MANUAL PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL PLAN DE NEGOCIO DEL PRIMER CONCURSO CREACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS

ALCALDÍA DE MEDELLÍN

Elaborado por: Carlos Mario López Muñoz

Asesor: Juan Santiago Calle Piedrahita

Administrador de Negocios

CONCURSO CREACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS PARQUE DEL EMPRENDIMIENTO

PROGRAMA GESTIÓN TECNOLÓGICA VICERRECTORÍA DE EXTENSIÓN

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

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CONTENIDO

GLOSARIO ________________________________________________________________4

1. NATURALEZA DEL NEGOCIO_____________________________ ________________8

2. MODULO DE MERCADOS _______________________________________________13

2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR ______________ _________________________ 14

2.2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS _______________________ ________________ 18 2.2.1 EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ___________________________________ 19 2.2.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO _____________________________________________________ 26 2.2.3 DEFINICIÓN DEL MERCADO ______________________________________________________ 28 2.2.4 PLAN DE MERCADEO –ESTRATEGIAS- _____________________________________________ 33

2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA _____________________ ________________________ 37

3. MODULO TÉCNICO_____________________________________________________40

3.1 EL TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN _______________________ ________________________ 40

3.2 EL PROCESO______________________________________________________________ 41

3.3 PLAN DE PRODUCCIÓN_____________________________________________________ 46

4. MÓDULO ORGANIZACIONAL –ADMINISTRATIVO- _____________ _____________48

4.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ___________________ ______________________ 49

4.2 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS________________ _______________________ 49

5. MÓDULO LEGAL_______________________________________ ________________52

5.1 LA SOCIEDAD ____________________________________ _________________________ 52

CAPITULO CINCO _________________________________________________________59

6. MÓDULO FINANCIERO ___________________________________________________59

6.1 INVERSIÓN INICIAL TOTAL ________________________ __________________________ 59

6.2 CAPITAL DE TRABAJO _____________________________ ________________________ 60

6.3 COSTOS Y GASTOS DE UNA EMPRESA _________________ ______________________ 61

6.4 EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN ______________________ _______________________ 63

6.5 PUNTO DE EQUILIBRIO: ___________________________ _________________________ 63

6.6 LA DEPRECIACIÓN: _______________________________ _________________________ 64

6.7 INGRESOS: FUENTES DE FINANCIACIÓN______________ ________________________ 66

6.8 EL FLUJO DE CAJA______________________________ __________________________ 68

6.9 ESTADO DE RESULTADOS ___________________________ _______________________ 69

6.10 BALANCE GENERAL _______________________________ _______________________ 71

6.11 ESTADO DE FUENTE Y APLICACIÓN DE FONDOS_______ _______________________ 75

6.12 INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES ________ _______________________ 77

ANEXOS _________________________________________________________________78

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BIBLIOGRAFÍA _______________________________________ _____________________79

CIBERGRAFÍA ________________________________________ ____________________81

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GLOSARIO Activos fijos: Activos fijos son los bienes de la empresa que no están para la venta, ej: muebles y enseres, la maquinaria.

Costo : se define como costo, de un bien, servicio o actividad el valor razonable de todos los conceptos o recursos requeridos para la elaboración o adquisición de un bien, para la prestación de un servicio o en el desarrollo de una actividad; dichos recursos se clasifican en los denominados elementos o componentes del costo.

Cuestionario : Técnica estructurada para recopilación de datos que consiste en una serie de preguntas, escritas o verbales, que el encuestado responde.

Depreciación . Disminución del valor o precio de algo, ya con relación al que antes tenía, ya comparándolo con otras cosas de su clase.

Depuración de datos : Hacer un análisis de la congruencia de los datos que hay con los que debe haber.

Economías de escala : es cuando las empresas disminuyen los costos medios unitarios a medida que aumentan el número de unidades producidas.

Estrategia: Es el conjunto acciones y caminos que se toman para llegar a una meta o alcanzar unos objetivos.

Gasto: son todas aquellas erogaciones que no son recuperables en términos monetarios para la empresa.

Integración vertical, es una estrategia que adoptan las empresas cuando quieren tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores y distribuidores de la empresa.

Metas: son los Objetivos de la Empresa expresados en términos cuantificables y conmensurables (medibles), ya sea porcentual, numérica o temporalmente.

Preguntas dicotómicas : son aquellas que solo tienen dos alternativas de respuesta: si o no, de acuerdo o desacuerdo. A menudo las dos alternativas se complementan con una alternativa neutral, como “sin opinión”, “no se”, “ambos” o “ninguna”.

Proceso: El proceso, es un conjunto de actividades relacionadas que se deben realizar de manera lógica y secuencial, para obtener un producto y/o servicio basándose en unos insumos.

Proveedor: Persona o empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc.

Pyme : Sigla que simboliza que abrevia la expresión Pequeña y Mediana Empresa.

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INTRODUCCIÓN

“Ser emprendedor es una forma de vida, basada en una lucha constante por transformar nuestros sueños en realidad”

Rafael Alcaraz R.

La idea central de este manual es ayudar al Emprendedor a generar un formato estándar en la elaboración del Plan de Negocio con el cual participará en el Primer Concurso de Creación de Empresas innovadoras . A pesar de que este formato está clasificado por capítulos, y a cada uno de ellos lo componen cierto número de preguntas, es muy importante que éste solo sea redactado en un estilo de texto, para poder lograr la apariencia de un Plan. Las preguntas que se hacen solo servirán de guía para lograr que no se escape ningún detalle al Emprendedor en el momento de ser redactado el Plan de Negocio. Para el Emprendedor, el Plan de Negocio, ha de ser el mapa que le indique en los primeros años de existencia de la empresa, cuál será el rumbo a seguir, por lo tanto, debe ser claro y coherente con la realidad del momento, además debe invitar a la lectura y ser de fácil comprensión, es por eso que se hace necesario comunicar las ideas con toda la precisión y eficacia que sea posible; esto podría sonar obvio, pero es muy común que existan planes que presenten deficiencias, además, son incapaces de mantener el interés. Richard Stutely1 en su libro PLAN DE NEGOCIO: LA ESTRATEGIA INTELIGENTE, plantea que hay tres cosas que deben tomarse en cuenta para elaborar un Plan de Negocio:

• La Presentación del Documento. • La información que éste contiene. • Los trucos para lograr que el mensaje se transmita.

También se debe tener en cuenta que al elaborar este Plan de Negocio, es necesario lograr demostrar tres atributos esenciales:

1. Que el producto o servicio es sumamente novedoso e innovador, y que además cuenta con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo.

2. Que cuenta con un excelente grupo Empresarial y un excelente grupo humano en lo técnico y en lo administrativo.

3. Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas.

Este Plan de Negocio, está divido en seis capítulos donde se clasifica la información más importante del Proyecto Empresarial, en las diferentes áreas de la empresa: Mercados, técnico-operativo, Administrativa, Legal y Financiera, por lo tanto será común encontrar preguntas cuya respuesta se repetirá en diferentes capítulos, pero esto no debe ser motivo de confusión, dado que Plan de Negocio es la recopilación de todo el proceso Empresarial, lo importante es que cada uno de los capítulos sea diligenciado en términos de aquellas cosas en las que el negocio es realmente innovador, por lo tanto se busca resaltar sus fortalezas.

1 STUTELY, Richard; Plan de Negocios: La estrategia Inteligente, Prentice Hall. México, 2000. p 23.

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También, este Plan de Negocio, trae un archivo adjunto en Microsoft Excel, con el nombre de OPERACIONES, el cual será utilizado por el Emprendedor para realizar todas las operaciones matemáticas y financieras para el cálculo de algunas cifras como: la proyección de ventas, el flujo de caja de la Empresa para los primeros años de operación, el estado de resultados, el balance general, los principales indicadores financieros, entre otros. Es muy importante que para su diligenciamiento, se sigan las instrucciones que el docente y el asesor darán, para poder garantizar la homogeneidad de las respuestas. Al final de este manual, se encuentra la bibliografía con la cual se basó la elaboración del mismo, la cual es sugerida para que el emprendedor la utilice como guía al momento de elaborar su Plan de Negocio.

Creación de una empresa innovadora Cuando se decide crear una empresa partiendo desde cero, se está poniendo en marcha un agente económico probable generador de empleo y riqueza. Aunque la actividad a la que se dedique no sea exclusiva, sino que ya viene desarrollándose por otras empresas existentes, en la medida que se vaya a implementar las propias ideas y planteamientos con un aspecto diferenciador, novedoso y particular, se está innovando . La innovación es sin duda la vía de creación empresarial más interesante, por lo que puede suponer de creatividad, novedad y mejora en general. Se debe entender por innovación “cualquier cambio en los planteamientos tradicionales de la actividad empresarial” 2. En esta definición, se puede observar que una empresa innovadora no es aquella que produce productos/servicios nunca antes vistos, si no más bien aquella que satisface una necesidad existente de una manera diferente, y que demás logre que el cliente perciba esa diferencia y esté dispuesto a pagar por ella.

Encontrar una idea innovadora es algo complejo, y puede ir desde un producto/servicio totalmente nuevo, hasta una nueva manera de plantear algo ya existente . Dentro de este campo las fuentes de innovación son tan inagotables como la propia imaginación del sujeto. Según Francisco José González, las Empresas se pueden clasificar en Innovadoras, a partir de tres tipos de Innovaciones: Innovaciones técnicas y tecnológicas, Innovaciones comerciales e Innovaciones en la organización.

• Innovaciones técnicas y tecnológicas : En este momento, el mundo se mueve en un terreno donde se está produciendo continuas aportaciones, pues las nuevas tecnologías suponen nuevos planteamientos en productos y bienes ya existentes. Estas nuevas tecnologías con frecuencia conducen a la aparición de nuevas técnicas de elaboración y prestación de productos/servicios, incidiendo en las actitudes del mercado, a una mayor racionalidad productiva, a nuevas tendencias de prescripción, y al desarrollo de campos de trabajo tales como la seguridad, el medio ambiente o el propio sujeto.

2 GONZÁLEZ, Francisco José, Creación de Empresas: Guía del Emprendedor, Ediciones Pirámide, 2006. 397 p.

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• Innovaciones Comerciales: Aquí las posibilidades también son innumerables, más aún, cuando se combinan con las anteriores: nuevo diseño de productos, novedosas formas de promoción y publicidad, que inciden en las actitudes; otras aplicaciones y servicios (tele-comida, tele-servicios), precios más asequibles, formas de pago, etc. Todo esto supone una innovación que puede permitir la localización de nuevos nichos de mercado, o conseguir uno en un mercado ya consolidado expulsando a otras empresas ya constituidas y con “experiencia”.

• Innovaciones en la organización: Cualquiera de las innovaciones precedentes supone

una innovación organizacional (nuevos diseños de puestos, de relaciones y comunicaciones, etc.), como es el caso de la subcontratación (outsourcing).

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CAPITULO UNO: 1. NATURALEZA DEL NEGOCIO

Este capitulo le dará inicio al desarrollo del Plan de Negocio, en él, se pretende que el Emprendedor de a conocer completamente su negocio, de modo que los demás lo puedan identificar y conocer plenamente. En caso de que la empresa ya esté constituida, se puede incluir una presentación corta que contenga la razón social, misión, visión y los valores corporativos, logo, lema, eslogan, domicilio, ritmo de producción y demás aspectos que considere necesario (más adelante se explica esto). Como ya se dijo, cada uno de los capítulos contiene una serie de preguntas que le servirán al emprendedor para que no se le escape ningún detalle de su proyecto al momento de describirlo, sin embargo, no es necesario responder pregunta por pregunta, sino que se debe redactar un escrito que reúna todos los requerimientos que se exige con cada pregunta, obviamente dejando muy claro cada uno de los aspectos requeridos si es necesario.

1. Nombre de la Empresa.

El nombre de la empresa es una carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo, y por ende, debe reunir una serie de características específicas, el nombre es “el signo de denominación que sirve para identificar a una persona física o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial y que distingue su actividad de las otras actividades idénticas o similares”. (Ortega, 1990) Dado que el nombre de la futura empresa será con el que se le reconocerá y llamará, es de gran importancia su elección, pues a él se le unirá la imagen de la empresa. El nombre de la empresa puede ir acompañado de un slogan o lema que ayudará a quienes escuchen a reconocer y relacionar el negocio con elementos del mercado. A la hora de elegirlo, es recomendable que se tenga en cuenta algunos aspectos como3:

• Que sea descriptivo: El nombre por si mismo, debe reflejar la razón de ser de la empresa y/o sus características distintivas de especialización.

• Que sea original: la ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o símbolo, palabra o palabras, figura, forma geométrica o tridimensional, o bien por el nombre propio de una persona.

• Que sea atractivo: El nombre debe ser llamativo y fácil de recordar; visible, esto es, que esté bien identificado en el lenguaje verbal común, para aceptar su aceptación y memorización.

• Claro y simple: Preferiblemente que se escriba como se pronuncia y viceversa.

3 ALCARAZ, Rafael; El Emprendedor de Éxito: Guía de Planes de Negocio, segunda edición, Editorial McGrawHill, Mexico D.F. 2001, 316p.

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• Que sea significativo: Que se pueda asociar con formas o significados positivos; por ejemplo, “Excellence” o “Excelentia”, reflejan su significado de Excelencia, lo cual se asocia con cosas muy bien hechas, con clase etc.

• Que sea agradable: Una característica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto; que no implique dobles sentidos o términos vulgares, ya que esto puede provocar rechazos en el consumidor, aún cuando en el principio pudiera parecer gracioso.

2. ¿Qué es lo que la Empresa sabe hacer?

Con este requerimiento, lo que se busca es que el Emprendedor de a conocer en forma clara, coherente y precisa la Esencia de la Empresa o el modelo del negocio , es decir, se debe expresar mediante un planteamiento bien enfocado lo que la Empresa sabe hacer o pretende hacer, dejando explicito el componente innovador, diferenciador o las propuestas de valor del proyecto y la manera como se logrará el objetivo. Todo esto debe englobar el conocimiento que domina la Empresa y como va a ser la gestión del mismo. Es muy importante que en este punto se identifiquen las competencias fundamentales del negocio: aquellas áreas en las que se es relativamente bueno, tiene aptitudes especiales, conocimientos, experiencia, en fin, todas aquellas fortalezas en las que puede apoyarse para poder “vender” el proyecto empresarial.

3. ¿Cuál es la misión o la razón de ser del Negocio ?

Según Fred David, en su libro Conceptos de Administración Estratégica, la misión es “una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.”4

La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe, por lo tanto, da sentido y guía a las actividades de la empresa. (El emprendedor no debe confundir la misión con los objetivos).

La definición de la razón de ser del negocio (misión) de una futura empresa, debe ser lo suficientemente amplia y genérica para no obstaculizar el logro de sus objetivos, la fijación de otros nuevos en el futuro, ni impedir el desarrollo de su actividad de manera que se tenga un ancho campo de acción que posibilite el aprovechamiento de las oportunidades que se le presenten. Pero ese carácter genérico, no debe llevar al emprendedor a definiciones confusas que impidan conocer de manera clara e inmediata la actividad y razón de ser de la empresa.

Según Rafalel Alcaraz, Autor del libro el Emprendedor de Éxito (Alcaraz: 2001), la misión de una empresa debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:

4 DAVID, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edición, Ed Prentice-Hall Hispanoamérica, México, 1997, p 8.

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• Atención (orientación al cliente). • Alta calidad en sus productos/servicios. • Mantener una filosofía de mejoramiento continuo. • Innovación y/o distingos competitivos, que le den a sus productos/servicios

especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso).

Es muy importante que el emprendedor tenga claro que una misión debe responder algunas preguntas básicas:

• ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve) • ¿Quién? (Clientes a quienes pretende alcanzar) • ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar) • ¿Cuánto tiempo? (espacio del tiempo en el que se pretende lograr los propósitos) • ¿Dónde? (espacio geográfico en el que compite la empresa)

Al momento de elaborar la Misión del Negocio, Alcaraz recomienda reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad, por lo tanto debe ser:

• Amplia: Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros productos o líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carácter de la empresa, o bien, que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.

• Motivadora: Que inspiren a los que elaboran en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

• Congruente: Debe reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino también de su esquema de valores (éticos y morales).

Finalmente, debe quedar claro, que la Misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una constante revisión y una autoevaluación del funcionamiento de la empresa, para ver si la Misión y el funcionamiento si son congruentes uno con otro.

4. ¿Cuáles son los objetivos del negocio?

Los objetivos son los componentes de la misión, es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso fue redactar la Misión). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así, la Misión deja de ser una intención para convertirse en una realidad concreta.

Los objetivos nunca han de ser inamovibles, y menos aún los que se fijan en esta fase de proyección y nacimiento de la empresa. Una vez en marcha, se deben revisar y controlar continuamente.

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La racional fijación de los objetivos en el Plan de Negocio es crucial, ya que servirán de referencia para perfilar las acciones que deben llevar a alcanzarlos, por lo contrario, la ausencia de objetivos impedirá un desarrollo del resto del proyecto, pues se carecerá de los más elementales cimientos: si no se sabe que se debe conseguir, ¿Cómo se sabrá lo que se tiene que hacer?

Para el caso de este Plan de Negocio, es valido mencionar Objetivos cualitativos y objetivos cuantitativos (Metas)5 a la vez, en caso que el emprendedor lo considere necesario, lo importante es que se fijen en un horizonte de tiempo determinado, preferiblemente corto o medio, han de ser concretos, precisos, cuantificables y razonablemente alcanzables.

Los objetivos cuantitativos6 (metas), más comunes que se pueden fijar, son cifras de ventas, beneficios, rentabilidad de la inversión de la empresa, productividad global de la empresa, es decir por su naturaleza serán económicos, financieros y técnicos; por su ámbito de influencia generales, y por su alcance temporal serían a corto y mediano plazo ya que pueden plantearse para un horizonte temporal anual. También se puede fijar algunos objetivos de carácter estratégico a alcanzar en el horizonte temporal para el que se plantea el plan de empresa: participación en el mercado al final del horizonte temporal, capitalización de empresa, solvencia, etc.

Los objetivos cualitativos más habituales suelen ser de naturaleza social: imagen, ambiente laboral, respeto ecológico, calidad, etc. y suelen ser estratégicos.

Tanto los objetivos cualitativos como los cuantitativos, deben ser muy congruentes con la realidad del entorno y del mercado en el que estará inmersa la empresa, además deben ser contrastables con los resultados que la empresa obtendrá, para poder ejercer el control necesario en el desempeño de la empresa.

NOTA: es muy importante que se plantee entre los objetivos, el crecimiento esperado para las unidades a vender en al final de cada año. Por ejemplo, “Crecer el 5% de las ventas anuales”, “Presentar un crecimiento constante mes a mes del 2%”, etc.

5. ¿Quiénes conforman el proyecto Empresarial?

Todo negocio es cimentado por cierto número de personas (mínimo una) que desde el comienzo sueñan con convertirlo en una empresa próspera y exitosa. En este capitulo, también se debe hacer una breve descripción de las personas que integran el proyecto, (nombre, ocupación, profesión, edad, lugar de residencia) se debe enfatizar sobre todo en la especialidad, lo que le aportarán al proyecto y además, en el papel que jugará cada uno en el alcance de las metas del mismo.

En caso que el equipo reciba apoyo de personas o entidades externas, es necesario que describan también, el aporte que harán al negocio, ya sea un aporte monetario o de asesoría y acompañamiento.

5 Las Metas, son los Objetivos de la Empresa expresados en términos cuantificables y conmensurables (medibles), ya sea porcentual, numérica o temporalmente. 6 Ibid, Pág 4.

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6. ¿Cómo surgió el proyecto empresarial?

En el Capítulo Uno: Naturaleza del Negocio , es necesario describir la historia del negocio, partiendo desde el momento en que surgió la idea, cómo nació, a raíz de qué, qué motivó su desarrollo, como conformaron el equipo, a quien ha recurrido, cómo le han ayudado; y finalmente lo que está haciendo en este momento para sacarlo adelante.

7. ¿Cuál es el estado actual del proyecto empresari al?

Se debe referir a la fase de desarrollo en la que se encuentra actualmente su proyecto empresarial, es importante tener presente que las fases son varias y que un negocio puede adelantar varias a la vez, por ejemplo, la empresa XXX está estructurando su Plan de Negocio, pero también está ejecutando sus primeras unidades a vender.

A continuación se lista alguna de las fases en las que su Negocio puede estar clasificado:

•••• Investigación aplicada, •••• Estructuración del plan de Negocio, •••• Desarrollo de prototipo, •••• Producción a pequeña escala, •••• Producción experimental, •••• Montaje físico preoperativo,

8. ¿Ha recibido apoyo de otras instituciones que tr abajan en pro de la creación de Empresas?

En caso de haber buscado apoyo en instituciones o programas que operan en pro de la creación o el fortalecimiento de empresas, es necesario que describa como es o fue la experiencia con ellos; al igual que debe relacionar la experiencia de la participación en otros concursos en caso que lo haya hecho.

