el_cliente_al_poder

Retail 2020El cliente al poderAnálisis profundo del perfil del consumidor

Retail 2020

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El cliente al poder

La oscilación del pénduloEn la década de los 80, los distribuidores minoristas se envalentonaron al advertir que el péndulo había oscilado irrevocablemente a su favor alejándose de los fabricantes.

02 • Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalleEl cliente al poder

En aquel momento, el crecimiento de la oferta supuso que los distribuidores pudieran elegir, y la competen-cia entre fabricantes desembocó en unas negociacio-nes de márgenes favorables. No solo eso, sino que además los distribuidores empezaron a fabricar sus propias marcas y a convertirse en marcas en sí mismos. Finalmente, la legislación —como por ejemplo el fin del acuerdo nacional del sector editorial en el Reino Unido— permitió a los distribuidores poner sus propios precios.

La cadena de hipermercados Édouard Leclerc lideró el movimiento en Francia. El poder pasó a manos del sector de la distribución y nada podía frenar su crecimiento... hasta ahora.

El péndulo oscila de nuevo, y esta vez el poder está pasando progresivamente a manos del consumidor. De repente, la información asimétrica —información que fluye predominantemente en una dirección, en este caso hacia el distribuidor— está perdiendo terreno. Para el consumidor solía ser difícil comparar los precios de los distintos distribuidores. Solía ser difícil averiguar dónde se almacenaban las existen-cias. Solía ser muy difícil comprar en otros países. Todo esto está cambiando e Internet, rápido y accesible, está demostrando ser un elemento que equilibra la información y desata el poder del consumidor.

En un periodo de tiempo relativamente corto hemos visto cómo se ponía una serie de nuevas herramientas virtuales a disposición del consumidor y hemos presenciado una gran disposición por parte de este a emplearlas. Constantemente surgen nuevas páginas de comparativas de precios, páginas de cupones, foros, páginas de campañas antimarca... Y todas tienen el poder de reequilibrar el flujo de información en favor de los consumidores.

Los distribuidores solían inventar estrategias de marca basadas en «el cliente manda». Hoy, la cruda realidad es que, les guste o no, esto es cada vez más cierto. Los astutos consumidores se están haciendo con el poder por sí mismos, no hace falta que se lo dé nadie.

03 • Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalle El cliente al poder

En algunas iniciativas de distribución se prescinde de la figura del intermediario.

La llegada de algo que cambiará las reglas del juegoSi miramos al futuro, podemos ver que esta toma de poder por parte de los consumidores está en su más tierna infancia. El elemento que cambiará las reglas del juego es, sin duda, el teléfono inteligente conectado a las redes 4G y con una velocidad de transferencia de datos 10 veces mayor. ¿Qué aportará Internet móvil en un plazo relativamente corto?

Veremos a más consumidores escaneando códigos de barras en los establecimientos, mirando compara-tivas de precios para ciertos artículos en Internet en el momento y acudiendo al personal para negociar una compra al mínimo precio existente en el mercado.

Al mismo tiempo, los consumidores usarán las aplicaciones del móvil para comunicar las ventajas y desventajas de su experiencia de compra en tiempo real. Alguien «twitea» (twitter.com) que un distribuidor tiene una buena promoción y las ventas se aceleran; otro consumidor usa Foursquare (foursquare.com) para contar dónde ha estado comprando y a qué le ha dado una alta puntuación y el tráfico aumenta; otra persona escribe una entrada en su blog sobre la penosa atención que ha recibido y provoca una oleada de improperios; Yowza (getyowza.com) envía cupones instantáneos a los móviles de los consumi-dores y da lugar a una miniestampida a otra parte del centro comercial.

Otro ángulo de El cliente al poder es que algunas iniciativas de distribución son ahora de igual a igual y prescinden de la figura del intermediario. Este informe hará referencia a eBay (ebay.com) más adelante, pero también existen otras redes como Freecycle (uk.freecycle.org) —donde podemos regalar las cosas que no queremos— y fiestas para intercambiar ropa (swishing.co.uk), pero puede que estas sean menos importantes en su impacto en las nuevas ventas a través de la distribución que en lo que dicen acerca del deseo de la gente de imponer sus propias reglas comerciales. Estas iniciativas a pequeña escala seguirán avanzando discretamente.

También veremos más iniciativas orientadas al consumidor para relanzar la distribución local en aquellos barrios y zonas rurales que la han perdido, por ejemplo la Rural Shops Alliance (una asociación de comercio rural) en el Reino Unido. Una vez más, tienen poco peso en las ventas minoristas generales, pero muestran otro aspecto de la confianza de los consumidores mediante el ejercicio de un poder político. A una escala mayor, las páginas antimarca como Ad Busters (adbusters.org) y Tescopoly (tescopoly.org) nos muestran un nuevo tipo de consumidor que no se deja pisar por muy grande que sea el distribuidor al que se enfrenta.

