El sistema tributario peruano -APUNTES TRIBUTARIOSEl sistema tributario peruanoes el conjunto de impuestos, contribuciones y tasas que existen en el Per.El Estado peruano es el poder poltico organizado por la Constitucin de 1993. El Estado se encuentra organizado en tres niveles de gobierno: nacional, regional y local.Cada uno de estos niveles agrupa diferentes unidades ejecutoras o productoras de bienes y servicios pblicos cuyos costos operativos deben ser financiados bsicamente con tributos.El Decreto Legislativo No. 771, vigente desde enero de 1994, es denominado como la Ley Marco del Sistema Tributario Nacional.En el siguiente trabajo veremos los principales tributos.SISTEMA TRIBUTARIO NACIONALEs el conjunto ordenado, racional y coherente de normas, principios e instituciones que regula las relaciones que se originan por la aplicacin de tributos en nuestro pas.Elementos del Sistema Tributario PeruanoEl Sistema Tributario est constituido por los siguientes elementos: Poltica tributariaSon los lineamientos que orientan, dirigen y fundamentan el sistema tributario.Es diseada y propuesta por el Ministerio de Economa y Finanzas. Tributarias normasSon los dispositivos legales a travs de los cuales se implementa la poltica tributaria. En nuestro pas, comprende el Cdigo Tributario y una serie de normas que lo complementan. Administracin tributariaEst constituida por los rganos del estado encargados de aplicar la poltica tributaria. A nivel de Gobierno central, es ejercida por dos entidades: la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria, ms conocida como SUNAT y la Superintendencia Nacional de Administracin de Aduanas o SUNAD.Los Gobiernos Locales recaudan sus tributos directamente en la mayor parte de los casos.TRIBUTOSe conoce as a las aportaciones en dinero o en especie que el Estado, o entidades pblicas designadas por ley, exigen con el objeto de obtener recursos para enfrentar sus gastos y satisfacer las necesidades pblicas.Existen diversos tipos de tributos. Entre ellos podemos identificar: ImpuestoTributo cuyo cumplimiento no origina una contraprestacin directa en favor del contribuyente por parte del Estado. Por ejemplo, el impuesto a la renta. Uno aporta el impuesto, pero la contraprestacin del Estado por ese aporte no se visualiza de forma inmediata, sino a travs de los servicios estatales de educacin, salud, administracin de justicia, etc. ContribucinGenera beneficios derivados de servicios colectivos especficos que realiza el Estado. Por ejemplo, las aportaciones a ESSALUD, benefician directamente en prestaciones de salud para quienes realizan esa aportacin y para sus familias. TasaGenera la prestacin efectiva por el Estado de un servicio pblico Individualizado en la persona que paga por ese servicio. Por ejemplo, el pago del T.U.U.A. que es el tributo o tasa que se paga cuando alguien desea embarcarse usando los servicios del aeropuerto.De acuerdo a la naturaleza del servicio, las tasas pueden ser:Arbitrios:Por la prestacin o mantenimiento de un servicio pblico. Lo recaudan los Gobiernos Locales.Derechos: Por la prestacin de un servicio administrativo pblico o el uso o aprovechamiento de bienes pblicos. Por ejemplo, el pago de derechos para obtener una copia de la Partida de Nacimiento o de un asiento (ficha de registro) en los Registros Pblicos. Licencias: Gravan la obtencin de autorizaciones especficas para la realizacin de actividades de provecho particular sujetas a control o fiscalizacin. Por ejemplo las Licencias Municipales de Funcionamiento de Establecimientos Comerciales o Licencias de Construccin.CLASIFICACIN DE LOS TRIBUTOS SEGN SU ADMINISTRACIN1. Gobierno Central Impuesto a la Renta Impuesto General a las Ventas Impuesto Selectivo al Consumo Impuesto Extraordinario de Solidaridad Derechos Arancelarios2. Gobiernos Locales Impuesto Predial Impuesto de Alcabala Impuesto al Patrimonio Vehicular3. Otros Contribuciones a la Seguridad Social Contribucin al Servicio Nacional de Adiestramiento Tcnico Industrial SENATI Contribucin al Servicio Nacional de Capacitacin para la Industria de la Construccin SENCICO1. Gobierno CentralImpuesto a la RentaEl Impuesto a la Renta grava las rentas que provengan del capital, del trabajo y de la aplicacin conjunta de ambos factores, entendindose como tales a aqullas que provengan de una fuente durable y susceptible de generar ingresos peridicos.Las rentas de fuente peruana afectas al impuesto estn divididas en cinco categoras, adems existe un tratamiento especial para las rentas percibidas de fuente extranjera.1. Primera categora, las rentas reales (en efectivo o en especie) del arrendamiento o sub arrendamiento, el valor de las mejoras, provenientes de los predios rsticos y urbanos o de bienes muebles.2. Segunda categora, intereses por colocacin de capitales, regalas, patentes, rentas vitalicias, derechos de llave y otros.3. Tercera categora, en general, las derivadas de actividades comerciales, industriales, servicios o negocios.4. Cuarta categora, las obtenidas por el ejercicio individual de cualquier profesin, ciencia, arte u oficio.5. Quinta categora, las obtenidas por el trabajo personal prestado en relacin de dependencia.Los contribuyentes para fines del Impuesto se clasifican en contribuyentes domiciliados y contribuyentes no domiciliados en el Per y; en personas jurdicas, personas naturales.Los contribuyentes domiciliados tributan por sus rentas anuales de fuente mundial, debiendo efectuar anticipos mensuales del impuesto.En cambio, los contribuyentes no domiciliados, conjuntamente con sus establecimientos permanentes en el pas, tributan slo por sus rentas de fuente peruana, siendo de realizacin inmediata.Se considerarn domiciliadas en el pas, a las personas naturales extranjeras que hayan residido o permanecido en el pas por 2 aos o ms en forma continuada. No interrumpe la continuidad de la residencia o permanencia, las ausencias temporales de hasta 90 das en el ejercicio; sin embargo, podrn optar por someterse al tratamiento que la Ley otorga a las personas domiciliadas, una vez que hayan cumplido con 6 meses de permanencia en elPas y se inscriban en el Registro nico de Contribuyentes (RUC).Se consideran como rentas de fuente peruana, sin importar la nacionalidad o domicilio de las partes que intervengan en las operaciones y el lugar de celebracin o cumplimiento de los contratos, a las siguientes:1. Las producidas por predios situados en el territorio del pas.2. Las producidas por capitales, bienes o derechos, incluidas las regalas, situados fsicamente o colocados o utilizados econmicamente en el pas.3. Las originadas en el trabajo personal o en actividades civiles, comerciales o de cualquier ndole, que se lleven a cabo en el territorio del Per.4. Las obtenidas por la enajenacin de acciones o participaciones representativas del capital de empresas o sociedades constituidas en el Per.Los contribuyentes domiciliados que realizan actividades consideradas como de la tercera categora, segn la Ley del Impuesto actividades comerciales, industriales, etc., debern aplicar la tasa del 27% sobre la renta imponible.UIT (La Unidad Impositiva Tributaria):Es un valor de referencia utilizado por las normas tributarias lmites de afectacin, deduccin, para determinar bases imponibles, para aplicar sanciones, etc. Su valor se determina considerando los supuestos macroeconmicos. Para el ejercicio 2003 ha sido fijada en S/. 