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CAPITULO DOS: 2. MODULO DE MERCADOS

“Cada mañana en África se despierta una gacela,

sabe que tiene que correr más rápido que el león más veloz si no quiere que la mate, Cada mañana se despierta un león,

sabe que tiene que ganar a la gacela más lenta si no quiere morir de hambre. Da igual que seas león o gacela.

Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr, si no quieres morir”

Proverbio africano

Las constantes fluctuaciones del mercado hacen que la Pyme esté expuesta a numerosos retos a los cuales es difícil sobrevivir sin la información necesaria. Los empresarios exitosos deben conocer su competencia, al igual que sus productos, precios y ante todo estrategias, es por eso que en este Capitulo del Plan de Negocio se debe hacer una completa investigación de mercados que permita visualizar el sector de una manera sistemática y conocer con objetividad qué le interesa y busca verdaderamente el consumidor.

La investigación de mercados es la principal herramienta para recopilar datos que faciliten la toma de decisiones del negocio. En este capitulo, se dedicará una parte importante a su ilustración. Sin embargo, es necesario que el emprendedor tenga claro que también existen otras formas de recabar información, diferentes a una investigación de mercados, a continuación, se mencionan algunas de ellas que les pueden ser útiles a los Emprendedores para desarrollar el módulo de mercados de este Plan de Negocio:

•••• Consulte sus propios expedientes: Al Consultar los propios archivos de sus clientes se encuentra bastante información sobre éstos, y por ende, sobre su mercado existente. Haga lo posible por ampliar esta base de datos y haga de la recuperación de información algo sencillo, pues se trata de una herramienta de mercadeo muy valiosa que le puede evitar una investigación de mercado que tomaría tiempo y es costosa.

•••• Escuche: Recabar información de su mercado no se limita solamente a los expedientes de sus clientes, también puede obtener información clasificada de sus competidores con sólo preguntar a sus posibles clientes ¿Qué opinan de sus competidores? ¿En qué se destacan éstos? ¿Por qué triunfan o fracasan? ¿Cuáles son sus normas de fijación de precios y descuentos?, además investigue por qué logra determinados niveles de ventas. Antes de escuchar, elabore una lista de los hechos que desee saber.

•••• Observe: Para conseguir información de los clientes, se puede observar su comportamiento en el punto de venta: vaya y observe por ejemplo qué piden los consumidores, qué devuelven a los anaqueles, qué compran y cómo lo compran.

También puede analizar el mercado promoviendo y vendiendo el producto –o un prototipo- en un área de mercado limitada. Puede medir las posibilidades con un anuncio publicitario que evite a los lectores a pedir más información. Hasta puede invitar a que se hagan pedidos por adelantado, siempre y cuando sea su intención verdadera cumplir con cualquier compromiso que adquiera.

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La información publicada es de provecho. Puede también leer los folletos e informes de sus competidores, que con frecuencia son bastante informativos, mejor aún, puede visitar las páginas Web de sus competidores las cuales presentan a menudo detalles sus productos, sus logros de ventas, sus clientes principales, la estrategia de la compañía y el rendimiento financiero. Se puede verificar los precios en las tiendas al mayoreo y menudeo y en las exposiciones comerciales. Puede comprar los productos de sus competidores y examinarlos, contratar sus servicios y observar como funcionan sus mecanismos de atención al cliente.

Este capítulo será desarrollado de acuerdo a los cinco elementos que componen el módulo de mercados: la industria o sector, el producto o servicio que se ofrece, los clientes, la competencia y las estrategias, por lo tanto su desarrollo y análisis debe hacerse siguiendo los parámetros indicados en cada uno de ellos.

2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR

Por definición, el sector está constituido por un grupo de empresas que desarrollan la misma actividad económica en cierto ámbito geográfico más o menos extenso. Una acepción ampliada del término considera también las empresas que se dedican a actividades más o menos similares, ofreciendo productos/servicios sustitutos de los de la empresa en consideración. En términos generales, los límites que identifican un sector están determinados por la clasificación económica reportada por entidades como cámaras de comercio o registros de las empresas.

Este análisis es sumamente importante en el Plan de Negocios pues facilita la comprensión de la potencialidad de la iniciativa. Es particularmente útil desde dos puntos de vista. En primer lugar, para comprender las características de la oferta, estudiar los competidores actuales y potenciales y definir los canales de distribución y de aprovisionamiento. En conclusión, para dar la posibilidad de comprender plenamente el papel y el posicionamiento de la empresa en el sector.

En segundo lugar, para identificar las oportunidades y amenazas de negocios ligados a los cambios del sector, desde una óptica prospectiva; por ejemplo, frente a eventos internos como las actividades de algunos competidores; y/o externos como un nuevo panorama legislativo o la aparición de una nueva tecnología.

Al emprendedor desarrollar correctamente el análisis del sector, al igual que aquella relativa al mercado, llega a niveles avanzados de conocimiento del entorno o ambiente, que disminuyen eficazmente los niveles de riego de inversión, en un entorno a menudo dinámico y sujeto a constante evolución.

A continuación se citan algunas preguntas que hacen referencia a los principales aspectos que debe incluir el análisis sectorial, por lo tanto, es necesario que se tomen en consideración para la elaboración del análisis que usted le hará al sector al que pertenece su Negocio.

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1. ¿A qué industria o sector pertenece el negocio?, y describa las empresas que lo componen.

Inicialmente, se debe definir el sector al que pertenece su negocio, luego se hace un listado de las empresas que lo componen, esto se logra mediante una investigación de mercados o la consulta de algunas fuentes de información pertinentes. Es necesario que describa cada una de esas empresas en términos de participación en el mercado, número de clientes, tipo de productos que ofrece, y sobre todo el papel que juega dentro de la cadena de valor del producto o servicio que usted ofrece.

En Colombia los sectores están clasificados en diferentes categorías, que dependen de la actividad que desarrolle la empresa. Esa clasificación puede ser empresas de servicios, comerciales, industriales (manufacturera o transformación), mineras, de construcción y agropecuarias.

Las empresas comerciales son las que se dedican fundamentalmente a la compraventa de producto/servicios determinados; este tipo de empresas, sirven de intermediarias entre el productor y el consumidor final, o entre el productor y los minoristas. Su principal fuente de ingresos está constituida por la venta de mercancías.

Las empresas industriales son las que se dedican a la fabricación o elaboración de un producto a través de unas materias primas. Para su transformación en productos determinados cuenta con un proceso de manufactura constituido por recursos humanos, maquinarias y equipos. Generalmente sus ingresos se derivan de la venta de los productos.

Las empresas de servicios , son las que ofrecen productos intangibles al consumidor, como la prestación de un servicio o la venta de una capacidad profesional. Por ejemplo entidades bancarias o financieras, clubes sociales y deportivos, centros de estética y relajación, instituciones de educación, centros de salud y medicinales. Su principal fuente de ingresos, se deriva de la prestación del servicio.

Para algunos autores, no hay diferencia entre sector e industria, y para otros la Industria es la agrupación de todas las empresas Industriales, y el sector es la agrupación de las empresas de servicios, pero para efectos de este plan de negocio, no habrá diferencia. A continuación, se listan los principales sectores o industrias que existen en Colombia.

Tabla Nº 1 : Principales sectores económicos en Colombia

SECTOR SUBSECTOR SECTOR SUBSECTOR

• Arroz • Alimentos

• Avícola • Artesanal

• Caña y azucarero. • Bebidas

• Banano • Calzado

• Café • Cerámica

• Flores • Chocolates

• Lácteos • Cuero y marroquinería

AGROPECUARIO

• Palma de aceite • Editorial e Impresión

• Asesoría y Consultoría • Energía SERVICIOS • Comunicaciones (medios)

INDUSTRIAL

• Hierro y acero

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• Construcción • Maderas y Muebles de madera

• Cultural • Papel y Cartón

• Educación • Pastas, panadería y galletería

• Financiero • Plásticos

• Publicidad • Pulpas de Frutas

• Recreativo • Químico y farmacéutico

• Salud • Textiles y Confecciones

• Servicios públicos • Vehículos

• Transporte • Comercio Electrónico

• Turístico COMERCIO

• Ventas y detal

• Software • Combustible

• Hardware • Petróleo y Gas

• Telecomunicaciones • Carbón TECNOLOGÍA

• Maq. y Equipos industriales

HIDROCARBUROS Y MINERÍA

• Orfebrería.

Fuente: Carlos Mario López Muñoz

2. Describa brevemente la dimensión del sector y su comportamiento en los últimos

cinco años, tenga en cuenta el desarrollo tecnológi co e industrial. Al igual que los productos, los sectores también pasan por fases de nacimiento, crecimiento, madurez y declive. Estas fases7, son los cuatro estados específicos considerados en la doctrina económica para describir la evolución de un sector. Analicémoslo más de cerca.

•••• Nacimiento: Es cuando hay pocas empresas en el sector, definidas como pioneras, que se desempeñan en un área caracterizada por una nueva combinación producto/mercado, por ejemplo, la introducción de un producto maduro en un área geográfica donde aún no se ha comercializado.

•••• Desarrollo: Superada la etapa inicial, el mercado crece y se amplía a un número de consumidores cada vez mayor. La inversión publicitaria es significativa, pues contribuye al crecimiento de la participación en el sector, además nuevas empresas son atraídas al mercado emergente y entran al sector. Las ventas crecen considerablemente, pero buena parte de las ganancias es absorbida por las políticas de mercadeo.

•••• Madurez: es cuando el mercado alcanza un nivel de estabilidad, la tecnología está madura y consolidada y puede haber algunas marcas afianzadas. Las utilidades son considerables, y solo ahora, las organizaciones comienzan a recuperar plenamente el capital invertido. Para las empresas que ofrecen varios productos, los flujos de entrada pueden constituir la fuente a la cual recurrir para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, reanudando a partir de la fase de nacimiento o introducción, que requiere abundantes recursos financieros.

•••• Declive: nueva tecnología, nuevos productos directos o sustitutos, a la par de un cambio en el mercado de consumo, generan la obsolescencia del producto ofrecido. La

7 ROBILLO, Antonio; El Plan de Negocios: De herramienta de evaluación de una inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo. McGrawHill, Santafé de Bogotá, Colombia, p 12.

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competencia se apoya en las economías de escala8 y la capacidad de mantener bajos costos de producción, comoquiera que la demanda es muy sensible al componente de los precios de la oferta. El mercado se contrae y tiende a desaparecer, o si no, a estabilizarse en una dimensión reducida.

Una vez el emprendedor conozca las diferentes fases mencionadas, puede comprender el grado de madurez del sector en el que se desarrolla su proyecto y estará en condiciones de describirlo. Dicha descripción, debe incluir una breve reseña de la evolución del sector por las diferentes fases, el peso de la marca comercial en la motivación de compra, el grado de integración productiva de las empresas del sector 9 (integración vertical), los canales de distribución utilizados para llegar al consumidor final, la ubicación territorial de unidades productivas o comerciales de las empresas al interior del área geográfica que delimita el sector, la calidad, naturaleza y localización de las fuentes de aprovisionamiento, pero lo más importante el estado actual del sector en términos de desarrollo tecnológico e industrial (tipo de tecnología utilizada, capacidad de las empresas a anticiparse a los avances tecnológicos, y capacidad de reacción al cambio). Para el análisis tenga en cuenta también las estacionalidades que tienen algunos sectores en los diferentes periodos del año, por ejemplo, en la ciudad de Medellín, es sabido que la dinámica del sector de confecciones es mucho más intensa en los meses de septiembre, octubre y noviembre, y el mes de enero es demasiado baja. Las fuentes para el desarrollo de este punto pueden ser las Cámaras de Comercio, la Superintendencia de Sociedades, Contaduría General de la Nación, Superintendencia Financiera de Colombia, Superintendencia de Economía Solidaria, institutos de investigación estadística, organizaciones dedicadas al análisis del mercado, bibliotecas académicas o especializadas y algunos bancos de datos de revistas y diarios de economía.

3. ¿Cuál es el número de productos o servicios que consume este sector en un periodo determinado?

El número de productos/servicios que consume el sector al que pertenece su negocio, es importante conocerlo (demanda del sector), dado que de esto depende en gran medida la posible oferta del negocio. Estas cifras se consiguen investigando las diferentes fuentes de información que sean pertinentes o a través de una investigación de mercados.

4. ¿Cuál es el crecimiento esperado del sector para los próximos años?

Este índice puede ser consultado en las Cámaras de Comercio, o en las diferentes federaciones o gremios económicos para los diferentes sectores o clusters. En Colombia, cada uno de los sectores ha conformado instituciones o gremios que los representa en el mercado, por ejemplo, a los cafeteros, los representa la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, para los productores de la caña está ASOCAÑA. La ANDI es la asociación

8 Economías de escala : es cuando las empresas disminuyen los costos medios unitarios a medida que aumentan el número de unidades producidas. 9 La integración vertical , es una estrategia que adoptan las empresas cuando quieren tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores y distribuidores de la empresa.

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nacional de industriales y agremia a todos los industriales del País, en fin, la mayoría de los sectores tienen entidades o agremiaciones que los representan ante en el mercado, las cuales pueden ser fuente de información importante a la hora de investigar la tasa de crecimiento esperado del sector para los próximos años.

5. ¿Cuales son las barreras que limitan el ingreso o salida de negocios en el sector?

Las barreras de entrada de un sector son aquellos factores que impiden o hacen extremadamente difícil el ingreso de nuevas empresas. Algunos casos que indican barreras de entrada a un sector pueden ser por ejemplo, que los recursos para acceder al mercado sean algo costosos, el Know How es difícilmente reproducible, las licencias necesarias para operar son de difícil obtención, o simplemente existen fuerzas que afectan directa o indirectamente el ingreso o salida de negocios en el sector, por ejemplo fuerzas económicas (Tasas de interés, acuerdos comerciales y de libre comercio, la tasa de cambio de algunas divisas internacionales, la tasa de desempleo, El PIB, la inflación, etc), fuerzas sociales culturales, demográficas y ambientales (el desplazamiento forzado, la contaminación ambiental, el aumento del nivel de estudio de la población, los grupos de presión, disminución del interés por el deporte, hábitos de compra, la igualdad racial, tasa de natalidad y mortalidad, la congestión de transito, la inmigración, especies en peligro de extinción), Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas (Legislaciones locales o estatales, las normas ISO). Actualmente, la tecnología es considerada como una fuerza determinante a la hora de una empresa entrar o salir de determinado sector, por lo que se le recomienda al emprendedor tomar también en consideración este aspecto para el desarrollo de este punto.

2.2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Antes de entrar en detalles, es importante que el emprendedor tenga claro que la parte de investigación de mercados que tiene este manual, es solamente una explicación sobre cómo adelantar una. Por lo tanto, debe ser tomada como un paréntesis por aquellos emprendedores que no necesiten adelantar una para elaborar el módulo de mercados. El estudio o investigación de mercados, es “la identificación, acopio, análisis, difusión, y aprovechamiento sistemático y objetivo de la información con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada con la identificación y la solución de los problemas y las oportunidades del mercadeo”10 (Malhotra: 2004); tiene un sin número de beneficios para la empresa, sin embargo el más importante es que reduce el riesgo del negocio, pues le aporta información y se genera una estructura de pensamiento estratégico. A continuación se enumeran 15 lecciones en investigación de mercados que fueron publicados en la revista Dinero en la edición 26811, esto con el fin que el emprendedor conozca el aporte que tiene la investigación de mercados a la puesta en marcha del Proyecto Empresarial.

10 MALHOTRA, Naresh, Investigación de Mercados: Un enfoque aplicado, Cuarta edición, Ed Prentice-Hall, México, 2004, 713 pp.

11 LECCIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, en: Revista Dinero, edición 268, Diciembre 8 de 2006, p 120.

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•••• Permite conocer el mercado al que se está apuntando.

•••• Define cuáles son las necesidades y preferencias del cliente actual y potencial.

•••• Permite comprender las costumbres y cambios en el consumidor.

•••• Es posible familiarizarse con los beneficios y cambios tecnológicos de los productos.

•••• Informa sobre las promociones y descuentos del sector.

•••• Indica el tipo de canal de distribución que se debe utilizar según el producto.

•••• Señala qué nuevas tecnologías se están implementando.

•••• Minimiza el nivel de incertidumbre.

•••• Provee información que no está sesgada, ya que utiliza metodologías cualitativas y cuantitativas.

•••• Permite proyectar las ventas y la producción.

•••• Ayuda a definir y organizar las directrices de la empresa.

•••• Genera un conocimiento entorno a sus ventajas competitivas y comparativas.

•••• Le ahorra tiempo y trabajo al empresario Pyme.

•••• Reduce el riesgo de equivocarse con el producto o servicio.

•••• Evita trabajar bajo una metodología de ensayo y error. El fin básico de una investigación de mercados, es encontrar la mezcla de mercadeo óptima para su empresa, y esto se logra a través de la cuatro P: Producto, Precio, Plaza, Promoción.

• Producto: calidad, características, estilos, marca, empaque, tamaño, garantía, servicio, devoluciones.

• Precio : Descuentos, listas, plazos, intereses, márgenes, condiciones, punto de equilibrio.

• Plaza: Canales, cubrimiento, lugares, inventarios, transporte, almacenamiento, despachos.

• Promoción : Publicidad, ventas, personales, promociones, exhibiciones, ventas electrónicas.

La idea de este manual no es hacer una investigación completa de mercados, sino que el emprendedor adquiera los conceptos básicos de lo que consiste una, además, que logre captar los principales conceptos a tener en cuenta.

2.2.1 EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El proceso que a continuación se ilustra, es propuesto en su totalidad por Narres K. Malhotra12, en su libro Investigación de Mercados: Un Enfoque Aplicado, quien considera el proceso de investigación de mercados como una sucesión de seis etapas

12 Ibid, Malhotra

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ETAPA UNO: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Para desarrollar esta etapa, el investigador debe considerar la finalidad del estudio, la información básica pertinente y la información que hace falta. La definición del problema comprende el análisis con los que deciden, entrevistas con expertos del ramo y análisis de datos secundarios. La definición del problema es una etapa muy importante, ya que de esta depende que la investigación sea exitosa o no y que se obtenga la información que realmente se requería. Al definirse el problema se deben tener en cuenta algunos factores como: Información histórica y pronósticos, recursos y restricciones, objetivos, conducta de compra, entorno legal, entorno económico, capacidades tecnológicas y de marketing. Definir el problema de investigación implica las siguientes tareas:

• Discusión con los tomadores de decisiones: en la mayoría de las organizaciones los tomadores de decisiones son los gerentes o administradores de la misma, en este caso dicho rol lo desempeñarían los mismos emprendedores. Básicamente se desea saber que es lo que los tomadores de decisiones esperan conocer gracias a la investigación.

• Entrevistas con expertos: estas entrevistas permiten definir mejor el problema de

investigación ya que al tratarse de personas que están dentro y fuera de la empresa se facilita una visión más amplia del sector que se desea estudiar. A la hora de elegir los expertos es importante tener en cuenta dos aspectos:

o Verificar que realmente se trate de un apersona competente en el campo a analizar.

o En algunas ocasiones es difícil conseguir expertos en el tema que no pertenezcan a la organización (en caso de que estuviese creada).

• Análisis de datos secundarios: “ los datos secundarios son los que se recopilan con

algún propósito que no es el problema en referencia” (Malhotra: 2004); estos pueden ser obtenidos a partir de empresas gubernamentales, comerciales, resultados de otras investigaciones de mercado. etc

ETAPA DOS: ELABORACIÓN DE UN MÉTODO PARA RESOLVER E L PROBLEMA. Esta etapa incluye la elaboración de un marco teórico u objetivo; modelos analíticos, preguntas de investigación, e hipótesis, y determinar que información se necesita. Esta etapa, parte fundamentalmente de las necesidades de información que el negocio tiene para poner en marcha su empresa, por ejemplo, el número de unidades a vender en determinados meses del año, o el tipo de clientes en los cuales se centrarían las operaciones de la empresa los primeros años; por lo tanto, es indispensable que desde el principio, el emprendedor tenga completamente claro cuales serán los resultados que pretende obtener, es decir, cuál es la información que debe resultar del proyecto de investigación de mercados. Para esto, se recomienda llevar a cabo una lista donde se especifique toda la información que debe recopilarse. ETAPA TRES: ELABORACIÓN DEL DISEÑO DE LA INVESTIGAC IÓN.

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El diseño de la investigación, es un marco general o plan para realizar el proyecto de investigación de mercados. Allí se detallan los procedimientos para la obtención de la información necesaria y su propósito es el diseño de un estudio donde se pongan a prueba las hipótesis que interesan, se determinan las respuestas posibles a las preguntas de investigación y se produzca la información que se necesita para tomar decisiones. También forman parte del diseño la ejecución de investigaciones exploratorias, la definición de variables y la preparación de las escalas convenientes para medir estas variables. Debe abordarse el tema sobre cómo obtener los datos de los entrevistados (por ejemplo mediante una encuesta o un experimento). También es necesario preparar un cuestionario y un plan de muestreo para elegir a los sujetos del estudio. En términos más detallados, elaborar un diseño de investigación de mercados implica los pasos siguientes: a. Definición de la información necesaria : Es lo que se hace en la Etapa dos. b. Clasificar la investigación según su diseño : Según Malhotra, existen tres tipos de

diseños: Investigación Exploratoria, Investigación Descriptiva e Investigación Causal.