04 Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalle El cliente al poder

Oferta y demanda

Unión Europea Europa occidental Europa orientalCentroeuropa

Reino Unido Italia Francia Rusia Alemania Turquía España

Área geográfica

Índice de Precios al Consumo, cambio porcentual interanualFuente: IHS Global Insight, febrero de 2010

1,921,862,802,26

1,931,832,012,641,513,60 2,01

2010

1,931,872,882,31

1,921,822,052,77 1,51 3,80 1,96

2019

1,931,872,952,37

1,931,832,03 3,00 1,52 3,90 1,91

2018

1,911,843,012,40

1,921,74 2,07 3,34 1,47 4,00 1,84

2017

1,891,823,072,45

1,951,592,053,711,464,101,93

2016

1,911,843,142,43

2,111,532,074,121,444,301,96

2015

1,931,883,242,40

2,251,432,084,581,454,602,07

2014

1,881,823,402,47

2,131,541,805,091,475,022,07

2013

1,92 1,84 3,98 2,60

1,94 1,88 1,89 5,63 1,41 6,31 2,23

2012

1,80 1,70 3,99 2,78

1,62 1,87 1,78 6,22 1,41 5,68 1,88

2011

1,681,584,712,78

2,821,471,756,461,198,141,12

2010

Por supuesto, esta toma de poder por parte de los clientes no solo es un fenómeno de Internet. Cuando se llegó a una situación de exceso de fabricantes, los distribuidores se hicieron más fuertes. Ahora que existe una sobreoferta relativa de distribuidores y de superficies comerciales, los consumidores se han visto reforzados.

En el corto plazo, la mayor creación de espacios y el menor gasto harán que la balanza se incline aún más del lado de los consumidores. Una vez más, estos afrontarán este reto con entusiasmo. El consumidor inteligente de hoy ya es lo suficiente-mente maduro como para decir con cada vez más frecuencia: «Sería tonto si no lo negociara / si no me lo probara / si dejara que se salieran con la suya». El éxito engendra éxito, y es probable que el consumidor resabiado del mañana discuta, regatee el precio y evite el canal de distribución físico.

Y, por supuesto, todo esto será deflacionista, o más precisamente, desinflacionista. Los economistas lo

tienen en cuenta en sus predicciones. Allí donde el índice de precios al consumo (IPC)* muestra una evolución plana, tienen mucho que decir la relación de poder relativo y la incapacidad de los distribuido-res de aplicar aumentos de precio sobre los consumidores.

Cabe tener en cuenta que, coherentemente con el imperativo de ir hacia el Este, Centroeuropa y Europa oriental contarán en los próximos 10 años con una capacidad de oponerse al poder de los distribuidores relativamente fuerte comparado con Occidente.

* IPC= Indicador de la inflación que mide el cambio en el coste de una cesta de productos y servicios determinados


El consumidor del mañana será aún más propenso a negociar el precio.

La concentración de poder en manos del consumidor tendrá algunas repercusiones clave. Estos son algunos ejemplos:- Los supermercados dieron a los consumidores poder de fijación de precios a partir de los 60, y ahora Internet está haciendo lo mismo; Internet es una especie de «supermercado 2.0». - Los distribuidores y los centros comerciales presentarán batalla y crearán ofertas de valor añadido por las que la gente estará dispuesta a pagar más. - Muchas de estas ofertas serán experiencias y servicios más difíciles de comparar en cuanto a precio. - El personal de las tiendas tendrá la capacidad de igualar los precios de Internet e incluso recibirá incentivos por realizar ventas por Internet. - El personal de tienda cualificado entrará en negociaciones equipado con una serie de promocio-nes de valor añadido, garantías, servicios adiciona-les, etc. para hacer que la venta se quede en la tienda.

- Los precios fijos desaparecerán, incluso puede que veamos algunos experimentos de fijación dinámica de precios a nivel individual antes de que termine la década. En otras palabras, el distribuidor conocerá a cualquier consumidor lo suficientemente bien (tendrá muchos de sus datos personales) para hacerle una oferta de precio personalizada. Alguien que el distribuidor sepa que no está tan preocupado por ahorrar recibirá un precio diferente. - La conversación será bilateral a medida que los distribuidores encuentren nuevas formas de llegar a los consumidores y reequilibrar su relación. - Los consumidores concienciados con el medio ambiente exigirán más responsabilidad social (pese a que se espera cierto grado de «cansancio verde» en el medio plazo); los distribuidores tendrán que responder descifrando qué significa realmente el «valor sostenible» para sus consumidores. - Una inflación baja de los precios al consumo pondrá más presión sobre la relación entre el distribuidor y el propietario del local.

06 Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalle El cliente al poder

Los fabricantes se defiendenExiste una vuelta de tuerca en esta historia de pérdida de fuerza por parte de los distribuidores a causa de la toma de poder por parte de los clientes: los fabricantes reclaman parte del poder perdido.

Prácticamente todos los proveedores con marca de consumo tienen página web, y aunque algunas siguen siendo meras herramientas de marketing (Chanel, Canon), cada vez más permiten realizar transacciones comerciales (Christian Dior, Timex). La oportunidad reside en entablar relaciones directamen-te con los usuarios finales y participar para controlar mejor la distribución. Por supuesto, Dell es el mejor ejemplo de un proveedor que ha optado por la venta directa al consumidor como rasgo diferenciador fundamental de su modelo de negocio.

Por contra, destaca el hecho de que en la primavera de 2010 algunas empresas europeas de distribución aún no contaban con una plataforma de comercio electrónico, es decir, que mientras que los proveedo-res están yendo directamente a sus consumidores en Internet, algunas empresas de distribución siguen sin hacerlo.