3 100.00.Se dispone la aplicacin de las siguientes tasas para los intereses provenientes de crditos externos:1.- 4,99%: siempre que los crditos cumplan con los siguientes requisitos: en caso de prstamos en efectivo, que se acredite el ingreso de la moneda extranjera al pas; y, que el crdito no devengue un inters anual al rebatir superior a la tasa preferencial predominante en la plaza de donde provenga, ms tres puntosLos referidos tres puntos cubren los gastos y comisiones, primas y toda otras suma adicional al inters pactado de cualquier tipo que se pague a beneficiarios del extranjero.2.- 30%: que se aplicar de la siguiente forma: Para los crditos que no cumplan con el requisito establecido en el primer tem del numeral 1, o que excedan de la tasa mxima de inters establecida en el segundo tem del mismo numeral, en cuyo caso la tasa de 30% se aplica sobre la parte que excede de dicha tasa. Sobre el ntegro de los intereses que abonen al exterior las empresas privadas del pas por crditos concedidos por una empresa con la que se encuentre vinculada econmicamente.3.- 1%: por los intereses que abonen al exterior las empresas bancarias y las empresas financieras establecidas en el Per como resultado de la utilizacin en el pas de sus lneas de crdito en el exterior.Por su parte, en el caso de personas naturales domiciliadas que obtengan rentas de cualquier categora, con excepcin de la de tercera categora, la tasa es progresiva, 15% por rentas de hasta 27 UIT, 21% por el exceso de 27 UIT y hasta 54 UIT y, 30% por el exceso de 54 UIT.Los pagos a cuenta por las rentas de tercera categora se efectan en funcin a dos sistemas:a. Sistema de coeficientes, aplicable a contribuyentes perceptores de rentas de tercera categora que en el ejercicio gravable anterior hayan obtenido renta imponible.El coeficiente se obtiene de dividir el monto del impuesto calculado correspondiente al ejercicio anterior entre el total de los ingresos netos del mismo ejercicio.b. Sistema del dos por ciento, aplicable a los contribuyentes perceptores de rentas de tercera categora, que hayan iniciado operaciones durante el ejercicio o que no hayan obtenido renta imponible en el ejercicio anterior (es decir que hayan obtenido prdida tributaria).c. Adicionalmente al pago a cuenta que le corresponda al contribuyente, se deber abonar un anticipo que se aplica con una tasa progresiva que va de 0,25% a 1,25% de los activos netos de la empresa.El monto total del anticipo se podr pagar hasta en 9 cuotas mensuales y podr utilizarse como crdito contra el pago de regularizacin del ejercicio, como crdito contra los pagos a cuenta o solicitar su devolucin luego de vencido el plazo para la declaracin anual del impuesto.Cabe mencionar, que los dividendos y otras formas de distribucin de utilidades recibidas de las personas jurdicas se encuentran sujetos a una tasa de 4,1%.Impuesto General a las VentasEl Impuesto General a las Ventas IGV (impuesto al valor agregado), grava la venta en el pas de bienes muebles, la importacin de bienes, la prestacin o utilizacin de servicios en el pas, los contratos de construccin y la primera venta de inmuebles que realicen los constructores de los mismos.Este Impuesto grava nicamente el valor agregado en cada etapa de la produccin y circulacin de bienes y servicios, permitiendo la deduccin del impuesto pagado en la etapa anterior, a lo que se denomina crdito fiscal.El Impuesto se liquida mensualmente, siendo su tasa de 16%.Entre las diversas operaciones no gravadas con dicho impuesto, podemos mencionar la exportacin de bienes y servicios y la transferencia de bienes con motivo de la reorganizacin de empresas.Impuesto de Promocin MunicipalEste Impuesto se aplica en los mismos supuestos y de la misma forma que el Impuesto General a las Ventas, con una tasa de 2%, por lo tanto, funciona como un aumento de dicho Impuesto.En la prctica, en todas las operaciones gravadas con el Impuesto General a las Ventas se aplica la tasa del 18%, que resulta de la sumatoria de este impuesto con el de Promocin Municipal.Impuesto Selectivo al ConsumoEl Impuesto Selectivo al Consumo es un tributo al consumo especfico, y grava la venta en el pas a nivel de productos de determinados bienes, la importacin de los mismos, la venta en el pas de los mismos bienes cuando es efectuada por el importador y los juegos de azar y apuestas. De manera similar a lo que acontece con el Impuesto General a las Ventas este tributo es de realizacin inmediata, pero se determina mensualmente. Las tasas de este Impuesto oscilan entre 0 y 118%, dependiendo del bien gravado, segn las tablas respectivas.Impuesto Extraordinario de SolidaridadGrava las remuneraciones que mensualmente se abonan a los trabajadores, as como las retribuciones de quienes prestan servicios sin relacin de dependencia ya sea que califiquen como rentas de cuarta o de quinta categora. Es contribuyente el empleador slo por las remuneraciones y retribuciones que califiquen como rentas de quinta categora, debiendo calcularse el Impuesto aplicando la tasa de 2%.Derechos ArancelariosLos Derechos Arancelarios se aplican sobre el valor CIF de los bienes importados al Per. Las tasas son de 12% 20%. Slo sobre algunos bienes afectos a la tasa del 20% se aplica una sobretasa de 5%.Impuesto PredialEl Impuesto Predial es un tributo municipal de periodicidad anual que grava el valor de los predios urbanos o rsticos. Para este efecto, se consideran predios a los terrenos, las edificaciones e instalaciones fijas y permanentes.La Tasa del Impuesto es acumulativa y progresiva variando entre 0.2% y 1%, dependiendo del valor del predio.Se encuentran inafectos del Impuesto Predial, entre otros, los de propiedad de las Universidades, centros educativos y los comprendidos en concesiones mineras.Impuesto de AlcabalaEl Impuesto de Alcabala grava las transferencia de inmuebles a ttulo oneroso o gratuito, cualquiera sea su forma o modalidad, inclusive las ventas con reserva