La investigación exploratoria es aquella que busca proporcionar conocimiento y entendimiento del problema que enfrenta el investigador. Se utiliza cuando se debe definir el problema con precisión, identificar las acciones pertinentes u obtener conocimiento adicional antes de establecer un método. La información requerida solo se define en forma baga en esta etapa y el proceso de investigación que se adopta es flexible y no estructurado. Por ejemplo, puede consistir en entrevistas personales con expertos en la industria. La muestra que se seleccionó para generar el máximo de conocimiento, es pequeña y no representativa. Los datos principales son de orden cualitativo y se analizan de acuerdo con eso. Dadas estas características del proceso de investigación, los resultados de la investigación exploratoria se deben considerar como preliminares o introductorias para una investigación mayor. La investigación descriptiva generalmente busca describir características o funciones del mercado. A continuación se enumeran las principales razones para desarrollar una investigación descriptiva. 1) Sirve para describir las características de grupos relevantes, como consumidores, vendedores, organizaciones o áreas de mercado; por ejemplo, se podría desarrollar una investigación descriptiva para definir el perfil de los usuarios fuertes. 2) Sirve para calcular el porcentaje de unidades en una población específica que muestre cierto comportamiento, por ejemplo, se podría estar interesados en estimar el porcentaje de los usuarios fuertes de tiendas por departamentos que también prefieren tiendas por departamentos de descuento. 3). Sirve para determinar las percepciones de características de producto. 4). Para determinar el grado en el que se asocian las variables de mercadeo. 5). Para hacer pronósticos específicos. Por ejemplo, ¿cual será el número de unidades a vender del producto XXX en la región YYYY? El diseño de investigación descriptivo, se clasifica en Diseño transversal y diseño longitudinal, el diseño transversal incluye la recolección de información de alguna muestra dada de población una sola vez. Y el diseño longitudinal incluye una muestra fija de elementos de población que es medida repetidamente. La muestra permanece igual a través del tiempo, proporcionando por tanto una serie de “fotografías” que, vistas

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juntas, muestran una ilustración vivida de la situación y los campos que ocurren a través del tiempo. La investigación causal se utiliza para obtener evidencia de relaciones causales, su desarrollo tiene dos funciones principales, la primera es que sirve para entender que variables son la causa (variables independientes) y que variables son efecto (variables dependientes) de un fenómeno, y la segunda es que sirve para determinar la naturaleza de la relación entre las variables causales y el efecto a pronosticarse.

c. Especificar los procedimientos de medida: una vez que se ha determinado el diseño

de investigación y que se ha especificado la información por obtener, el investigador puede avanzar a la siguiente fase del diseño de investigación: decidir los procedimientos de medición y escala. Malhotra propone cuatro escalas de medición fundamentales: nominal, ordinal, de intervalos y de razón. A continuación en el Cuadro Nº 2 . se presenta una descripción de las principales características de los cuatro tipos de escalas.

Tabla No 2. Escalas fundamentales de medición

Escala Características Básicas Ejemplos comunes Ejemplos de Mercadeo

Nominal Los número identifican y clasifican objetos

Números del Seguro Social, números de jugadores de fútbol.

Números de marca, tipos de tienda clasificación por género.

Ordinal

Los números indican las posiciones relativas de los objetos, pero no la magnitud de las diferencias.

Clasificación de calidad, lugares de los equipos en un torneo.

Orden de preferencia, posición del mercado, clase social.

De intervalos

Las diferencias entre los objetos se pueden comparar, el punto cero es arbitrario.

Temperatura (Farenheit, centígrados)

Actitudes, opiniones, números de índice.

De razón

El punto cero es fijo; las proporciones de la escala de valores se pueden computar.

Longitud, peso. Edad, ingresos, costos, ventas, participación del mercado.

d. Construir y probar un cuestionario (forma de ent revista) o una forma apropiada

para la recolección de datos: se puede desarrollar un cuestionario o una forma de observación. el cuestionario13 o el diseño de la forma es un paso importante en la elaboración de un diseño de investigación. Ambos métodos requieren algún procedimiento para estandarizar el proceso de recopilación de datos con el fin de que la información obtenida sea internamente consistente y pueda analizarse en forma uniforme y coherente.

Un cuestionario tiene tres objetivos específicos: Primero, debe traducir la información que el emprendedor necesita conocer en un conjunto de preguntas que los encuestados puedan responder y que arrojen la información necesaria. El emprendedor debe tener claro que dos maneras aparentemente similares de plantear una pregunta pueden arrojar

13 Cuestionario : Técnica estructurada para recopilación de datos que consiste en una serie de preguntas, escritas o verbales, que el encuestado responde.

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información diferente. Segundo, debe animar, motivar y alentar al encuestado a comprometerse en la entrevista, a cooperar y a completarla, pues las entrevistas o encuestas incompletas no son muy útiles para conseguir la información que se requiere. Tercero, debe minimizar el error de respuesta. El error de respuesta es el que surge cuando los encuestados dan respuestas inexactas o sus respuestas se registraron o analizaron de manera equivocada. Para desarrollar las preguntas de un cuestionario o encuesta, ha de tenerse en cuenta que una pregunta debe ser estructurada o sin estructura. Las preguntas sin estructura son preguntas abiertas que los encuestados responden en sus propias palabras. También se les conoce como preguntas de respuesta libre, por ejemplo, ¿Qué opina de la moda que se impone para el próximo verano?, o ¿Qué tipo de música prefiere escuchar cuando se encuentra solo (a)? Las preguntas estructuradas especifican el conjunto de alternativas de respuesta y el formato de respuesta. Una pregunta estructurada puede ser de opción múltiple, dicotómica14 o de escala.

e. Especificar el proceso de muestreo y tamaño de l a muestra: el objetivo de la mayoría de los proyectos de investigación de mercados es obtener información a cerca de las características o parámetros de la población.

Una población es el total de todos los elementos que comparten algún conjunto de características comunes y que comprenden el universo del propósito del problema de investigación de mercados. Los parámetros de la población son típicamente números, como la proporción de consumidores que son leales a una marca en particular de carnes frías.

Una muestra: es un subgrupo de la población seleccionado para participar en el estudio. Las características de la muestra, llamadas estadísticas, se utilizan para hacer deducciones acerca de los parámetros de población. Para definir la muestra se recomienda seguir un proceso con varias fases: que se ilustran en el esquema Nº uno:

14 Preguntas dicotómicas : son aquellas que solo tienen dos alternativas de respuesta: si o no, de acuerdo o desacuerdo. A menudo las dos alternativas se complementan con una alternativa neutral, como “sin opinión”, “no se”, “ambos” o “ninguna”.

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Proceso de diseño del muestreo

Definir la población objetivo

Determinar el marco de muestreo

Seleccionar técnicas de muestreo

Determinar el tamaño de la muestra.

Ejecutar el proceso de muestreo Ilustración Nº 1: Proceso diseño del muestreo

La población objetivo es la recopilación de elementos u objetos que poseen la información buscada por el emprendedor y acerca de la cual se deben realizar las deducciones. Debe ser definida en forma precisa, pues de no ser así, los resultados de la investigación serán ineficaces. Definir la población objetivo incluye traducir la definición del problema en un enunciado preciso de quién debe incluirse en la muestra. La población objetivo debe definirse en términos de elementos, unidades de muestreo, extensión y tiempo. Un elemento es el objeto acerca del cual se desea la información. En una investigación de encuesta, el elemento por lo general es el encuestado. Una unidad de muestreo es un elemento o unidad que contiene el elemento, disponible para selección en alguna etapa del proceso de muestreo. El marco de muestreo es la representación de los elementos de la población objetivo. Consiste en una lista o conjunto de instrucciones para identificar a la población objetivo. Ejemplo de un marco de muestreo incluyen el directorio telefónico de una asociación con la lista de empresa de una industria, una lista de correo comprada a una organización comercial, el directorio de una ciudad o mapa. La técnica de muestreo es el método que el emprendedor (investigador) adoptará para seleccionar los elementos de la muestra. Los más comunes son el método probabilístico y el no probabilístico. El método probabilístico es aquel en el que cada elemento tiene la misma probabilidad de ser seleccionado por al muestra. Y el método no probabilístico es una técnica de muestreo que no utiliza procedimientos de selección por causalidad. En su lugar, se basan en el juicio personal del investigador, es decir, el investigador puede decidir de manera arbitraria o consciente qué electos incluir en la muestra. La desventaja que tiene este tipo de muestreo es que no permite la evaluación objetiva de los resultados de la muestra. El tamaño de la muestra es el número de elementos para incluir en el estudio. Para decisiones más importantes se necesita más información y ésta se debe obtener en forma más precisa, lo que significa que se requieren tamaño de muestra más grande; pero conforme aumenta el tamaño de la muestra, se obtiene cada unidad de información a mayor costo. El grado de precisión puede ser medido en términos de desviación estándar de la media. Cuanto mayor sea la muestra, menor la ganancia en la precisión al incrementar el tamaño de la muestra por unidad.

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La ejecución del proceso de muestreo requiere una especificación detallada de cómo se llevará a cabo las decisiones de diseño de muestreo con relación a la población, marco de muestreo, unidad de muestreo, técnica de muestreo y tamaño de la muestra. Si los hogares son la unidad de muestreo, se necesita una definición operacional de un hogar. Se deben especificar los procedimientos para las unidades habitacionales vacías y para la repetición de visitas cuando no haya nadie en casa. Se debe proporcionar información detallada para todas las decisiones de diseño de muestreo.

ETAPA CUATRO: DESARROLLAR UN PLAN DE ANÁLISIS DE LO S DATOS OBTENIDOS. Una vez aplicadas las técnicas de obtención de información (encuesta, entrevista, cuestionario, observación) el emprendedor debe analizar la información obtenida. Para hacer el análisis, lo primero que se debe hacer es codificar las respuestas posibles de cada pregunta (esto para las preguntas estructuradas). Este código ha de utilizarse para la tabulación de la información, de modo que el conteo sea mucho más fácil de realizar. Para codificar preguntas se puede utilizar herramientas como la hoja de cálculo de Microsoft Excel. Luego que el emprendedor haya realizado la codificación de los datos, es necesario hacer la depuración de los mismos, con el fin que haga una verificación de la congruencia y el tratamiento de las respuestas faltantes. Después de la depuración, se debe elegir una estrategia de análisis de los datos, para esto, puede utilizar técnicas como la prueba t, la prueba z, la chi cuadrada, y otras técnicas de medición estadística; pero todo depende del tipo de datos con los que cuente. ETAPA CINCO: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS Y PRESENTA CIÓN DE RESULTADOS. Es en esta etapa se concluyen los resultados de la investigación. La distribución de frecuencias es la distribución matemática que tiene como finalidad obtener un conteo de las respuestas asociadas con diferentes valores de una variable y expresarlos en forma de porcentaje. A continuación se presentará un ejemplo para que quede más claro: Una investigación de mercados pretende conocer la distribución de los estudiantes de educación superior de la ciudad de Medellín, de acuerdo a las universidades, que asistieron al evento de Emprendimiento Empresarial.

Universidad Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Universidad de Antioquia 349 23%

Universidad Pontificia Bolivariana 250 16%

Eafit 199 13%

Universidad Nacional 365 24%

Universidad de Medellín 256 17%

Otras 121 8%

Total 1.540 100% Tabla 3: ejemplo de frecuencia absoluta y frecuencia relativa.

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Como se puede observar en la tabla anterior, la frecuencia absoluta hace referencia al número absoluto de estudiantes que asistieron al evento por universidad; por el contrario la frecuencia relativa hace referencia a la proporción de datos recogidos en cada universidad con respecto al total de estudiantes asistidos al evento de Emprendimiento Empresarial. La distribución de frecuencias y análisis de resultados es una etapa especialmente importante ya que dependiendo del buen estudio que se haga de los datos recogidos, se obtiene o no la información pertinente para brindar herramientas necesarias a los gerentes o encargados de la toma de decisiones.

2.2.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

“En un mundo plano la mayoría de las empresas no tendrán futuro si se dedican a fabricar vainilla. Gran parte de la fabricación de vainilla de software y de otros sectores va a pasar va a pasar a mano de comunidades de libre código fuente. Para la mayoría de las empresas, el futuro pertenece a los que sepan elaborar la crema de chocolate más rica, la nata montada

más dulce y cómo combinarlo todo para obtener un postre helado”

Thomas Friedman Como se dijo en la parte anterior, el uno de los fines de la investigación de mercados, es recoger información sobre las cuatro P para la mezcla de mercadeo de la empresa: Producto, Precio, Plaza y Promoción. En esta parte de la investigación de mercado, el emprendedor debe definir el producto de acuerdo a los resultados obtenidos en dicha investigación. Es muy importante establecer claramente los productos/servicios que a través del negocio, se ofrecerán al mercado. A continuación se mencionan los principales aspectos que debe incluir la definición del producto en este Plan de Negocios.

6. Describa el producto o servicio y enfatice en su funcionalidad y bondades ....

Al momento de definir los productos y su funcionalidad, no se debe limitar a la especificación superficial de los mismos mediante una clasificación física. Los productos pueden clasificarse individualmente de manera mucho más eficaz a través del análisis de las funciones y atributos que se desarrollan de cara al mercado, o mejor, de cara al consumidor. Por lo tanto, la atención se traslada entonces, a la función desempeñada por el producto/servicio a la satisfacción de la necesidad del consumidor. Fred David (David: 1997) propone las siguientes declaraciones sobre la utilidad de los productos/servicios.

No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para lo pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad, un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento. No me ofrezca discos, ofrézcame el deleite y sonido de la música. No me ofrezca teléfonos, ofrézcame la posibilidad de comunicarme con los que quiero. No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.

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No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor no me ofrezca cosas.

No debe olvidarse que describir un producto destacando la utilidad percibida por el consumidor permite identificar los Segmentos objetivos específicos del mercado a los que se dirige.

7. ¿Qué tiene de diferente e innovador su producto o servicio con respecto a los otros ofrecidos en el mercado? (valor agregado)

El concepto de valor agregado, va relacionado con la cadena de valor del producto o servicio que la empresa ofrece. El esquema de la cadena de valor generalmente es como se presenta a continuación:

Ilustración Nº 2: Esquema básico de la cadena de valor de un producto/servicio

Hay muchas formas de ilustrar una cadena de valor, la que se muestra en la Ilustración No 2, es un macroproceso de una empresa en general. Vale decir que en el Cápitulo Tres: Módulo Técnico, se desglosa esta cadena en Procesos, subprocesos, y actividades con el fin de comprenderla de una manera sistemática. La cadena de valor siempre comienza con una necesidad, problema o deseo que debe ser satisfecho con un producto o servicio, por medio de una serie de actividades que transforman unos insumos (entradas) en el producto o servicio como tal (Salidas). Por lo tanto, el valor agregado es el valor que se añade al producto/servicio en algunas de las etapas del proceso productivo (I+D, Producción, Marketing y ventas, Comercialización y distribución, prestación del servicio), también, ha venido cogiendo fuerza otro componente de la cadena que es el servicio postventa. Finalmente, el valor que se genera en cada uno de estos componentes contribuye a satisfacer la necesidad, el problema o deseo del cliente. El componente innovador o diferenciador, juega un papel muy importante en la cadena de valor, pues el valor que se genera en cada uno de sus componentes parte de la innovación, de la creatividad y la iniciativa del productor, en este caso el Emprendedor, que propone nuevas maneras y alternativas para satisfacer la necesidad inicialmente identificada en el mercado. El valor agregado, también puede ser definido como aquello que un producto o servicio tiene de nuevo o de mejorado en comparación con otras alternativas existentes. Es por esto, que la diferenciación de un proyecto empresarial, siempre está en función de la competitividad. Al momento de desarrollar el Proyecto Empresarial, es muy importante que el emprendedor no confunda el concepto de valor agregado con el de costo agregado, pues hay ocasiones en las que se pretende ofrecer unos elementos adicionales que no agregan valor al producto y

Necesidad, problema o

deseo

I+D

Producción

Marketing y ventas

Distribución y

Comercialización

Servicio

Satisfacción

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lo único que hacen es incrementar el costo del mismo, por lo tanto, debe quedar claro que el valor agregado es algo que el cliente espera y a la vez está dispuesto a pagar por ello. Es fundamental que en esta pregunta quede absolutamente claro el planteamiento de cuál es el valor agregado o elemento innovador que los emprendedores proponen con el proyecto empresarial, dado que ello, es lo que hace que el Plan de Negocio sea verdaderamente competitivo.

8. Enuncie las debilidades, oportunidades, fortalez as y amenazas que se identifican en el producto o servicio.

Para esto tenga en cuenta criterios como cualidades físicas y químicas, calidad, servicio postventa, documentación técnica y demás que usted considere necesario para ser diferenciado con los ofrecidos por la competencia. En la parte final, en el Anexo Nº Uno se enumeran 10 áreas en las que usted podría encontrar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se trata de listas un tanto simplificadas y genéricas, pero que podrían ayudarle en mucho a reflexionar sobre la situación en la que se encuentra su negocio.

En lo que corresponde a su empresa, procure anotar al menos diez elementos que correspondan a cada una de las cuatro categorías, pero antes debe quedar claro que las DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS , hacen referencia a lo interno del negocio, son variables endógenas, como lo es la estructura organizacional, los conocimientos de los integrantes del equipo, las tecnologías a utilizar, presupuestos, capacidad de producción, poder de negociación. Las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS son variables exógenas, hacen referencia a lo externo de la empresa, como lo son los competidores, lo referente al gobierno y legislaciones, las relaciones con los proveedores, en otras palabras, todo lo bueno o lo malo del entorno que generalmente no son controlables por la empresa y pueden entrar a impactarla en cualquier momento.

2.2.3 DEFINICIÓN DEL MERCADO Toda nueva empresa debe tener desde el primer día de vida muy claro dónde y sobre quienes ha de centrar su esfuerzo. Se debe ser muy realista en cuanto al potencial inicial de ventas, pues al comenzar una empresa su mercado no es muy amplio y sobre todo no se tiene asegurado ni definido una clientela determinada; por ello conviene concentrar los esfuerzos de la nueva empresa en un mercado objetivo concreto y muy coherente con las condiciones de la empresa, es decir, si esta comienza se supone que la capacidad de producción no es muy grande, por lo tanto no tiene por que definir un número de clientes a los cuales es imposible cumplir dada sus condiciones. En la definición del mercado para este Plan de Negocio, ha de tomarse en consideración unos aspectos que se mencionan a continuación, el emprendedor debe desarrollar este punto con mucha objetividad y realismo, pues esto determina la mayor parte de los procedimientos siguientes de este Plan de Negocio.

9. ¿Cuál es el mercado o público objetivo para su p roducto o servicio? (Clientes potenciales)

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Primero que todo, se debe tener en cuenta el concepto de clientes, definidos como el conjunto de consumidores reales y potenciales, los cuales pueden ser empresas o personas. Por tanto, la respuesta a esta pregunta debe contener el nombre de los clientes y el tipo de clientes (persona o empresa). Para el desarrollo de este punto se debe buscar de manera objetiva y con base en fuentes de información confiables, cuántos clientes posibles puede tener la empresa, dónde están, y quiénes son; para esto se requiere obtener algunos detalles de los futuros clientes, en caso que sean personas naturales: edad, sexo, estado civil, nivel de escolaridad, ingreso mensual, y algunos factores característicos. Es decir, se debe describir el segmento de mercado donde operará la empresa. Para los clientes jurídicos se deben tener en cuenta los siguientes datos: Nombre, Tipo de cliente, Tamaño de la empresa, Naturaleza, actividad de la empresa, sector económico, factores característicos y el motivo que le hace pensar que el cliente que describe es un cliente potencial para su negocio.

10. ¿Qué necesidad, deseo, o problema, espera satis facer en el mercado?

Una idea de negocio tiene tres grandes fuentes15: Necesidades, problemas y deseos , las cuales en muchos casos se cruzan, y cuando ello ocurre, se convierte en una oportunidad de negocio.

• Necesidades: Todos los días los seres humanos enfrentan nuevas necesidades,

vitales o no, pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de adelantarlas a través de un negocio. Las necesidades son un poco diferentes de los problemas, pues solo las necesidades claramente insatisfechas se vuelven problemas. Cada día surgen nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales, pero a las cuales se acostumbra y las aprecia el ser humano; éstas dan origen a negocios como: software, telefonía celular, aire acondicionado, calculadoras, recreación, etc.

• Problemas: Una gran cantidad de ideas de negocio y negocios como tal, surgen

claramente de la atención a problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema de seguridad genera una serie de oportunidades de negocio como: rejas de seguridad, circuitos de televisión, alarmas, compañías de vigilancia, cercas metálicas, cercas vegetales, mecanismos de protección, cajas de seguridad, cerraduras, unidades cerradas, perros entrenados, sistemas de defensa personal, etc.