Antes los proveedores habrían desatado las iras de los distribuidores de haberse atrevido a insinuar que iban a vender directamente a los consumidores. Todo eso se ha ido por la borda con Internet. ¿Quiere tinta para su impresora? Cómprela en la página de Epson. ¿Quiere un ordenador? Consiga uno a través de la tienda virtual de Packard Bell.

Tanto P&G como Unilever están probando páginas de comercio electrónico. P&G está probando en estos momentos su tienda virtual, que forma parte de su objetivo de vender más por Internet. De unas ventas totales de 79.000 millones de dólares, aproximada-mente 500 millones de dólares proceden de sus ventas en Internet. Si cumplen con sus planes, este pequeño porcentaje crecerá con toda seguridad.

Algunos fabricantes están yendo un paso más allá y abriendo cadenas de tiendas físicas. Esto no es nuevo (pensemos en marcas de lujo, en Nike Town o en Swarovski), pero veremos más aperturas en los próximos diez años. Por ejemplo, Nokia ha flirteado con el sector de la distribución en el pasado (ya ha tenido dos tiendas en la emblemática Regent Street de Londres) y quiere generar un porcentaje mayor de sus ventas totales a través de su propia red de tiendas en el futuro. A principios de 2010, Samsung tenía planes de abrir en los Campos Elíseos en París y se rumorea que LG también tiene previsto abrir tiendas. Puede que Dell también abra sus propias tiendas si sus experimentos en Europa con «socios» como Tesco y Carrefour tienen éxito.

Así pues, es de esperar que la presión ejercida por las ventas directas al consumidor aumente a medida que los fabricantes se nieguen a enzarzarse en una lucha a vida o muerte con los distribuidores y vean los beneficios del alcance mundial de Internet y las ventajas comerciales del mayor nivel de conocimiento del consumidor.


Cambios en el equilibrio de poderesLos cambios en el equilibrio de poderes entre los actores clave en la cadena de distribución serán más numerosos en la próxima década que en la que acabamos de dejar atrás.

Fabricantes Distribuidores Consumidores

Cambios en el equilibriode poderes

Tal y como se muestra debajo, veremos importantes cambios. Es demasiado pronto para hablar de la desaparición de la intermediación en el sector de la distribución minorista, pero las tendencias apuntan precisamente a eso. Aunque parten de una posición sólida, los distribuidores sufrirán una erosión de sus bases de poder en la próxima década. Una respuesta clave será hacer hincapié en las marcas propias, reduciendo así los corrosivos efectos de las páginas de comparativas de precios sobre los márgenes. Vender más servicios también se convertirá en una fuente cada vez más atractiva de ingresos allí donde los precios sean más flexibles. En cuanto a las amenazas de los proveedores de pasarse a la distribución minorista, puede que simplemente tengan que volverse a adoptar una perspectiva más estratégica en sus negociaciones de espacio en tienda y financiación promocional.

El sector de la distribución también se defenderá colectivamente, y es aquí donde los gestores de los centros comerciales desempeñarán un papel clave. Como uno de los principales interesados, los gestores de centros comerciales pueden elegir entre atarles las manos a los distribuidores o liberarlos para compensar el trasvase de poder a los consumidores. En el futuro, los centros comerciales emplearán información en tiempo real para informar, entretener y guiar a los consumidores dentro de sus proyectos, aumentando así su disfrute de su experiencia de compra a la vez que estimulan su gasto.

08 • Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalle Análisis en profundidad del perfil del consumidor

Profundo análisis del perfil del consumidor

La complejidad del consumidorObviamente, los consumidores están cambiando de muchas formas: son más difíciles de atraer, más difíciles de entender y más difíciles de predecir.

Un mes miran mucho el precio y al siguiente gastan a manos llenas. En una de sus salidas para ir de compras quieren rapidez, pero en una visita a la misma tienda algunas semanas después, pasan tiempo comparando y negociando. También, en la misma visita al supermercado compran caviar de beluga y judías verdes de marca blanca.

¿Va a continuar esta complejidad? Sí, y no solo va a continuar, sino que va a acentuarse. La sociedad europea ha experimentado una verdadera transforma-ción durante los últimos 30 años y el movimiento de ruptura que nos ha hecho pasar de una estructura fuertemente jerarquizada a otra de estratos difusos, ha dado lugar a enormes oportunidades para que el individuo crezca, madure y tome el control.

Si como consumidores somos más difíciles de distinguir para los comercializadores, es porque hemos aprendido nuevas estrategias y nuevos mecanismos de adaptación y somos lo suficientemente maduros

para aplicarlos en nuestras vidas. Dicho de forma simple, hemos pasado de regirnos por lo que se considera que es lo correcto para nosotros a regirnos por lo que creemos que es correcto para nosotros. Un ejemplo de ello podrían ser los consumi-dores que han decidido que a ellos les gusta el vino tinto con el pescado en lugar de plegarse a la convención social de tomar vino blanco.

Después de decidir que a los demás no les incumbe lo que hacen, o que las opiniones de otros no importan, las personas hacen lo que les apetece. Así pues, se dan el capricho del caviar de beluga, pero también controlan un poco el gasto con las judías.

Los consumidores no van a desaprender este comportamiento paradójico durante la próxima década, simplemente va a aumentar a medida que más personas alcancen la madurez para atreverse a hacer lo que les apetezca. Por cierto, las mayores evolucio-nes se observarán en los países orientales más tradicionales, donde la equiparación con Occidente mediante la liberación de los mercados y la industriali-zación —y el propio consumismo— acelerará el avance de las personas hacia la autonomía y la autosuficiencia.