de dominio.La base imponible ser el valor del inmueble determinado para efectos del Impuesto Predial. La tasa aplicable es del 3%, de cargo del comprador.Se encuentran exonerados de este Impuesto, la transferencia al Estado de los bienes materia de la concesin que realicen los concesionarios de las obras pblicas de infraestructura y de servicios pblicos al trmino de la concesin; as como las transferencias patrimoniales derivadas de las fusiones, divisiones o cualquier otro tipo de reorganizacin de empresas del Estado, en los casos de inversin privada en empresas del Estado.Debe mencionarse que la venta de inmuebles que se encuentre gravada con el Impuesto General a las Ventas, no se encuentra afecta al Impuesto de Alcabala, salvo la parte correspondiente al valor del terreno.Cabe precisar, que se encuentra gravada con el Impuesto General a las Ventas la primera venta de inmuebles realizada por el constructor de los mismos.Impuesto al Patrimonio VehicularEl Impuesto al Patrimonio Vehicular es de periodicidad anual y grava la propiedad de los vehculos automviles, camionetas y station wagons, fabricados en el pas o importados, con una antigedad no mayor de 3 aos. La antigedad de 3 aos se computar a partir de la primera inscripcin en el Registro de Propiedad Vehicular.La base imponible est constituida por el valor original de adquisicin, importacin o de ingreso al patrimonio, siendo que la tasa es de 1%.Contribucin al SENATILa Contribucin grava el total de las remuneraciones que pagan a sus trabajadores las empresas que desarrollan actividades industriales manufactureras en la Categora D de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme CIIU de todas las actividades econmicas de las Naciones Unidas (Revisin 3). Debe entenderse por remuneracin todo pago que perciba el trabajador por la prestacin de servicios personales, sujeto a contrato de trabajo, sea cual fuere su origen, naturaleza o denominacin.La tasa de la Contribucin al SENATI es de 0.75% del total de las remuneraciones que se paguen a los trabajadores.Contribucin al SENCICOAportan al Servicio Nacional de Capacitacin para la Industria de la Construccin SENCICO, las personas naturales y jurdicas que construyan para s o para terceros dentro de las actividades comprendidas en la Gran Divisin 45 de la CIIU de las Naciones Unidas.La tasa de esta contribucin es de 0.2% y se aplica sobre el total de los ingresos que perciban los sujetos pasivos, por concepto de materiales, mano de obra, gastos generales, direccin tcnica, utilidad y cualquier otro elemento facturado al cliente, cualquiera sea el sistema de contratacin de obras.Contribucin a la Seguridad Sociala. Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en SaludLa Ley N 27056 cre el Seguro Social de Salud (ESSALUD) en reemplazo del Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS) como un organismo pblico descentralizado, con la finalidad de dar cobertura a los asegurados y derecho habientes a travs de diversas prestaciones que corresponden al Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud. Este seguro se complementa con los planes de salud brindados por las entidades empleadoras ya sea en establecimientos propios o con planes contratados con Entidades Prestadoras de Salud (EPS) debidamente constituidas. Su funcionamiento es financiado con sus recursos propios.Son asegurados al Rgimen Contributivo de la Seguridad Social en Salud los afiliados regulares (trabajadores en relacin de dependencia y pensionistas), afiliados potestativos (trabajadores y profesionales independientes) y derecho habientes de los afiliados regulares (cnyuge e hijos).b. Sistema Nacional de PensionesSe cre en sustitucin de los sistemas de pensiones de las Cajas de Pensiones de la Caja Nacional de Seguridad Social, del Seguro del Empleado y del Fondo Especial de Jubilacin de Empleados Particulares.A partir del 1 de junio de 1994 la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP), tiene como funcin administrar el Sistema Nacional de Pensiones y el Fondo de Pensiones a que se refiere el Decreto Ley N 19990.Se consideran asegurados obligatorios, a los siguientes: Trabajadores que prestan servicios bajo el rgimen de la actividad privada a empleadores particulares, cualesquiera que sea la duracin del contrato de trabajo y/o el tiempo de trabajo por da, semana o mes, siempre que no estn afiliados al Sistema Privado de Pensiones. Algunos trabajadores que prestan servicios al Estado. Trabajadores de empresas de propiedad social, de cooperativas de usuarios, de cooperativas de trabajadores y similares. Trabajadores del servicio del hogar.Las aportacionesAportan los trabajadores en un porcentaje equivalente al 13% de la remuneracin asegurableLas aportaciones sern calculadas sin topes, sobre la totalidad de las remuneraciones percibidas por el asegurado.PrestacionesLas prestaciones a las que tiene derecho el asegurado son las siguientes: Pensin de invalidez; Pensin de jubilacin; Pensin de sobrevivientes; Capital de defuncin;SISTEMA PRIVADO DE ADMINISTRACION DE FONDOS DE PENSIONES (SPP)Este sistema se encuentra regulado por el Decreto Supremo N 054-97-EF, TUO de la Ley del Sistema Privado de Administracin de Fondos de Pensiones y su Reglamento Decreto Supremo N 004-98-EF, entre otras normas.Es un rgimen previsional conformado por las Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP), las cuales iniciaron sus operaciones el 7 de mayo de 1993, y se encargan de administrar los aportes de sus afiliados bajo la modalidad de cuentas de capitalizacin individual.Otorgan las pensiones de jubilacin, invalidez, sobrevivencia y no incluye prestaciones de salud, ni riesgos de accidentes de trabajo.Cuando un trabajador no afiliado al Sistema Privado de Pensiones ingrese a laborar a un centro de trabajo, el empleador deber obligatoriamente afiliarlo a una AFP que aqul elija, salvo que expresamente y por escrito, manifieste su decisin de permanecer o incorporarse al Sistema Nacional de Pensiones.Los aportes son de cuenta exclusiva del trabajador.Tasas de las aportacionesa. Aportes obligatorios El 8% de la remuneracin asegurable. Un porcentaje de la remuneracin asegurable por prestaciones de invalidez, sobrevivencia y sepelio. Los montos y/o porcentajes que cobren las AFP.b. Aportes voluntarios Pueden ser con fin previsional, sujetos a retiro al final de la etapa laboral. Los trabajadores con 5 aos como mnimo de incorporacin al Sistema Privado de Pensiones o 50 aos de edad pueden realizar aportes voluntarios.Los tributos localesLos tributos locales se clasifican en impuestos, tasas y contribuciones especiales.Losimpuestosson tributos exigidos sin contraprestacin, y tienen su