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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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El rol de los 4PLs (Fourth Party Logistics) en las actividades logísticas
de las empresas ubicadas en la región del estado de Puebla.
Miguel Angel Hernández Apam*, Jorge Alberto Durán Encalada**
*Universidad de Popular Autónoma del Estado de Puebla.
**Universidad de las Américas Puebla.
Puebla, Puebla. México.
Email: [email protected]
Teléfono: (52/22) 22292453
Resumen:
La complejidad en la administración de las cadenas de suministro ha significado que
muchas organizaciones no cuenten con todos los recursos y capacidades para
alcanzar los cambios necesarios por sí mismas. Por una parte, esto implica la
necesidad de las empresas de acudir a proveedores externos de servicios logísticos
o llamados 3PL’s (Third Party Logistics). Por la otra, esta complejidad trae consigo la
necesidad de coordinadores de estos servicios logísticos, dando lugar a los ahora
llamados 4PL’s (Fourth Party Logistics) o Integradores Logísticos. La aparición de
estos integradores y los servicios que prestan empieza a ser común en países de
economías avanzadas. Desde el punto de vista teórico, este fenómeno se sustenta
en la Teoría de Costos de Transacción y la posibilidad de abatir significativamente
los costos de búsqueda, negociación, operación, coordinación y control. Sin
embargo, la limitada capacidad de estos integradores y la posibilidad de
comportamientos oportunistas de su parte, puede servir como un contrapeso al
deseo de las empresas de delegar todos los servicios logísticos que requiere en una
sola entidad. Por tal, motivo, mediante este estudio se busca determinar y evaluar la
presencia de estos integradores, examinando los pros y contras que están detrás de
su surgimiento. Para ello se llevó a cabo un estudio de casos en la región de
Puebla, México.
Palabras clave: Integradores logísticos, teoría de costos de transacción, México.
Capítulo 3. Administración Estratégica
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Título de la Ponencia
El rol de los 4PL’s (Fourth Party Logistics) en las actividades logísticas de las
empresas ubicadas en la región del estado de Puebla.
Objetivos de la investigación.
El objetivo de este proyecto de investigación consiste en determinar el papel e
importancia de los proveedores de servicios logísticos en el contexto de movimientos
de la carga y otras actividades logísticas que llevan a cabo las empresas de la
región del estado de Puebla. De esta manera se busca contribuir al conocimiento
teórico y práctico de los LSP´s (Logistics Service Providers por sus siglas en inglés)
y los integradores logísticos 4PL´s y las expectativas del papel que desempeñarán
en los próximos años en el contexto logístico de la región.
El estudio plantea varios objetivos específicos:
Identificar los tipos de servicios que son proporcionados por los proveedores
de servicios logísticos.
Analizar los beneficios y riesgos que plantean los proveedores de servicios
logísticos para las empresas participantes en las cadenas de suministro.
Identificar las condiciones que justifican en términos económicos la
intervención de los proveedores de servicios logísticos y las limitaciones que
se presentan.
Identificar las similitudes y diferencias entre los llamados integradores
logísticos 3PL’s y los 4PL’s.
Analizar los factores que contribuyen a la importancia de los 4PL’s.
Identificar las tendencias en México sobre el papel que se espera desarrollen
los 4PL’s.
Marco Teórico.
La búsqueda de una gestión eficaz de la cadena de suministro ha sido de constante
interés para los profesionales y los investigadores en las últimas décadas. El
desarrollo de la gestión de la cadena de suministro como una disciplina se ha ido
impulsando por factores como la globalización de los mercados, las tendencias de
las variables del producto, los ciclos de vida del producto, el cambio tecnológico, el
uso de la subcontratación, y como resultado ha estimulado y ha amplificado el
creciente poder de los consumidores. Por lo tanto la cadena de suministro se puede
definir como un modelo de negocios a través del cual se analizan los pasos desde
que se recibe la materia prima y ésta se convierte en un producto terminado a través
de varios o diferentes procesos donde el objetivo de la compañía es eficientar
procesos al menor costo posible. Además se desea utilizar eficientes sistemas para
administrar el flujo global de información, materiales y servicios desde los
proveedores de materia prima a través de integradores logísticos y centros de
distribución o almacenes hasta el consumidor final.
Como resultado de la globalización de los mercados y un aumento de los flujos
internacionales, se ha desencadenado una administración de las cadenas de
suministro más compleja debido a un aumento de los actores (players) en esas
cadenas y a fuertes problemas de administración, coordinación y cumplimiento de
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responsabilidades. Los integradores logísticos 4PL son proveedores que ejercen
actividades de coordinación entre un productor o distribuidor, el cliente final y uno o
varios operadores logísticos ya que proporcionan un servicio global e integrado de
información y productos. Es decir ofrecen un servicio completo organizado por un
solo interlocutor.