Comprender al consumidor del mañana La clave para los propietarios y usuarios en el futuro será tratar decomprender ese comportamiento en apariencia inescrutable y paradójico de los consumidores, y es precisamente aquí donde será de ayuda el concepto de disección del consumidor.

En el futuro, los distribuidores minoristas dispondrán de información sobre los consumidores mucho más detallada en soporte informático. Hacia finales de la década, los estudios de consumo tradicionales tal y como los conocemos perderán vigencia en favor de estos flujos de datos conductuales precisos y en tiempo real. En su lugar, los expertos en consumo y los directivos de las empresas tendrán que pensar con mayor detenimiento sobre las implicaciones de los cambios de los consumidores y tal vez quedarse con un puñado de ideas clave pertinentes para su negocio. (En un sentido muy amplio, este informe es en sí mismo un ejemplo de esta nueva tendencia hacia las reflexiones sobre implicaciones más

detalladas). Un ejemplo de disección del consumidor podrían ser los pañales Pampers. La idea que planteó su equipo de marketing fue que los bebés secos eran bebés felices que dormían bien por las noches y, por lo tanto, tenían más ganas de jugar y aprender al día siguiente. El mensaje a los padres es el siguiente: «Si quieres un niño inteligente, usa Pampers».

Así pues, ¿qué ideas extraídas de la disección del consumidor deben manejar los distribuidores minoristas y los propietarios de centros comerciales durante la próxima década?

Los expertos tendrán que reflexionar sobre las implicaciones de los cambios de los consumidores.


El marketing basado en necesidadesTal vez sorprenderá leer que los distribuidores minoristas tendrán que aplicarse aquello de «zapatero a tus zapatos» y volver a considerar algunas necesidades que de algún modo fueron obviadas durante la década de auge reciente.

SEGÚN LOS PROPIOS CONSUMIDORES

«Quiero sentirme seguro y a salvo de cualquier sentimiento de miedo, tensión y ansiedad. Quiero estar a cubierto en todo momento».

NECESIDAD DECLARADAA

«Por favor, elimina todas las barreras al desplazamiento, la accesibilidady el aparcamiento. Déjame circular libremente mientras compro». «Ahórrame tiempo y esfuerzo ahora que la vida es más complicada».

Burbujaprotectora

Impulso a lamovilidad

Una vida más fácil

El sector de la distribución se obsesionó tanto con satisfacer una lista interminable de demandas de los consumidores que algunos de los factores básicos se pasaron relativamente por alto. Los consumidores también estaban dispuestos a olvidar las incomodida-des de orden práctico en su afán por gastar. Sin embargo, el clima económico y social se ha alejado de esta exuberancia y en la próxima década los distribuidores se verán en la necesidad de atender mejor los aspectos prácticos. La conclusión sería, pues, la siguiente: «Atiende mejor mis necesidades básicas o me perderás totalmente como consumidor».

A continuación exponemos tres necesidades clave para el periodo 2010-2020. Como ocurre con todas las necesidades humanas,

estas tres siempre nos han acompañado, pero se acentuarán aún más durante los próximos diez años. - Es inevitable que las tensiones sociales aumenten en esta década, tal y como lo han hecho en el pasado en los mercados bajistas prolongados; surgirán proble-mas de seguridad.

- El tráfico se intensificará durante la década, ya que el aumento de vehículos por unidad familiar y la mayor libertad de movimiento se toparán con los atascos y unas infraestructuras envejecidas. Las limitaciones que se espera que se impongan a la entrada de vehículos en las ciudades podrían hacer más fluida la circula-ción, pero probablemente incrementarán el tiempo de viaje y las molestias personales. - Finalmente, hay pocas esperanzas de que el trepidante estilo de vida europeo se ralentice en esta década. En todo caso, la presión para alcanzar el éxito laboral se acentuará y el contexto económico hará que los dos miembros de una pareja tengan que poner de su parte. La necesidad de los consumidores de tomarse un respiro de vez en cuando o de simplificar las cosas aumentará.

11 Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalleAnálisis en profundidad del perfil del consumidor

Los jubilados se mantienenactivos y siguen siendo complicados,y se preguntan de dónde sacaban antesel tiempo para trabajar.

Añadamos a todo esto una población que envejece. A medida que las personas se hacen mayores, los sociólogos saben que se vuelven más temerosas, no menos. Los médicos saben que, fisiológicamente hablando, los problemas de movilidad pueden aparecer antes de la jubilación y limitar el movimiento de las personas a medida que se van haciendo mayores. Y pese a que la jubilación puede traer más tiempo libre, de algún modo la gente sigue mante-niéndose ocupada y siendo complicada, hasta el punto de que los jubilados piensan: «No sé de dónde sacaba el tiempo antes para trabajar».

Así pues, esta es la cuestión. Los gestores de centros comerciales y los distribuidores no pueden permitirse decir que están satisfaciendo las necesidades básicas de sus clientes. Estas necesidades son cada vez mayores, y en el pasado nunca se ha hecho lo suficiente por satisfacerlas. En ocasiones los aparcamientos son fríos, oscuros y tienen varias plantas.