También, por ejemplo, el problema de la falta de tiempo y personal para las labores domésticas genera oportunidades de negocio como: alimentos precongelados, comidas listas, servicio de restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa,

15 VARELA, Rodrigo, Innovación Empresarial, Arte y Ciencia de la Creación de Empresas, Ed Prentice Hall. Segunda Edición, Bogotá D.C, 2001.p 136.

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servicios temporales, construcciones bajo mantenimiento, oficina para diligencias, productos enlatados, productos desechables, etc.

• Deseos: los deseos corresponden a aquellas cosas que las personas esperan

obtener, aunque pueden vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los problemas, pero que a la gente le gustaría poder suplir. Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo, tener un Blue Jean, una camiseta, un vestido o un zapato de diseños únicos y de marca; poder transportarse es una necesidad, pero tener avión privado o ultraliviano es un deseo de algunos. Identificar oportunidades de negocio a partir de deseos es un poco más difícil, pues estas oportunidades son menos obvias y requieren más esfuerzo del empresario para poder identificarlas, sin embargo es posible.

11. ¿Cuales son las características (perfil, compor tamientos, tendencias) de su cliente potencial?

Con el producto o servicio se pretende satisfacer una necesidad de un cliente específico de la forma más exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará viable adaptar el producto y su publicidad a cada cliente, se deben aplicar criterios apropiados para agrupar a un número de clientes potenciales. En el lenguaje del Mercadeo, esto se denomina “segmentación de clientes ”. Los criterios serán apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes internamente, y lo suficientemente numerosos como para que puedan ser susceptibles de aplicarse al diseño de los productos, la fijación de precios, la publicidad y la distribución que pretende la empresa. Los compradores de televisores, por ejemplo, podrían segmentarse entre los que tienen ojos azules, cafés o verdes -¿pero qué sentido tendría esto? Si, por el contrario, descubrimos que los jóvenes con escasos ingresos (como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeños, portátiles, con sonido estéreo y con un precio inferior a los 200 dólares, posiblemente se habrá definido un segmento objetivo de gran utilidad. Ejemplo de criterios de segmentación de clientes:

• Para bienes de consumo: Geográficos : el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población (urbana/rural, etc.). Demográficos : edad, sexo, ingresos, profesión, etc. Estilos de vida : locos por la tecnología, ecologistas, Generación X, etc. Actitudes : frecuencia de uso, aplicación del producto, etc. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.

• Para bienes de uso industrial : Demográficos : tamaño de la empresa, sector,

localización, etc. Operacionales : tecnología empleada, etc. Comportamiento en la compra : compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc. Factores situacionales : necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.

12. ¿Por qué los clientes potenciales necesitan el producto o servicio que la empresa ofrece?

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El desarrollo de esta pregunta, obedece a unos argumentos que el emprendedor debe hacer para justificar la existencia de su producto en el mercado. Es decir, como ya se ha dicho en partes anteriores, toda idea de negocio parte de una serie de necesidades existentes en un mercado determinado, por lo tanto, se debe comprobar con argumentos que los productos/servicios que el negocio pretende ofrecer, verdaderamente satisface dichas necesidades.

13. ¿Cuáles son las ventas estimadas de sus product os y/o servicios para los próximos años?

Una vez el emprendedor haya definido sus clientes potenciales y su segmento de mercado, se debe tratar de establecer el consumo aparente que dicho segmento representa; esto se hace identificando el consumo que se estima que hagan del producto o servicio que la empresa ofrece con base en sus hábitos de consumo, por ejemplo: Galletitas Nutritivas , es una propuesta de unos emprendedores de Medellín que buscan ofrecer su producto inicialmente a tres colegios de básica primaria en estrato uno y dos para la media mañana de los niños, se sabe que cada colegio tiene en promedio un total de 2.000 estudiantes y manejan solo una jornada, en total, serían 6.000 niños. Con estudios previos del producto, se ha determinado que a un 7% de los niños no les gusta la galleta, y que el 1.5% de los niños falta a clase diariamente, por lo tanto las unidades a consumir por día son:

Número de estudiantes de los tres colegios 6.000 % de estudiantes que faltan diariamente (promedio) 1.5%

Total Estudiantes que van diariamente (promedio) 5.910 % de estudiantes que no comen la galleta 7% Total Estudiantes que comen galleta diariamente 5.4 96

Del ejemplo anterior, se puede ver que el número de galletas que se estima vender a los tres colegios cada día es de 5.496 unidades. Esta situación, también aplica para cualquier estimación de unidades a vender, y se puede proyectar para los periodos que sea necesario.

Las proyecciones son estimaciones que se basan en ciertos factores que se obtienen a partir de las auditorias previas de mercado, producto y gestión de Mercadeo. A continuación se mencionan algunos de ellos:

•••• Potencial de mercado (a partir del modelo de tamaño de mercado)

•••• Predicción de mercado (a partir del modelo de tamaño de mercado)

•••• Capacidad de Producción.

•••• Potencial de ventas(a partir de los modelos de tamaño de mercado).

•••• Tendencias del mercado.

•••• Salud financiera del mercado (atractivo del mercado).

•••• Rentabilidad del Producto.

•••• Actividades del mercado.

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Para la ilustración de las Galletitas Nutritivas , la proyección se haría teniendo en cuenta factores como por ejemplo, el número de días que se pierde clase, en alguno de los colegios. En caso que las proyecciones sean para cada uno de los días de la semana, se puede por ejemplo aplicar las estacionalidades de la demanda, es decir, si se plantea el supuesto que el día Lunes el porcentaje de faltas de los niños no es del 1.5% sino del 2.5%, cambiaría las estimaciones de unidades a vender para este día, y lo mismo se haría para lo demás días de la semana.

Todos los negocios pueden elegir el tipo de periodo para el cual se hará las proyecciones, pues se pueden hacer, diarias, semanales, mensuales, trimestrales, o anualmente, según el caso. Lo importante es que se tenga muy presente las estacionalidades de la demanda, para poder calcular las unidades estimadas a vender.

Cuando haya obtenido los datos, a partir de estos factores, tendrá que volcarlos en su predicción (ver archivo adjunto: Proyección de Ventas). Sea lo más objetivo posible para garantizar la exactitud y la validez de la predicción. Hágase las siguientes preguntas:

Verificación Cuantitativa:

•••• ¿Poseo datos concretos en cuanto a fechas?

•••• ¿Poseo datos medibles?

•••• ¿Puedo realizar el seguimiento de los datos por producto, cliente, ventas, zona geográfica y distribuidor?

Verificación Cualitativa:

•••• ¿Son realistas los datos que poseo?

•••• ¿Son correctos los métodos de contabilidad?

•••• ¿Reflejan los datos las fluctuaciones de temporada?

•••• ¿Reflejan las cifras resultados financieros correctos?

Una vez teniendo claro lo anterior, se procede a diligenciar el formato en Excel: Proyección de ventas. A continuación, se describen las instrucciones para su correcto diligenciamiento:

a. Defina el número de productos/servicios que hasta el momento tiene estimado vender y el número de años para los cuales pretender hacer la proyección de ventas. Elimine y/o añada las filas y/o columnas que considere necesario hasta ajustarse al número requerido tanto de Producto/servicios y años. (preferiblemente realice la proyección en años para que sea mucho más fácil su desarrollo en la aplicación en Excel, sin embargo, si usted considera que debe realizarse en periodos menores a un año, puede hacerlo, pero mínimo debe hacer la proyección para tres años).

b. Tenga presente que la plataforma tiene predeterminadas algunas celdas con las formulas, por lo tanto, no deben ser modificadas.

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c. Ingrese el número de unidades que estima vender en cada uno de los meses solamente del primer año (comience en enero y termine en diciembre).

d. Según el estudio de mercados, usted ya debe conocer los márgenes y costos unitarios de cada uno de los productos, con éstos datos, llene las celdas que corresponden a costos y márgenes %, solo para el primer año de la proyección.

e. Al final de cada año y antes del comienzo del siguiente, aparece una celda azul que corresponde al incremento anual de las ventas. Este incremento, es producto de las metas de ventas anuales, que la empresa debe haber planteado en los objetivos del Negocio.

f. Esto mismo debe hacerse para cada uno de los productos, y el resto de años, la aplicación automáticamente serán calculadas por el programa.

2.2.4 PLAN DE MERCADEO –ESTRATEGIAS-

Una estrategia, es entendida como el conjunto de acciones y caminos que adopta un negocio para alcanzar sus objetivos y metas, generalmente a largo plazo, por lo tanto, una estrategia de mercadeo, es el conjunto de acciones que adopta el negocio para alcanzar sus metas de marketing; contestando el ¿cómo se efectuarían?

Si el emprendedor ya ha definido los objetivos y la misión del negocio, si ya tiene claro sus ventajas competitivas y si además conoce sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, puede comenzar a formular las estrategias de su empresa.

Preparar una estrategia, significa planificar cómo aprovechar las fortalezas del negocio de cara a la competencia, y cómo poner remedios a los puntos débiles, para poder satisfacer las necesidades de los consumidores.

El emprendedor debe tener absolutamente claro que las estrategias juegan un papel determinante a la hora de ejecutar el Plan de Negocio, pues de éstas depende que se alcance los objetivos y metas de la empresa, por lo tanto, a la hora de plantearla, debe ser muy coherente con la realidad del negocio y su entorno.

A continuación, se hacen unos planteamientos que el emprendedor debe desarrollar de acuerdo a la forma como tiene previsto implementar sus estrategias. Se pregunta por la estrategia de ventas, de distribución, de precio, de promoción y de servicio. En caso que el emprendedor considere innecesario la utilización de alguna de ellas, simplemente no incluye dicho aspecto en esta sección; por el contrario, si el emprendedor considera que adoptará estrategias diferentes a las propuestas para esta sección, es necesario que las describa de modo que no se escape ningún detalle en cuanto a las estrategias utilizadas para su Plan de Negocio.

14. Estrategias de Ventas

Para una empresa que comienza, es muy común la utilización de las estrategias de ventas. En esta sección, hay que describir los métodos que se van a usar para contactar a los

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clientes, para realizar su seguimiento y para cerrar las ventas, si se van a utilizar vendedores y con qué características. Para plantear estrategias de ventas se recomienda analizar los siguientes aspectos:

• Clientes iniciales. • Clientes que recibirán el mayor esfuerzo de ventas. • Mecanismos de identificación de clientes potenciales y formas de establecer

contactos con ellos. • Característica del producto/servicio que se enfatizará en la venta (en caso que esto

ocurra). • Conceptos especiales que se utilizarán para motivar la venta. • Cubrimiento geográfico inicial. • Clientes especiales.

15. Estrategia de distribución.

Una estrategia de distribución, es el conjunto de acciones o caminos para hacer llegar su producto/servicio al mercado. Para desarrollar una estrategia de distribución, se deben escoger rutas mediante las cuales se transporte el producto desde el centro de distribución hasta el consumidor final de la manera más eficiente posible.

Básicamente existen cuatro canales de distribución para hacer llegar los bienes de consumo al consumidor final:

Cada paso del proceso de distribución, hace posible incrementar la distribución a mayor número de clientes potenciales, sin embargo, cada paso también provoca una perdida de control y contacto directo con el mercado; es debido a esto que cuando se elija un canal de distribución deberán tomarse en cuenta aspectos como se mencionan a continuación (Alcaraz: 2001):

• Costo de distribución del producto. • Control que pueda tenerse sobre políticas de precio, promoción al consumidor

final y calidad del producto en base a los deseos del cliente. • Conveniencia para el consumidor final, por cercanía, preferencia de compra en

cierto tipo de tiendas, etc. • Capacidad de distribución de la empresa. • Los canales de distribución. • Métodos de despacho y transporte. • Costos de transporte, seguro y flete. • Problemas de bodegaje.

Se debe considerar también que los desarrollos tecnológicos, particularmente en tecnología de la información, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de distribución. Algunos de los canales habituales son los siguientes:

• Distribuidores.

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• Agentes externos o comisionistas. • Franquicia. • Ventas por catálogo. • Vendedores al por mayor. • Puntos de venta propios. • Agentes de venta propios. • Correo directo. • Centro de llamadas. • Internet.

En la actualidad, existen canales de distribución específicamente orientados al ámbito de las tecnologías de la información para llegar al consumidor final, como son los siguientes:

• Distribuidores de valor añadido o integradores de sistemas.

• Alianzas con Empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta.

16. Estrategia de precios.

Las estrategias de precios, tienen mucha relevancia en el plan de mercadeo, ya que el precio es uno de los aspectos que más influyen en el consumidor final y por lo tanto determinará los ingresos futuros del negocio.

Cada tipo de empresa, producto o servicio, requerirá una política de precios distinta, a continuación se enumeran cuatro de las más usuales en un Plan de Negocio:

• El precio basado en la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del servicio en función de gustos y preferencias del consumidor.

• El precio con base en los costos: se basa en tomar los costos de producción y comercialización y añadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios.

• El precio con base en los beneficios: a partir de los objetivos anuales de beneficios, ya sea una cantidad específica o un porcentaje de ventas (margen %) o inversión, se establecen diversas hipótesis de precios y cantidades.

• El precio calculado con base en la competencia: se establecen los precios basándose en los de la competencia.

• El precio propuesto por el mercado: son precios que son determinados por la oferta y la demanda del momento.

17. Estrategia de promoción:

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Promocionar, es esencialmente un acto de información, persuasión y comunicación, que incluye varios aspectos de gran importancia como son: la publicidad, la promoción de ventas, las marcas, las etiquetas, el empaque, entre otros. A través de un adecuado programa de promoción, se puede lograr dar a conocer un producto o servicio e incrementar el consumo del mismo.

Al plantear una estrategia de promoción, es muy importante tener presente los mecanismos y medios para llevar el producto a la atención de los posibles compradores, para esto, la publicidad es determinante, puesto que permite hacer llegar un mensaje al mercado meta, y además, crea un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto.

Algunos medios que podría utilizar el emprendedor para dar a conocer el producto son:

• Periódicos y Prensa: Generalmente los periódicos cubren con su circulación un territorio geográfico determinado (parte de una ciudad, una ciudad completa, una región, un departamento, etc.). Este es un medio muy eficaz dado que los anuncios en la prensa llegan a personas de prácticamente todos los estratos económicos.

• Radio y Televisión: Estos son medio que son accesibles para territorios geográficos relativamente grandes (incluso mundial). Esto es un medio muy eficaz porque la mayoría de los hogares tienen radio y televisión, además porque acceden personas de todas las edades, gustos, estratos, sexos. Este tipo de medios, permite una exposición masiva de los mensajes publicitarios. Otra ventaja de este medio es que ofrece la posibilidad de dirigir el mensaje a un mercado particular: a una población, ciudad o región a través de la selección adecuada del mensaje, la estación radial y el canal de televisión. Tal vez, una de las desventajas que presenta este tipo de medios, son sus altos costos por pautar.

• Volantes y afiches: Los volantes y afiches son generalmente distribuidos por los propietarios del negocio, de puerta a puerta, en barrios seleccionados, en puntos de reunión del segmento de clientes seleccionado. El impacto de este tipo de medios puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y presentación de los mismos.

• Internet y correo electrónico: Aunque este medio no es tan eficaz como otros ya mencionados, por su poca cobertura con respecto a la población total, tiene ventajas como el bajo costo, además, por ejemplo, el correo electrónico permite promocionar el producto/servicio solamente a quienes yo quiera, puesto que a partir de una base de datos puedo elegir a las personas que deseo que conozcan el mensaje.

• Boca en boca – referidos: es la promoción que se hace a través de referidos, es decir, gracias a la experiencia de personas que han utilizado el producto o han recibido el servicio, se generan comentarios satisfactorios que hace que el éstos, sean reconocidos por su buena calidad. Esta estrategia, también es conocida con el nombre de Efecto bola de nieve.

18. Estrategia de servicio

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Las estrategias de servicio, son las más comunes, y en muchos casos suelen ser las más eficaces de las estrategias de mercadeo. Para desarrollar una estrategia de servicios, se han de considerar aspectos como:

• Garantías. • Mecanismos de atención al cliente. • Servicio posventa. • Políticas de cobros de servicio.

19. Describa el plan de contingencia que tiene prev isto, en caso de que algunas de las sus estrategias no se pueden llevar a cabo.

En secciones anteriores, se ha reiterado la importancia de plantear estrategias que sean muy congruentes y coherentes con la realidad del negocio y su entorno, sin embargo, hay ocasiones que se presentan contratiempos ocasionados generalmente por fuerzas no controlables por la empresa, conociendo esto, es necesario que un Plan de Negocio contemple un “Plan B”, donde se soporte las estrategias en caso que no resultaren efectivas, o no fueran pertinentes ante cualquier situación imprevista que se presente en mercado. En esta sección, se debe describir todas aquellas estrategias que la empresa ha pensado utilizar para afrontar tales situaciones imprevistas que se puedan presentar en el mercado.

2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

“ Por ello digo: conoce al enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas serás vencido. Si no sabes de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar y de

perder son las mismas. Si no sabes ni de tu enemigo ni de ti mismo estás condenado a perder todas las batallas”.

Sun Tzu, El arte de la guerra, c, 400 a.c

El análisis de la competencia existente en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de mercadeo, por lo tanto, si se conoce este aspecto, es posible tomar la mejor decisión a la hora de alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

20. ¿Quiénes son sus competidores?

Los competidores del negocio, son aquellas empresas que ofrecen productos/servicios capaces de satisfacer las mismas necesidades del consumidor. El emprendedor debe describirlos detalladamente uno por uno, teniendo en cuenta si son directos o indirectos, además las necesidades que buscan satisfacer, el tamaño del nicho y posición en el mercado, tecnología que utilizan, tamaño y localización de la planta, tipo de personal que emplea, la imagen que tienen ante el consumidor, y sobre todo enfatice en lo que significa para su Empresa la presencia de cada uno de ellos en el mercado. También es importante que describa el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado.

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Los competidores directos son aquellos que ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o muy similares, y el parecido de un producto respecto a otro puede ser medido por el grado en que puede ser sustituido.

Una forma eficaz para que el emprendedor conozca a cabalidad sus competidores, primero clasifíquelos en grupos estratégicos: ¿Qué tipo de ventas le interesa?, ¿Qué segmentos de mercado les interesa?, ¿Desarrollan sus propios productos o subcontratan?, ¿Les interesa más el precio o las características del producto?, ¿Ofrecen líneas completas o productos únicos? Luego evalúe sus estrategias y compárelas con las suyas y finalmente, fórmese una idea de cómo se comportarán y reaccionaran ante el mercado en el futuro.

21. Enuncie algunos sustitutos para su producto o s ervicio

Cuando se hace el análisis de la competencia del negocio, es fundamental que se tome en consideración los bienes que de una u otra manera sustituyen los productos/servicios que la empresa ofrece: entiéndase a los bienes sustitutos como aquellos que puede reemplazar las funciones de un bien; estos bienes nunca son iguales pero si son muy parecidos.

Ejemplo de este tipo de bienes son los empaques de plásticos que sustituyen los empaques de vidrio, cartón y tapas de aluminio. Otra ilustración muy común, es el que se presenta en el campo de los medicamentos donde los bienes sustitutos abundan por montón, tal es el caso del Ibuprofeno, el cual sustituye bienes como el Dolex y el Acetaminofen, pues todos realizan la misma función: Calmar el dolor.

También son sustitutos el gas natural y la gasolina, dado que las funciones que realiza uno están siendo reemplazadas por las funciones que el otro desempeñaba.

Para el desarrollo de esta sección del Plan de Negocio, el emprendedor debe enunciar todos aquellos bienes que de alguna manera puedan reemplazar las funciones que tiene el bien que pretende ofrecer, además, es importante que enfatice en el riesgo que representa la existencia de dichos bienes para mi negocio.

22. ¿Cuál es la ventaja competitiva del Negocio?

Una ventaja competitiva “es el conjunto de atributos y características que una determinada empresa debe desarrollar o poseer para alcanzar cierto grado de superioridad respecto a sus competidores” (Borello:2000).

Todo negocio puede elegir el componente de su cadena de valor en el cual desarrollará su ventaja competitiva, pues puede optar por ejemplo por la imagen en el mercado, el servicio, Investigación y desarrollo (I+D), la estructura de costos, el tipo de tecnología que utilice, derechos exclusivos de distribución, en fin, puede utilizar el componente de la cadena de valor que desee para diferenciarse, y de esa manera lograr una ventaja competitiva en el mercado.

23. ¿Cuáles han sido las principales estrategias ut ilizadas últimamente por sus más cercanos competidores?

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El análisis de la competencia, también debe incluir el compendio de las estrategias que la competencia desarrolla o ha desarrollado recientemente y que afectan directa o indirectamente las operaciones del negocio.

24. A manera de resumen, realice un cuadro comparat ivo con las fortalezas y debilidades que usted tiene frente a sus competidor es más cercanos.

Con el desarrollo de los puntos anteriores, del análisis de la competencia, el emprendedor ya debe conocer perfectamente sus competidores, por lo tanto, estará en condiciones de hacer el cuadro comparativo donde plasme las principales diferencias suyas con los de su competencia, en términos de debilidades y fortalezas.

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CAPITULO TRES: 3. MODULO TÉCNICO

El principal objetivo del análisis técnico es determinar si es posible elaborar y vender el producto/servicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es necesario identificar tecnologías, maquinarias, equipos, insumos, materias primas, suministros, consumos unitarios, procesos, recursos humanos en cantidad y calidad, proveedores, etc. Este modulo, debe ir coordinado con el módulo de mercado, pues la producción es para atender las ventas que se identifican en este análisis; en este módulo, es importante dejar claro, ¿Qué hace la empresa? (Descripción detallada), Cómo lo hace? (Macroprocesos y Flujograma), ¿Qué se necesita para poner en marcha la empresa? (Equipos, software, mano de obra y muebles; condiciones de operación y calidad; facilidades; áreas y sistemas de control).

3.1 EL TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

1. ¿Dónde estarán ubicadas las operaciones de la Em presa?

La localización puede tener un efecto condicionador sobre la tecnología utilizada en el proyecto, tanto por las restricciones físicas que importa como por la variabilidad de los costos de operación y capital de las distintas alternativas tecnológicas asociadas a cada ubicación posible.

Al estudiar la localización del proyecto se puede concluir que hay más de una solución factible adecuada. Más todavía cuando el análisis se realiza en nivel de prefactibilidad, donde las variables relevantes no son calculadas en forma concluyente. De igual manera, una localización que se ha determinado como óptima en las condiciones vigentes puede no serlo en el futuro. Por tanto, la selección de la ubicación debe tener el máximo rendimiento del proyecto.

Para darle solución al aspecto de localización de la empresa, el emprendedor debe responder en términos que su empresa sea productora de un bien o prestadora de un servicio. En caso que sea una Empresa productora, deberá responder donde estará ubicada la planta de producción, especificando la distancia de sus proveedores, lugar de vivienda de sus operarios y personal administrativos, y clientes potenciales. En caso que su centro administrativo sea aparte, también es importante especificar la distancia con la planta de producción. Mientras que si la empresa es prestadora de un servicio, debe hacer es en las instalaciones de la empresa y accesibilidad de los clientes.

También, es muy importante que al resolver el planteamiento de la ubicación, sobre todo para las empresas productoras de bienes, debe enfatizar en los medios y costos de transportes, la accesibilidad a servicios públicos, la cercanía a las fuentes de abastecimiento, las ventajas de la ubicación (de pronto tiene servicios especiales que garanticen la producción), la topografía de los suelos, las comunicaciones, el costo del terreno, y algunos aspectos ambientales como: la posibilidad de desprenderse de los desechos.

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2. Describa el espacio físico donde se realizarán l as operaciones

Para responder este planteamiento, debe describir el tamaño del local (planta), la distribución de todos los elementos que compondrán las instalaciones como: maquinaria, muebles, estanterías, bodegas, oficinas, pacillos, góndolas, transportadoras, etc. Establezca si estas forman parte de las inversiones fijas o se adquieren por el sistema de arrendamiento. En esta parte es muy importante que se ilustre el diagrama o mapa de la planta, incluyendo la parte operativa y la parte administrativa, tenga en cuenta la ubicación de los puestos de trabajo.

3.2 EL PROCESO

3. Elabore la ficha técnica de cada uno de los prod uctos o servicios que pretende

ofrecer en el mercado. Con la elaboración de la ficha técnica, se pretende obtener de una manera mucho más concisa la información del producto o servicio que se desea ofrecer. A continuación se presenta un formato que los emprendedores pueden utilizar como base, es claro que algunos de los campos solo aplican para el caso de los productos y no de los servicios, en dicho acontecimiento se deja el espacio en blanco. Sin embargo, en ambas situaciones, se puede utilizar otro formato, pues existen muchos en el mercado que se pueden encontrar en Internet.

Tabla 5 : Ficha técnica de un producto

Nombre del producto Tela inteligente

Composición Ingredientes del producto y/o servicio

Presentaciones comerciales Si es en envase, en caja, en frasco, en pote, en bolsa, etc.

Tipo de conservación Medio ambiente, congelación, refrigeración

Tipo de tratamiento Proceso de elaboración (del paso 2, características generales)

Vida útil estimada Tiempo de duración que se espera que tenga el producto, a partir del momento que es fabricado

4. ¿Quienes serán sus proveedores?

La solución a esta pregunta implica analizar aquellas personas o empresas que producen y/o comercializan los insumos necesarios para producir el producto o servicio que se pretende ofrecer. Este análisis debe incluir entre otras: formas de negociación, condiciones de venta, tiempos de entrega y distancia del lugar de mis operaciones. Al momento de hacer la elección de los proveedores, se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:

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Precio , es uno de los principales aspectos a evaluar en el momento de elegir el proveedor, ya que un bajo costo en los insumos permite ofrecer el producto a un precio más bajo y como consecuencia ser más competitivos en el mercado en este aspecto. Capacidad , es decir, que los proveedores puedan cumplir a cabalidad con la cantidad de pedidos que se han solicitado. Si en algún momento llegara a aumentar la demanda está persona debe estar en capacidad de proveer los recursos adicionales necesarios. Calidad de los productos , entendiendo por calidad, un conjunto de características que cumplen unos requisitos preestablecidos por el comprador. El emprendedor deberá evaluar en cada uno de sus proveedores cual de ellos satisface esas características de una manera más cercana o precisa. Garantía de los productos , hace referencia a la posibilidad de que el proveedor pueda cambiar o incluso devolver el dinero en caso de que los productos no cumplan con los estándares de calidad, o que una vez se empiecen a utilizar, pierdan estas características. Descuentos , es importante evaluar la capacidad que tienen los proveedores de realizar descuentos por altos volúmenes de compras u otros aspectos que usted considere que hacen méritos para acceder a ellos. Cercanía , cuando los insumos que se requieren tienen un alto costo de transporte, es importante considerar la cercanía que tiene el proveedor con la empresa y así evitar que dichos costos sean muy altos. Es probable que de acuerdo a las necesidades específicas de cada proyecto aparezcan otros aspectos a evaluar; cada emprendedor debe tratar de identificarlos y tenerlos en cuenta al momento de realizar la evaluación. Una vez analizados todos estos aspectos, y con relación a la importancia que cada uno de los emprendedores de a ellos, se hará la elección del proveedor. Se hace necesario que ingrese una base de datos (tabla) donde especifique, el nombre, la dirección, teléfono y el tipo de producto/servicio que ofrece.

5. Describa las actividades y procedimientos que co mponen el proceso de

producción de su producto o servicio. Para esto gra fique el flujograma de todo el proceso, donde deben ser claras las entradas, la s transformaciones y las salidas o productos terminados.

El proceso, es un conjunto de actividades relacionadas que se deben realizar de manera lógica y secuencial, para obtener un producto y/o servicio basándose en unos insumos La empresa decide como realizar la transformación de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de limites marcados por restricciones financieras y administrativas.

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El diseño de los servicios dependen de: • El grado de estandarización. • El contacto con el cliente. • Mezcla de bienes físicos y de los servicios intangibles.

A continuación se mostrará un gráfico que permite dar una visión general acerca del proceso general de una organización y posterior a él, se explicará cada uno de sus componentes:

Ilustración Nº 3 : Esquema de un proceso productivo

Fuente: Ing. Luís Guillermo Álvarez Torres; Profesor Gerencia de Producción Facultad de Ciencias Económicas, U de A

Entradas: Dentro de las principales entradas se encuentran:

• El recurso humano: es aquel que actúa sobre los insumos, en los diferentes niveles, este es el que le da al proceso la tecnología blanda: “el conocimiento”, el cual es considerado otra entrada más al proceso de transformación.

• Insumos : todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo dentro del

proceso productivo, si sufre una modificación o transformación dentro del mismo. Los insumos pueden ser: físicos, energéticos y de información.

• Recursos tecnológicos: son los recursos técnicos y tecnológicos que permiten la

transformación de los insumos en productos terminados. Estos pueden ser de apoyo o directos. Dentro de los de apoyo se encuentran principalmente los computadores y dentro de los directos está toda la maquinaria que actúa directamente sobre los insumos para apoyar la transformación de estos en productos o servicios terminados.

Transformación: Dentro de la transformación se hace mención a todos los procesos que son necesarios para realizar el cambio de los insumos en productos o servicios. Los procesos están definidos en distintos niveles, de acuerdo con su complejidad.

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Es importante aclarar que con esta pregunta lo que se busca es conocer el proceso técnico requerido para la elaboración del producto o para la prestación del servicio, por lo tanto no es necesario que se describan todos los procesos de la empresa. A continuación se observa un gráfico que permite identificar los principales niveles de proceso que se manejan en las organizaciones, es decir, es la misma cadena de valor que se muestra en la ilustración Nº 2 del capítulo dos, pero de una manera discriminada.

Esquema Nº 4 : Modelo de la cadena de valor

Fuente: Ing. Luís Guillermo Álvarez Torres; Profesor Gerencia de Producción Facultad de Ciencias Económicas, UdeA

Los diferentes niveles se relacionan directamente con el grado de profundidad y detalle, así cuando se llega al nivel de las actividades se hace necesario un detalle mucho más riguroso que en los niveles anteriores. En el siguiente gráfico se observará una de las metodologías utilizadas para representar un proceso a través de diagramas de bloques. Se trata de los macroprocesos básicos de un hospital para las compras de suministros.

Ilustración Nº 5 : Diagrama de un proceso: suministros hospitalarios

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Como se puede observar, existen diferentes símbolos, cada uno de ellos tiene una utilización específica, para tener más claridad al respecto se dará una breve explicación de cada uno de ellos.

Ilustración Nº 6 : Simbología de Diagramación de procesos

La metodología de los diagramas es muy práctica porque en ellos se puede identificar fácilmente los recursos necesarios, los cuellos de botella (procesos críticos), la interacción con el cliente (necesaria en la metodología de gestión por procesos) y otros aspectos que permiten un mejoramiento continuo. Sin embargo al emprendedor se le da la posibilidad de presentar el proceso no como flujograma sino como una tabla comparativa, o ambas metodologías quienes deseen, en este caso utilizaría el siguiente formato.

PROCESO ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: ejemplo: embalaje, empaque,

distribución, etc

RESPONSABLE: cargo de la persona ENTRADAS INDICADORES PRODUCTO Y/O

SERVICIO

Tabla 4 : otra forma de ilustrar un proceso –Tabla comparativa-

Productos/servicios –Salidas- : Se refiere específicamente al producto/servicio que se obtiene mediante los procesos de transformación. Para el caso de una empresa de confecciones el producto serían camisas.

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Retroalimentación : Para realizar la retroalimentación, es necesario establecer indicadores que permitan realizar mediciones. Los indicadores se definen con respecto a los recursos o entradas utilizadas en cada uno de los procesos. Un ejemplo de un indicador para una empresa de confecciones es:

• Número de botones pegados/carrete de hilo • Número de camisas confeccionadas/metros de tela utilizados

Cada emprendedor tendrá la tarea de identificar los indicadores más adecuados que le permitan llevar un control de su producción o proceso de prestación del servicio. Los indicadores además permiten tomar acciones correctivas y mejorar los niveles de eficiencia.

3.3 PLAN DE PRODUCCIÓN

Primero que todo es necesario que el emprendedor tenga claro que para proyectos que busquen ofrecer servicios, no es necesario desarrollar este punto, sin embargo si el asesor asignado considera, de acuerdo al tipo de servicio que si es necesario, se debe desarrollar.

Para desarrollar este punto, es necesario que el emprendedor tenga claro algunos conceptos del sistema de costeo

Costo : se define como costo, de un bien, servicio o actividad el valor razonable de todos los conceptos o recursos requeridos para la elaboración o adquisición de un bien, para la prestación de un servicio o en el desarrollo de una actividad; dichos recursos se clasifican en los denominados elementos o componentes del costo.

Componentes del costo total: en el análisis gerencial de la rentabilidad de un producto o servicio, o del desempeño de una actividad para efectuar una adecuada toma de decisiones, el costo total de un producto, o de una actividad está conformado por el valor razonable de las siguientes clases de recursos económicos:

• Costos directos, variables u operativos de producción. • Costos indirectos de fabricación –CIF-. • Gastos directos de distribución, ventas y comercialización. • Costos y gastos de las actividades o procesos de apoyo administrativos.

Costos directos, variables u operativos de producci ón :

Corresponden a todos aquellos recursos utilizados en producción que se pueden identificar en forma específica con una forma económicamente factible o unidad de costeo.

Tal identificación depende de la unidad de costeo como puede ser un producto o servicio un proceso, una actividad, un centro de costo, un nivel o un área de responsabilidad.

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Como costos directos se encuentran los materiales utilizados en la elaboración de un producto, la mano de obra directa o de las personas –Profesionales u operativos- que laboran o son asignados a la elaboración de los productos, la prestación de servicios o para desempeñar una actividad, los costos ocasionados e identificados por el uso de la maquinaria y equipos requeridos en el objeto económico o unidad de costeo.

Costos indirectos de fabricación –CIF-:

Son aquellos recursos económicos relacionados y causados durante un periodo por el proceso productivo que no se pueden identificar o asignar de una marea razonable o en forma específica con los productos elaborados, los servicios prestados, las actividades, los centros de costo o las áreas de responsabilidad.

La aplicación o asignación de estos costos indirectos en los productos o servicios, se puede efectuar dependiendo básicamente de la capacidad de producción o de las actividades desarrolladas por los centros o áreas de apoyo productivas en cada uno de los productos o servicios.

Como costos indirectos se tienen el arriendo, o la depreciación, los seguros, el mantenimiento y las reparaciones de las edificaciones, la nómina de jefes, supervisores capataces y administradores de las dependencias operativas, los costos de servicios, vigilancia, aseo y cafetería, entre otros.

Gastos directos de distribución, ventas y comercial ización:

Dentro de los recursos o conceptos económicos clasificados contablemente como gastos generales de una empresa –administrativos, financieros, de comercialización, de ventas, de distribución y mercadeo- se presentan algunos que corresponden y se identifican plenamente con ciertos productos elaborados y vendidos o servicios prestados; estos gastos, como pueden ser los de publicidad, mercadeo, comercialización y ventas, constituyen los denominados costos directos de distribución del producto o servicio.

Estos costos se causan desde el momento que los productos – servicios son terminados por el área operativa hasta cuando se recibe el pago por el valor facturado, siendo identificados plenamente con el bien económico, objeto de la operación.

Costos y gastos de las actividades o procesos de ap oyo administrativas.

Corresponden a todos aquellos recursos causados u originados por las dependencias administrativas o no operativas y que no pueden ser identificados o asignados de una manera razonable a los beneficios como bienes económicos, productos, bienes y servicios.

La asignación de estos recursos a los productos o servicios se puede efectuar aplicando la misma metodología indicada para los costos indirectos de producción, esto es, por capacidad de producción o por actividades desarrolladas.

48

CAPITULO CUATRO

4. MÓDULO ORGANIZACIONAL –ADMINISTRATIVO-

“Un grupo de personas con cualidades complementarias siempre resolverá mejor los problemas que cualquier individuo por separado.”

Manual de preparación de un plan de negocio

En cada proyecto empresarial, se presentan características específicas, y normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecución. A lo largo de la historia de la administración, se han desarrollado diversas teorías para definir el diseño organizacional de un proyecto, la primera de ellas es la teoría clásica de la organización, que se basa en los principios de administración propuestos por Henri Fayol: a. El principio de la división del trabajo para lograr la especialización. b. El principio de la unidad de dirección que postula la agrupación de actividades que tienen

un objetivo común bajo la dirección de un solo administrador. c. El principio de la centralización, que establece el equilibrio entre centralización y

descentralización d. El principio de autoridad y responsabilidad. La teoría de la organización burocrática, de Max Weber, señala que la organización debe adoptar ciertas estrategias de diseño para racionalizar las actividades colectivas. Entre éstas se destacan la división del trabajo, la coordinación de las tareas y delegación de autoridad, el manejo impersonal y formalista del funcionario. Actualmente, la tendencia ha cambiado, pues se plantea que el diseño organizacional se haga de acuerdo con la situación particular de cada proyecto. Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. La estructura organizativa que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no sólo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluación se basen en proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada. El equipo de trabajo es un componente muy importante para llevar a cabo la idea de negocio ya que las personas que lo conforman son las encargadas de realizar todas las actividades necesarias para lograr el éxito o fracaso del negocio. Por lo anterior, es fundamental realizar una buena selección del equipo.

49

4.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1 ¿Cuál será la estructura organizacional de la emp resa? Describa la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y operativo. Igualmente la conformación de la Junta Directiva, incluyendo la participación de cada uno de los miembros. Relacione los cargos previstos y el número de empleados por cada cargo. (Este punto se puede realizar presentando el organigrama de la empresa y una descripción de las distintas áreas).

Ilustración 7: Esquema de un organigrama.

El emprendedor debe tener conocimiento que para diseñar la estructura organizacional de una empresa, lo primero que debe saber es el número de niveles con los cuales va a comenzar a operar su empresa. Como el proyecto empresarial apenas está en las primeras fases, se supone que no deben ser más de dos o tres niveles, sin embargo, está a discreción de los emprendedores definir el número de niveles. Lo importante es que este número sea congruente con la estrategia de la empresa, por lo que se debe ser muy cuidadoso. Para efectos de este plan de negocio, es indiferente si usted nombra los componentes en función de personas o en función de los cargos, ejemplo: Gerente o Gerencia, lo importante es conservar la homogeneidad.

4.2 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS

2. Cuantifique los gastos de arranque del negocio. Cuantifique los gastos por concepto de arranque de la empresa, tales como: registros, certificados, permisos, cámara de comercio, bomberos, industria y comercio, rentas, escrituras, y demás diligencias que ocasionan erogaciones y por lo tanto salidas de cierta cantidad de dinero que no se recuperará.

3. Describa los costos y gastos administrativos de su proyecto empresarial Existen diversos costos y gastos involucrados en la estructura organizativa en sí en la operación del proyecto. Básicamente, son los relacionados con remuneraciones del personal ejecutivo, administrativo y de servicio, la depreciación de la obra física, arrendamientos,

GERENTE GENERAL

Gerente Financiero Gerente de mercadeo Gerente de Producción

Asistente de ventas Asistente de compras Asistente contable Operarios

50

impuestos, muebles y equipos. Si bien esta no implica un desembolso directo, influye en la determinación de los impuestos a las ganancias, al poder descontarse contablemente. El costo de operación relacionado más directamente con la estructura organizativa es, obviamente, la remuneración de personal. El análisis de la remuneración de personal, obliga a considerar como costos separados aquel que recibe finalmente el colaborador (el remunerado) y aquel que debe pagar para el negocio (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de fondos de pensiones, etc.). De igual forma, no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios de bienestar, etc. Otros límites de costos que eventualmente podrían tener una alta influencia en los resultados del proyecto y que se derivan del estudio organizacional son todos aquellos originados por servicios prestados por terceros. Los más importantes son, entre otros, el pago de arriendos, los gastos de mantenimiento de equipos de oficinas, las suscripciones, seguros, teléfonos, electricidad, comisiones, viáticos, patentes, y permisos de circulación. Dentro del archivo adjunto que contiene este el Plan de Negocio, denominado OPERACIONES, parece una hoja de cálculo con los datos que contiene la siguiente tabla: Es muy importante que el emprendedor, costee todo los gastos administrativos en esta parte, teniendo en cuenta cada uno de los cargos que fueron diseñados en la estructura organizacional, tanto administrativos como operativos. A continuación, se muestra la tabla actual de prestaciones sociales vigente en Colombia.

Tabla 7 : Prestaciones Sociales en Colombia

Concepto Porcentaje Total Paga el Empleador Paga el Empleado

Salud 12.50% 8.50% 4.00%

Pensiones 15.50% 11.625% 3.875%

Riesgos profesionales 1.00% 1.00%

Aportes parafiscales 9.00% 9.00%

Cesantías 8.33% 8.33%

Intereses a las Cesantías 1.00% 1.00%

Las vacaciones 4.17% 4.17%

Las primas 8.33% 8.33%

Total 59.83% 51.96% 7.88% Fuente : Juan Santiago Calle P.

Tarifa correspondiente a la clasificación de riesgo de la actividad económica que desempeña la empresa. Este porcentaje se utiliza para el cálculo de los aportes mensuales que debe efectuar la empresa. De acuerdo con la clase de riesgos, el Gobierno Nacional estableció la siguiente tabla de cotizaciones mínimas y máximas:

.

51

Tabla 8 : tabla de clasificación del riesgo establecida por el gobierno nacional

CLASE RIESGO DE VALOR MÍNIMO VALOR INICIAL VALOR MÁXIMO

I 0.348% 0.522% 0.696%

II 0.435% 1.044% 1.653%

III 0.783% 2.436% 4.089%

IV 1.740% 4.350% 6.960%

V 3.219% 6.960% 8.700%

52

CAPITULO CINCO 5. MÓDULO LEGAL

“Cuando reina la tolerancia todos prosperan, porque la tolerancia engendra confianza

y la confianza es el cimiento de la innovación del espíritu emprendedor. Si incrementas el nivel de confianza en el seno de cualquier empresa o sociedad,

Sólo ocurrían cosas positivas”

Thomas Friedman El ordenamiento político y jurídico de cada país, fijado por sus constituciones políticas, leyes, reglamentos, decretos y costumbres, entre otros, determina diversas condiciones que se traducen en normas permisivas o prohibitivas que pueden afectar directa o indirectamente el flujo de caja que se elabora para el proyecto que se evalúa. La actividad empresarial y los proyectos que de ella se derivan se encuentran incorporados a un determinado ordenamiento jurídico que regula el marco legal, en el cual los agentes económicos se desenvolverán. El estudio de viabilidad de un proyecto de inversión debe asignar especial importancia al análisis y conocimiento del cuerpo normativo que regirá la acción del proyecto, tanto en su etapa de origen como en la de su implementación y posterior operación. Ningún proyecto por muy rentable que sea, podrá llevarse a cabo si no se encuadra en el marco legal de referencia en el que se encuentran incorporadas las disposiciones particulares que establecen lo que legalmente está aceptado por la sociedad; es decir, lo que se manda, prohíbe o permite a su proyecto.

5.1 LA SOCIEDAD

1. ¿Bajo que tipo de sociedad, la empresa será cons tituida? De acuerdo con la constitución legal de una sociedad, ésta se puede clasificar en con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro, la primera categoría se puede dividir en empresa unipersonal y en empresa multipersonal (Responsabilidad limitada, comandita simple, comandita por acciones, anónima, colectiva), a continuación en la Tablas 8 y 9 se observa las principales características de todos los tipos de sociedad con ánimo de lucro que existentes en Colombia. Es muy importante que en este apartado, el emprendedor describa detalladamente, cual es el tipo de sociedad que desea conformar, de acuerdo a las características que se ilustran en las tablas siguientes, por lo tanto debe sustentar por qué escogió el tipo de sociedad. Las empresas sin ánimo de lucro, son instituciones que se caracterizan por no prever dentro de sus fines la distribución de utilidades en dinero o especie, así como tampoco sus aportes entre sus asociados al momento de la disolución, estas entidades están dirigidas a fines o actividades de carácter altruista (ayuda al prójimo): como educación, recreación, participación comunitaria, actividades juveniles, ecológicas entre otras. Según la cámara de

53

Comercio de Medellín, existen varios tipos de empresas sin ánimo de Lucro, las cuales se mencionan a continuación: Las asociaciones y corporaciones: Son entidades que surgen de la unión permanente de 2 o más personas naturales o jurídicas. Se vinculan mediante aportes en dinero, especie o en actividad con el fin de obtener un objetivo común de constitución. Diferencia entre Asociación y Corporación: en la asociación los asociados ostentan un elemento común, profesión, oficio, mientras que en las corporaciones no existe este elemento. Fundaciones: Las fundaciones son personas jurídicas surgidas de la iniciativa privada o pública, mediante la destinación o afectación de un patrimonio o conjunto de bienes a una finalidad altruista determinada en su acto de constitución. Cooperativas : Las cooperativas son empresas asociativas en las cuales los trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa creada, con el objeto de distribuir o producir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los asociados y de la comunidad en general. Art. 4 Ley 79/88. Fondo de empleados: Los fondos de empleados son empresas asociativas de derecho privado sin ánimo de lucro constituidas por trabajadores dependientes, subordinados o asalariados de instituciones o empresas públicas o privadas, con la característica de destinar sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social y al crecimiento de sus reservas y fondos. Asociaciones mutuales : Son personas jurídicas de derecho privado, constituidas por personas naturales inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda reciproca frente a los riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades mediante la prestación de servicios de seguridad social. Ejemplo: Sistema de prepago de servicios exequiales. A la hora del emprendedor elegir el tipo de sociedad que pretende constituir, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos: Situación Juridica : las sociedades una vez constituidas legalmente, forman una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados. Duración : El tiempo de duración de las sociedades debe fijarse en la escritura pública. En la sociedades su duración debe ser definida, es decir, debe fijarse en forma precisa la fecha de terminación. La empresa unipersonal podrá tener duración indefinida. Tipo De Documentos : La constitución de las sociedades debe realizarse por escritura pública y la copia autentica de ésta debe ser inscrita en la Cámara de comercio, a excepción de la empresa unipersonal que se crea mediante documento escrito, que puede ser privado o público, y que también deberá ser registrado en la Cámara de Comercio.

54

Aportes : En todo tipo de sociedad, los asociados deberán entregar sus aportes en el lugar, forma y época estipulados. A falta de un acuerdo previo, la entrega de bienes muebles se hará en el domicilio social, tan pronto como la sociedad esté debidamente constituida. Objeto : Éste debe señalar de manera clara y completa las actividades principales a las que se va a dedicar la sociedad, las actividades secundarias (es decir, las que se relacionen directamente con las principales) y las que sean necesarias para el desarrollo de los derechos y obligaciones que surjan de la existencia y desarrollo social.

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Tabla 8 : Características de las sociedades de los tipos de Sociedades.

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

SOCIEDAD ANONIMA SOCIEDAD COMANDITA SIMPLE

CONSTITUCIÓN

Por escritura pública, copia de ésta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio. En los estatutos se estipulará que la responsabilidad se os socios se limita a sus aportes y que éstos han sido pagados integralmente.

Por escritura pública, copia de ésta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio.

Por escritura Pública otorgada por los socios gestores; no es necesario que intervengan los socios comanditarios, pero debe indicarse el nombre, documento de identidad, domicilio y nacionalidad de éstos. Copia de ésta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio.

CA

PIT

AL

O F

ON

DO

S

OC

IAL

El capital social está dividido en cuotas o partes de igual valor y se pagará integralmente al constituirse la sociedad o realizar una reforma que implique aumento de capital. Cuando se aportan bienes, los socios son solidariamente responsables del valor atribuido a ellos en escritura pública.

El capital está representado por acciones de igual valor que representarán en títulos negociables; al constituirse la sociedad deberá suscribirse por lo menos el 50% de las acciones en que se divida el capital autorizado y pagarse siquiera 1/3 parte del Valor de cada acción suscrita. El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no excederá de un año a partir de la suscripción. Las acciones podrán ser ordinarias o privilegiadas.

Se forma con los aportes de los socios comanditarios o con los de éstos y los de los socios colectivos simultáneamente: El socio comanditario no puede aportar su capacidad, crédito o industria personal. El socio comanditario o la persona extraña que tolere su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo. El socio comanditario o la persona extraña que tolere su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo.

CA

US

ALE

S D

E

DIS

OLU

CIÓ

N

Por vencimiento del término previsto, por imposibilidad de desarrollar la empresa social, por reducción del número de asociados, por aumento del número de socios superior a 25, por la iniciación del trámite de liquidación de labores, por decisión de autoridad, por decisión de los socios y por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto a menos del 50% del capital suscrito.

Por Vencimiento del término previsto, por imposibilidad de desarrollar la empresa social, por reducción de número de asociados, por iniciación del trámite de liquidación obligatoria, por decisión de los socios, por decisión de autoridad, por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto a menos del 50% del capital suscrito, cuando el 95% o más de las acciones suscritas lleguen a pertenecer a un solo accionista.

Por vencimiento del término previsto, por imposibilidad de desarrollar la empresa social, por reducción del número de asociados, por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria, por decisón de los socios, por decisión de autoridad, por pérdida que reduzca su capital a 1/3 parte o menos.

SIT

UA

CIÓ

N

JUR

ÍDIC

A

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados. Los impuestos sobre la renta y el patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la sociedad.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados, para todos los efectos legales; para aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados. Los impuestos sobre renta y patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la compañía.

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

Corresponde a todos y cada uno de los socios, pero éstos pueden delegarse en su gente.

Los accionistas no pueden participar directamente en la administración, pues ésta corresponde, de manera exclusiva, a administradores temporales y revocables.

La administración corresponde exclusivamente a los gestores, quienes podrán ejercerla directamente o a través de su delegado. Los socios comanditarios no ejercen funciones de administración, pero podrán representar a la sociedad como delegados de los socios colectivos o gestores en los casos expresamente encomendados.

NÚMERO DE SOCIOS

De dos a veinticinco socios. Mínimo cinco socios. Uno o más socios colectivos o gestores. Uno o más socios comanditarios o capitalistas.

DURACIÓN Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública. La sociedad podrá continuar con los derechos.

Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública.

Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública.

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D D

E

CA

DA

SO

CIO

Los socios responderán hasta el monto de sus aportes, pero les es permitido pactar responsabilidades o prestaciones complementarias.

Los accionistas responden hasta el monto de sus respectivos aportes, sin que valga estipulación contraria.

Los comanditarios responden sólo hasta el monto de sus respectivos aportes, pero es posible que estipulen a su cargo responsabilidades o prestaciones adicionales. Los gestores responden como los colectivos, sin que valga estipulación en contrario.

RA

ZÓ

N

SO

CIA

L

La sociedad gira bajo una denominación o razón social, en ambos casos seguida de la palabra "Limitada", o de su abreviatura "Ltda." que de no aparecer en los estatutos hará responsables a los asociados solidaria e ilimitadamente, frente a terceros.

La sociedad girará bajo la denominación social, seguida de las palabras Sociedad Anónima, o de las letras S.A.

Se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno de los socios colectivos y se agregará la expresión "& compañía" o sus abreviaturas "& Cia.", seguido en todo caso de la indicación abreviada S. en C. "Sociedad en Comandita Simple":

Fuente : Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemáticos de las sociedades.

56

Tabla 9 : Características de las sociedades de de comandita por acciones, sociedades colectivas y sociedades unipersonales. SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES SOCIEDAD COLECTIVA EMPRESA UNIPERSONAL

CO

NS

TIT

UC

IÓ

N

Por escritura Pública otorgada por los socios gestores; no es necesario que intervengan los socios comanditarios, pero debe indicarse el nombre, documento de identidad, domicilio y nacionalidad de éstos. Copia de ésta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio.

Por escritura pública, copia de ésta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio.

Se crea por un documento escrito, que puede ser privado o público. Cuando se aportan inmuebles o bienes que requieran su inscripción, deberá realizarse la respectiva escritura pública y los registros pertinentes. El documento de constitución debe inscribirse en la Cámara de Comercio.

CA

PIT

AL

O F

ON

DO

SO

CIA

L

El capital está representado por acciones de igual valor, mientras las acciones no hayan sido pagadas integralmente serán necesariamente nominativas. El aporte de industria de los socios gestores no formará parte del capital social. Al constituirse la sociedad deberá suscribirse por lo menos 50% de las acciones en que se divida el capital autorizado y pagarse siquiera 1/3 parte del valor de cada acción suscrita. El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no excederá de un año a partir de la suscripción. El socio comanditario o la persona extraña que tolere su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo.

Formado por los aportes que cada socio promete entregar a la sociedad. Puede ser objeto de aporte: el dinero, los créditos, muebles e inmuebles, privilegios de invención, la mera industria y en general toda cosa comerciable, capaz de prestar alguna utilidad.

Está conformado por el aporte del empresario, el cual puede estar representado en dinero o en cual puede estar representado en dinero o especie: derechos de créditos, muebles o inmuebles. El empresario podrá aumentar el capital de la empresa mediante la aportación de nuevos bienes.

CA

US

ALE

S D

E

DIS

OLU

CIÓ

N

Por vencimiento del término previsto, por imposibilidad de desarrollar la empresa social, por reducción del número de asociados, por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria, por decisión de los socios, por decisión de autoridad, por pérdida que reduzca el patrimonio neto a menos del 50% del capital sucrito.

Por vencimiento del término previsto, por imposibilidad de desarrollar la empresa social, por reducción del número de asociados, por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria, por decisión de los socios, por decisión de autoridad, por muerte de alguno de los socios, si no se hubiere estipulado su continuación con los herederos. También por incapacidad sobreviviente de algún socio, por declaración de quiebra de alguno de los socios y por renuncia o retiro justificado de alguno de los socios.

Por voluntad del titular de la empresa, por vencimiento del término previsto a menos que se haya estipulado a término indefinido. Por muerte del constituyente cuando así se haya estipulado expresamente en el acto de constitución o en sus reformas. Por imposibilidad de desarrollar las actividades previstas, por decisión de autoridad competente. Por pérdidas que reduzcan el patrimonio de la empresa en más del 50% y por la iniciación de trámites de liquidación.

SIT

UA

CIÓ

N

JUR

ÍDIC

A

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados, para todos los efectos legales; para aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados. Los impuestos sobre renta y patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la compañía.

La empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona independiente de la persona natural o jurídica que le da origen.

AD

MIN

IST

RA

CI

ÓN

La administración corresponde exclusivamente a los gestores, quienes podrán ejercerla directamente o a través de su delegado. Los socios comanditarios no ejercen funciones de administración, pero podrán representar a la sociedad como delegados de los socios colectivos o gestores en los casos expresamente encomendados.

Se aplica normas iguales a la limitada, por consiguiente, la administración corresponde al socio, sea persona natural o jurídica, pero éste puede delegarla en su gerente.

Nº de SOC

Uno o más socios colectivos o gestores. Uno o más socios comanditarios o capitalistas.

Dos o más personas. Una sola persona, sea natural o jurídica.

DUR. Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública.

Tiempo definido que debe fijarse en la escritura pública. La sociedad puede continuar con los herederos de un socio fallecido.

Puede consagrarse un tiempo definido o por tiempo indefinido a voluntad del socio.

RE

SP

ON

SA

BIL

ID

AD

DE

CA

DA

S

OC

IO

Los comanditarios responden sólo hasta el monto de sus respectivos aportes. Los gestores responden como los colectivos, en ninguno de los casos vale estipulación contraria.

Todos los socios responden de las obligaciones sociales en forma personal, solidaria e ilimitadamente, pero solo una vez que la sociedad haya sido requerida vanamente para el pago. No es posible estipular en contrario. En las relaciones internas de los socios opera la divisibilidad, a prorrata de los aportes de cada cual.

La responsabilidad del empresario es limitada, so pena de que el empresario responda ilimitadamente si no indica la expresión empresa unipersonal, o su sigla E.U.

RA

ZÓ

N

SO

CIA

L

se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno de los socios colectivos y se agregará la expresión & Compañía o sus abreviaturas & Cía., seguido en todo caso de la indicación abreviada S.C.A. Sociedad en Comandita por Acciones. En caso de no especificarse la indicación anterior se entenderá que se trata de una sociedad colectiva.

Se forma con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios, seguido de la expresión & Compañía, Hermanos, e hijos u otras analogías si no se incluyen los nombres completos o apellidos de todos los socios. No podrá incluirse el nombre de un extraño.

Se forma con la denominación o razón social de la Empresa Unipersonal, o de su sigla E.U., cuando no se indique la expresión Empresa Unipersonal o su abreviatura, el empresario responderá ilimitadamente.

Fuente : Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemáticos de las sociedades.

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2. ¿Cuáles son las condiciones cláusulas o reglas e speciales entre los socios?

En caso de que existan condiciones o reglas especiales definidas entre los socios como por ejemplo: políticas de ingreso de nuevos socios o inversionistas, distribución y reinversión de utilidades, describa de forma clara y concisa cada una de ellas

3. Describa toda la legislación vigente que tiene i nfluencia directa o indirecta sobre las operaciones del negocio.

En este capítulo, debe quedar claro también, cuales leyes y/o normas legales tanto mundiales, nacionales, regionales como locales, que tienen impacto sobre las actividades del negocio. Aquí es importante que se tome en consideración los tratados comerciales, acuerdos bilaterales, las normas constitucionales, estatutos tributarios, leyes especiales a su actividad económica, ordenanzas departamentales, y acuerdos municipales. Todo esto con el fin que se tenga una claridad sobre posibles oportunidades o amenazas que el negocio tiene o pueda tener en un mediano y corto plazo.

4. ¿Cuáles son los requerimientos legales, (licenci as, permisos, registros de marca, etc.…) que debe cumplir su empresa para poder const ituirse.

Al constituirse un proyecto empresarial, debe tenerse en cuenta una serie de aspectos, a continuación se mencionan varios de ellos, sin embargo, es importante que el emprendedor tenga claro que todas las empresas no tienen los mismos requerimientos, esto depende del tipo de producto o servicio que se pretende ofrecer y sobre todo del tipo de sociedad que se pretende crear.

Los principales aspectos a tener en cuenta se describen a continuación, sin embargo, en la Tabla 9 , se resumen algunos procedimientos administrativos y legales que deben diligenciarse para constituir una empresa en Colombia.

a. REGISTRO DE MARGA: Es un registro que se hace ante la Cámara de Comercio de cada Ciudad, con el fin de asegurar un uso exclusivo de la misma. Generalmente, cuando se registra una marca, lo que se registra es un logo, un nombre, un sello, un lema.

b. PATENTE: Es una herramienta que se utiliza para proteger los derechos de autor y de propiedad industrial, esto ocurre cuando se realiza una invención, es decir se crea algo nuevo que soluciona un problema existente. Cuando se crea una invención que se desea patentar se deben cumplir unos requisitos a saber,

• Ser nueva es decir, no estar comprendida en el estado de la técnica. • Debe tener un nivel inventivo, es decir, no debe derivarse de manera natural del

estado de la técnica • Tener aplicación industrial. El estado de la técnica es el conjunto de información

técnica que se ha puesto al alcance del público antes de la fecha de presentación de la solicitud de patente.

Solicitar una patente es un proceso que dura alrededor de un año, inicialmente hay que investigar minuciosamente los registros de invenciones nacionales y luego los

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internacionales. El proceso de patentado en Colombia, puede ser consultado en la página Web de la Superintendencia de industria y Comercio http://www.sic.gov.co/.

c. REGISTRO CÁMARA DE COMERCIO: Este registro es un trámite que toda persona jurídica, para identificarse como empresa constituida ante el medio comercial y mercantil.

d. PERMISOS AMBIENTALES: Un permiso ambiental, es un requisito que deben tener algunas empresas que con sus operaciones intervienen directamente en los recursos naturales, este trámite se hace ante la entidad competente, para el caso de Antioquia, es Corantioquia.

Existen varios tipos de permisos ambientales, todo dependiendo del efecto que la empresa tenga sobre los recursos naturales, entre ellos está: Permiso de vertimiento de agua y permiso para la tala de árboles, entre otros.

Tabla 10: Procesos y trámites administrativos para construir una sociedad.

TRÁMITES ENTIDAD DOCUMENTOS A PRESENTAR DOCUMENTOS A RECIBIR RENOVACIÓN

Verificación Nombre

Cámara de Comercio

Formato consulta de nombres Formato de verificación

Permiso de Ubicación

Planeación Municipal

Carta de solicitud, Copia de servicios públicos del local.

Comunicado de autorización o negación

de la ubicación. No requiere renovación

Constitución Notaría Documento de identificación de quienes inscriben la escritura.

Escritura pública de const. de la sociedad No requiere renovación

Matricula, Registro Mercantil

Cámara de Comercio

Formulación de inscripción, dos copias escritura recibo de pago

impto. de registro.

Certif. de existencia y representación, copia de

la escritura de const.

Cada año entre el 1º de enero y el 31 de diciembre

Registro ante la DIAN (Obtención

del NIT) DIAN

Formulario RUT, certificado de existencia y representación con

vigencia no mayor de tres meses.

Número de NIT provisional, Tarjeta con

NIT definitivo.

Solicita cambio por pérdida o modif. en razón social o

propietario

Reg. Industria y Comercio

Tesorería Municipal

Formulario de inscrip., certificado de existencia y representación.

Copia del formulario de inscripción. No requiere renovación

Registro Libros de Contabilidad

Cámara de Comercio

Libros foliados y marcados, Carta de solicitud,

Libros sellados Reg. de nuevos libros por pérdida o por agotar su uso.

Derecho de Autor

SAYCO - ASIMPRO

Datos del comerciante, pago de los derechos.

Paz y salvo 2 Primeros meses de cada año

Licencia de Seguridad

Bomberos Municipales

Llamar telefónicamente Certificado de Visto Bueno de bomberos

Cada año

Patente Sanitaria

Secretaría de Salud

Solicitud verbal al funcionario de atención ambiental.

Patente Cada dos años

Registro entidad Prestadora de

Salud EPS

Formulario inscrip. Empleador, y del empleado, Documentos de empleados y sus beneficiarios.

Copia de formulario inscripción Tarjeta EPS

para empleados.

Cuando se cancela la inscripción por mora en los

pagos

Registro Adm. de Riesgos

profesionales ARP

Formulario de inscripción, Documentos de empleados y sus

beneficiarios.

