedar en el inventario, en este caso el inventario final ser de 100 unidades (1,000-900). El inventario simplemente queda determinado por la diferencia entre lo producido y lo vendido.

Si se trabajara sobre la base de produccin flexible se tendra que determinar cul es el inventario que la compaa requiere mantener en existencia para final de ese perodo, o lo que es lo mismo para principio del perodo siguiente. Supongamos que el inventario determinado fue de 85 unidades, la produccin a realizar ser; 900 unidades que se esperan vender ms 85 unidades que deseo mantener en el inventario al final del perodo, o sea 985 unidades.

Produccin deber contemplar su capacidad productiva, su tiempo de produccin, el tipo de proceso empleado, as como el tipo de artculo en cuestin ya sea que se trate de artculos de temporada o de artculos sin estacionalidad en su demanda, si se trata de artculos sujetos a moda o a tecnologa, as como todos aqullas causas que influyen en la modificacin de su mercado y en el cambio de tecnologa aplicada en la produccin para poder determinar el tipo de poltica que le es conveniente para el manejo del almacn de artculos terminados.

Desde luego resulta obvio que los artculos sujetos a moda o tecnologa no deben tener grandes inventarios por el contrario se deben manejar con inventario lo mas reducidos posibles porque estn en un constante riesgo de convertirse en inventarios obsoletos o de lento movimiento, por el contrario los artculos que no tienen esta caracterstica que tienen cierta estabilidad en el mercado posiblemente sea conveniente realizar la produccin de manera masiva para ahorrar costos.

Es sumamente importante no perder de vista al definir la poltica de inventarios a implementar lo que implica el costo de oportunidad de mantener inventarios excesivos as como el costo mismo del manejo del inventario.

El costo de oportunidad se refiere a la prdida sufrida por no invertir los recursos de la empresa en una mejor opcin que la de mantener dicha inversin en mercanca en el almacn, adems de los costos adicionales que esta existencia acarreara como es el costo de manejo del inventario por los sueldos del personal de almacn y el uso del equipo (montacargas, estantes, etc.) el cul ser mayor en tanto tengan que mover mas existencias en el almacn adems del espacio ocupado por el almacn que podra servir a otras reas de produccin en vez de servir para zona de almacenamiento.

Polticas Rgidas de Inventarios Final para Artculos Terminados

Como ya se mencion las polticas rgidas se utilizan cuando se desea que la produccin funcione de una manera flexible es decir que se fabrique lo que se necesite para cubrir la demanda del mercado y una existencia en el almacn previamente definida, considerando la existencia de un inventario inicial el clculo quedara de la siguiente manera.

Ventas + Inventario Final = Producto terminado - Inventario Inicial = Produccin

Planificadas deseado necesario

necesaria

Las polticas rgidas utilizadas ms comunes y que se tratarn en esta obra son.

1. Promedio anual

2. Porcentaje sobre las ventas del mes siguiente

3. Das de venta del mes siguiente

1) Promedio anual.

Esta es la poltica ms rgida de todas ya que mantendr el mismo inventario durante todo el ao convirtindose el programa de produccin prcticamente en el mismo de ventas, excepto en el primer perodo que habr que ajustar el inventario inicial al inventario que se va a mantener durante el resto del ao. Esto se asemejara a un Just in Time, o Justo en el Momento pero manteniendo un inventario mnimo de seguridad (stock de seguridad).

El promedio anual se obtiene dividiendo el total de las ventas esperadas entre los doce meses del ao.

Ejemplo:

Ventas del ao 3,600 unidades/12 meses = 300 unidades

Esta poltica an siendo la ms sencilla de calcular no resulta muy prctica ya que mantiene el mismo inventario durante todo el ao sin tomar en cuenta la estacionalidad de las ventas siendo que todas las empresas cualquiera que sea el giro tiene diferentes volmenes de venta en cada perodo, tienen una curva de ventas.

Una vez determinado el inventario final deseado se obtiene la produccin necesaria para cubrir las ventas y dicho inventario.