Junto con la creciente concientización de la necesidad de alinear los procesos con
los socios comerciales (empresas y proveedores) para lograr resultados de negocio,
hay un desarrollo del conocimiento acerca de la competencia comercial que ha ido
cambiando desde la base de la empresa tradicional a una amplia base de la cadena
de suministro (Van Hoek et al., 2001; Webster, 2002; Tan, 2001). Este cambio se
describe como un cambio de las operaciones verticalmente alineadas a las
operaciones de alineación horizontal (Frohlich and Westbrook, 2001).Más
específicamente, la investigación en el ámbito de la estrategia de operaciones está
cambiando su énfasis en la competencia por la coordinación dentro de una empresa
de fabricación por la integración con sus socios comerciales (proveedores) a fin de
alcanzar el éxito de sus objetivos comunes y sus competencias (Harland y Knight,
2001).Es decir, la manera en que las organizaciones negocian con sus socios o
proveedores se ve afectada por la(s) estrategia (s) que elijan para competir. Por otra
parte, algunos autores sostienen que si los miembros de una cadena de suministro
tienen un objetivo común, pueden construir su ventaja competitiva mediante el
aprovechamiento de un enfoque combinado en ese objetivo (Campbell y Wilson,
1996). Esto diferenciará a esa cadena de suministro de otras cadenas de suministro
mediante la construcción de un valor compartido añadido a su capacidad. El
argumento de Campbell y Wilson (1996) es fundamentado por el desarrollo del
concepto de la estrategia de la cadena de suministro. La estrategia de la cadena de
suministro es a menudo presentada como una extensión de la estrategia de
operaciones (Harland, 1996; Harland y Knight, 2001; Harland et al, 1999). Mientras
que la estrategia de operaciones apunta a las prioridades competitivas llevadas a
cabo por una sola empresa, la estrategia de la cadena de suministro hace hincapié
en los objetivos de la empresa con las relaciones y sus miembros la cadena de
suministro. En otras palabras, la estrategia de la cadena de suministro está diseñada
para hacer frente a las actividades empresariales a través de las fronteras
organizacionales. La relación entre las empresas es visto como una cadena / modelo
de red, y gestionado desde una perspectiva estratégica en lugar desde un punto de
vista operativo (Yee y Tan, 2004; Harland, 1996).
Para establecer una estrategia adecuada de la cadena de suministro, se propone
que los gerentes deben definir en primer lugar, el entorno de la cadena de suministro
dentro del cual operan (Harland et al, 2004; Lambert et al, 1998; Ojasalo, 2004).
Este proyecto de investigación busca aportar la correcta administración de la cadena
de suministro entre las empresas y los proveedores de servicios logísticos, y en esta
sección se va a abordar el tema de un producto funcional y un producto innovador.
Hay que tomar en cuenta que se hace desde la perspectiva de actividades o
servicios logísticos de la cadena de suministro. El producto funcional es aquel que
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satisface las necesidades básicas de los clientes, ya que tienen ciclos de vida larga
y poseen una demanda predecible, es decir, es estable. El producto innovador
depende de la moda y estilo de vida del momento, tiene ciclos de vida cortos, su
demanda es difícil de predecir y tiene riesgo de escasez y obsolescencia.
Los proveedores contratados para distribuir los productos funcionales son elegidos
por el bajo costo que ofrecen y para los productos innovadores se requieren
proveedores elegidos por su flexibilidad y rapidez.
De lo anteriormente citado, varias empresas han cambiado sus productos
funcionales a innovadores para hacer más eficiente la administración de la cadena
de suministro. La asociación entre la naturaleza del producto y la estrategia de la
cadena de suministro como se establece en el modelo de Fisher puede ser
significativo. Por otro lado, en base a un estudio llevado a cabo por Lo y Power
(2010) los autores proponen una estrategia híbrida que busque los objetivos de
eficiencia y capacidad de respuesta la cual puede ser empleada por la mayoría de
las organizaciones, independientemente de la naturaleza del producto primario que
suministran. Este estudio trata de identificar los factores adicionales que podrían ser
influyentes en la determinación de la estrategia de la cadena de suministro y tratará
de identificar la elección de una estrategia adecuada para hacer frente a
proveedores (socios) de la cadena de suministro. Esto refuerza la idea de ir hacia los
actores que intervienen en la logística., que no es abordado por Fisher.
Actualmente la mayoría de las empresas trabajan en un medio de negocios muy
competitivo, por lo tanto buscan mejorar la calidad del servicio al cliente, la eficiencia
de sus procesos y el manejo de sus recursos humanos. Este proyecto de
investigación busca mecanismos que ayuden a las empresas a lograr esos objetivos,
y por lo tanto la reducción de los costos y riesgos a la que estos conllevan.
Una estrategia que bien puede servir es la subcontratación, outsourcing o la
tercerización. Esta estrategia consiste delegar la ejecución de ciertas actividades
que en un principio llevaba a cabo la empresa, a terceros o proveedores de
servicios. En otras palabras, las empresas deciden tercerizar algunas de sus
operaciones con la finalidad de reducir costos, transformar su negocio, mejorar las
operaciones, superar a la competencia, optimizar capacidades, incrementar las
ventas, mejorar el servicio (post venta), crear una ventaja comparativa y competitiva,
reducir los niveles de inventarios, incrementar la rotación de inventarios, disminuir
las inversiones, optimar el flujo de caja, transformar los costos fijos en variables y
generar diversos beneficios tangibles en intangibles. Los proveedores son elegidos
debido a su experiencia y conocimientos ya que tienen la capacidad de aumentar los
niveles de calidad y la eficiencia en dichos procesos y reducir los costos operativos.
Gracias a la subcontratación las empresas demandantes de esos servicios pueden
enfocarse a sus actividades principales (core compentencies), delegando
actividades que no le añaden valor al negocio.
El tema de tercerización u outsourcing es una estrategia que permite a los directores
de una empresa identificar cuando externalizar una actividad y cuando retenerla al
interior de la misma. Por lo tanto este proyecto de investigación va a llevar a cabo un
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análisis de las actividades, de las unidades estratégicas de negocios, de los
diferentes integradores logísticos (3PL´s y 4PL´s) y se sustenta a partir de la teoría
de los costos de transacción y la perspectiva basada en los recursos y capacidades.
Estas teorías acotan el marco teórico al outsourcing, ya que explican el por qué las
empresas se expanden u optan por la subcontratación de integradores logísticos
para ciertas actividades.
http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/tesis/ma2003/ma220038.pdf
http://trade2net.com/genlogi/?p=400 ver ruiz olmedo
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/16061-evolucion-logistica-alcances-del-
modelo-4pl-
De acuerdo a Lei y Hitt (1995) una razón para llevar a cabo el proceso de
outsourcing se debe a un fuerte control de la casa matriz u oficina central, en
particular cuando se producen fusiones y/o adquisiciones. Lo anterior ha obligado a
varias empresas a que reestructuren su organización que tiene un fuerte impacto en
su nivel de tercerización. Stuckey y White (1994) argumentan que los costos y
riesgos que asumen las empresas cuando acuden al mercado para externalizar sus
actividades han disminuido considerablemente debido a un incremento de
compradores y vendedores, así como a la globalización de los mercados. Quinn y
Hilmer (1994) y Rueda (1995) argumentan que ante una exigencia por una mayor
flexibilidad junto a la necesidad de centrarse en las core competencies o actividades
principales hacen que las empresas acudan a la externalización.
McIvor (2000) argumenta que los motivos de la tercerización han pasado de ser
tácticos, es decir, que buscan el logro de resultados a corto plazo y especialmente
en la reducción de costos, a ser estratégicos, ya que pretenden conseguir y
mantener una ventaja competitiva. De esta manera como se mencionó
anteriormente, en este proyecto de investigación además de considerar los enfoques
económicos como sería la teoría de costos de transacción se van a tomar en cuenta
las facetas del comportamiento de las organizaciones ya que podrían tener un gran
impacto al momento de tomar la decisión de externalizar ciertas actividades.
Otra enfoque a considerar es que el va a analizar la relación entre estrategia y el
entorno y examinará cómo una función de una actividad afecta la ventaja competitiva
de la empresa y ésta a su vez el resultado de la organización. De este enfoque
estratégico surge una de las perspectivas más empleadas para comprender cuando
una actividad puede ser tercerizada o retenida por una empresa y es la estrategia
basada en recursos.
La decisión estratégica de tercerizar debe ser evaluada para efectos de obtener una
ventaja competitiva y estar en armonía con las decisiones que implican cambios en
el entorno de la empresa (Rumelt, 1980), por este motivo, la empresa debe ser
capaz de identificar las actividades que pueda externalizar sin temor a sobrellevar
riesgos innecesarios que puedan influir negativamente en su ventaja competitiva.
De acuerdo a un modelo desarrollado por Quinn y Hilmer (1994) y Quinn (1999), los
autores establecen las actividades a externalizar en función del riesgo o la
vulnerabilidad estratégica. Como se muestra en la siguiente figura, cuando la
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actividad tiene una gran influencia en la ventaja competitiva de la empresa es
necesario un fuerte control estratégico de la misma, por lo que se recomienda
desarrollarla internamente al suponer un gran riesgo de tercerización. Sin embargo,
cuando la actividad tiene una débil influencia en la ventaja competitiva, el control que
se requiere es bajo y la empresa no incurriría en grandes riesgos al tercerizarla ya
que no supone una disminución en la ventaja competitiva. En el nivel intermedio la
situación no es comprar o fabricar, sino cómo llegar a un punto de equilibrio deseado
entre la independencia y los incentivos para el proveedor y el control y la seguridad
para el empresario. En este punto existe una cierta influencia en la ventaja
competitiva, por lo que no se aconseja dejar las actividades en manos de cualquier
proveedor sino controlar rigurosamente las relaciones realizando alianzas
estratégicas o acuerdos especiales con los proveedores que no dañen la ventaja
competitiva. Ver figura 1.
Figura 1: Ventaja competitiva vs Riesgo estratégico
Fuente: Quinn, 1999, pág. 12.
De lo anterior y de acuerdo a Quinn y Hilmer (1994) se desprenden tres riesgos
estratégicos para las empresas al momento de solicitar los servicios de un
proveedor: 1.- desventaja en las habilidades críticas, 2.- desventaja en destrezas
transfuncionales y 3.- pérdida del control sobre el proveedor.
Respecto a la desventaja en las habilidades críticas, se puede mencionar que
cuando las empresas tercerizan actividades que involucran un alto riesgo para su
ventaja competitiva estas pueden perder flexibilidad al querer introducir nuevos
diseños a sus productos o servicios, debido a que el nuevo diseño pasa a manos del
proveedor. Sin embargo, este riesgo se puede reducir cuando se lleve a cabo un
análisis de las actividades y considerando el grado de influencia de las mismas en la
ventaja competitiva.
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Analizando la desventaja en destrezas transfuncionales, se debe enfatizar que las
interacciones entre el personal especializado de diferentes unidades estratégicas
(departamentos o áreas) suelen aportar nuevas ideas y soluciones. Como lo
demuestran en su estudio Clark y Fujimoto (1990), argumentan que la integración
funcional de los procesos y productos enriquece la comunicación y coordinación
entre las diferentes unidades estratégicas de negocios. En relación a este riesgo, es
importante destacar que la excesiva dependencia de un proveedor puede frenar la
creación del conocimiento y su transferencia través de las diferentes unidades
estratégicas de negocios. Por lo tanto es importante analizar como se va a
sincronizar la plantilla de los colaboradores de la empresa (anfitrión) con la de los
integradores logísticos (responsables de administrar el servicio tercerizado).
Analizando el tercer riesgo, pérdida de control del proveedor, surge lo siguiente. Las
empresas subcontratan ciertas actividades y los proveedores no puedan ser
capaces de suministrar los componentes o servicios subcontratados en función de
cantidad y calidad. Este riesgo se puede originar por la falta de información sobre la
capacidad de los proveedores o cuando estos tienen bastante información que
pueden utilizar en contra de la empresa. Por otro lado, la pérdida de control puede
estar en función de los proveedores existentes en el mercado actual. Si existen muy
pocos proveedores, los más poderosos y especializados podrían hacer uso de
chantaje a las empresas a través del oportunismo, causado por la excesiva
dependencia de los servicios específicos que proporciona el proveedor.
Perspectiva basada en recursos y capacidades
La perspectiva basada en recursos y capacidades se va a utilizar para explicar la
estrategia de subcontratación o tercerización. El estudio de Suárez (1994) indica que
la tercerización se puede llevar a cabo por el tamaño de la empresa, es decir, por la
falta de recursos y capacidades en determinadas áreas, por la carencia de recursos
específicos que pueden ser adquiridos o por la necesidad de concentrarse en la
actividad principal del negocio.
De acuerdo a Suárez (1994), la estrategia de subcontratar se debería basar en
recursos no específicos. Este proyecto propone que las empresas pueden adquirir
recursos complementarios a través de alianzas estratégicas con los proveedores,
siendo la subcontratación un mecanismo para lograrlo. Para exponer el tema de la
subcontratación bajo la perspectiva de los recursos y capacidades es importante
hacer referencia al modelo propuesto por Grant (1991).
Figura 2: Modelo conceptual del análisis de recursos y capacidades
Capítulo 3. Administración Estratégica
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Fuente: Adaptado de Grant, 1991, p. 115.
De acuerdo a Cheon, Grover y Teng (1995), los recursos de las actividades
empresariales pueden ser estratégicos o no, dependiendo de sus atributos y de la
cantidad de recursos asignados a la actividad. En relación a los atributos, estos
deben cumplir los requisitos establecidos por Barney (1991) para el logro de la
ventaja competitiva (valioso, raro, inimitable e insustituible). En relación a la cantidad
de recursos asignados, estos deberán estar en función de la disponibilidad de
recursos de una estipulada actividad o del interés que la empresa tenga en que
estén desarrollados para alcanzar una posición de liderazgo. Las dos cuestiones
anteriores determinarán la deficiencia que tiene una empresa en sus capacidades
para desarrollar adecuadamente sus actividades, por lo que la decisión de
externalizar se puede establecer como función lineal entre la externalización
(deficiencia en las capacidades) y la deficiencia (atributos de los recursos,
asignación de recursos) (Cheon, Grover y Teng, 1995).
En base al modelo de Cheon, Grover y Teng (1995), y en función de la deficiencia
de los atributos de los recursos y la asignación de los mismos, la empresa
establecerá su estrategia para la contratación de los proveedores de servicios
logísticos, la cual estará condicionada en base a los recursos que apoyan a las
actividades. Grant (1991, 1996) enfatiza el concepto de que la competencia de una
organización consiste en la capacidad para desarrollar los recursos en combinación
con los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos deseados. De lo
anterior se desprende que los integradores logísticos también pueden ser
considerados como recursos que fortalecen las competencias internas de las
empresas que demandan los servicios logísticos de los proveedores.
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Desde el punto de vista de la perspectiva basada en recursos, se va a considerar
que la perspectiva de recursos y capacidades es aquella que va a ayudar a los
ejecutivos de las empresas para solicitar los servicios de los integradores logísticos.
Los resultados de la aplicación de estas estrategias van a permitir identificar algunos
aspectos importantes: Por un lado, las empresas demandantes de servicios
logísticos deben tercerizar en función de sus actividades estratégicas, ya que la
tercerización se debe al deseo de obtener recursos y capacidades que no poseen y
al no considerar las relaciones interorganizacionales que se producen (Rao and
Young, 1994; Razzaque and Sheng, 1998; Gammelgaard, 2005; Carbone and
Stone, 2005). Dicho de otra manera, los recursos se pueden adquirir a través de
alianzas o contratos.
Si una empresa quiere desarrollar determinadas actividades no específicas en las
que no es necesario diferenciarse para obtener una ventaja competitiva, puede
desarrollar unos costos de producción muy elevados, por lo que sería recomendable
la subcontratación de las mismas. Por lo tanto, a partir de este punto se va a
examinar por qué se va a recurrir a la teoría de los costos de transacción cuando se
requieren activos específicos entre empresas y proveedores de servicios tomando
en cuenta las capacidades de las organizaciones, ya que bajo ciertas circunstancias
desempeñan un rol importante a la hora de tercerizar sus actividades.
Teoría de costos de transacción y el outsourcing
En base a la proposición de Argyres (1996), las empresas van a integrar
verticalmente aquellas actividades en las que tienen más experiencia y habilidades
organizacionales (capacidades) sobre los proveedores, y van a subcontratar otras en
las que sus capacidades sean mínimas, excepto en aquellos casos donde se
involucren elevados costos en un corto plazo, mientras las capacidades se están
desarrollando. El argumento a analizar por parte de las empresas al momento de
tomar la decisión de subcontratar sería si esa decisión sería capaz de compensar los
inconvenientes que se generarían. Por tal motivo se va a tomar como marco de
referencia la teoría de los costos de transacción.
En base al trabajo de Coase (1937), se identifican a los costos de transacción como
el principal determinante de los límites de la empresa. En base al desarrollo teórico
de Williamson (1975, 1985, 1996) se identifican tres dimensiones importantes: la
especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia de las relaciones. La
primera dimensión se presenta en aquellas circunstancias en las que es necesaria
por parte del proveedor una determinada inversión en activos cuyo valor de
recuperación es bajo o casi nulo; la segunda dimensión se presenta en cualquier
relación económica e interviene en los resultados y la tercera involucra elementos
como la confianza y la reputación.
Los costos de transacción surgen debido a que la elaboración de contratos
completos, los cuales pretenden ser capaces de prever todas las circunstancias
futuras de una relación empresa – proveedor, es regularmente imposible. Por lo
tanto, las relaciones se administran por contratos incompletos en los que se puedan
dar comportamientos oportunistas por alguna de las partes (Williamson, 1979, 1985)
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y tal vez sería necesario elaborar contratos más complejos para salvaguardar los
intereses de ambas partes.
Los costos de transacción involucran los costos asociados a la redacción, la
negociación y el amparo, del acuerdo (ex ante) además de los derivados de su
verificación y cumplimiento (ex post) originando que una de las partes quede
retenida en la relación (Lopez y Rosell, 2007).
Para este proyecto de investigación se involucran los siguientes costos de
transacción.
Tabla 1. Costos de transacción
Costos de
búsqueda
Las empresas y proveedores se buscan unos a otros en
mercados abiertos de tamaño creciente y desorganizado.
Costos de
Información
Las empresas deben aprender sobre los productos y servicios
que ofrecen, el costo, los márgenes de ganancia, y la calidad;
los proveedores deben aprender sobre la legitimidad,
condiciones financieras, y necesidad (qué puede llevar a un
precio más alto o más bajo) del comprador.
Costos de
negociación
Las empresas y proveedores acuerdan las condiciones de una la
prestación de servicios que pueden incluir reuniones, llamadas
telefónicas, cartas, faxes, e-mail, intercambios de datos técnicos,
folletos y los costos legales de negociaciones del contrato.
Costos de
decisión
Las empresas evalúan las condiciones del proveedor
comparándolas con las de otros proveedores potenciales, y las
políticas de su organización para la aprobación de adquisiciones,
asegurando que la negociación esté de acuerdo con esas
políticas; para los proveedores significa realizar la evaluación de
si es conveniente proveer un servicio a un cliente en lugar de
otro, o a ninguno.
Costos de
control
Las empresas y proveedores se aseguran que las condiciones
del contrato no sean ambiguas y que se intercambien los
servicios pactados. Esto puede incluir la inspección de productos
y las negociaciones que se realizan en caso de entregas tardías
o pagos inadecuados.
Costos de
ejecución
Se indemniza a las empresas y proveedores si se prueba que
han sido insatisfechas las condiciones. Puede ser un acuerdo
mutuo en un descuento o un alto costo de litigación, es decir el
que resulta de recurrir a un tribunal externo para dirimir las
disputas asociadas a la transacción.
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Fuente: Con base a Coase ,1937.
Las empresas al momento de elegir los límites organizativos buscan la minimización
de la suma de los costos de transacción más los costos de producción (Williamson,
1975, 1979).
De acuerdo a Lopez y Rosell (2007), la tercerización va a permitir la utilización del
mercado para la organización de la producción como una alternativa opción a la
integración vertical siempre y cuando los costos del mercado (negociación,
supervisión y penalización más el precio fijado) sea inferior a la alternativa de
integración (costos de gestión más costos de producción).
La siguiente figura muestra los límites de una organización dentro del continuo
mercado – empresa para entender el fenómeno de la subcontratación.
Figura 3. Esquema conceptual básico de la teoría de los costos de transacción
Fuente: Lopez y Rosell, 2007.
Analizando la figura anterior podemos deducir y bajo el enfoque de Williamson lo
siguiente: a mayor especificidad de los activos esto implica una mayor complejidad
en las transacciones ya que la posibilidad de que surja un comportamiento
oportunista por una las partes involucradas (empresa o proveedor) tiene a
incrementarse y por lo tanto va a ser necesario elaborar contratos complejos para
proteger los intereses de ambas partes. Además se debe considerar el aspecto
relacionado con la incertidumbre, dado que esta última distorsiona los elementos y
resultados de la transacción dificultando la monitorización de las actividades y la
identificación, seguimiento y penalización de los comportamientos oportunistas.
Bajo el enfoque de los costos de transacción se busca una coincidencia entre las
características de la transacción y la estructura de gobierno: el mercado (operación
de contado), la jerarquía (mantenimiento interno) o cualquier otra forma híbrida entre
Mercado Fórmulas intermedias Empresa
Comportamiento Oportunista
Racionalidad limitada
Grado de especialidad
de los activos
Frecuencia
Incertidumbre
Costos de Transacción
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los dos, tales como contratos, licencias, franquicias o acuerdos comerciales,
alianzas o filiales comunes (Williamson, 1985).
Bajo el enfoque de este proyecto de investigación, la teoría de costos de transacción
falla en evaluar el fenómeno de manera global, dado que se enfoca en los costos de
transacción y deja de lado la relación de poder en la cadena de suministro y la
búsqueda de rentas económicas (Aertsen, 1993; Maltz, 1994; Razzaque and Sheng,
1998; Bourlakis and Bourlakis, 2005). Es decir, bajo el enfoque de esta investigación
se busca que los integradores logísticos reduzcan los costos por los servicios que
ofrecen a las empresas que los contratan.
Integradores logísticos 3PL y 4PL
La competencia cada vez estrecha en los mercados globales actuales, la
introducción de nuevos productos con cortos ciclos de vida, una difusión más rápida
y la proliferación de la información y expectativas crecientes de los clientes han
obligado a las empresas a invertir, y centrar la atención en las cadenas de suministro
enteras. Hoy en día, algunas compañías están ampliando su alcance fuera de los
límites tradicionales de la cadena de suministro para participar en actividades que
van más allá de su propia esfera de control. Para ello, se organizan redes
competitivas de las empresas para desarrollar y acceder a las capacidades de la
cadena de suministro para aquellas organizaciones que forman parte de tales redes
de valor añadido. La siguiente figura ilustra cómo ha evolucionado la logística interna
a diferentes modelos de contratación en los últimos 30 años.
Figura 4: Evolución desde la logística interna a varios modelos de
subcontratación
Fuente: Adaptado de Gattorna, 2008, p 431.
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Las compañías manufactureras o comercializadoras llevan a cabo constantemente
una búsqueda de socios o proveedores logísticos con conocimiento práctico y que
se comprometan con los objeticos de la empresa que los contrata con la finalidad de
recibir mejoras continuas y rediseños de la cadena logística para hacer más eficiente
la operación de la empresa. Estos socios reciben el nombre de integradores
logísticos, los cuales contribuyen con beneficios para las empresas con calidad,
eficiencia y profesionalismo.
El integrador logístico 3PL lleva a cabo actividades relacionadas con la logística y la
distribución, por ejemplo transportación, almacenaje y control de inventarios.
En la siguiente tabla se muestra el beneficio económico de una adecuada
planeación logística a través de la contratación de proveedores de servicios
logísticos 3PL en los Estados Unido, la Unión Europea, Asia y América Latina.
Tabla 2: Medidas cuantificables del éxito de los 3PL´s
Costo / Beneficio Estados
Unidos
Unión Europea Asia -
Pacífico
América Latina
Reducción de los
costos logísticos
15 % 11 % 15% 17%
Reducción de activos
fijos logísticos
16 % 17 % 25% 41%
Duración media del
ciclo de pedido
De 12,2
días a
6,8 días
De 7,1 días a 4,8
días
De 38.7
a 19.4
día
De 20.7 a 15.3
días
Reducción de
inventarios
7 % 11 % 10% 16%
Ciclo cash-to-cash De 22,2
días a
19,8
días
De 23,5 días a
19,6 días
De 49 a
19.4
días
De 36.2 a 26.6
días
Mejora del servicio al
cliente (porcentaje
“si”)
58 % 69 % 71% 72%
Fuente: Third-Party Logistics Study: Results and Findings of the 2004, Ninth Annual
Study, Georgia Institute of Technology.
ttp://www.scl.gatech.edu/research/supply-chain/3pl.php
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Las métricas anteriores muestran una gran oportunidad para desarrollar relaciones
entre los integradores de servicios logísticos y las empresas para que estas últimas
puedan ser más competitivas.
El integrador logístico 4PL es un proveedor de servicios que busca mejores
soluciones logísticas para las empresas caracterizándose por no usar activos y
recursos propios, ver figura 4.
Figura 5: ¿Qué es un integrador logístico 4PL?
Fuente: Adaptado de Marsy.eu, 2008.
Es necesario aclarar las cuestiones relativas a las competencias clave de un
proveedor 4PL. Contrariamente al caso de un LSP convencional, en la que el cliente
siempre tiene algo que ver en la parte de control, un 4PL es totalmente responsable
de la gestión de las cadenas de suministro.
Un proveedor de servicios 4PL, es aquél que planifica, controla y supervisa las
cadenas de suministro que incluye a: productores, proveedores, logística, transporte
y centros de distribución, basándose en las tecnologías de información para reducir
costos logísticos para las empresas, ofreciendo más calidad en el servicio y
satisfacción para el cliente. Es decir, debe ser capaz de asesorar a su cliente acerca
de la óptima organización de las actividades logísticas con el fin de elegir las
soluciones de software adecuadas y la mejor coordinación de todas las operaciones
de la cadena de suministro. En resumen, un 4PL puede estar a cargo de ejecutar
parte o la totalidad de la cadena de suministro y tiene un solo cliente y trabaja en un
sector.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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Figura 6: El modelo de un integrador logístico 4PL
Fuente: Fulconis, 2007.
La misión mediadora del 4PL es es un proceso económico, que consiste en
encontrar, entre todos los diferentes productos y servicios, el que mejor se adapte a
las necesidades del cliente. Es proporcionada por los mediadores o intermediarios,
es decir, jugadores capaces de detectar los adecuados elementos para diseñar una
oferta atractiva, minimizando los costos de transacción al mismo tiempo (Fulconis et
al., 2007).
Las características de los integradores logísticos 4PL abarcan servicios que
comprenden funciones de orden técnico, comercial, financiero, organizacional y
administrativo. Los proveedores de servicios logísticos 4PL son empresas que, en la
mayoría de los casos, no cuentan con medios de producción, almacenes, ni
transporte (no asset companies, por sus siglas en inglés). Estas empresas aplican
sus competencias en ingeniería logística con el fin de optimizar los flujos y recurrir a
los mejores prestadores, todo ello, al mejor precio. Su función consiste en movilizar y
coordinar a actores heterogéneos gestionando, al mismo tiempo, los sistemas de
información, el transporte, el almacenamiento, la manipulación, la distribución y los
riesgos con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes (Marsy.eu, 2008).
Los servicios que ofrecen los integradores logísticos 4PL proponen nuevas formas
de colaboración y, en consecuencia, nuevas formas de contrato entre
consignadores, proveedores 3PL y clientes, con una obligación de resultados
(especialmente en materia de reducción de los costos, de innovación y de
organización). Los proveedores 4PL pueden asumir, al mismo tiempo, no solo
funciones de asesoría con miras a la optimización de la cadena logística, sino
Capítulo 3. Administración Estratégica
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también funciones inherentes a la dirección de proyecto para la puesta en práctica
de las recomendaciones tanto operativas como estratégicas.
Las ventajas que ofrecen los integradores logísticos es que son un único interlocutor
que realiza la gestión global y totalmente integrada de los flujos de mercancías.
Además ofrecen una pericia profesional y vigilancia tecnológica que hacen posible
lograr gran cantidad de optimizaciones. Proporcionan una responsabilidad global
frente a los clientes a través de una red extendida y de dimensiones mundiales.
Reducen costos: el servicio 4PL a menudo se remunera con un porcentaje de los
ahorros obtenidos (Marsy.eu, 2008).
De acuerdo a Fulconis, et al. (2007) el proveedor 4PL tendrá que ser capaz de
administrar una serie de relaciones de intercambio, sólo algunas de las cuales sólo
son de una naturaleza logística. Obstáculos económicos, culturales y de
organización a esta dinámica de la estrategia deben ser analizados a fondo para
anticipar la evolución de la industria de la logística, que son actualmente objeto de
controversia entre los investigadores.
El nuevo modelo de negocios con los integradores logísticos 4PL consiste en:
Tabla 3: Taxonomía para las soluciones de subcontratación en la cadena de
suministro
Tipo Características
importantes
Modo
Proveedor 3PL Almacenamiento y
distribución integrados
Combinación de
funciones
Integración y apoyo de
infraestructura de T.I.
Seguimiento y localización
de datos
Dueño de activos y
comprador de activos
Sistemas de
administración de
almacén.
Proveedor 4PL Visionario de la cadena de
suministro
Nuevo modelo de
negocios
Planificador y optimizador
de la cadena de
suministro
Deal shaper (formador de
acuerdos), deal maker
(negociador)
Reingenería de la cadena
de suministro
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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Administración de
proyectos
Integrador de servicios,
sistemas e información
Innovación continua
Tecnología como su
capacidad principal
Fuente: Adaptado de Gattorna, 2003.
Los integradores logísticos deberán ser efectivos y que deberán aplicar procesos
para reducir los costos de transacción, en relación con la recopilación de
información, organización del contrato y la supervisión del desempeño. Un
integrador logístico debe estandarizar y controlar las interfaces dentro de la
organización de la red para asegurarse de que pueda cambiar rápidamente a un
socio deficiente, sin aumentar el nivel de los costos de transacción de forma
dramática.
Un integrador logístico 4PL es la nueva generación de gestores logísticos, con
operaciones que se extienden más allá de un LSP convencional y comienzan con un
análisis de la cadena de suministro diseño y planificación.
Con un plan en marcha, el 4PL se encarga de los medios para ejecutarlo usando su
propio almacén o contratándolo y los recursos de transporte. La gestión del proceso
de externalización requiere un sistema centralizado entre organizaciones de
sistemas de información que proporcionen el control sobre todas las actividades
posibles relacionadas con la adquisición física de almacenamiento y transferencia de
bienes.
Metodología
En esta investigación se buscan combinar métodos cuantitativos y cualitativos a fin
de integrar los resultados y aumentar su validez.
El diseño de la investigación comprende las siguientes etapas:
En primer lugar se llevó a cabo una encuesta que proporcionó los indicadores
básicos sobre el uso de proveedores logísticos (4PL’s), los tipos de servicios que
ofrecen, beneficios y riesgos en su manejo. Para ello se elaboró un cuestionario el
cual fue aplicado a una muestra representativa de empresas de la región del estado
de Puebla.
La selección de la muestra se determinó en función de aquellas empresas que
proporcionaron indicadores básicos sobre el uso de integradores logísticos, y se hizo
a partir de una muestra representativa de 160 empresas ubicadas en el Distrito
Federal, Estado de México, Tlaxcala, Veracruz y Puebla. Se elaboró un cuestionario
que proporciona indicadores básicos sobre el uso de los integradores logísticos por
parte de las empresas. Debido a la novedad del tema, el cuestionario fue breve y las
preguntas estuvieron dirigidas a conocer si se tienen contratados de servicios con
integradores logísticos, el alcance de estos servicios, y los beneficios que se
observan de estos servicios.
Capítulo 3. Administración Estratégica
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La aplicación del cuestionario fue mediante teléfono, fax o correo electrónico, a
través de la persona que previamente fue contactada.
El procesamiento y análisis de los resultados de encuesta se llevó a cabo mediante
el uso del SPSS de tal manera que permitió destacar situaciones estadísticamente
significativas.
En segundo lugar y a partir de los resultados de los cuestionarios se definió una
muestra de aproximadamente 12 empresas demandantes de servicios logísticos y 3
casos de proveedores de servicios. Se consideraron empresas representativas por
tamaño, sector y giro.
La elaboración de la guía de entrevistas contiene preguntas abiertas dirigidas a
conocer en mayor detalle y profundidad aspectos relacionados con esquemas de
compartimiento de las ganancias y riesgos, amplitud de las tareas cubiertas, la
integración de activos, responsabilidades implicadas, condiciones contractuales,
entre otros aspectos de la relación empresa – proveedor de servicios logísticos.
La aplicación de entrevistas semiestructuradas y personales se lleva a cabo a través
de citas a fin de realizar de manera presencial diálogos de profundidad con
directivos de empresas manufactureras y comerciales que consideren los factores
de toma de decisiones acerca de la elección de los integradores logísticos en
industrias diferentes. De esta manera se buscará separar analíticamente las
características de mercados específicos de los factores externos que pueden afectar
potencialmente la decisión de adoptar o no a estos integradores.
A continuación se presentan las proposiciones que se examinan para el alcance del
presente estudio de investigación.
Existen motivos muy definidos para contratar un 4PL de coordinador de
logística.
Los 4PLs poseen sistemas de información desarrollados que permiten la
gestión de relaciones con los clientes y el desarrollo estratégico.
El modelo de los integradores logísticos 4PL´s está basado en 4 factores:
intermediación, cambio y coordinación entre los diferentes actores, regulación
del mercado que finalmente crean el valor agregado.
Los proveedores 4PL atienden la complejidad creciente de las expectativas y
las demandas.
De esta manera en este estudio de investigación se busca obtener información
relevante sobre prácticas y acciones de los integradores logísticos 4PL y de los
beneficios que han recibido las empresas de estudio.
En el procesamiento y análisis de resultados se utilizarán fundamentalmente
técnicas de análisis cualitativos como matching pattern (reconocimiento de
patrones). Esto permitirá dar respuesta a las proposiciones teóricas planteadas,
además se espera encontrar relaciones significativas entre los requerimientos de
servicios de logística y los diferentes tipos de carga transportada en términos de
servicio al cliente, costo y el nivel de personalización y contribuir a generar nuevas
investigaciones con una mayor amplitud basada en conceptos y elementos teóricos
más sólidos.
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sociedades
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Palabras clave: Outsourcing, 4PL, integrador logístico, estrategia, México.
Resultados
En proceso
Discusión
En proceso
Conclusiones
En proceso
Capítulo 3. Administración Estratégica
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