Copia formulario Inscripción.

No requiere renovación, a menos que haya cambio de

administración

Fondos de Pensiones

Fondos de Pensiones

Formulario de solicitud, y de inscrip. Empleado, documentos empleados y sus beneficiados.

Copia formulario solicitud. No requiere renovación

Caja de Comp. Familiar

Sena -ICBF

Cajas de Compensación

Formulario de solicitud caja y SENA, Documentos de

Empleados y sus beneficiarios.

Copia Formulario solicitud, Carné afiliación

a empleados.

No requiere renovación, solo en cambio de caja

Fondo de Cesantía

Fondo de Cesantía

Formulario inscrip. y pago, Doc. empleados y sus beneficiarios.

Copia del formulario del pago. No requiere renovación

Fuente : Nuevo Manual de Derecho Comercial / Resumen esquemáticos de las sociedades.

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CAPITULO CINCO 6. MÓDULO FINANCIERO

El objetivo del plan Financiero es mostrar cómo se va obtener el capital necesario para poner en marcha el negocio, cómo se va a sostener el funcionamiento y cómo se va a financiar el crecimiento de éste y, finalmente, qué beneficio va a generar la inversión realizada. Este módulo es la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el rendimiento esperado es interesante y sostiene coherentemente con los datos aportados por el resto del plan, es muy probable que alguien este dispuesto a aportar financiación. En muchas ocasiones, el módulo financiero representa el valor generado por la empresa en el tiempo y será utilizado como información necesaria para negociaciones de compra y venta de la Compañía.

6.1 INVERSIÓN INICIAL TOTAL

Son todos aquellos desembolsos de efectivo de las inversiones iniciales en activos. Por el establecimiento de esta inversión se determina el valor de la recuperación total o parcial de los activos en el horizonte de planeación. Según Rodrigo Valera, con base en todas las especificaciones del análisis técnico, deben determinarse los montos, momentos de inversión aplicables a los siguientes conceptos:

• Máquinas y equipos. • Edificios e instalaciones complementarias. • Terrenos. • Vehículos y medios de transporte. • Investigación, desarrollo y prueba de productos. • Licencias, franquicias. • Honorarios profesionales. • Construcciones y montajes. • Derechos minerales. • Derechos comerciales. • Adecuación del local. • Marcas y patentes. • Arranque. • Publicidad. • Constitución de la sociedad. • Bienes muebles. • Equipos de oficina y comunicaciones. Estas inversiones se deben a agrupar usando el concepto de familias de inversiones, basadas en las condiciones de manejo fiscal: inversiones depreciables amortizables, agotables, diferibles y gastos preoperativos.

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6.2 CAPITAL DE TRABAJO Por capital de trabajo entenderemos todos los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus operaciones sin contratiempo alguno. Dichos recursos están representados por el inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo que la empresa combina a través de un proceso que se denomina rotación, con el fin de aprovechar en forma eficiente su capacidad instalada, a través de la generación de utilidades y flujo de caja. Observando el Balance General nos encontramos que las partidas que acabamos de mencionar conforman los activos corrientes, con lo que podemos afirmar que desde un punto de vista gerencial, el capital de trabajo de la empresa, es ni más ni menos que sus activos corrientes. La definición contable de capital de trabajo es la diferencia entre activos y pasivos corrientes. De forma que si consideráramos el capital de trabajo como la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes sería afirmar que los únicos recursos que la empresa combina para generar utilidades y flujo de caja son los representados por la mencionada diferencia cuando la realidad es que todo el activo corriente de la empresa es el que se combina con dicho propósito. Otra forma de enfatizar sobre la limitación de esta definición es preguntarnos lo siguiente: ¿Si una empresa tiene activos corrientes en igual cantidad que sus pasivos corrientes, entonces no tiene capital de trabajo y por lo tanto no puede operar normalmente? Una corta meditación en esta pregunta nos lleva a concluir que aún con una diferencia igual a cero, la empresa sí puede operar normalmente. Lo que sucede es que por tener financiados sus activos corrientes totalmente con pasivos corrientes, la empresa esta corriendo más riesgo de quedarse ilíquida que si tuviera una diferencia positiva. Ello debido a que si en un determinado momento hay problemas con la cuentas por cobrar y/o los inventarios, no se produciría el efectivo suficiente para atender los compromisos corrientes generándose así una situación difícil para la empresa. Resumiendo diremos, entonces, que hay dos definiciones de capital de trabajo: una contable y otra financiera o gerencial. La definición contable, que llamaremos capital de trabajo neto contable y que es igual a los activos corrientes menos los pasivos corrientes se utiliza con ciertos propósitos, uno de los cuales es la evaluación del riesgo de iliquidez que corre la empresa y otro la elaboración del estado de fuente y aplicación de fondos. Capital de trabajo neto operativo: se entiende como el neto de las Cuentas por Cobrar más los Inventarios menos las Cuentas por Pagar. Esta diferencia resalta el hecho de que la operación de un negocio se basa en la combinación de estas tres cuentas con el fin de aprovechar la capacidad instalada. De lo anterior se podría concluir que desde el punto de vista eminentemente operativo el capital de trabajo de una empresa debería ser la suma de las cuentas por cobrar y los inventarios. Sin embargo, debemos tener en cuenta que una parte de dicho capital de trabajo operativo es provista por los proveedores de bienes y servicios de la empresa con lo que cualquier aumento de las operaciones, que acarrearía automáticamente un incremento de las cuentas por cobrar y los inventarios, también lo haría con dichas cuentas por pagar, lo que no ocurre necesariamente con los créditos financieros de corto plazo. Es decir, que existe una relación directa de causalidad entre el comportamiento de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios y las operaciones de la empresa, lo que hace que el cálculo de los

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recursos que del flujo de caja deben ser apropiados para garantizar el mantenimiento de capital de trabajo, deba considerar la parte provista por dichos proveedores. Por lo tanto, no se incluyen los préstamos a corto plazo ya que éstos, como una forma de financiar la diferencia entre la cartera, los inventarios y las cuentas por pagar, son operativos por parte del propietario o del acreedor financiero, es decir, que no aumentan o disminuyen, con la mayores o menores ventas como sí lo hacen las mencionadas cuentas. La determinación del valor de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios puede simplificarse restando al valor de los activos corrientes el monto de los créditos a corto plazo que implican un pago explícito de intereses o similares.

6.3 COSTOS Y GASTOS DE UNA EMPRESA

Son todos los desembolsos y deducciones necesarios para producir y vender los productos o mercancías de la empresa o para prestar sus servicios

LOS COSTOS LOS GASTOS

Son los desembolsos y deducciones causados por el proceso de fabricación o por la prestación del servicio: • Mano de obra al destajo • Sueldos y salarios del personal de

planta • Materias primas • Fletes • Arrendamiento del local • Servicios públicos • Depreciación de máquinas y equipos

Son los desembolsos y deducciones causados por la administración de la empresa:

• Salario gerente • Salario secretaria • Salario mensajero • Salario aseadora • Salario vendedores • Arrendamiento de oficina • Papelería • Gastos de publicidad • Transporte

Clasificación de los costos

Los costos variables Los costos fijos Se llaman “VARIABLES” porque su valor aumenta y disminuye cada vez que la producción y las ventas aumentan o disminuyen: • Materias primas Insumos • Mano de obra al destajo • Comisiones sobre las ventas • Empaques • Fletes

Se llaman “FIJOS” porque su valor no depende del volumen de producción y ventas: • Sueldos y salarios fijos y sus

respectivas prestaciones • Alquiler del local de la planta • Mantenimiento de máquinas y

equipos de producción

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¿Qué son materias primas?: Son los materiales que se transforman en el producto terminado y quedan incorporados en él. Ejemplo: Tela- Hilo-Broches-Botones –Cierras-Madera-Tornillos-clavos. ¿Qué son los materiales de consumo?: Son los materiales que se gastan en el proceso de fabricación y no quedan incorporados en el producto. Ejemplo: Combustibles- Lubricantes-Disolventes-Papel de lija. Los costos variables en la industria:

Costos variables en empresas de servicio:

Los costos variables en el comercio: En el comercio el costo variable de la mercancía es igual a su precio de compra más las comisiones sobre las ventas: para calcularlo se hace lo siguiente:

1. Averiguo el precio de compra del artículo de acuerdo con la última factura.

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2. Calculo el valor de la comisión sobre el precio de venta. 3. Sumo el precio de compra más la comisión.

Ejemplo:

En una ferretería el precio de compra de los destornilladores es de $3.000 la unidad; éstos se venden a $5.900 cada uno y los vendedores ganan 5% sobre la venta:

1. 1. El precio de compra de los destornilladores : $ 3.000 2. 2. $5.900 * 5% =$ 295 ( valor de la comisión) 3. 3. $3.000+$295 =$3.295 ( Costo variable de cada destornillador)

6.4 EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

El Margen de Contribución es la diferencia entre el valor de la venta y el costo variable de lo vendido, es lo que le queda de las ventas para pagar los costos y gastos fijos, y para generar utilidad. El margen de contribución se calcula en pesos y en porcentaje. En pesos:

En porcentaje

6.5 PUNTO DE EQUILIBRIO: Es el volumen de ventas necesario para sostener el negocio sin ganar ni perder dinero. La empresa esta en punto de equilibrio cuando el margen de contribución es igual al total de los costos y los gastos. La empresa da utilidad cuando el margen de contribución es mayor que el total de los costos y gastos. La empresa da pérdida cuando el margen de contribución es menor que el total de los costos y gastos. El punto de equilibrio se calcula de la siguiente manera: • Calculo el MARGEN DE CONTRIBUCIÓN de cada producto • Calculo el MARGEN DE CONTRIBUCIÓN TOTAL de la empresa

Precio de venta del producto -

Costo variable de Producción. =

Margen de Contribución

Margen de

Contribución =

Margen de Contribución en pesos

Precio de Venta

x 100

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• Sumo los COSTOS FIJOS mensuales más los GASTOS ADMINISTRATIVOS de la empresa

• Calculo el PUNTO DE EQUILIBRIO

6.6 LA DEPRECIACIÓN:

La depreciación es el valor que van perdiendo los activos fijos de la empresa como consecuencia del desgaste por uso. Los activos fijos son los bienes de la empresa que no están para la venta, como por ejemplo, muebles y enseres, maquinaria, equipos. La depreciación de su negocio es calculada automáticamente por la aplicación el Microsoft Excel que usted debe diligenciar y que aparece adjunta en el archivo OPERACIONES. Según Karen Morgan en su libro Evaluación Financiera de Proyectos, la depreciación es una figura contable necesaria solamente para el cálculo de ganancias netas gravables. No representa ningún desembolso ni ningún costo efectivo. Es necesario tener en cuenta la depreciación para todo el proyecto sometido al pago de impuestos sobre la renta. La depreciación se calcula con el fin de proyectar las ganancias netas gravables. El valor de la depreciación se vuelve a sumar con el fin de no dejarla registrada como costo del proyecto. El emprendedor deberá registrar los desembolsos asociados con las inversiones como costos del proyecto, como adquisición de activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo. Si además de esto incluyera como costo la depreciación de dichos activos, estaría recurriendo en una doble contabilización de las inversiones. De allí, resulta indispensable enfatizar que la depreciación no constituye costo del proyecto, sino un registro contable para fines de cálculo de impuestos. Por ser determinante el monto de impuestos a pagar, la depreciación juega un papel importante en la evaluación financiera. Por tanto, se destacan los siguientes puntos sobre su cálculo:

• La depreciación se calcula a partir del costo histórico de comparar el activo y ponerlo en las condiciones necesarias para su funcionamiento en el proyecto. El porcentaje de dicho costo que se deprecia en cada período se estipula en el régimen fiscal.

• La depreciación típicamente se puede aplicar al valor de los activos fijos, incluyendo equipos, maquinaria, vehículos e inmuebles. No obstante, el valor de los terrenos no se deprecia.

• El método de depreciación, el número de años en que se deprecia y el porcentaje del valor a ser depreciado son fijados por el fisco.

• La depreciación no es relevante para la construcción del flujo de fondos de un proyecto que no este sujeto al pago de impuestos sobre la renta.

= PE COSTOS Y GASTOS FIJOS

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

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VD = valor por depreciarse, típicamente igual al costo histórico del activo, más sus correspondientes costos de instalación. N = número de años ( 0 períodos ) de la depreciación del activo ( N tiende a variar, según el tipo de activo) tt = año ( 0 período ) en el que se inicia la depreciación Dt = monto de la depreciación que se registrará en el año t VLt = el valor en libros en el año t del activo que se esta depreciando. El valor en libros es igual al costo histórico menos el monto acumulado de depreciaciones realizadas hasta el año t. Los métodos más comunes para el cálculo de la depreciación correspondiente a cada período son los siguientes: Método lineal Sea Dt = VD / N , en cada período entre tt y ( tt + N – 1 ) La depreciación lineal corresponde a un monto fijo para cada uno de los períodos. A manera de ejemplo, consideremos un activo cuyo valor es de $550 millones. Si la legislación fiscal permite una depreciación lineal de 10 años, la depreciación anual va a ser de $55 millones. Método de la suma de los dígitos Dt = 2 (n – t – tt) N (N + 1 ) Este método acelera la depreciación, trayendo depreciaciones mayores para los primeros períodos del plazo en que se está depreciando del activo. Consideremos el mismo ejemplo que acabamos de analizar: un activo cuyo valor es de $550 millones de pesos, que se deprecia en 10 años. En el primer año ( tt = 1 y t = 1, también ), la depreciación anual va a ser: D1 = 2 (10 -1 +1 10 (11) $550 millones = $ 100 millones De manera similar, en el año 10 D10= 2 (10-10+1) 10(11) $550 millones=$5 millones

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Obsérvese la depreciación relativamente alta en al año 1 y la muy reducida depreciación en el año 10. Método del saldo declinante Dt= VLt (k) Donde k es un porcentaje que se depreciará anualmente con relación al valor en libros. El valor k varía entre 1 y 100%, y se puede especificar de tal forma que se pospone o se acelera la depreciación, según convenga al inversionista. Si el activo de $550 millones se deprecia durante 10 años con el método de saldo declinante, con k=50%. D1= 0.5 ($550 millones) = $275 millones El valor en libros restante es de $275 millones. Por tanto, en al año 2: D2= 0.5 ($275 millones) = $137.5 millones Una fórmula alternativa para este método es: Dt= VL1 (m/N)

Amortización: Erogación que se destina al pago o extinción de una carga o una deuda contraída. Las inversiones en preoperativos se tratan como una deducción para efectos del impuesto de renta.

6.7 INGRESOS: FUENTES DE FINANCIACIÓN

Aportes Propios : Cuando se constituye una empresa, generalmente quienes la conforman aportan un capital inicial para comenzar las operaciones. En este ítem, el emprendedor debe discriminar la cantidad de dinero y los bienes que le aportará a la empresa que está constituyendo. Estos bienes pueden ser bienes muebles e inmuebles que se puedan valorar en dinero. Por ejemplo, computadores, escritorios, un edificio, un terreno, entre otros. En caso que el aporte sea dinero en efectivo, el emprendedor debe discriminar inicialmente cual será el destino que le dará a ese aporte, la etapa en la que lo invertirá y si considera necesario, justifique o describa el porque de su aporte. Por ejemplo, el emprendedor aportará $2’500.000 para el diseño de la página Web de su empresa, la tabla quedaría de la siguiente manera:

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Destino Etapa Cuantía

Diseño Página Web Implementación 2,500,000$

2,500,000$

Descripción

Este aporte lo harán los integrantes del

equipo, pues se considera que la página web

es fundamental para comenzar las

operaciones

BIENES

TOTAL APORTES EN DINERO

Lo mismo debe hacer con los aportes en especie, debe decir cuales bienes serán aportados, la etapa en la cual los utilizará, si considera necesario describa o comente el porque del aporte, y finalmente estime ese bien un valor monetario en pesos colombianos para cuantificar el aporte. Por ejemplo, en la etapa de operación, se aportarán dos computadores valorados en $3’500.000 y en la etapa de implementación se aportará un edificio valorado en $49’730.000, la tabla quedaría de la siguiente manera:

Elementos Etapa Cuantía

2 Computadores Operación 3,500,000$

Una Oficina Implementación $ 49,730,000

53,230,000$

55,730,000$

Descripción

BIENES

TOTAL APORTES EN BIENES

Es necesario el aporte de una oficina para

poder comenzar operaciones, dado que

actualmente la empresa no cuenta con un

lugar para hacerlo.

TOTAL APORTES PROPIOS Los aportes en servicios, también deben ser valorados en dinero, y tenidos en cuenta como si fueran bienes intangibles. Estos aportes en servicios son ejemplo el trabajo aportados por los socios a la empresa en cualquier etapa de operación. Préstamos: si se tiene previsto incorporar recursos de crédito al negocio, se requiere contar con la información básica del préstamo: la cuantía, la forma de pago, el plazo, la tasa de interés. La cuantía es la cantidad de dinero que se va a pedir prestado, ya sea a una entidad bancaria o a un particular. La forma de pago hace referencia a cómo se va a pagar el préstamo, ya sea por cuotas iguales durante varios periodos, una cuota al final, del préstamo, en fin, es como lo pacten las partes al momento de negociar el crédito. El plazo es el número de periodos a los cuales se va a ser el préstamo, puede ser meses, trimestres, semestres, años, etc. Esto también lo pactan las partes al momento de negociar el crédito. La tasa de interés es la que el prestamista (Entidad bancaria o un particular) le cobrará por el préstamo,

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generalmente todos los prestamistas tienen un rango donde oscilan dichas tasas, y todo dependerá de unas variables macroeconómicas del país.

6.8 EL FLUJO DE CAJA El flujo de fondos o flujo de caja consiste en un esquema que presenta sistemáticamente los costos e ingresos registrados por año (o periodo por periodo). Los cinco elementos básicos que componen el flujo de fondos son:

• Los beneficios (ingresos) del proyecto • Los costos (egresos) de inversión y montaje, concretados principalmente en el inicio

del proyecto. • Los costos (egresos) de operación. • Los impuestos sobre la renta y los rubros asociados. • El valor de salvamento de los activos del proyecto.

Cada uno de estos elementos deber ser caracterizado según:

• Su monto o magnitud. • Su ubicación en el tiempo.

Es decir, cada elemento es registrado en el flujo de fondos, especificando su monto y el momento en que se recibe o se desembolsa. Tipos de flujos de fondos Existen dos tipos de flujo de fondos: el flujo del proyecto sin financiamiento y el flujo del proyecto con financiamiento. En el primero, se asume que la inversión que requiere el proyecto proviene de fuentes de financiamiento internas, es decir, que los recursos totales que necesita el proyecto provienen de la entidad ejecutora o del inversionista. En el segundo, se refleja el verdadero esquema de financiamiento, teniendo en cuenta que los recursos son en parte propios y en parte de terceras personas naturales y/o jurídicas. El flujo del proyecto puro Este flujo revela la capacidad del proyecto para generar ingresos netos, sin entrar en la preocupación con respecto a las fuentes de financiamiento. En dicho flujo se registran los ingresos netos gravables que se concentran en los ingresos por ventas o prestación de servicios. También se contemplan los ingresos financieros procedentes de la inversión de excedentes temporales de efectivo. De este ingreso, se restan los costos deducibles, que son los de operación, mantenimiento, administración, mercadeo, ventas, impuestos indirectos y depreciación. El resultado de este cálculo es la ganancia neta gravable, que sirve de base para el cálculo de los impuestos atribuibles a la realización del proyecto. A las ganancias netas gravables se restan los impuestos directos, se suma la ganancia extraordinaria por la venta de activos, ajustada por el pago de impuestos sobre la misma.

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Además se restan los costos no deducibles y se suman los ingresos no gravables, incluyendo la venta de activos por su valor en libros y subsidios, principalmente. El resultado se puede denominar la ganancia neta. A esta ganancia neta hay que hacer un ajuste por la depreciación, pues no representa un desembolso efectivo del proyecto. Asimismo, hay que restarle los costos de inversión (activos fijos y nominales, gastos preoperativos y capital de trabajo) y sumarle los valores de salvamento de activos que no serán vendidos al final del proyecto. El resultado final es el flujo de fondos del proyecto (sin financiamiento). Por supuesto, las operaciones que se han discutido se realizan para cada periodo del flujo, manteniendo la ubicación temporal de cada rubro. El flujo del proyecto financiado este flujo se diferencia del anterior en la medida en que se consideran las fuentes del financiamiento del proyecto. Por tanto, se registran los ingresos por el recibo del capital de los préstamos y créditos (ingreso no gravable, por ser una cuenta del balance general). Igualmente, se incluyen los costos de servicio de la deuda en el flujo: los intereses y comisiones son costos de operación deducibles y las amortizaciones son desembolsos no deducibles.