origen en negocios, actos o hechos que ponen de manifiesto la capacidad econmica de los sujetos.Lastasaspodrn ser exigidas por las Entidades locales, por la utilizacin privativa o el aprovechamiento especial del dominio pblico local, as como por la prestacin de servicios pblicos o la realizacin de actividades en rgimen de derecho pblico que se refieran, afecten o beneficien de modo particular a los sujetos.Lascontribuciones especialestienen su origen en la obtencin por los sujetos de un beneficio o un aumento de valor de sus bienes como consecuencia de la realizacin de obras pblicas o del establecimiento o ampliacin de servicios pblicos.Las provincias pueden recibir todos los recursos previstos para los Municipios con excepcin de los impuestos.ImpuestosLos impuestos previstos en la Ley Reguladora de Haciendas Locales, exclusivamente municipales, soncinco,tresde ellos deexigencia obligatoriaydosdeestablecimiento voluntariopor parte de los Ayuntamientos.Los impuestos deexigencia obligatoriason:Impuesto sobrebienes inmuebles.Este impuesto recae sobre el valor de los bienes inmuebles radicados en el municipio originndose la obligacin de su pago por la titularidad de dichos inmuebles.Impuesto sobreactividades econmicas.El origen de este impuesto lo constituye el ejercicio en territorio nacional de actividades empresariales, profesionales o artsticas, se ejerzan o no en un local determinado y estn o no especificadas en las tarifas del impuesto. La actividad se puede ejercer en el mbito del Municipio, pagando la cuota municipal, en el de la provincia, pagando la cuota provincial o en todo el territorio nacional, pagando la cuota nacional correspondiente.Impuesto sobrevehculos de traccin mecnica.Este impuesto tiene su origen en la titularidad de vehculos de traccin mecnica, aptos para circular por las vas pblicas, cualesquiera que sean su clase y su categora.Los impuestos de establecimientovoluntarioson:Impuestos sobreconstrucciones, instalaciones y obras.Tiene su origen en la realizacin, dentro del trmino municipal, de cualquier construccin, instalacin u obra para la que se exija la obtencin de la correspondiente licencia de obras urbanstica, tanto si se obtiene la licencia como si no. El tipo de gravamen mximo fijado por la Ley es del 4% del coste de ejecucin de los mismos.Impuesto sobre elIncremento de valor de los terrenos de naturaleza urbana.Este impuesto se origina por el incremento de valor que experimentan los terrenos de naturaleza urbana y que se pone de manifiesto como consecuencia de la transmisin de la propiedad de los mismos, o la constitucin o transmisin de derechos reales sobre los mismos. El tipo de gravamen mximo legal es del 30%.Para conocer cunto ha recaudado una Entidad local por cada uno de estos impuestos, se puede consultar el captulo 1 delEstado de liquidacin del presupuesto de ingresos.Las tasasLas Entidades locales no podrn exigir tasas por determinados servicios, entre ellos:alumbrado de vas pblicas, vigilancia pblica, proteccin civil, limpieza de la va pblica y enseanza obligatoria.En relacin con la cuanta de las tasas rige el principio de equivalencia, segn el cual, su importe debe cubrir, como mximo, en su conjunto, el coste real o previsible del servicio o actividad que las originan o el valor que tendra en el mercado la utilidad derivada de la utilizacin privativa o el aprovechamiento especial, si los bienes no fuesen de dominio pblico. Tambin se pueden tener en cuenta criterios genricos de capacidad econmica de los sujetos. Para ello, los acuerdos de establecimiento de tasas deben adoptarse a la vista de los informes econmico financieros en los que se ponga de manifiesto el valor del mercado o la previsible cobertura del coste de los servicios.Para conocer cunto ha recaudado una Entidad local por tasas, se puede consultar el Estado de liquidacin del presupuesto de ingresos, recogindose las tasas dentro del captulo 3.Las contribuciones especialesEl importe de las contribuciones especiales ser como mximo el 90% del coste que soporte la Entidad local por la realizacin de las obras o por el establecimiento o ampliacin de los servicios, entendiendo por coste el que resulte de minorar el coste total en el importe de las subvenciones obtenidas del Estado o de cualquier otra entidad, pblica o privada para dicha finalidad.La ley establece la compatibilidad entre las tasas por la prestacin de los servicios y la exaccin de las contribuciones especiales por el establecimiento o ampliacin de aqullos.Para conocer cunto ha recaudado una Entidad local por contribuciones especiales, se puede consultar el Estado de liquidacin del presupuesto de ingresos, recogindose las contribuciones especiales dentro del captulo 3.AdministracinAdministracin Es laciencia socialaplicada otecnologasocial que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnicaencargada de laplanificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a lasnecesidadesdel cliente.Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son las siguientes:La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry)La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch GalindoyJos Garca Martnez)Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como "una gestin intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario".1La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin de los diferentes recursos.Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la mxima calidad.La administracin se da en grupos sociales.Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.Etimologa[editar]La palabraadministracinproviene del latnadhacia, direccin, tendencia, yministersubordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).2Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, lasestrategiasy polticas organizacionales, usando como herramienta elmapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis DAFO). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo, donde se desarrolla elpresupuestoanual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear elorganigramade la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo se va a realizar la tarea?; cundo se va a realizar?; mediante eldiseodeproceso de negocio,3que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio delLiderazgosobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambinintuitivosdetoma de decisiones.Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema deControl de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales.Elobjeto de estudiode la Administracin son lasorganizaciones; por lo tanto, es aplicable aempresasprivadas y pblicas;institucionespblicas yorganismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;hospitalesy otrasinstituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.Importancia de la Administracin