Considerando los datos del ejemplo y suponiendo que se tuviera un inventario inicial de 200 unidades el clculo de la produccin necesaria quedara como sigue:

Ventas + Inventario Final - Inventario Inicial = Produccin Necesaria

3,600 + 300 - 200

= 3,700Observe que la produccin necesaria cubre las ventas ms las 100 unidades que se quieren aumentar al inventario actual. Esta es la produccin necesaria, se considera flexible porque resulta de una operacin aritmtica, sin considerar la capacidad productiva instalada o la utilizada, simplemente marca lo que se necesita sin comprobar an que sea posible fabricar tal cantidad de artculos, o bien que exista una capacidad productiva mayor a la necesaria.

El clculo anterior est efectuado con cifras anuales lo que correspondera a una cdula global dentro del presupuesto integral. Para elaborar la cdula abierta por perodos a la cul se le denomina cdula sumaria se requiere de los datos de venta tambin abiertos en los perodos correspondientes.

Considerando que las ventas se reparten en el ao de la siguiente forma:

Enero 350

Julio 350 Febrero 250

Agosto 380

Marzo 300

Septiembre250 Abril 270

Octubre250

Mayo 320

Noviembre 280 Junio 300 Diciembre 300

Clculo de la Produccin Necesaria

PerodoVentasInventario Inventario Produccin

FinalInicialNecesaria

Enero350300200450

Febrero250300300250

Marzo300300300300

Abril270300300270

Mayo320300300320

Junio300300300300

Julio350300300350

Agosto380300300380

Septiembre250300300250

Octubre250300300250

Noviembre280300300280

Diciembre300300300300

Total3,6003,700

Observe como el inventario final de cada perodo corresponde al inventario inicial del perodo siguiente, (con las unidades que se termina enero comienza febrero), as mismo se puede notar como se mencion anteriormente que en esta poltica en particular despus del primer perodo en todos los dems las ventas corresponden a la produccin en todos los perodos

2) Porcentaje sobre las ventas del mes siguiente

Esta es una poltica muy utilizada, debido a que el inventario se mantiene acorde con la curva de ventas teniendo mayor existencia cuando se espera afrontar una temporada de muchas ventas y menor inventario en las temporadas de baja en ventas.

Se considera una poltica rgida porque se predetermina la cantidad de artculos que se desea mantener en el inventario an cuando no permanece igual todo el ao en nmeros absolutos.

Para fijar el porcentaje correspondiente a la poltica se debe tomar en cuenta como se mencion anteriormente el tipo de mercado al que se dirige el producto, la competencia a la que se enfrenta, las caractersticas del proceso de produccin, el tiempo de elaboracin del producto, y todo aquello que influya en el tiempo de reaccin que la compaa tendra ante una expansin sorpresiva y temporal del mercado, as como los riesgos de una posible contraccin del mercado. Recordemos que el exceso de inventarios le acarrea costos adicionales a la empresa, pero la falta de producto para cubrir la demanda tambin nos afecta en la prdida de ventas obligndonos a compartir ms el mercado.

Supongamos que la compaa ha determinado que desea mantener un inventario final correspondiente al 20% de las ventas del mes siguiente es decir; desea tener en inventario desde el inicio de cada perodo de la quinta parte de las ventas esperadas en ese mismo perodo.

Considerando que las ventas esperadas para el ao que se est presupuestando son las siguientes;

Enero

3,400 Unidades

Febrero

2,800

Marzo

2,900

2. Trimestre(1)7,500

3er. Trimestre7,200

4. Trimestre

8,200

Total 32,000 Unidades

Se calcular primeramente el inventario final deseado conforme a la poltica enunciada del 20% de las ventas del mes siguiente. Considerando que en Enero del ao siguiente al que se est presupuestando se espera tener una venta de 3,500 unidades, y posteriormente se calcular la produccin necesaria considerando un inventario inicial de 550 unidades.

Clculo del inventario final

PerodoVentas del mes siguiente% segn polticaInventario Final Deseado

Enero 2,800 20 560

Febrero 2,900 20 580

Marzo 2,500 (2) 20 500

2.trimestre 2,400 20 480

3er.trimestre 2,733 20 547

4.trimestre 3,500 20 700

a) Es comn manejar las cifras de un presupuesto anual abierto a meses el primer perodo y cerrado a trimestres o bimestre el resto del ao, los cules se irn abriendo posteriormente con los correspondientes ajustes derivados del control presupuestal.