6.9 ESTADO DE RESULTADOS

Denominado también estado de perdidas y ganancias –P&G-. El Estado de Resultados es una de las herramientas financieras más importantes para evaluar la gestión económica de una organización, así como una importante guía en el proceso de toma de decisiones gerenciales. El P&G resume las transacciones correspondientes a los ingresos generados por el ente económico, así como los costos y gastos incurridos a lo largo de un periodo contable. De la diferencia entre los dos conceptos anteriores se obtiene la utilidad o pérdida lograda por la empresa durante un periodo. Los ingresos y gastos se deben reconocer de forma tal que se logre su adecuada asociación, que permita obtener el justo cómputo del resultado neto del ejercicio. Los ingresos se deben reconocer y por lo tanto, presentar en el estado de resultados, cuando se hayan devengado y convertido, mientras que los gastos cuando se hayan causado.

Estructura del Estado de Resultados A continuación se describen algunas cuentas del estado de resultados:

• Ingresos operacionales : son los incrementos patrimoniales generados por la

venta de bienes y servicios, los cuales producen aumentos en el activo o disminución en el pasivo o una combinación de ambos.

• Costos : Erogaciones o cargos ocasionados directamente con la producción de bienes y servicios, y de los cuales se generan ingresos.

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• Gastos operacionales : Disminuciones patrimoniales causadas en las actividades de administración, comercialización e investigación, que producen reducción en el activo o aumento en el pasivo o una combinación de ambos.

• Ingresos no operacionales : Ingresos generados en actividades diferentes al objetivo propio del negocio, como arrendamiento de algún activo que no está siendo utilizado en las actividades propias del negocio.

• Gastos no operacionales: Erogaciones o cargos realizados por la empresa que no se relacionan directamente con su objetivo.

• Costo de ventas: valor de la adquisición o producción de los bienes vendidos por el negocio.

Debido a algunas diferencias que se presentan en la estructura del estado de resultados para empresas prestadoras de servicios y vendedoras de productos tangibles, a continuación se ilustran los estados de resultados típicos para cada una de estas actividades económicas. El estado de resultados para una empresa de servicios presenta la siguiente estructura:

INGRESOS OPERACIONALES 125,400$ Gastos operacionales de Administración

Gastos de personal 12,600$ Arrendamien tos 1,400$ Seguros 1,600$ Servicios 850$ Depreciaciones 8,450$ Amortizaciones 1,970$ Diversos 420$

Total gastos operacionales de administración 27,290$ Gastos operacionales de ventas

Gastos de personal 24,750$ Honorarios 8,400$ Impuestos 1,200$ Gastos legales 950$ Gastos de viaje 6,880$ Diversos 760$

Total Gastos operacionales de ventas 42,940$ TOTAL GASTOS OPERACIONALES 70,230$ UTILIDAD OPERACIONAL 55,170$

Ingresos no operacionalesFinancieros 2,120$ Utilidad en Venta de inversiones 4,160$ Utilidad en Venta de equipo 640$

Total Ingresos no operacionales 6,920$ Gastos no operacionales

Financieros 4,180$ Pérdida en venta y retiro de bienes 3,640$ Gastos diversos 960$

Total gastos no operacionales 8,780$ Total Ingresos y gastos no operacionales -1,860$ Utilidad Antes de impuestos 53,310$ Impuesto de renta (35%) 18,659$ Utilidad del ejercicio 34,652$

SERVICENTRO ANDINO LTDA. Estado de Resultados para el mes de diciembre de 2001

(cifras en miles)

El estado de resultados para una empresa comercial presenta la siguiente estructura:

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INGRESOS OPERACIONALES, VENTAS 864,300$ Dvoluciones en ventas -1,200$ Ingresos operacionales netos 863,100$ Costo de ventas -345,200$ Utilidad bruta en ventas 517,900$ Gastos Operacionales de Administración:

Gastos de personal 85,200$ Honorarios 12,700$ Impuestos 2,500$ Arrendamientos 1,200$ Aeguros 840$ Depreciaciones 14,600$ Diversos 325$

Total Gastos operacionales de administración 117,365$ Gastos operacionales de ventas:

Gastos de personal 121,100$ Impuestos 835$ Seguros 640$ Mantenimiento y reparaciones 1,800$ Gastos de viaje 2,650$ Depreciaciones 25,400$ Diversos 415$

Total gastos operacionales de ventas 152,840$ TOTAL GASTOS OPERACIONALES 270,205$ UTILIDAD OPERACIONAL 247,695$

Ingresos no operacionales:Utilidad en venta de inversiones 25,420$ Financieros 40,000$

Total Ingresos no operacionales 65,420$ Gastos no operacionales:

Pérdida en Veta de equipo 46,725$ Financieros 50,000$

Total gastos no operacionales 96,725$ Total ingresos y gastos no operacionales -31,305$ Utilidad Antes de impuestos 216,390$ Impuesto de renta 75,737$ Utilidad del Ejercicio 140,654$

COMERCIALIZADORA LA COSTEÑA S.C.AEstado de Resultados para el mes de diciembre de 2001

(cifras en en miles)

6.10 BALANCE GENERAL El Balance General es una relación en un instante de tiempo, es decir, en una fecha determinada, de los bienes que posee un negocio (Activos), las deudas y obligaciones con terceros (Pasivos) y la diferencia entre los dos que se conoce como Patrimonio. Debe elaborarse por lo menos una vez al año, al cierre de cada periodo contable, pero para usos administrativos y por requerimientos legales se suele preparar para periodos más cortos: mensual, trimestral o semestral.

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El Balance General cumple con dos propósitos fundamentales: ofrecer información a usuarios externos de la organización, quienes sin tener acceso a sus registros contables se interesan en conocer su situación financiera, y como fuente de información a gerentes y demás ejecutivos para la toma de decisiones financieras. El Balance General es una fotografía que determina: Con qué recurso va a operar la empresa: caja, equipos, propiedades, inventarios, entre otros. Y cuales son los mecanismos de financiación: Bancos, Proveedores (pasivos). Accionistas, inversionistas externos e internos (Patrimonio).

ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL

PASIVOS: DEUDAS Y

OBLIGACIONES QUE ESTÁN A CARGO DE LA

EMPRESA ACTIVOS: TODOS LOS BIENES

QUE POSEE LA EMPRESA

PATRIMONIO: MONTO

PERTENECIENTE A LOS ACCIONISTAS

ACTIVOS: es la presentación Financiera de un recurso obtenido por la organización como resultado de eventos pasados, de cuya utilización se espera que fluyan beneficios futuros. Los activos se clasifican en Activos corrientes y no corrientes. Los Activos Corrientes comprenden el disponible y todas aquellas partidas que se pueden realizar, vender o consumir en un periodo no mayor de un año. Se ordenan en el Balance General por orden de liquidez. Los siguientes son los grupos que constituyen los activos corrientes.

• Disponible : comprende cuentas como: caja, bancos, cuentas de ahorro, y fondos. • Inversiones: representa el dinero invertido por el negocio en títulos valores y

comprende cuentas como: certificados, papeles comerciales, aceptaciones bancarias o financieras, inversiones a corto plazo.

• Deudores : está representado por todas las deudas a favor de la organización. Las principales cuentas de este grupo son: clientes, cuentas corrientes comerciales, cuentas por cobrar, ingresos por cobrar, anticipos de impuestos.

• Inventarios: comprende cuentas como: materias primas, productos en proceso, productos terminados, mercancías, bienes raíces para la venta, materiales, repuestos y accesorios.

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• Gastos pagados por anticipado : son todos aquellos gastos que el ente económico para por anticipado, cuyo periodo de expiración es inferior a una año. Entre estos activos se cuentan: intereses, honorarios, comisiones, arrendamientos, seguros y finanzas, pagados por anticipado.

Los Activos no corrientes hacen referencia a los rescursos convertibles en efectivo en un plazo mayor a un año, básicamente comprenden los siguientes grupos:

• Inversiones: constituyen el dinero invertido por la empresa en papeles negociables cuya fecha de expiración es mayor a un año. Las principales cuentas de este grupo son las siguientes. Acciones, bonos, títulos, derechos fiduciarios y otras inversiones a largo plazo.

• Deudores: formado por obligaciones a largo plazo a favor del negocio. Entre las principales cuentas de este grupo se encuentran: cuentas por cobrar a más de un año, aportes por cobrar.

• Propiedades, planta y equipo: conocidos también como activos fijos, representan todos aquellos activos tangibles adquiridos, construidos o en proceso de construcción, con la finalidad de utilizarlos en forma permanente por el ente económico para la producción de bienes y servicios, para arrendarlos o utilizarlos en su administración. Las principales cuentas de este grupo son: terrenos, construcciones en curso, maquinaria y equipo en montaje, construcciones y edificaciones, maquinaria y equipo, equipo de oficina, flota y equipo de transporte, acueductos, plantas y redes, minas y canteras.

• Intangibles: son aquellos activos que, al carecer de naturaleza material han sido adquiridos o desarrollados por el ente económico, lo que le otorga un derecho o privilegio oponibles ante terceros. Las principales cuentas de este grupo son: crédito mercantil, marcas, patentes, concesiones y franquicias. Derechos know how y licencias.

• Cargos diferidos: Son bienes o servicios de los cuales se espera obtener beneficios económicos en otros periodos. Las principales cuentas que forman este grupo son las siguientes: costos de exploración por amortizar, desarrollo de gastos preoperativos.

PASIVOS: Son la representación financiera de una obligación presente del negocio derivados de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que el futuro se deberán transferir recursos o proveer servicios a otras organizaciones. Al igual que los Activos, los Pasivos también se clasifican en Pasivos Corrientes y Pasivos no Corrientes. Los Pasivos Corrientes comprenden todas aquellas obligaciones del ente económico con terceros, las cuales deben cubrirse en un plazo no mayor de un año. Los pasivos corrientes se presentan en el Balance General por estricto orden de exigibilidad. Los siguientes son los grupos que conforman el pasivo corriente:

• Obligaciones Financieras: Compromisos a corto plazo contraídos por la empresa con bancos, corporaciones y otras instituciones financieras. Las principales cuentas de este grupo son: bancos nacionales, bancos del exterior, corporaciones financieras, compañías de financiamiento comercial, corporaciones de ahorro y vivienda, obligaciones gubernamentales y otras obligaciones a corto plazo.

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• Proveedores: Grupo conformado por todas aquellas obligaciones del negocio con sus proveedores, tanto nacionales como del exterior. Las cuentas que constituyen este grupo son: Nacionales, del exterior, cuentas corrientes comerciales y Compañías vinculadas.

• Cuentas por pagar: Comprende las deudas a corto plazo del negocio con contratistas, acreedores, socios e instituciones gubernamentales. Pertenecen a este grupo las siguientes cuentas: cuentas corrientes comerciales, costos y gastos por pagar, instalaciones y mantenimientos por pagar, deudas con acreedores, socios o accionistas, dividendos o participaciones por pagar, Retención en la fuente, retenciones y aportes de nómina y cuentas por devolver.

• Impuestos gravámenes y tasas: Obligaciones del negocio con el Estado por concepto de impuestos de renta, ventas, turismo y otros gravámenes a corto plazo. Las principales cuentas que forman este grupo son las siguientes: Impuesto de renta, impuestos sobre las ventas por pagar, impuesto de industria y comercio, impuesto a la propiedad raíz, impuestos a las importaciones y exportaciones, entre otros.

• Obligaciones laborales: Este grupo incluye los compromisos del ente económico con sus empleados por concepto de sueldos y prestaciones sociales corrientes. Las cuentas de este grupo son: Salarios por pagar, cesantías consolidadas, intereses sobre las cesantías, prima de servicios, vacaciones consolidadas, prestaciones extralegales, pensiones por pagar, cuotas o partes de pensiones de jubilación e indemnizaciones laborales.

• Diferidos: Corresponde a todos aquellos compromisos de la empresa por concepto de anticipos, de los cuales se espera que ésta preste el respectivo servicio. Las cuentas que forman este grupo son: Ingresos recibidos por anticipado, abonos diferidos, utilidad diferida en ventas a plazos e impuestos diferidos.

Los Pasivos no Corrientes o a largo plazo hacen referencia a aquellas obligaciones del negocio cuyo vencimiento es superior a un año. Están formados básicamente por los mismos grupos de los pasivos corrientes salvo que su fecha de vencimiento es superior a un año. PATRIMONIO: Es el valor residual de los activos del negocio, después de deducir todos sus pasivos. Este componente del Balance General se clasifica en:

• Capital social: Representa el aporte efectuado al negocio por sus socios o accionistas. Las cuentas que conforman este grupo son las siguientes: Capital suscrito y pagado, aportes sociales, capital asignado. Estas cuentas deben ser utilizadas dependiendo de la constitución legal del ente económico.

• Superávit de Capital: Surge por la venta de acciones, cuotas o partes de interés social por encima de su valor nominal, por concepto de donaciones, y por el crédito mercantil creado por el negocio. Las cuentas de este grupo son: Prima en colocación de acciones, donaciones, crédito mercantil, Know How.

• Reservas: Representa recursos retenidos por el negocio de sus utilidades como resultado de exigencias legales, estatutarias u ocasionales. Las cuentas de este grupo son: Reservas obligatorias, reservas estatutarias, y reservas ocasionales.

• Resultados del Ejercicio: Utilidades o pérdidas generadas por el ente económico durante el ejercicio contable. Son cuentas de este grupo: Utilidades acumuladas y perdidas acumuladas.

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6.11 ESTADO DE FUENTE Y APLICACIÓN DE FONDOS Es un estado financiero que muestra de donde provinieron y en qué se utilizaron los recursos económicos que la empresa tuvo disponibles durante un período determinado. O lo que es lo mismo, muestra cuáles fueron las fuentes de recursos a las que la administración recurrió durante un período determinado y la forma como estos recursos fueron utilizados o aplicados en las diferente áreas de actividad del negocio. En resumen, “qué se hizo” con los recursos que la empresa tuvo disponibles durante el período y la forma como los obtuvo. El término “fondos”. Con frecuencia se tiende a confundir el movimiento de fondos con el movimiento de efectivo y esto es un error. Debemos entender el término fondos como los recursos económicos que están en permanentemente disponibles para que la empresa lleve a cabo sus operaciones, donde el efectivo puede llegar a ser uno de esos recursos. Por lo tanto, un movimiento de fondos puede o no implicar un movimiento de efectivo; por ejemplo, pagar una deuda entregando un terreno o pagar dividendos en acciones son operaciones en las que no hay movimiento de efectivo, aunque sí implican un movimiento de recursos que necesariamente afectan la situación financiera de la empresa. En la medida en que ellos muestran de dónde provienen y en qué se utilizan los recursos, y que dicho movimiento es consecuencia de las decisiones que toman los administradores de la empresa, la confrontación entre las fuentes y las aplicaciones nos ilustrará acerca de lo acertado o no de esas decisiones. Ayudar a evaluar la calidad de las decisiones gerenciales es, por lo tanto, el objetivo del estado de fuente y aplicación de fondos. En términos muy elementales podríamos afirmar, igualmente, que esto importante estado financiero ayuda a responder la pregunta que muchas veces y hasta con molestia se hacen muchos empresarios, sobretodo pequeño y medianos: ¿dónde está, pues, el dinero en esta empresa?, pregunta que surge del hecho de que por concentrar su atención en la observación del Balance y Estado de Resultados, estos empresarios se olvidan de la importancia que tiene saber “cómo transitan” los recursos económicos de la empresa, es decir, cómo terminan siendo aplicados a las diferentes actividades que en ella se desarrollan. La evaluación de las decisiones se realiza confrontando las fuentes y aplicaciones del período, es decir, analizando si las fuentes a las que ha recurrido la empresa se han aplicado adecuadamente, o dicho de otra forma, si las aplicaciones de recursos se ajustan o son razonables con respecto a los tipos de fuentes que se han utilizado. ANÁLISIS DE LAS FUENTES Un empresario puede recurrir a cuatro fuentes de recursos: Aportes de Capital, Préstamos, Desinversiones y Generación Interna de Fondos. Aportes de Capital. Cualquier aporte que hagan los socios, en efectivo o en especie, se constituye en una fuente de fondos en la medida en que la administración dispone de dichos recursos para realizar las operaciones propias del negocio. Préstamos. Este tipo de fuente está representado por todas las deudas que asume la empresa tanto a corto como a largo plazo, tales como obligaciones bancarias, bonos, crédito de proveedores de bienes y servicios, prestaciones sociales, impuestos, etc.

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Desinversiones. Cuando se recurre a la liquidación de los fondos representados en los activos, para utilizarlos en otras actividades del negocio y en rubros diferentes de los que originalmente provenían, se dice que hay una “desinversión”. A este fenómeno también se le denomina “liberación de fondos”. Generación interna de fondos. Esta fuente es la más importante de todas ya que representa los fondos que directamente se producen en la operación del negocio y da la pauta para evaluar las posibilidades a largo plazo de la empresa tales como las posibilidades de crecimiento, de reparto de dividendos, de recuperación económica, etc. Se define como el resultado de:

Utilidad Neta del período + Depreciaciones del período + Amortizaciones de diferidos del periodo

ANALISIS DE LAS APLICACIONES Analicemos individualmente cada una de las aplicaciones: Pago de pasivos. Cuando una empresa cancela pasivos esta utilizando fondos que deberán provenir del corto o largo plazo dependiendo del tipo de pasivo que se está cancelando. Inversiones. Son otra forma de aplicar recursos e implica un aumento del valor total de los activos (corrientes y fijos), aumentos que pueden ser considerados de corto o largo plazo según el compromiso de fondos que representen, de lo cual dependerá el tipo de fuente que se utilice para financiarlas. Dividendos. Este tipo de aplicación no puede relacionarse directamente con el corto ni con el largo plazo y debe financiarse con la Generación Interna de Fondos pues de lo contrario seria una decisión que no guardaría armonía con lo que debe ser una sana política financiera. Se supone que una política de este tipo debe tener congruencia con las utilidades obtenidas, los compromisos de pasivo e inversión y la liquidez de la empresa. Otras aplicaciones. Cuando en una empresa los egresos son mayores que los ingresos, la pérdida que de aquí se deriva se incurre a costa del deterioro del patrimonio de los propietarios, que en términos operativos implica una repercusión desfavorable en los activos corrientes, los cuales deberían ser repuestos con capital de los socios si no se quiere colocar la empresa en una situación riesgosa debido a la descapitalización que dicha pérdida implica. Otra opción puede ser la liquidación de activos fijos que no se utilicen en la operación. Y otra, aunque muy riesgosa sería la deuda.

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6.12 INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES

• Tasa Interna de Retorno –TIR- Es la tasa de interés que hace que el VPN sea igual a cero, mide la rentabilidad de los recursos que se mantienen dentro del proyecto

• VALOR PRESENTE NETO -VPN- Repesenta la suma presente de la inversión inicial mas

los ingresos netos presentes y futuros de un proyecto. • VALOR ECONÓMICO AGREGADO – EVA- El valor económico agregado o utilidad

económica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Este indicador se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.

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ANEXOS

ANEXO Nº UNO

Tabla 11: Diez aspectos en los que puede encontrar Fortalezas y debilidades Área de su negocio Fortalezas Debilidades

Procesos Productividad Alta Retrasos con respecto al mercado

Administración Aptitud para las compras Mal manejo de personal

Marketing y Ventas Habilidad para las ventas directas Mala Investigación de mercados

Otras aptitudes Excelente investigación y desarrollo Mal mantenimiento

Experiencia Reconocimiento fuera de su país Mala reputación en algún lugar

Propiedad intelectual Marcas registradas, secretos industriales

Patentes Caducas

Instalaciones Excelente Ubicación Arrendamiento indeseado

Planta, Maquinaria Equipo especializado Planta Obsoleta

Tecnología de manejo de la información

Buen manejo de la información Mala Automatización

Finanzas Buen Flujo de Efectivo Carga de Deudas Fuente : STUTELY Richard, Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Prentice Hall. Mexico, 2000. p 48.

Tabla Nº12: Diez áreas en las que se pueden encontrar oportunidades y amenazas Área de su negocio Oportunidad Amenza

Mercado Su Mercado crece con rapidez. Su mercado está llegando a la madurez.

Industria La competencia está Fragmentada. Los Competidores tienen fuertes departamentos de I+D.

Asociaciones Industriales Cumplir con las normas enriquece su producto.

Cumplir con las nuevas Normas incrementa los costos.

Mercado Laboral Hay Gente con el perfil deseado en ese lugar.

Trastornos por Huelgas en la zona.

Mercados Financieros Fondos a bajo costo. Los altos costos de los préstamos

reducen el poder de compra de los clientes.

Tipos de Cambio Materias primas importadas más baratas.

Productos de la competencias más barato.

Cabildeo Verde (ecologista) Oportunidad de vender, digamos dispositivos para ahorrar agua.

Costos de la legislación para combatir la legislación.

Tendencias Económicas El crecimiento económico aumentará la demanda.

El aumento del desempleo aumentará la demanda.

Políticas Gubernamentales Paraíso Fiscal. Incentivos a una compañía rival.

Desastres Naturales Vender equipos especializados y de socorro.

Pérdida de producción o datos.

Fuente : STUTELY Richard, Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Prentice Hall. Mexico, 2000. p 48.

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