En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos mbitos de nuestra vida, necesitamos establecer unaPlanificacinyMetodologade trabajo, teniendo como primer paso fundamental el establecimiento de unPunto de Partidaque es el momento en que surge la iniciativa y se plantea un posibleObjetivoa alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se requiere de unSistema o Tcnicaque permite brindar las distintas actividades, en forma ordenada y progresiva, a realizar.desde Importancia Importancia de la PlanificacinLas propuestas deplanificacinincluyen entre sus objetivos mejorar latoma de decisionescon la meta de concretar un fin buscado. Por consiguiente, una estrategia deplanificacindebe tener enconsideracinla situacin presente y todos aquellos factores ajenos y propios que pueden generar repercusiones para lograr ese fin.

desde Importanciahttp://www.importancia.org/planificacion.php#ixzz3XnBtujedCONCEPTO DEGESTINDel latngesto, el concepto degestinhace referencia a laaccin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar esllevar a cabo diligenciasque hacen posiblela realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas degobernar,disponerdirigir,ordenaruorganizaruna determinada cosa o situacin.La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar unproyecto. La gestin es tambin ladireccinoadministracinde unacompaao de unnegocio.Partiendo de dichas acepciones podramos utilizar como frase que dejara patente las mismas, la siguiente: Pedro ha sido ascendido dentro de su empresa como reconocimiento a la magnfica gestin que ha realizado al frente del rea en el que se encontraba trabajando.Importante es subrayar que la gestin, que tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados ptimos de una industria o compaa, depende fundamentalmente de cuatro pilares bsicos gracias a los cuales puede conseguir que se cumplan las metas marcadas.En este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de lneas y de trazados de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.El segundo pilar bsico es la cultura o lo que es lo mismo el grupo de acciones para promover los valores de la empresa en cuestin, para fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para poder realizar las decisiones adecuadas. A todo ello, se une el tercer eje de la gestin: la estructura. Bajo este concepto lo que se esconde son las actuaciones para promover la cooperacin, para disear las formas para compartir el conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores cualificadas.El cuarto y ltimo pilar es el de la ejecucin que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores.Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestin. Lagestin social, por ejemplo, consiste en la construccin de diferentes espacios para promover y hacer posible la interaccin entre distintos actores de una sociedad.Lagestin de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.Otro tipo de gestin es lagestin del conocimiento(proveniente del inglsknowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los integrantes de una misma organizacin.Por ltimo, cabe destacar que lagestin ambientalabarca el grupo de tareas enfocadas al control del sistema ambiental en base aldesarrollo sostenible. La gestin ambiental es una tctica por medio de la cual se establecen acciones de perfil antrpico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir unacalidad de vidaptima.

Lee todo en:Concepto de gestin - Definicin, Significado y Qu eshttp://definicion.de/gestion/#ixzz3XnCWZtObDEFINICIN DETALENTODel latntalentum, la nocin detalentoest vinculada a laaptitudo lainteligencia. Se trata de lacapacidadpara ejercer una cierta ocupacin o para desempear una actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la creacin, aunque tambin puede desarrollarse con la prctica y el entrenamiento.

Por ejemplo:Necesitamos un jugador con talento para jugar en el medio del campo,El talento del novelista volvi a quedar demostrado con su ltimo libro,Buscamos talentos dispuestos a sumarse a una empresa en crecimiento. Como puede apreciarse en estos ejemplos, el trmino puede utilizarse para nombrar tanto a la capacidad en s como a lapersonaque cuenta con dicha capacidad.En la actualidad existe un programa de televisin que es de fama mundial y que se basa precisamente en el descubrimiento de nuevos talentos en el campo de la cancin. Nos estamos refiriendo a La Voz o The Voice.En l varios artistas consolidados, sin verlas, van escuchando a una serie de personas que consideran que tienen un portento de voz y que pueden hacerse un importante hueco en el mercado musical. Si los ya consagrados consideran que es as, pulsan un botn y el talent pasa a formar parte del programa.En concreto se convierte en concursante y eso significa que durante varias semanas sea ayudado por su coach y por otros grandes profesionales del sector. De esta forma, conseguir aprender, mejorar y corregir esos errores que quizs le impiden mostrar todo su potencial al completo.El talento suele entenderse como una expresin de lainteligencia emocional, que consiste en reconocer y manejar los sentimientos propios para crear la motivacin y gestionar las relaciones sociales.Eltalento innatooheredadose conserva durante todo la vida, aunque puede potenciarse con estudios y prcticas. Eltalento adquirido, en cambio, debe ejercitarse de manera casi constante.Adquirir ciertos talentos es relativamente sencillo (es posible asistir a talleres literarios para mejorar la forma de escribir, por ejemplo), aunque otros slo pueden aprehenderse a partir de la experiencia y, a veces, hasta resultan imposible de desarrollar (el talento para liderar o para mediar en conflictos).En el mbito empresarial, y concretamente dentro de los departamentos de recursos humanos, cada vez se apuesta ms por el talento de los trabajadores. El descubrir a aquel para que los empleados puedan explotarlo de la forma adecuada lo que supone es que se encuentren mucho ms satisfechos con las tareas que se les encomiendan. Y la empresa al final es la que se beneficia obteniendo mejores resultados y mayores beneficios.Por ello, en estos momentos se est apostando por desarrollar disciplinas en el mbito laboral tales como el coaching o la gamificacin que consiguen sacar a la luz los talentos y dar las claves para que los mismos sean aprovechados en beneficios de todos.El talento, por ltimo, era unaunidad de medida monetariaque utilizaban los griegos, los romanos y otros pueblos antiguos. El talento incluso aparece mencionado en algunas parbolas bblicas.