2. Debido a que la poltica de inventarios se refiere a las ventas del mes siguiente, los trimestres se dividen entre tres para la aplicacin de la poltica, quedando como sigue: 7500/3=2,500 7200/3=2,400 8200/3=2733 de lo contrario se calculara el inventario como el 20% del trimestre siguiente y no del mes siguiente.Clculo de la produccin necesaria

PerodoVentasInventario Inventario Produccin

FinalInicialNecesaria

Enero3,4005605503,410

Febrero2,8005805602,820

Marzo2,9005005802,820

2o.Trimestre7,5004805007,480

3er.Trimestre7,2005474807,267

4o.Trimestre8,2007005478,353

Total32,00032,150

Dentro de esta poltica bien podran variarse los porcentajes a utilizar en las diferentes temporadas de ventas utilizando un mayor o menor porcentaje segn las necesidades a cubrir.

Por ejemplo utilizar un 20% de las ventas del mes siguiente en el ltimo trimestre y en el mes de enero ya que son los meses de mayores ventas, y un 15% de febrero a septiembre cuando las ventas son menores.

3) Das de venta del mes siguiente

Esta poltica es similar a la anterior, tambin tiene la ventaja de mantener el inventario acorde con la curva de ventas pero es quiz ms fcil fijar la existencia deseada en das, considerando el tiempo de elaboracin del producto para prever una alza en las ventas y contar con un tiempo de reaccin para cubrir una demanda excesiva a la prevista evitando perder ventas.

Al igual que en la poltica anterior se puede fijar una poltica homognea para todo el ao o bien variar la poltica acorde con la temporalidad de las ventas, as como trabajar el presupuesto de forma mensual o con el primer trimestre abierto y los dems cerrados.

Supongamos que la poltica establecida para el inventario final es de 10 das de las ventas del mes siguiente para el trimestre segundo y tercero y de 15 de ventas del mes siguiente para los trimestre primero y cuarto, calculemos los inventarios y la produccin necesaria partiendo de los siguientes datos de ventas.

Enero

5,000

Febrero

4,800

Marzo

5,300

2.Trimestre

12,000

3er.Trimestre 12,500

4. Trimestre

14,600

Total

54,200

Se considera un inventario inicial de 700 unidades y unas ventas de enero del ao siguiente al presupuestado de 5,200 unidades.

Clculo del inventario final

PerodoVentas del mes siguienteDas segn polticaInventario Final Deseado

Enero 4,800(4800/30) 15 560

Febrero 5,300(5,300/30) 15 580

Marzo 4,000 *(4,000/30) 15 500

2.trimestre 4,167 (4,167/30) 10 480

3er.trimestre 4,867(4,867/30) 10 547

4.trimestre 5,200(5,200/30) 15 700

* 12,000/3= 4,000 12,500/3=4,167 14,600/3= 4,867 para obtener las ventas de un mes.

Las ventas del mes se dividen entre 30 primeramente para obtener las ventas promedio estimadas por da, para posteriormente multiplicarlas por los das que indica la poltica.

Calculo de la produccin necesaria

PerodoVentasInventario Inventario Produccin

FinalInicialNecesaria

Enero5,0005607004,860

Febrero4,8005805604,820

Marzo5,3005005805,220

2o.Trimestre12,00048050011,980

3er.Trimestre12,50054748012,567

4o.Trimestre14,60070054714,753

Total54,20054,200

Observe que al coincidir el inventario inicial y el inventario final ambos con 700 unidades la produccin tambin coincide con las ventas al nivel anual. Sin embargo, el momento en que la produccin es requerida ocasiona que desde el punto de vista de los perodos en particular las ventas y la produccin ya no coinciden.

3. Presupuesto de Costo de Venta El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la preparacin del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar el presupuesto del costo de lo vendido.

a) Presupuesto de Compra de Materiales Directos.

El presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas de materiales directos que se van a comprar. Multiplicar estas cantidades por el precio unitario de compra esperado determina el costo total de los materiales directos a ser comprados.

Materiales necesitados para produccin

+ Inventario final de materiales deseado Materiales directos a ser comprados

- Inventario inicial de materiales estimado

Ejemplo:

En las operaciones de produccin de la empresa Accesorios Vista, S.A. la piel y el lino son usados para la produccin de carteras y bolsas de mano. La cantidad de materiales directos que se espera se va a usar para cada unidad de producto es como sigue:

Cartera:

Piel: 0.30 yarda cuadrada por unidad

Lino: 0.10 yarda cuadrada por unidad

Bolsa de Mano:Piel: 1.25 yarda cuadrada por unidad

Lino: 0.50 yarda cuadrada por unidad

La produccin necesaria es de 520,000 carteras y 292,000 bolsas de mano al 31 de Diciembre del 2011.

se tiene en inventario inicial 18,000 yardas cuadradas de piel y 15,000 yardas cuadradas de lino;

se desea tener en inventario final 20,000 y 12,000 yardas cuadradas respectivamente.

El precio unitario por yarda cuadrada de piel es de U$ 4.50 y U$ 1.20 la yarda cuadrada de lino.

Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el presupuesto de compra de materiales directos es preparado. Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Compras de Materiales Directos

Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011

MATERIALES DIRECTOS

PielLinoTotal

Yardas cuadradas necesitadas para produccin (*)

Cartera156,00052,000

Bolsa de Mano365,000146,000

Mas inventario final deseado al 31/Dic/201120,00012,000

Total541,000210,000

Menos inventario inicial estimado al 1/Ene/201118,00015,000

Total de yardas cuadradas a ser compradas523,000195,000

Precio unitario (por yarda cuadrada)X $4.50X $1.20

Compra Total de Materiales Directos$2,353,500$234,000$2,587,500

Yardas cuadradas necesitadas para la produccin:

Piel: 520,000 unidades X 0.30 yarda cuadrada por unidad = 156,000 yardas cuadradas Lino: 520,000 unidades X 0.10 yarda cuadrada por unidad = 52,000 yardas cuadradas

Piel: 292,000 unidades X 1.25 yarda cuadrada por unidad = 365,000 yardas cuadradas

Lino: 292,000 unidades X 0.50 yarda cuadrada por unidad = 146,000 yardas cuadradas

b) Presupuesto de Mano de obra directa.

El presupuesto de produccin tambin proporciona el punto de partida para preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son estimados de la siguiente forma:

Cartera:Bolsa de Mano:

Depto. de Corte: 0.10 hora por unidadDepto. de Corte: 0.15 hora por unidad Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Tasa por hora U$ 12.00 departamento de corte

Tasa por hora U$ 15.00 departamento de costura

Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el presupuesto de mano de obra directa es preparado.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Mano de Obra Directa Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011

Depto. de CorteDepto. de CoserTotal

Horas necesitadas para produccin (*)

Cartera52,000130,000

Bolsa de Mano43,800116,800

Total95,800246,800

Tasa por horaX $12.00X $15.00

Costo Total de Mano de Obra Directa$1,149,600$3,702,000$4,851,600

Horas necesitadas para la produccin:

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas

Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

c) Presupuesto de Gastos indirectos de fabricacin.

La estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto usualmente incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos de fabricacin, como se muestra en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011

Sueldos indirectos$732,800

Salarios de supervisores360,000

Electricidad306,000

Depreciacin de planta y equipo288,000

Materiales indirectos182,800

Mantenimiento140,280

Seguros e impuestos79,200

Total de gastos indirectos de fabrica$2,089,080

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para los cuales son responsables y evaluar su desempeo.

Basndose en la siguiente informacin de trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:

Inventarios estimados al 1/Ene/2011 Inventarios deseados al 31/Dic/2011Producto terminado....... $1, 095,600Producto terminado....... $1, 565,000

Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Costo de Ventas Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2011

Inventario de producto terminado al 1/Ene/2010$1,095,600

Inventario de trabajo en proceso al 1/Ene/2010$214,400

Materiales directos:

Inventario de materiales directos al 1/Ene/2011 (Nota A)$99,000

Presupuesto de compras de materiales directos$2,587,500

Costo de materiales directos disponibles para uso$2,686,500

(-) Inventario de materiales directos al 31/Dic/2011 (Nota B)$104,400

Costo de materiales directos puestos puestos en produccin$2,582,100

Presupuesto de mano de obra directa$4,851,600

Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin$2,089,080

Costo total de manufactura9,522,780

Trabajo en proceso total del periodo$9,737,180

(-) Inventario de trabajo en proceso al 31/Dic/2011220,000

Costo de unidades producidas9,517,180

Costo de producto terminado disponible para la venta$10,612,780

(-) Inventario de producto terminado al 31/Dic/20111,565,000

Costo de ventas o de unidades vendidas$9,047,780

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000 Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $18,000 Inventario de materiales directos al 1/Ene/2011 $99,000

NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000 Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $14,400 Inventario de materiales directos al 31/Dic/2011 $104,4004. Presupuesto de Gasto de Operacin El presupuesto de ventas es comnmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir mas publicidad.

a) PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.

Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son: salarios y depreciacin; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en crdobas por concepto de ventas y por lo tanto varan directamente con las ventas.

Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

La empresa Industrial X, tiene ventas :

Enero 350Julio 350 Febrero 250Agosto 380

Marzo 300Septiembre250 Abril 270Octubre250

Mayo 320Noviembre 280 Junio 300 Diciembre 300

Sus gastos fijos son:

salarios de C$ 3,000 mensuales

Depreciacin de equipo de ventas C$ 1,000.00 mensual.

Gastos varios C$ 1,000.00

Sus gastos variables corresponden a un porcentaje de las ventas de cada mes:

Comisiones 3%

Viajes 2%

Publicidad 1%

Considere el pago de aguinaldo as como los impuestos patronales correspondientes.

Se pide: Preparar el presupuesto de gastos de ventas para el ao 2011

Empresa Industrial X

Presupuesto de Gastos de ventas

Correspondiente al ao 2011

Tipo de GastoEFMAMJJASOND

b) PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Ejemplo:

La empresa Industrial X establece que sus gastos administrativos sern:

Salario de los ejecutivos C$ 11,000.00 mensuales.

Salarios de oficina C$ 8,000.00 mensuales.

Depreciacin C$ 1,500.00

Varios C$ 1,000.00

Considere el pago de aguinaldo as como los impuestos patronales correspondientes.

Se pide: Preparar el presupuesto de gastos de ventas para el ao 2011

Empresa Industrial X

Presupuesto de Administracin.

Correspondiente al ao 2011

Tipo de GastoEFMAMJJASOND

5. Presupuesto de Caja El presupuesto de caja es uno de los elementos ms importantes en la hoja de balance presupuestada. Se reconoce como una herramienta gerencial bsica, y la cuidadosa planeacion del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen en forma significativa a la estabilizacin de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la situacin del efectivo que puede poner en peligro la posicin de crdito.

El presupuesto de efectivo presenta los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Informacin de los diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo.

El presupuesto de gastos por capital, las polticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo tambin afectan el presupuesto de efectivo.

A continuacin se pide elaborar el presupuesto de efectivo de Enero, Febrero y Marzo del ao 2010 para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Para empezar se determina la porcin de los recibos y los desembolsos de efectivo estimados:

Recibos de efectivo estimados

Los recibos de efectivo estimados son adiciones planeadas al efectivo por ventas u otras fuentes, tales como intereses cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los recibos de efectivo por ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente informacin para Accesorios Vista, Inc.:

Cuentas por cobrar al 1/Ene/2010 ........................ $370,000

Enero Febrero Marzo

Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000

La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercanca por efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que sea cobrado en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando esta informacin se podr preparar el programa de recibos de efectivo por ventas, que se muestra en la siguiente tabla.

Los recibos de efectivo por ventas pendientes de cobrar son determinados sumando los montos recibidos de las ventas a crdito ganadas en el periodo actual (60%) mas los montos provisionados por ventas en el periodo anterior como cuentas por cobrar (40%).

Accesorios Vista, S.A. Programa de Recibos de Efectivo por Ventas Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2010

EneroFebreroMarzo

Recibos por ventas en efectivo:

Ventas en efectivo (10% X Ventas actuales del mes)$108,000$124,000$97,000

Recibos por ventas pendientes de cobrar:

Cobros por ventas de meses anteriores (40% de ventas a crdito de meses anteriores)$370,000$388,800$446,400

Cobros por ventas del mes actual (60% de ventas a crdito del mes actual -- )583,200669,600523,800

Total de recibos de efectivo por ventas a cuenta$953,200$1,058,400$970,200

NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10% $124,000 = $1,240,000 X 10% $97,000 = $970,000

X 10% NOTA B: $370,000, Balance de Cuentas por Cobrar al 1/Ene/2010 $388,800 = $1,080,000 X 90% X 40% $446,400 = $1,240,000 X 90% X 40%

NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60% $669,600 = $1,240,000 X 90% X 60% $523,800 = $970,000 X 90% X 60%

Pagos o desembolsos en efectivo estimados

Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como el pago de intereses o dividendos. Un programa de soporte puede ser usado en la estimacin de los pagos en efectivo por costos de manufactura. Asuma la siguiente informacin de la empresa Accesorios Vista, S.A.

Cuentas por pagar al 1/Ene/2010 ........................ $190,000

EneroFebrero

Marzo Costos de Manufactura $816,000 $756,000 $788,000

Las cuentas por pagar se generaron por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar el 75% de los costos de manufactura en el mismo mes en que se han incurrido y el balance el siguiente mes. Usando esta informacin se pide preparar el programa de pagos por costos de manufactura,.

Accesorios Vista, S.A. Programa de Pagos por Costos de Manufactura Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2010

EneroFebreroMarzo

Pagos por costos de manufactura del mes anterior:

25% X Costos de manufactura del mes anterior $190,000$204,000$189,000

Pagos por costos de manufactura del mes actual:

75% X Costos de manufactura del mes actual612,000567,000591,000

Total de pagos en efectivo$802,000$771,000$780,000

NOTA A: $190,000, Balance de Cuentas por Pagar al 1/Ene/2008 $204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25% $189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25%

NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75% $567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75% $591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75%

Completando el presupuesto de efectivo

Para completar el presupuesto de efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma que la empresa espera lo siguiente:

Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000 Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000 Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500 Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500 Equipo de corte comprado en Febrero $274,000

Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administracin, los cuales son pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la siguiente forma:

Enero Febrero Marzo Gastos de Administracin y Ventas $160,000 $165,000 $145,000

Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con el balance mnimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el balance mnimo de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de $340,000, podemos determinar cualquier exceso o deficiencia. El balance de efectivo mnimo preteje contra variaciones en estimados y contra emergencias por flujo de efectivo. Para un manejo efectivo, gran parte del balance de efectivo mnimo debe ser depositado en valores que generen ingresos, y que puedan ser convertidos en efectivo fcil y rpidamente.

Se pide preparar el presupuesto de caja de la empresa Accesorios Vista, S.AAccesorios Vista, S.A. Presupuesto de Efectivo. Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2010

EneroFebreroMarzo

Recibos de efectivo estimados:

Efectivo por ventas$108,000$124,000$97,000

Cobro de cuentas por cobrar953,2001,058,400970,200

Ingresos por intereses24,500

Total de recibos en efectivo$1,061,200$1,182,400$1,091,700

Pagos en efectivo estimados:

Costos de manufactura802,000771,000780,000

Gastos de venta y administrativos160,000165,000145,000

Adiciones de capital ( Compra de Equipo)274,000

Gasto por intereses22,500

Impuestos150,000

Total de pagos en efectivo$984,500$1,210,000$1,075,000

Incremento (decremento) en efectivo$76,700($27,600)$16,700

Balance inicial de efectivo280,000356,700329,100

Balance final de efectivo$356,700$329,100$345,800

Balance mnimo de efectivo340,000340,000340,000

Exceso (deficiencia)$16,700($10,900)$5,800

Las empresas deben buscar el equilibrio entre el punto ptimo de ventas y el punto ptimo de produccin.

PLAN DE PRODUCCIN

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