Muy a menudo nos encontramos con que hay pocos lavabos, y los que hay son difíciles de encontrar y a veces incluso desagradables. A la gente le gusta que los centros comerciales tengan actividad (les hace

sentirse más seguros) y las aglomeraciones pueden incluso ser aceptables, pero cuando el tráfico impide que el comprador avance a su ritmo es fácil que surja la frustración. ¿Y puede considerarse fácil una vida en la que tenemos que cargar con tantas bolsas todo el día? Además, los consumidores odian desorientarse y perderse; pierden poder y se ponen nerviosos. El Dubai Mall olvidó este factor humano en cierto modo con su estructura de zoco. En Francia, el rechazo a los hipermercados se reduce, en parte, a una cuestión de tamaño y de exceso de oferta; a la gente sencillamente le resulta difícil comprar en ellos.

La realidad es que estas tres necesidades tendrán que satisfacerse mejor en el futuro, y tanto propieta-rios como inquilinos responderán al desafío. No hacerlo sería ponerse a merced de ese otro canal, ya sabe, ese en el que uno se sienta en su casa calentito, apenas tiene que moverse (basta con hacer clic o pulsar una pantalla con el dedo) y ahorra un tiempo precioso que puede emplear en algo que realmente quiere hacer.


Nuevas demandas para una nueva décadaHuelga decir que las demandas de los consumidores no desaparecerán en los próximos diez años. Se están desarrollando importantes tendencias sociales y los mejores distribuidores y gestores de activos analizarán detalladamente la disección del consumidor y diseñarán una respuesta.

Arte de vivir

Multiculturalismo

Diseño & durabilidad

«Quiero que mi vida sea completa y vivirla rodeado de amigosy de experiencias agradables».

DEMANDA

«Crea diversidad para mí y ayúdame a experimentar el mundo».

«Trae belleza duradera a mi vida».

Feminización «Reconóceme como mujer» y «Haz que comprar sea menos intimidante y/o más agradable para mí como hombre».

Ecológico y Económico «Salvemos juntos el planeta al mismo tiempo que ahorramos dinero».

SEGÚN LOS PROPIOS CONSUMIDORES

La tabla de abajo solo muestra cinco demandas. El crecimiento de estas cinco demandas del consumi-dor apunta a una observación esencial y general: los consumidores quieren una conexión más auténtica y emocional con las cosas que tienen y que hacen en su vida. Nuestro comportamiento tiene que tener sentido para nosotros, y cada vez más, porque ahora somos responsables de las oportunidades de nuestra vida. Todos los aspectos de nuestra vida tienen que ser significativos.

Uno de los factores clave en la disección del consumidor es que, en el futuro, especialmente en Occidente, es probable que ir de compras simplemente para adquirir más cosas carezca de sentido para un número creciente de personas. Esto no quiere decir que la gente quiera dejar de consumir —la amplia mayoría no dejará atrás el materialismo en este periodo—, pero tal y como

explica este informe, querrán consumir cosas diferentes de manera diferente.

Una segunda disección del consumidor es que cada actor tendrá que hacer parte del trabajo. Es decir, a los centros comerciales no les bastará con esperar que los distribuidores minoristas satisfagan todas estas demandas mientras el centro hace las veces de telón de fondo. Generar «arte de vivir» pondrá a prueba a los mejores (lo auténtico suele encontrarse en rincones urbanos ajados por el tiempo, envueltos en la historia y la cultura local) y los consumidores más sensibles a la impostación detectarán cualquier ausencia de pensamiento integrador. Si esto se confirma, podemos esperar con toda seguridad una reinversión en estableci-mientos comerciales para orientarlos hacia las comunidades locales en los próximos 10 años.


Esto indica la necesidad de que los gestores y propietarios de los centros comerciales reequilibren las marcas comerciales que albergan con sólidos conceptos internos; el conjunto necesitará cada vez más un tono emocional distintivo para los consumi-dores. Selfridges implantó este reequilibrio con éxito con su renovación en los 90 y centros comerciales como Bluewater en Londres realmente presentan ambientes en los que se puede encontrar arte de vivir, multiculturalismo, diseño y durabilidad. Cara al futuro podemos esperar que más centros comercia-les hagan lo mismo.

En cuanto a la tendencia social de la feminización, también podemos esperar que más hombres se encarguen de las compras en un futuro. Esto suena paradójico en una sociedad feminizante, pero ambas tendencias están estrechamente relacionadas. Las mujeres no solo son más asertivas, sino que además a los hombres se les está pidiendo/imponiendo que flexibilicen sus papeles y asuman nuevas responsabilidades que tradicional-mente eran cosa de las mujeres. El cuidado de los hijos es la más obvia, pero las compras son otra nueva responsabilidad. Una vez más, Internet desempeña un papel de catalizador social, ya que a los hombres les parece más fácil, menos estigmati-zante e incluso más entretenido comprar comida, aparatos electrónicos y equipamiento a través de la Red. Mientras tanto, distribuidores como Costco y Best Buy están encargándose de despojar a la experiencia de compra de los factores intimidantes y aportar interés real para hombres y mujeres. El mantra de «Haz que las tiendas sean más acogedo-ras para las mujeres y atraerás a más hombres» será más cierto que nunca en la próxima década. Así pues, habrá que estar atentos a una feminiza-ción de la sociedad y una masculinización de la compra.

Hablemos de ecologismo y economía. Esto no ha desaparecido con la recesión, pero la gente ha combinado el deseo de salvar el planeta con la necesidad de ahorrar dinero. Es previsible que este impulso aumente, como principio y como excusa: cuando no puedo permitirme comprar algo, puedo decirme que estoy salvando el planeta por no comprarlo. Veremos cómo los envases se reducirán considerablemente y encontraremos posibilidades de reciclaje por todas partes. Pero llegará un momento hacia finales de la próxima década en el que ser ecológico se convierta en la norma, tanto para empresas como para particulares. En otras palabras, para el sector de la distribución el valor de marketing de ser más ecológico representará un periodo de oportunidad relativamente corto antes de

que esto se convierta en un factor básico de organización doméstica. Está claro que los consumidores seguirán castigando a quienes no sean ecológicos y éticos, pero se preocuparán menos por valorar a quienes sí lo sean. Entretanto, el sector de la distribución tendrá que incurrir en cada vez más gastos, ya que la legisla-ción insiste en que los edificios no emitan dióxido de carbono, en el comercio de emisiones, en el control de la huella ecológica, en iniciativas de ahorro de energía, etc. Mientras los consumidores se limitan a encogerse de hombros, el sector será quien tenga que asumir todo el coste, lo que supondrá un nuevo golpe para el modelo de negocio en su conjunto. Cabe destacar que la excepción a todo esto probablemente sea la generación más joven de consumidores: se toman muy en serio lo de salvar el planeta y les encantan las soluciones innovadoras. La tienda de Sainsbury en Gloucester Quays (Inglaterra) emplea placas cinéticas para recoger la energía de los coches que se desplazan por el aparcamiento y con ellas genera electricidad suficiente para las cajas registradoras del estableci-miento. Otros distribuidores pueden aprender de iniciativas como esta para ganarse la fidelidad de los consumidores jóvenes.

En el debate de la sostenibilidad, está claro que toda la atención y los esfuerzos se han centrado en hacer más sostenibles el modelo de distribución actual y la cadena de suministro. Presenciaremos una escalada de los esfuerzos en esta dirección en los próximos 10 años (huella de carbono, eficiencia energética, reciclado de aguas...). Sin embargo, lo que más debería preocupar a los distribuidores es que se está incidiendo muy poco en modelos de negocio completamente nuevos que hagan hincapié en la promoción de opciones de consumo más sosteni-bles. Esto cobrará mayor importancia en la segunda parte de la década que tenemos ante nosotros.

14 Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalleAnálisis en profundidad del perfil del consumidor

El tamaño y la estructura del mercado

Europa OccidentalEuropa orientalSur de EuropaNorte de Europa

Europa

Población2020 (millones)

191 282 157 103

733

Var. %2010-2020

1.1% (3.4)%

2.4% 4.5%

0.0%

Con respecto a los factores sociodemográficos, existe una serie de elementos importantes en la disección del consumidor a los que el sector de la distribución tendrá que responder más adelante.

En el conjunto del continente europeo, la próxima década presenciará un crecimiento cero de la población. Piénselo. Mientras que América y Asia seguirán experimentando crecimiento en sus mercados internos, el número de consumidores en Europa permanecerá estático, probablemente por primera vez en una década en la historia (si excluimos pandemias o grandes conflictos armados). El análisis detallado de las cifras que figuran debajo muestra una imagen desigual de crecimiento y declive que conducirá a este resultado cero:

Fuente: Informe de población de la ONU 2008

Europa oriental cuenta, de lejos, con la población absoluta más alta (lo que es bueno para ese ir hacia el Este), pero experimentará descensos relativos. También hay que tener en cuenta el crecimiento en el norte de Europa, aunque parte de la base más reducida. Asimismo, cabe destacar que la población de Rusia se encuentra en un declive absoluto.

Según la ONU, descenderá en un 3,5% en el periodo 2010-2020.

Ver más allá de las previsiones totales de población proporciona elementos para la disección del consumidor, especialmente si analizamos la pirámide de edad y las cohortes* que forman la estructura poblacional.

Destacan tres factores que serán decisivos para el sector de la distribución en los próximos diez años:

1. La generación del baby boom, que gasta mucho, se jubilará en masa.

2. El número de adultos jóvenes (generación Y) será mucho menor que el de los últimos 50 años.

3. Existirá una base creciente de segmentos consu-mistas.

* Una cohorte es un segmento de población que ha compartido experiencias similares porque ha nacido en la misma época. La estructura de la cohorte europea se muestra en el Anexo 1. El Anexo 2 recoge las previsiones de población para el periodo 2010-2020 para estas cohortes en concreto.


Los miembros de la generación del baby boom se jubilanA la generación del baby boom se la conoce como la generación afortunada. Inundaron el mercado de trabajo en los 70, hicieron que subiera el precio de la vivienda en los 80, inflaron el precio de las acciones en los 90 y han ostentado el poder político desde que se hicieron con él durante las revueltas estudiantiles de 1968.

Los franceses llaman a este periodo les trente glorieuses, 30 años completos de paz y prosperidad tras la II Guerra Mundial que esta generación disfrutó plenamente.

Pero ahora la cosa cambia: de repente, esta afortunada generación se está jubilando. Muchos se jubilarán con pensiones altas, siendo propietarios de las casas en las que viven y con seguridad social gratuita. Y se jubilarán ricos: los mayores de 50 poseen la gran mayoría de la riqueza en Europa. No obstante, se jubilarán, lo que para ellos significará: - Ahorrar (su pensión será inferior a su salario, por lo

que sus hábitos de consumo cambiarán).- Recortar gastos (vender acciones en lugar de

comprarlas, mudarse a casas más pequeñas, consumir menos).

- Disponer de más tiempo libre (sin trabajar o trabajando en lo que ellos quieran, tiempo para sus aficiones, su familia y sus amigos).

- Hacer frente al aburrimiento (esta es una generación activa que buscará cosas que hacer para entretener-se).

- Tener nuevas prioridades (dar menos importancia a la ropa para ir a trabajar y a la ropa en general y más a la vivienda, al turismo y a la salud).

- Mudarse (de las afueras al centro de las ciudades con comercios, espectáculos y servicios numerosos y accesibles).

- Pasar penalidades (algunas de estas personas se jubilarán pobres, sin haber cotizado lo suficiente y/o después de haber perdido patrimonio en la recesión).

El sector de la distribución se adaptará a estas nuevas realidades y muchos distribuidores y gestores de activos previsores ya se están preparando para la jubilación de esta generación. En Alemania, por ejemplo, el Astertal Mall en Hamburgo está dirigido a los más mayores y cuenta con más cafeterías, muchas zonas de descanso, servicios de conserjería y

entregas a domicilio. Los centros comerciales polacos también parecen dar un buen servicio a esta generación. Se espera que muchos más se muevan en esta dirección en los próximos tres a cinco años. También habrá nuevas ofertas. Por ejemplo, muchos miembros de la generación del baby boom asumen la responsabilidad del cuidado de sus padres, por lo que demandarán lugares donde se ocupen de ellos. Hoy pensamos en guarderías para niños, pero mañana pensaremos en centros de atención para ancianos. Los programas de fidelización también cobrarán importancia como medio de hacer frente a la amenaza que representa Internet (la mayoría de los miembros de esta generación son hábiles y entrega-dos internautas). Los descuentos y precios reducidos en el transporte también serán populares. Muchas atracciones turísticas (jardines, casas señoriales, galerías de arte, granjas-escuela, etc.) pueden contar con una avalancha de clientes pertenecientes a esta generación deseosos de pasar un agradable día fuera. El sector de la distribución añadirá cada vez más ofertas a estos lugares de ocio. Hoy, la distribución en estos lugares suele ser independiente, pero la oferta del mañana se profesio-nalizará más. Las cadenas se beneficiarán de públicos cautivos que no son tan sensibles al precio y que querrán comprar un recuerdo de su día fuera. Las oportunidades derivadas de los servicios complemen-tarios (educativos, benéficos...) también pondrán a prueba a los distribuidores más inteligentes.

El Santo Grial para los centros comerciales, especialmente en las principales ubicaciones comerciales, será crear una experiencia de compra orientada a la comunidad con la que los miembros jubilados de la generación del baby boom se sientan tan cómodos y entretenidos que repitan a diario... o incluso varias veces al día. Si bien esta es una gran definición del éxito, los centros comerciales tendrán que cambiar su filosofía comercial para conseguirlo.


La generación Y retrocedeEn cuanto a los adultos jóvenes, la generación Y alcanzará la mayoría de edad en los próximos 10 años y entrará a formar parte de la franja de edad de 15 a 34 años. Esto representará dos retos clave para el sector de la distribución.

1970 Early Boomers

2000 Gen X

2020 Gen Y

Millions 15-24 y.o.

103

101

76

vs Early Boomers

(2.0%)

(26.2%)

Source: United Nations Population Database

Firstly, their falling numbers:

Pese a que la generación Y hará lo mismo que cualquier otra generación de jóvenes anterior y gastará hasta el último céntimo, habrá relativamen-te menos. Será inevitable que veamos un cambio en la gama de inquilinos de los centros comercia-les, en la que perderán peso algunas de las marcas de moda juvenil. Mientras tanto, los distribuidores que tienen carteras de varias marcas (como Inditex) podrán cambiar de rumbo para ir allá donde esté el dinero. Cabe esperar que surjan nuevos formatos que enfaticen esa transición desde las generaciones de adultos jóvenes (Generación Y) hacia las generaciones de jubilados (generación del baby boom).

Mientras tanto, la falta de adultos jóvenes supondrá un problema para la filosofía comercial de «atraparlos mientras son jóvenes». Así pues, las marcas del sector de la distribución minorista rechazarán cualquier idea persistente de envejecer con sus consumidores.

En su lugar, es probable que los formatos tengan una vida más corta, porque los ciclos de vida de las marcas se acelerarán. Ciertamente, algunos distribuidores adoptarán un novedoso enfoque para sus marcas empleando las redes sociales y las llamadas «tiendas temporales» para acelerar su crecimiento, atractivo y reconocimiento y obtener un máximo de ventas antes de emprender el siguiente proyecto con otra nueva marca.

También veremos más iniciativas como las de HMV. En lugar de verse limitado por los cambios demográficos, HMV está ampliando su oferta más allá de la música y los libros para incluir juguetes y ropa y atraer a un público más amplio.

17 • Informe Retail 2020 de Jones Lang LaSalleAnálisis en profundidad del perfil del consumidor

Cuando se conviertanen consumidores adultos, lo querrán todo al momento, sin importar el lugar.

El siguiente reto que plantea la generación Y tiene que ver con su actitud. Sí, les gusta gastar, pero les gusta hacerlo a su manera, que es completamente diferente de la de generaciones anteriores. Cuando se conviertan en consumidores adultos, lo querrán todo al momento, sin importar el lugar. Están acostumbrados al mundo virtual, ubicuo, sin fronteras, y esperan lo mismo del entorno físico simplemente porque ellos no distinguen entre ambas realidades.

Para atender las necesidades de la generación Y, el sector tendrá que estar activo 24 horas al día, 7 días a la semana. Tendrá que ser más multicanal, pues será inconcebible que no tenga presencia en Internet. Los portales de comercio electrónico tendrán que parecerse menos a jardines amuralla-dos y ser accesibles durante los desplazamientos, a diferencia de la página de Chanel, por ejemplo, a la que hoy solo se puede acceder parcialmente desde el teléfono móvil debido a su empleo de tecnología Flash.

Mientras tanto, el sector de la distribución también tendrá que tener una coherencia logística total en lo relativo a las existencias. La generación Y no entiende que aunque ha visto en una página web que el distribuidor tiene un artículo en stock, ese artículo no está disponible en la tienda y, lo que es peor, no puede conseguirlo porque es un circuito logístico diferente.

En el futuro, esta excusa carecerá de toda lógica y situará a los distribuidores en uno de estos dos campos: los que lo «pillan» y los que no. Acostum-brada a la transparencia, la capacidad de seguimiento y la navegación fácil, la generación Y no dará segundas oportunidades.


La fragmentación de los mercados

Si desea más información acercade este informe, póngase en contacto con:

Paul Guest, Responsable de Estudios para la región de Europa, Oriente Próximo y África

+44 (0)20 3147 1925 [email protected]

Un último factor en la disección del consumidor está relacionado con el espectacular aumento del número de segmentos de consumidores.

Volviendo la vista atrás a 1990, realmente solo había tres grandes segmentos: los nuevos adolescentes (la generación X del momento), el mercado de masas (la generación del baby boom) y la generación de los más mayores, tradicionalmente la cohorte que ahorraba y no gastaba y por lo tanto no merecía mucha atención desde el punto de vista comercial (véase Anexo 3).

En 2020 los mayores seguirán estando ahí, los miembros de la generación del baby boom se dividirán en dos grupos (los jubilados y los que trabajan) y a la generación X se le unirá la genera-ción Y. Los comercializadores ahora cuentan con 5 cohortes clave a las que atender (véase Anexo 4).

No solo eso, sino que además las cohortes solo pueden explicar las actitudes y el comportamiento de los consumidores hasta cierto punto. Es necesario replantear los análisis socioeconómicos (p. ej. ricos y pobres), la segmentación psicográfica (introvertidos, extrovertidos) y, por qué no, los factores sociocultu-rales (valores tradicionales y modernos). Por si esto no fuera suficiente, la Europa multicultural ahora también requiere que se atienda a factores étnicos. Por último, puede que tengamos que ir hacia un mercado personalizado en el que segmentemos a los consumidores individualmente a través del marketing de relaciones con los clientes.

El creciente número de segmentos tendrá muchas repercusiones para el sector de la distribución minorista a lo largo de la década. Por ejemplo, cabe esperar que las zonas de los centros comerciales se orienten a distintos tipos de consumidores, y que esto se haga por valores de consumo/psicográficos y no por ortodoxia en cuanto a factores socioeconómi-cos o estilos de compra. También es probable que los centros comerciales se conviertan, finalmente, en experiencias de marca diferenciadas. En un mercado fragmentado y unas circunstancias económicas mejores, los gestores de activos acabarán por reaccionar a la máxima de que cada consumidor tiene unas necesidades diferentes.

Es interesante ver cómo una reacción a la necesi-dad de dirigirse a una amplia gama de necesidades y deseos será la de reforzar el concepto de «uno para todos». Ampliando la oferta, especialmente en otros sectores distintos de la moda, los distribuidores satisfarán la mayoría de las necesidades de los consumidores bajo un solo techo. Esto apunta a un futuro prometedor en Europa para cadenas como Tesco, Media Markt y Best Buy. También apunta a la necesidad de grandes espacios, lo que pondrá presión en el debate entre las ubicaciones en las afueras o en el centro. Las ubicaciones en las afueras de las ciudades seguirán siendo ideales para category killers (grandes y medianas superficies comerciales especializadas en la venta de artículos de una sola categoría), y solo cuando no haya otra alternativa se optará por ubicaciones céntricas.

Mientras tanto, Internet ofrecerá el máximo potencial para las ventas personalizadas, pero los precios dinámicos en tienda ya se han mencionado como una iniciativa en los entornos físicos. Indudablemen-te, los próximos diez años traerán una mayor personalización en las ofertas comerciales. Los servicios en tienda apostarán por proporcionar la clase de toque personal que no puede conseguirse en línea. Entretanto, muchos distribuidores se harán expertos en definir y ofrecer pequeños servicios extra que satisfagan a sus consumidores y les den la sensación de que se les reconoce y se les respeta como individuos. Runners Need y Cycle Surgery son dos grandes ejemplos de atención de servicio individualizado virtual y físico en el que la percepción de venta personalizada es alta pero los costes no lo son.

el_cliente_al_poder

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