Lee todo en:Definicin de talento - Qu es, Significado y Conceptohttp://definicion.de/talento/#ixzz3XnCoW0ZODEFINICIN DESER HUMANOSe define comoser humanoal hombre, un animal que pertenece a la familia de loshomo sapiens. Si bien es comn definirnos a nivel genrico comohombres, este trmino puede provocar cierta confusin ya que tambin hace referencia al sexo masculino.Cuentan los historiadores que, en laprehistoria, el gnerohomoestaba compuesto por varias especies. Sin embargo, desde que elhomo neanderthalensisse extingui (hecho que, aproximadamente, tuvo lugar 25 mil aos atrs) y desapareci de la tierra elhomo floresiensis(extincin que aconteci hace cerca de 12 mil aos), la nica especie que subsiste de este clan es la del homo sapiens.El hombre es resultado de una evolucin de los primates conocidos comohominoideos. Su desarrollo original estuvo en el continente africano y el gnero despus se expandi por el resto del mundo.El ser humano supone el nivel ms alto de complejidad alcanzado por la escala evolutiva. Elcerebrotiene un gran desarrollo y le permite concretar numerosas actividades racionales y elaborar pensamiento abstractos, creativos y de otro tipo. Tras superar los tres aos de edad, en el pensamiento humano prevalece lo simblico.Cabe destacar que los seres humanos aparecen entre los animales de caractersticas pluricelulares ms longevos de la actualidad, llegando a sobrepasar los 100 aos de edad en ciertos casos. Esta circunstancia ha variado con los aos ya que, en los primeros siglos de esta era, la expectativa de vida de los seres humanos apenas se acercaba a los 25 aos.Adems de estas seas de identidad propias del ser humano podemos establecer que cuenta con otras que lo definen por completo y que lo diferencian del resto de seres vivos que existen en el Planeta. Entre aquellas se encuentran las siguientes:Desde un punto de vista anatmico y biolgico, hay que subrayar que cuenta con los llamados pulgares oponibles gracias a los cuales le es ms fcil poder llevar a cabo el uso de diversos instrumentos, que cuenta con una gran plasticidad de movimientos y que posee una gran variedad en lo que es su fisionoma externa. Es decir, este ltimo aspecto significa que hay una diferencia palpable entre muchos seres humanos, ya sean hombres o mujeres, en cuanto a altura, por ejemplo.De la misma manera no hay que pasar por alto que en materia de sexualidad no slo lleva a cabo la cpula por simple placer, y no slo como medio de reproduccin, sino que es de los pocos seres vivos que realiza la misma cara a cara.Adems de todo lo expuesto tambin hay que destacar que en materia alimentaria, el ser humano se caracteriza porque cuenta con una dieta muy completa donde se incluyen tanto vegetales como carne. En concreto, para que goce de una magnfica salud debe ingerir todos aquellos alimentos que incluyan vitaminas, protenas, minerales, glcidos y tambin lpidos.A nivel cerebral y mental tampoco hay que pasar por alto que es el ser vivo que consigue una mayor evolucin.Otra particularidad del ser humano es que se trata de la nica especie que es consciente de su finitud: es decir,el hombre sabe que, en algn momento, va a morir. El ser humano tambin cree en la existencia delalmao entidades semejantes, que trascienden la experiencia corporal.

Lee todo en:Definicin de ser humano - Qu es, Significado y Conceptohttp://definicion.de/ser-humano/#ixzz3XnCy0uXUGESTIN DEL TALENTO HUMANODEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANOPara ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer ala memoriaelconceptode administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de esteensayodiremos que es:"Ladisciplinaque persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello unaestructuray a travs del esfuerzo humano coordinado".Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordialatencina su personal, (talento humano).En la practica, la administracin se efecta a travs delprocesoadministrativo:planear, ejecutar y controlar.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml#ixzz3XnDNwsZVReclutamientoElreclutamientopuede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinadaorganizacin(Bretones y Rodrguez, 2008).Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado derecursos humanosoportunidades de empleo que pretende llenar.El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin.Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.Procesos de reclutamiento[editar]Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.Interno[editar]El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus habilidades.Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003).

Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.Externo[editar]El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas o candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.Mixto[editar]El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior (fuera de la empresa) y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.por ejemplo en MacdonalsFuentes[editar]Opciones que se utilizan a travs de diferentes medios por las empresa para dar a conocer sus vacantes.Internas[editar]Archivo desolicitudesSindicatoRecomendadosPromociones internasCarteras de candidatos.Externas[editar]Agencias de colocacinBolsa de trabajoInstituciones de enseanzaFerias del empleoRedes socialesAgencia de empleosMedios[editar]PrensaRadioTelevisinInternetEl reclutamiento en las Administraciones Pblicas[editar]Al igual que en otros tipos de reclutamiento, en el caso de las Administraciones Pblicas podemos utilizar dos tipos de reclutamiento: cerrados o internos y abiertos o externos (Daz y Rodrguez, 2005).En el caso del reclutamiento interno, se tratara de promover el acceso al puesto vacante entre los propios empleados pblicos, aunque normalmente aplicable solo al caso del personal funcionario.En trminos generales podemos considerar dos tipos de provisin de puestos: sistemas ordinarios y extraordinarios Los sistemas ordinarios seran, propiamente, sistemas de desarrollo de carrera profesional, debiendo establecerse un procedimiento de seleccin mediante concurso de mritos.Pero en determinados casos (a veces demasiado frecuentes) la Administracin necesita cubrir un puesto de manera urgente, por lo que establecer sistemas extraordinarios. En este caso, cubrir una determinada necesidad de personal para un puesto especfico de trabajo mediante una reasignacin o redistribucin de personal. Tambin podemos cubrir dicha vacante temporalmente mediante una adscripcin provisional, comisin de servicio o atribucin temporal de funciones.Otro conjunto de procedimientos que utilizamos en la seleccin de trabajadores en la Administracin Pblica seran los sistemas abiertos o de seleccin externa. En este caso, el acceso al puesto vacante estar abierto tanto a trabajadores de la Administracin como a personas ajenas a ella.En el caso de las Administraciones Pblicas, el instrumento bsico de seleccin externa es la convocatoria y sus bases. El Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero) determina que la convocatoria debe contener, entre otros criterios: - los requisitos exigidos a los aspirantes, los cuales deben emanar del anlisis del puesto de trabajo a cubrir. - las pruebas a aplicar y el orden en que se realizarn. - los baremos de valoracin. - la duracin mxima del proceso.Cada convocatoria establecer, asimismo, el procedimiento de seleccin, dentro de un marco normativo, pero con plena autonoma para su desarrollo. La convocatoria debe realizarse al inicio del proceso y con la suficiente publicidad.El contenido de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de ellas depender en gran parte el xito o el fracaso del proceso selectivo. Adems, al ser aprobada la convocatoria y sus bases por el rgano de Gobierno correspondiente, stas vincularn a la propia Administracin, a los Tribunales de Seleccin y a los participantes.Pasos de reclutamiento y seleccin[editar]Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la creacin de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda vacante.Solicitud de personal: El rea solicitante hace llegar la vacante al rea o encargado de seleccin.Descripcin del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del puesto, as como las competencias que requiere la persona para cubrirlo, adems de los requisitos acadmicos.Informacin del perfil del puesto: Esta informacin est contenida dentro de la descripcin del puesto, el perfil del puesto evala los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada posicin.Anlisis de la persona dentro de la organizacin: ste anlisis evala la importancia del puesto dentro de la organizacin, adems de su lugar en el organigrama.Decisin en realizar bsqueda interior: La decisin de realizar primero reclutamiento interno depende de las polticas de la empresa, adems de reducir costos, permite la promocin del personal en la organizacin.Definicin fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se realiza la bsqueda de forma externa, a travs de mantas, peridicos, anuncios en radio o televisin, intercambios de cartera, juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc.Recepcin de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar su solicitud o curriculum al rea de seleccin.Revisin de antecedentes (curriculum): Se revisan principalmente los antecedentes acadmicos y laborales del documento para evaluar su adecuacin al puesto.Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos.Evaluaciones especficas y/o psicolgicas: Por lo general en base al perfil del puesto se establece una batera de pruebas psicomtricas intelectuales y de personalidad, adicionalmente para algunos puesto se puede requerir una entrevista por competencias o un proceso de assessment center, tambin se llevan a cabo exmenes mdicos, o entrevistas sindicales si es el caso.Formacin de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas.Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte estandarizado que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura.Presentacin de finalistas con cliente interno: El cliente interno evala el reporte de los candidatos, si le interesan agendar entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de los primeros.Seleccin de ganador por cliente interno: Una vez elegido al candidato idneo, el rea solicitante informa al rea de seleccin para que contine con el proceso de seleccin.Negociacin de contrato con ganadorOferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran.Comunicacin con candidatos no seleccionados: Es responsabilidad del rea de seleccin informar a los candidatos no seleccionados la decisin de la organizacin.Proceso de admisin: En este punto se realiza la solicitud de documentos y se lleva a cabo el proceso de contratacin. Algunas empresas suelen esperar hasta este punto para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la realizacin de un estudio socioeconmico.Induccin y capacitacin: Esta es la ltima parte del proceso de seleccin, a travs de la cual se le presenta la organizacin al candidato, as como sus funciones de trabajo.Reclutamiento 2.0[editar]Elreclutamiento 2.0es aquel en el que la relacin empresa-candidatos se establece mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en laweb 2.0como son las redes profesionales, twitter, foros, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocndose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking.La idea es que si los potenciales candidatos estn ah, las empresas tambin deben estarlo para interactuar y contactar con ellos.Seleccin del personal1.Procesode seleccinUna vez que se dispone de ungrupoidneo de solicitantes obtenido mediante elreclutamiento, se da inicio al proceso deseleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen ciertotiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que unapersonasolicita unempleoy termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.ContratacinEn muchos departamentos depersonalse integran lasfuncionesde reclutamiento y seleccin en una solafuncinque puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a ungerenteespecfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en laadministracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial enla administracinde personal e incluso para elxitode laorganizacin.2.Objetivosy desafios de la seleccin de personalTres elementos esencialesLos departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. Lainformacinque brinda elanlisisde puesto proporciona ladescripcinde las tareas, las especificaciones humanas y los niveles dedesempeoque requiere cada puesto; los planes derecursoshumanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en formalgicay ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: laofertalimitada de empleo, los aspectos ticos, laspolticasdela organizaciny el marco legal en el que se inscribe toda la actividad3.Seleccin de personal: panorama generalEl proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversasorganizacionesvara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin deladministradorderecursos humanosconsiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.Seleccin InternaBsqueda InternaLos desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que lapolticainterna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en elmercadoexterno. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.Razn de SeleccinContar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.4. Formula de la razn de seleccinLa razn de seleccin se determina mediante la frmula:Nmero de candidatos contratados= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantesCuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.El Aspecto ticoComportamiento AntiticoDado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, laconcienciade lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquieraccinpoco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio deserviciosy toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de altoriesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corruptoDesafos de la OrganizacinLimitantes InternasEl proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos.La empresaimpondrlmites, como suspresupuestosy polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de laempresase alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de lacomunidad.FlexibilidadSera un mejorintersdeuna empresaplanear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de laadministracinde recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y lasempresasen que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.5.Conceptoglobal de seleccinSistema De SeleccinEl concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante lossistemasde seleccin internas se pueden equiparar elcapital humanocon potencial depromocinpor una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que losprogramasno consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.6. Recepcin preliminar de solicitudesEmpleados Y EmpresasEl proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y laoficinade personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante estaentrevistapreliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como unaevaluacinpreliminar e informal.El candidato entrega a continuacin una solicitud formal detrabajo(proporcionada durantela entrevistapreliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de losdatoscontenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.7.Pruebasde idoneidadProcedimentoLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que elprocedimientoresulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.Validacin de PruebasValidezLa validez de una prueba deinteligenciasignifica que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el racional.Demostracin prctica y enfoque racionalEl enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.El enfoque racional: se basa en el contenido y eldesarrollode la prueba. Este se emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.Instrumentos para laAdministracinde Exmenes y una Palabra de CautelaExiste una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tieneutilidadlimitada y no se puede considerar un instrumento universal.Las pruebas psicolgicas se enfocan en lapersonalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.Las pruebas deconocimientoson ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador.Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.Las pruebas de respuestasgrficasmiden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de lastcnicasempleadas. Su uso se limita a lamedicinde factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba deactitudnumrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.8. Entrevista de seleccinPreguntas ClavesLa entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.Lasentrevistasde seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.Las entrevistas permiten lacomunicacinen dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.Tipos de EntrevistaLas entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin deproblemaso de provocacin de tensin.En la practica laestructuramixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.Entrevistas no estructuradasPermite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.Entrevistas estructuradasEntrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.Este enfoque mejora lacontabilidadde la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.Entrevistas mixtasEn la practica, los entrevistadores despliegan unaestrategiamixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante.Entrevista de solucin de problemasSe centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata desolucionesinterpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara.Entrevista de provocacin de tensinCuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.9. El Proceso de EntrevistaConsta de cinco etapas:Preparacin del entrevistadorEl entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante.Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.Creacin de unambientede confianzaLa labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes unaimagenagradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza decaf. Alejedocumentosajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.Intercambio de informacinSe basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.TerminacinCuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.EvaluacinInmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.Errores del EntrevistadorLa figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hayclimade confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.Errores del EntrevistadoLos cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.10. Verificacin de datos y referenciasLos especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estosinformesresulta discutible.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables comola comunicacinde rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada delindividuo.El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en todaLatinoamrica.11. Examen mdicoEs conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar lasaludde su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin deaccidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.12. Resultados y retroalimentacinEl resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

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Recursos humanosPara otros usos de este trmino, vaseRecursos Humanos (pelcula).En laadministracin de empresas, se denominarecursos humanos(RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de unaorganizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as alsistemaoprocesode gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con laestrategiade la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administraconlas personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidadesGeneralmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como lacomunicacin organizacional, elliderazgo, eltrabajo en equipo, lanegociaciny lacultura organizacional.ndice[mostrar]Planificacin de personal[editar]Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.Finalidad[editar]La planificacin personal tiene los siguientes fines:Utilizar con eficacia los recursosColaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha posicin..La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.Seleccin de personal[editar]Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.Esta seleccin tiene distintos pasos:Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo.Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.Reclutamiento y seleccin[editar]Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este.Poltica salarial[editar]Lapoltica salariales el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas.Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total.Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.Compensacin[editar]Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin mientras que podran realizar en su lugar otra actividad. La compensacin no slo se refiere al aspecto monetario, sino que tambin incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:MonetariasSueldo.Pago anual nico.Bonos.Porcentajes de ganancias.Crditos.Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.No monetarias:Descuentos en productos o servicios de la empresa.Convenios con obras sociales.Salas para cuidado de hijos.Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.Planes de retiro.Telefona celular.Uniformes.Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios laborales.Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin laboral con la organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensacin en este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad o motivacin por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran ms relacionadas con el compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y dedicacin por lo que uno hace.Capacitacin[editar]La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales.La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.El estudio de la Maestra en Desarrollo de Recursos Humanos, forma especialistas con habilidades para diagnosticar, disear, aplicar y evaluar soluciones a la problemtica de las organizaciones en las reas de desarrollo, administracin y capacitacin de recursos humanos; as como el desarrollo de habilidades para la implementacin de procesos de cambio en las organizaciones.Coaching[editar]Elcoachinges una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. Elcoachingdesarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Elcoachingayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:Desarrollar las habilidades de los empleados.Identificar problemas de desempeo.Corregir el desempeo pobre.Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.Fomenta relaciones laborales.Brinda asesora.Mejora el desempeo y la actitud.Recomendaciones para tener en cuenta con el personal[editar]Conozca a cada uno sus EmpleadosDe el valor a la DiversidadEquilibrio de trabajoTener una una Direccin ClaraProporcionar informacin oportuna y equilibradaRecompensar a sus Trabajadores1Anlisis de puesto[editar]Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa.Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.Terminologa[editar]Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican:El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, trminos como"Talento Humano", "Capital Humano", "Gestin de Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administracin de Personas y de las Relaciones Laborales son los Relacionistas Industriales, profesin que surge en la revolucin industrial. Los mismos estn en capacidad de atender y gerenciar la relacin Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en psicologa, sociologa, legislacin laboral, estadsticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestin.