el principio de oz cap 1 español

8/13/2019 El principio de oz cap 1 espaol

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Cap tulo 1 Off to see the wizard: Llevar la

responsabilidad de nuevo al personajeamericano

"Quin eres t?", Pregunt el Espantapjaros cuando l alz s mismo y bostez, "y a dnde vas?"

"Mi nombre es Dorothy", dijo la nia, "y voy a la Ciudad Esmeralda, para pedir al gran Oz que me enve de vuelta a

Kansas. " "Dnde est la Ciudad Esmeralda", se pregunt, "y quin es Oz? "

"Por qu, no lo sabes?" Volvi, sorprendida. "No, de hecho, yo no s nada. Usted ve, yo estoy de peluche,

as que no tengo el cerebro para nada ", contest con tristeza. "Oh," dijo Dorothy, "Lo siento mucho por usted."

"Cree usted," pregunt, "si voy a la Ciudad Esmeralda con que Oz me dara algo de cerebro? "

"No puedo decir," regres "; pero puede venir conmigo, si te gusta. Si Oz no le dar algo de cerebro se le

no peor de lo que son ahora ". "Eso es verdad", dijo el Espantapjaros.

El mago de Oz de L. Frank Baum

Al igual que todos los impresos de gran alcance, El mago de Oz sigue cautivando pblico porque su trama golpea un nervio en la gente. Los recuentos de libros un viajehacia la conciencia, y, desde el comienzo de su viaje, los personajes principales de lahistoria gradualmente aprenden que ellos poseen el poder dentro de s mismos para obtenerlos resultados que desean. Hasta que al final, pensar en s mismos como vctimas de lascircunstancias, saltando por el camino amarillo a la Ciudad Esmeralda, dondesupuestamente todo-poderoso mago les conceda la sabidura, el corazn, el coraje y elmedio para el xito. El viaje en s mismo les da poder, e incluso Dorothy, que podra haberhecho clic en sus zapatillas rojas y volver a casa en cualquier momento, debe viajar por elcamino de ladrillos amarillos para ganar la plena conciencia que slo ella puede lograr susdeseos. Las personas se relacionan con el tema de un viaje desde la ignorancia al


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conocimiento, del miedo a coraje, de la insensibilidad a la preocupacin, de la parlisis a laomnipotencia, de la victimizacin a la rendicin de cuentas, porque parece tan cierto.Desafortunadamente, incluso los ms fervientes admiradores de la historia a menudo nologran aprender su sencilla leccin, nunca bajar del camino de baldosas amarillas, culpandootros por sus circunstancias, ya la espera de los asistentes para ondear sus varitas mgicas yhacer que todos los problemas desaparezcan. De hecho, la tentacin de sentirse y actuarcomo vctimas se ha vuelto tan popular en America que ha creado una verdadera crisis.

EL CARCTER DE AMRICA EN CRISIS

La empresa americana pudo haber perdido gran parte de su dominio en el mundo, pero conserva la posicin nmero uno cuando se trata de lo que podra ser consideradocomo el "culto" de la victimizacin. La revistaThe Economist llama a este culto de la

victimizacin "una extraa combinacin de esquivando la responsabilidad y decir a losdems qu hacer. "En nuestra sociedad, los partidarios de la secta argumentan, la gente ha perdido gran parte de su poder personal para afectar a sus circunstancias y dar forma a susvidas que deben mirar a los dems por los medios para alcanzar el xito.

En su libro esclarecedor,una nacin de vctimas: La decadencia del Carcterestadounidense, autor Charles Sykes captura esta falla en el Carcter estadounidense:"Cruzando por los alambres de viaje invisibles de la emocional, agravio racial, sexual y psicolgica, la vida estadounidense est aumentando cada vez ms caracterizado por lainsistencia quejumbrosa, soy una vctima". l va a demostrar cmo "victimspeak", "fatigade la compasin", "un sin culpa, la filosofa no-dolor ", y" una ideologa de egosmo "tienencontribuido a una crisis de carcter americano que no va a desaparecer fcilmente.Un artculo de portadade la revista Time preocupante "Una Nacin de dedo Punteros",atribuimos el fenmeno hasta entrometidos y llorones que muestran "una intoleranciadesagradable y el deseo de culpar a los dems para todo. "De acuerdo con el artculodeTime, los entrometidos" imaginan que iban a ser bella y virtuosa y vivir para siempre,aunque slo sea que pondra a ese cigarro ", mientras que los llorones" ver la American No suees que se esfuerzan cumplido pero derecho como inacabada". Tanto la entrometiday la sensacin llorona vctimas, incapaces de obtener los resultados que quieren porque algoo alguien ms ha conseguido en su manera.

Cuando Clark Clifford present ante el Congreso para explicar su papel en elescndalo del BCCI, segn l, era un pen involuntario. Cundo 296 miembros delCongreso de EE.UU. fueron expuestos durante aos de los descubiertos en la yadesaparecida Casa Bank, que culpaban a sus cnyuges, sus compaeros de trabajo, elsistema, la falta de informacin, el Bank House, su religin, y, comoThe Wall Street


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Journal denunci, "en casi todo menos la bossa nova. "Plenamente consciente de lacreciente cuenta-crisis la capacidad y los problemas sociales y econmicos de montaje enEstados Unidos, El presidente Clinton se declar con el Congreso y el puebloestadounidense en su primer Estado de la Unin, 17 de febrero de 1993 para detener lasealar con el dedo de la culpa el uno al otro y comienzan togeth de trabajo-er para resolverlos problemas del pas, l exclam: "Ya no podemos negar la realidad de nuestracondicin".

Segn el autor John Taylor en un artculo de la revista New York titulado, "No meculpe," la actitud de victimizacin se est convirtiendo cada vez ms generalizada. Taylorafirma que "una doble can fenmeno social ahora amenaza el ejercicio real de laslibertades civiles".El primer barril es "victimologa", el segundo es la industria de los derechos. Taylor llega asugerir que "la creacin de los individuos y especial-grupos de inters de las libertades y

prerrogativas de nuevo cuo que debe ser respetados incluso cuando estn tontamenteafirman "alimenta el fuera-de-controlar sealar con el dedo en la Amrica de hoy. Si bieneste tipo de actitud puede infectar a las personas en todo el mundo, parece haberseconvertido en una verdadera epidemia en Estados Unidos.

Irnicamente, en un momento en la historia del mundo de oportunidades sin precedentes, varias encuestas nacionales recientes revelan que un nmero creciente de Losestadounidenses perciben a s mismos como vctimas que deben ser compensados de sumiseria .El aumento de las tasas de seguros, los fracasos de la compaa de seguros, altastarifas de los abogados y el nmero de casos judiciales sobrecargados, junto con un nmero

rcord de graduados del colegio de abogados y punitiva escalada indemnizaciones pordaos - todos han conspirado para crear una sociedad litigiosa que se nutre de asignarculpas. Los estadounidenses representan el 70 por ciento de los abogados del mundo. No essorprendente que los daos punitivos promedio otorgado por los jurados en los EstadosUnidos se han incrementado 20 veces en el ltimos 20 aos. Donna Roberts, de Ventura,California, su culpa veterinario por herir a su iguana mascota y causndole gran emo-tensin internacional, demandado por $ 1 milln en daos y perjuicios, y Tom Morgan,cajero de una tienda de comestibles en Portland, Oregon, culp a un compaero trabajador por infligir US $ 100.000 en el tormento y el estrs mental sobre l.

El "juego de la culpa" se ha convertido en el nuevo pasatiempo nacional, y por lo elcorazn de ella se encuentra la "industria de los derechos." A medida que la Escuela deDerecho de Harvard pro-sor, Mary Ann Glendon, seala en su reciente libro, DerechosTalk, el lenguaje legal en este pas trata de los derechos se ha convertido en muy biendesarrollado, mientras que la lengua se trata de responsib-ility y rendicin de cuentas estmuy por detrs, una brecha que da cuenta de un coro de culpar y los derechos que proclama, pero muy pocas canciones de responsabilidad personal y responsabilidad.


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Con el "juego de la culpa" se juega con apuestas altas, los medios de comunicacin

juncos para saciar nuestra "sed de la exposicin", con detallada y excitante cuentos de lasvctimas de la sociedad. Toda vctima moderna que puede ganar visibilidad en los mediosde comunicacin se destaca la posibilidad de convertir esa visibilidad de fcil dinero o, porlo menos, la fama y la justificacin. Cada tabloide titular designa a su vctima-de-la-semana. Usted puede recordar el Amy Fisher caso que ilustra de manera muy bella: sutrgica postura, la vctima y el victimario no slo captaron la atencin de los prime-noticiasdel tiempo y tabloides cada da durante semanas, pero las tres redes apresurados pelculas ala pantalla del televisor. Exceso Miserable!Dicha exposicin para las vctimas de losregmenes, oportunidades, la mala gestin, la negligencia, el abuso, incom-petencia,mentiras, errores, manipulaciones, y una serie de otras circunstancias- posturas refuerzaactitudes de victimizacin. Cuanto mejor sea su caso para victimizacin, ms visibilidad yexposicin que obtenga, y, con-posteriormente, mayor ser la recompensa psicolgica o

monetaria se vuelva a cibir. Revelaciones de televisin populares como "60 minutos" handado lugar a una proliferacin de programas que muestran algunos de Amrica de msnotables y brillantes vctimas: "Expos", "48 Horas", "Donahue" "Geraldo", "OprahWinfrey", "Hard Copy", "A Current Affair". Y eso est por encima de miles de revistas yartculos periodsticos deThe New York Times y Newsweek de La Estrella y El Nacional

Inquirer Segn Larry Sabato, autor de Feeding Frenzy: Cmo Periodismo de ataque hatransformado la poltica estadounidense, los medios de comunicacin, y en particular la prensa, se han convertido en "perros de depsito de chatarra", en lugar de "Perrosguardianes", promover el culto de la victimizacin girando ordinaria la gente en lasvctimas y las vctimas en celebridades.

El "juego de la culpa", as como "el aparentemente insaciable sed para laexposicin, "son slo dos sntomas de una generalizada" responsabilidad evitando elsndrome ", que, como es lgico, ha afligido a los negocios organizaciones tambin .Lamayora de las personas en las organizaciones de hoy en da, cuando se enfrenta a los malosresultados o resultados insatisfactorios, comenzar inmediatamente a formular excusas,racionalizaciones y argumentos de por qu no pueden ser considerados responsables, o, almenos, no del todo responsable de los problemas. En el Congreso, todos los dedos sealanque manera que los excesos de la dcada de 1980 continan lastrando la dcada de 1990con deuda sin precedentes y pide sacrificio. John Gutfreund, expresidente de SalomonBrothers, excusa su fracaso para informar de una grave violacin de comercio alegando"falta de suficiente atencin" a la tema, un poco desliz que trajo a su legendaria carrera a unfinal trgico.La industria de la computacin culpa a los fabricantes de chips japoneses por un- bastanteque domina el mercado, Boeing condena los subsidios europeos injustas para los puntos deAirbus, e IBM a la volatilidad en los mercados cambiarios. Esta especie de"responsabilidad-ducking" hace que quienes lo practican sin poder en los momentos


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difciles, ya que pasan su tiempo en la preparacin victimizacin historias cin en vez dedeterminar lo que ellos mismos pueden hacer para obtener mejores resultados.

La cultura de la victimizacin se ha debilitado el carcter estadounidense, haciendohincapi en la facilidad ms de dificultad, sentirse bien sobre ser bueno, parece-cin sobrela sustancia, el ahorro de cara sobre la resolucin de problemas, la ilusin sobrerealidad. Amenaza con destruir el carcter corporativo de Amrica por haciendo hincapien las soluciones rpidas frente a las soluciones a largo plazo, las ganancias inmediatas ms progreso perdurable, programas de calidad total ms de la calidad total actitudes, y el proceso sobre los resultados. Si se deja sin resolver, la rendicin de cuentas crisis puedeerosionar as la productividad, la competitividad, la moral y el bienestar siendo que "Madein America" no se referir a productos de calidad y servicios, sino excusas para eldesempeo de mala calidad

Puede ayudar a los MAGOS?Amrica corporativa ha sido siempre la bsqueda de asistentes de gestin que

podra llevarlos mayor productividad, menores costos, ampli cuotas de mercado, la calidadde clase mundial, los tiempos de ciclo ms cortos y continuos mejora, y la capacidad deexplotar el cambio rpidamente. Con gran emocin y fanfarria, estos asistentes han tenidolos mejores de Amrica corporaciones en aventura tras aventura por interesante, peroimaginarios, rutas de acceso a las tierras de Oz donde hacen proclamas que son ms "hacercreer" que "hacer que suceda." Cuando se tire hacia atrs las cortinas que descubrir la"verdad" y se dan cuenta, al igual que los personajes en Oz, que el xito empresarial nacede la voluntad de las personas de la organizacin para abrazar la rendicin de cuentas.

Con demasiada frecuencia, sin embargo, las empresas emplean la ltima gestin programa para abandonarlo cuando una an ms up-to-the-minute nuevo programa viene junto.Las nuevas "soluciones" de gestin son rutinariamente anunciado como la forma dellevar una organizacin mucho xito y fuerza sus competidores a sus rodillas. Sin embargo,an ms rutinariamente, tales "Soluciones" se abandonan en un ao o dos a favor de lanueva ola de la magia de gestin, ya que las viejas "soluciones" simplemente no lo hicieron parecen solucionar los problemas. Pasar de una ilusin de lo que se necesita para lograr la

eficacia organizativa a otra, los ejecutivos nunca detener el tiempo suficiente para descubrirla verdad. En realidad cuando se tira de lejos todas las trampas, trucos, trucos, tcnicas,mtodos y filosofas de las ltimas modas de gestin "," usted encontrar a todos, aunquetorpemente, tratando de lograr lo mismo: producir mayor responsabilidad por losresultados. Programas continuarn ir y venir, modas se desvanecen dentro y fuera, los procesos continuarn evolucionando, y asistentes de gestin seguirn multiplicando, pero laesencia de xito de la organizacin siempre se encontrar en las acciones responsables y las


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actitudes de los individuos.Independientemente de la forma y la textura de la estructura desu organizacin, el alcance y la sofisticacin de sus sistemas, o lo completo y la profundidad de su ltima estrategia, su organizacin no va a tener xito en el largo plazo amenos que rendir cuentas personas implementan y mantienen las estructuras, sistemas de suorganizacin, y estrategias.Hasta que los ejecutivos de las organizaciones de los EstadosUnidos dejan de jugando con los sntomas de malestar general de la organizacin yabandonar su preocupacin por los programas y de nuevo cuo filosofas que surgen cadatemporada, y empezar a descubrir y poner para trabajar la causa fundamental del xito,simplemente se continuar para pasar de una distraccin para el siguiente.

En nuestra opinin, la bsqueda de la Amrica corporativa para obtener mejoresresultados ha terminado en poco ms que una serie de cortinas de humo y espejos porqueno ha seguidoel principio de Oz. No es sorprendente que la siempre creciente ejrcito deexpertos que trabajan para corregir Amrica del pro-dolencias de productividad a travs de

la predicacin esos evangelios como la calidad total la gestin, la participacin total de losempleados, la satisfaccin total del cliente, y la liberacin total ha trado poco progreso realo duradera. Las congregaciones corporativas que escuchan a todos los sacerdotes de cambiosiguen siendo confundido. Dada la enorme compensacin recibida por la parte superior delos Estados Unidos directores generales, uno pensara que estaran dando vuelta en elmagnfico entorno actuaciones de liderazgo. Desafortunadamente, muchos CEOs entreganen la rendicin de cuentas a los subordinados sin reconocer su propia re- responsabilidad para crear resultados. Muchos hombres de negocios de hoy, en todos los niveles de susorganizaciones, se comportan como Dorothy, el Hombre de Hojalata, el Len y elEspantapjaros, en busca de magos en la forma de soluciones rpidas, soluciones fciles,

nuevos programas, el "ltimo pensamiento", o ejecutivos de alto, con los precios-que pueden darles el corazn, la sabidura, el coraje, o los medios para conseguir los resultadosque desean. Con el tiempo, y muchas veces demasiado tarde, como asistente de bsquedalleva a una realizacin del principio de Oz en ltimamente descubierta por Dorothy y suscompaeros: que el poder elevarse por encima de las circunstancias que victimizan yobtener los resultados deseados mentiras dentro de uno mismo.

En este libro, queremos ir ms all de la gestin actual y las modas de liderazgo yempuje para el mismo corazn de lo que se necesita para tener xito en los negocios. Paraello vamos a hacer uso de las historias y experiencias de cientos de personas y equipos deuna amplia variedad de establecidos y empresas emergentes cuyas historias, esperamos,golpear un nervio de la misma manera El Mago de Oz ha sido durante dcadas.

Por ejemplo, te encontrars con un ejecutivo que cuenta cmo l y su asociadosconscientemente ignoran la competitividad erosin de su de productos y programas demarketing de la compaa en los ltimos aos, a pretender-cin de que las cosas iban amejorar, sin poner en una gran cantidad de esfuerzo. l describe con sus propias palabras


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cmo la compaa finalmente vino a enfrentar la realidad y comenz a luchar por su vida,el primer paso hacia obteniendo los resultados que una vez daba por sentadas.Muchos delos mejores plazo, la mayora de las empresas sucumben admiradas de vez en cuando a lasactitudes de la victimizacin, no entender y aplicar los principios bsicos y actitudes queobtener resultados. Incluso la genial Jack Welch, director ejecutivo de General Electric y lafuente de la sabidura para muchos Ejecutivos estadounidenses, no pudieron ver lainminente calamidad en la re-Frigerator compresor desastre que cost la compaa de $ 450millones.

Tambin escuchar a la gente en niveles inferiores de sus organizaciones, que,mientras se experimenta obstculos muy reales para el rendimiento, permitir s mismos paraconseguir "pegado" en las actitudes de victimizacin cuando ellos poseen el poder deromper y conseguir resultados. Por ejemplo, hay un nmero creciente de personas en lasorganizaciones, como Bob, que afirma que no puede avanzar en su compaa porque su jefe

no va a proporcionar la direccin tcnica que necesita; Mara, director de finan-anlisissocial, que se preocupa de que ella ha sido retirado de la va rpida se-porque ella es unamujer y necesita ms tiempo con sus hijos, Judith, un decorador de la torta, que se angustiacuando su jefe le dice que "Sacar el plomo" y "conseguir su culo a toda marcha", que lleva su demandar a la compaa, Juan, un director de marketing, que culpa a la I + D'sintroduccin de productos finales para la derrota de su divisin de cuota de mercado y su propio desempeo abanderamiento; Brewster, un director general, quien sostiene quetambin mucho supervisin accionista ha sofocado la asuncin de riesgos de las empresascomo la suya, Terri, un comprador de grandes almacenes, que humos diaria porque esdemasiado difcil de hacer nada en la clase de la burocracia que ella confronta todos los

das.

Entonces te encuentras con gente con actitudes de rendicin de cuentas que trabajandifcil mantener a s mismos ya otras personas responsables por el logro de los resultadosque desean. Por ejemplo, en AES, el constructor y operador de plantas de cogeneracin deelectricidad que producen, CEO Roger Sant imple-ted una campaa "theybusters" contodos los botones necesarios, carteles, y folletos para ayudar a los trabajadores dejen deculpar a la elusiva "ellos" que siempre parecen sofocar resultados. "Ellos" representan todaslas acusaciones, negando, ignorando, fingiendo, y esperando hbitos que crecen en lasorganizaciones y evitar que la gente hacerse cargo de sus propios destinos. Funcion, y la productividad de AES ha estado subiendo desde entonces. Sin embargo, incluso en esta erade equipos autogestionados, las personas en supercompanies como 3M, Corning, y Procter& Gamble, en ocasiones, pueden sealar con el dedo a "ellos", culpando a sus propiosequipos para masticar el tiempo, frustrando la promocin profesional, y por lo que es difcilhacer el trabajo "real".


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Los ltimos, la mayora de los conceptos y las tcnicas ms actualizadas de gestinno ayudarn si has descuidado los principios bsicos que permiten a personas yorganizaciones que se convierten en actuaciones excepcionales. Con historias de humor,stira, y la guerra tan cerca de casa que van a darle una sacudida elctrica conreconocimiento, este libro explora el fundamento mismo de Amrica del problemas de productividad, proporcionando informacin sobre los desnutridos de Amrica carcter y la presentacin de un programa probado para la reconstruccin en un la fuerza de clasemundial. Adems de sus estudios de caso, usted encontrar valiosa listas (como el "top 20excusas de personas en las organizaciones hacen hoy"), auto-pruebas, consejossobresalientes, y ejercicios de retroalimentacin de uno-a-uno, todos ellos diseados que semantiene fuera de la carretera de pensar vctima y en el camino hacia plena rendicin decuentas. En primer lugar, sin embargo, debe reconocer y apreciar la diferencia bsica entrela victimizacin y la rendicin de cuentas.

La fuerza destructiva de la victimizacin

La mayor destruccin infligido a nuestra sociedad por la corriente culto de lavictimizacin se debe a su sutil dogma de que la gente no puede se convierten en lo quedesean llegar a ser causa de sucircunstancia. En esencia, esta actitud de victimizacinimpide a una persona crecimiento y el desarrollo. Volviendo a la obra de CharlesSykes,una nacin de las vctimas, dice, "Una sociedad que insiste en destacar laautoexpresin sobre el auto-control generalmente obtiene exactamente lo que se merece. Elmal humor adolescente que insiste: "No es justo!" no se refiere a un nivel de la equidad yla justicia que cualquier experto en tica reconocera. l es, en cambio, dando voz a lacondena vagamente concebido pero firmemente sostenido que el mundo en general y de sufamilia, en particular, no sirven para nada legtimo funcin, excepto para abastecer susnecesidades y deseos inmediatos. En una cultura que se celebra el ensimismamiento y lagratificacin instantnea, sin embargo, este el egosmo se convierte rpidamente en un temadominante y persistente. No es de extraar, entonces, que la rabia de la vctima eterna -negro y blanco, masculino y femenino, 'abled' y 'disabled' - tan a menudo se expresa en elgrito quejumbroso de la adolescencia decepcionado. Cuando me refiero a Latina de la"cultura juvenil", no me refiero simplemente uno que adora los jvenes. Me refiero a unacultura que se niega a crecer. "

El rescate S & L, que tan gravemente ha daado nuestra economa, podra costarle alos contribuyentes estadounidenses $ 1 billn en los prximos 30 aos. Quin esresponsable de esta catstrofe? Quin puede y debe tener prevenido? Desafortunadamente,como sucede a menudo en estos casos, Los demcratas sealan con el dedo a losrepublicanos slo para obtener el dedo apuntado hacia ellos. Propietarios y ejecutivosniegan responsabilidad y Pretenden que no hicieron nada malo, mientras que los


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funcionarios del gobierno esperar y ver si el rescate no va a costar tanto como los expertos predicen. Este tipo de comportamiento realmente no nos sorprende. De hecho, muchas personas en Organizaciones estadounidenses, con ganas de sentirse bien consigo mismoscuando resultados no se materializan, prefieren ofrecer excusas de por qu no obtuvo losresultados esperados que encontrar la manera de superar la obstculos evitando que esosresultados. La verdad es que la crisis S & L nunca habra ocurrido si los polticos,funcionarios de gobierno y S & L propietarios y ejecutivos asumidas desde un primermomento, el pleno responsabilidad para la salud a largo plazo de la industria. Por desgracia,el S & L crisis ofrece slo un ejemplo de los muchos problemas a los que nadie pareceresponsable hoy. De una economa atribulada y una quiebra sistema educativo a un entornomaltratado y una gravosa sistema de atencin de la salud, la sociedad estadounidensecontina teniendo xito ms en sealar con el dedo culpar que a asumir la responsabilidadde hacer las cosas mejor.

Una delgada lnea que separa el xito del fracaso, las grandes empresas de losordinarios. Por debajo de esa lnea se encuentra la toma de excusa, culpar a los dems,confusin, y una actitud de impotencia, mientras que por encima de esa lnea se encuentraun sentido de la realidad, la propiedad, el compromiso, las soluciones a los problemas, ydeterminada accin. Mientras que los perdedores languidecen Below The Line , preparandohistorias que explican por qu los esfuerzos anteriores fueron mal, los ganadores residen

Above The Line , impulsado por el compromiso y el trabajo duro. El diagrama de abajo leayudar a visualizar la diferencia entre Below The Line victimizacin y Above The

Line rendicin de cuentas.


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Las personas y las organizaciones se encuentran pensando y comportndose Below

The Line siempre que consciente o inconscientemente evitan responsabilidad por losresultados individuales o colectivos. Atascado en lo que llamar al "ciclo de la vctima,"comienzan a perder su espritu y voluntad, hasta que, finalmente, se sienten completamenteimpotentes. Slo moviendoencima La Lnea y subir los pasos para Rendicin deCuentas pueden convertirse poderosa de nuevo. Cuando los individuos, equipos yorganizaciones enteras re-principal Below The Line , conscientes o inconscientes de larealidad, las cosas se ponen peor, no mejor, sin que nadie sepa por qu. En lugar de la cararealidad, las vctimas de esta enfermedad a menudo comienzan ignorar o fingir-cin nosaber acerca de su responsabilidad, negando su responsa- dad, culpar a otros por susituacin, citando confusin como motivo para la inaccin, pedir a los dems para decirlesqu hacer, alegando que no puede hacerlo, o simplemente esperar a ver si la situacin semilagrosamente desaparece por s mismo.

Este proceso, si la misma intensidad, puede causar tanto personal como profesionalestragos, como lo hizo con tanto Exxon y Joseph Hazelwood, ex capitn del superpetroleroExxonValdez . El 24 de marzo de 1989, en lo que es el peor desastre petrolero en la historiade EE.UU., el ExxonValdez golpe un arrecife, estallar un agujero en su casco, y derrammillones de galones de petrleo crudo en las cristalinas aguas de Prince William Sound,Alaska. A principios de re-puertos se hizo patente que Exxon se senta traicionada yvctima-zado por Hazelwood. De hecho, Exxon era bastante predecible viajando a travs decada etapa del ciclo de la vctima, comenzando con pretender No saber sobre la historia deHazelwood de problemas con la bebida, a culpando Hazelwood, a la esperanza de que losinformes iniciales se exageraron y exagerada. Los investigadores mostraron que Hazelwoodsufri de un problema con la bebida a diez horas despus del accidente de su sangre alcoholregistr un 50 por ciento ms alto que el lmite establecido por la costa Proteja a losmarinos que operan un barco en movimiento. Por extrao que parezca, Exxon s suministrcerveza de bajo contenido alcohlico que los tripulantes de petroleros a pesar de que hacer por lo que viol la prohibicin de la compaa en beber a bordo del barco, por lo que queimporta peor. Agudos recortes de Exxon en el tamao de la tripulacin haban abandonadoel Valdez equipo shorthanded y fatigado. Hazelwood de Exxon y de Abajo La Lneade actitud no slo caus grandes dificultades para s, sino dado lugar a un enorme problemaambiental para todos nosotros. Incluso durante la extensa limpieza de Prince WilliamSound, cuando Exxon tenido la oportunidad de rehacerse una copia de seguridad Above The

Line , la compaa fallado en proporcionar a los empleados y voluntarios con la necesariamascarillas para evitar la inhalacin de los humos txicos de petrleo para respirar y seutiliza qumicos que algunos expertos dicen que hizo ms dao limpieza que bien.


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En otro ejemplo, una encuesta de trabajadores estadounidenses realizada por North- National Western Life Insurance Company encontr que ms de un tercio de lostrabajadores encuestados espera que renunciar a sus trabajos pronto debido a alta tensin yel "desgaste". Casi el 50 por ciento de los encuestados considerado sus puestos de trabajoaltamente estresante, duplican el porcentaje de los que considera que forma en1985. Analistas del noroeste concluyeron que la causa principal de estrs y agotamientoempleado fue la "falta de control sobre uno de trabajo. "Irnicamente, nuestra propiainvestigacin y la experiencia sugieren que el mayora de los trabajadores que sienten queno tienen control sobre sus puestos de trabajo optar por sentirse de esa manera. En lugar deaceptar la responsabilidad de hacer cosas diferente y mejor, que en realidad se comportancomo vctimas de la circunstancia.

Consideremos, desde un punto de vista ampliado, la desaparicin de MichaelMilken y su firma de banca de inversin, Drexel Burnham. En lo que, para muchos, se ha

convertido en un smbolo de la codicia de la dcada de 1980, Michael Milken rein como elrey de los bonos basura, la difusin de la filosofa de la su reino, Drexel Burnham, a travsde la Amrica corporativa y marcando el comienzo en una era de financiacin de la deudaque ha demostrado ser ruinosa para muchos compaas e industrias. Cuando las empresasestadounidenses finalmente se hundi bajo el peso de la deuda creada por los bonos basura,el castillo de naipes vino cayendo abajo, y Drexel Burnham con l. La banca de inversinempresa se declar en quiebra, Michael Milken fue a la crcel, y todo el mundo enWall Street culp Milken y su empresa para sus propios destinos tristes. En todo el pas, losinversores - fondos de inversin, seguros compan-s, las corporaciones y los individuos - seretorci fuera del gancho al afirmar que haban sido vctimas de las fuerzas del mal que

escapan a su control. Su elogios una vez descarada de la magia de Michael Milkenconvertido ahora a la condena universal. Y qu pasa con el otro respetable firmas de bancade inversin que haba saltado en el juego de bonos basura - Goldman Sachs, First Boston,Merrill Lynch, Shearson Lehman Hutton? No es su culpa, dieron voces, fueron "atrados"en ella.

Bueno, eso es slo la mitad de la historia. La otra mitad, la mitad raramente dicho,revela una saga de codicia que causaron los fondos de inversin a poseer el 30 por ciento detodos los bonos basura durante su apogeo. Las compaas de seguros de propiedad Otro 30 por ciento, los fondos de pensiones del 15 por ciento, y los ahorros y prstamos 7 porciento. Con los bonos basura de pagar cinco y cincuenta y cinco puntos porcentuales porencima de los bonos convencionales, inversores codiciosos simplemente no pudieronresistir la tentacin, aun cuando no le tom un grado en finanzas para ver la imprudencia dela deuda excesiva y la falta de visin de los rendimientos inflados. Pero, entonces, por quaceptar cualquier culpa por el desastre final, cuando es tan fcil de encontrar a alguien enquien se amontonarn? Es tan natural para excusarse de culpa. Es tan humano que fingirque realmente no lo hizo comprender los riesgos o las circunstancias. Y es tan comn a


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esperar y ver si las cosas van de alguna manera, de alguna manera mejorar, sin ningunadeshacer esfuerzo de su parte. En verdad, sin embargo, muchos de los llamados de laVctimas Drexel Burnham eligieron sus propios destinos, evitando cuenta-capacidad encada paso del camino.

Para obtener Above The Line y fuera del "ciclo de la vctima" debe subir los pasos ala rendicin de cuentas mediante la adopcinShow SM , Lo propio SM , Resuelve Lo SM ,

Hacerlo SM actitudes. El primer paso -See it -implica el reconocimiento y elreconocimiento de la plena realidad de una situacin. Como pronto veremos, este pasorepresenta el mayor obstculo porque es muy difcil para la mayora de la gente llevar acabo una autoevaluacin honesta y reconocer que pueda hacer ms para obtenerresultados. El segundo paso -el propietario de It -significa aceptar la responsabilidad de lasexperiencias y realidades que crea para s mismo y otros. Con este paso, allanar el camino ala accin. El tercer paso- Resolver Es -implica cambiar la realidad por la bsqueda y

aplicacin soluciones a los problemas que usted puede no haber pensado antes, mientrasque evitando la trampa de caer Below The Line cuando los obstculos presentarse a smismos. Y en cuarto lugar, lahace l paso implica reunir la el compromiso y la valenta deseguir a travs de las soluciones que han identificado, aunque estas soluciones implican unagran cantidad de riesgo. Felizmente, estos cuatro pasos hacen enormemente buen sentido -el sentido comn. Y en ltima instancia, creemos que el sentido comn proporciona unafuerza importante para el traslado de personas Above The Line .

El poder transformador de RENDICIN DE CUENTAS

Por mucho que trate de pensar de manera diferente, por mucho que puede tratar dequitrselo de encima, todos sabemos que estamos en la lnea de resultados. Sabemos quetenemos responsabilidades y que estamos obligados a aprender ellos y para llevar a cabo enlos niveles esperados. Mientras que es perfectamente normal que tienen das malos, estarabajo o que se enfermen, todos sabemos intuitivamente que ms el trabajo en este mundo sehace por aquellos que no se sienten bien. En el fondo, sabemos que los dems no tienen laculpa, cuando hemos hecho errores o "dejado caer la pelota." Y sabemos nunca de maneratan conmovedora que Estamos solos determinan el curso de nuestras vidas y la medida de

la felicidad Ness que se deriva de ellos.

Hemos pasado aos estudiando, pensando y luchando por mejorar las personas yorganizaciones maneras de obtener resultados. Durante los aos hemos seguido todas las principales novedades en la gestin pensamiento, de la tecnologa de control de calidad para el arte del liderazgo nave. A pesar de que hemos aprendido algo de cada nuevatendencia e incluso se han sumado a ellos algunos giros de la nuestra, hemos concluido que


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el xito en los negocios se reduce a un principio simple: usted puede o bien quedarseatascado o conseguir resultados. Perodo. Caso cerrado.

Rendicin de cuentas por los resultados recae en el centro mismo de la calidad total, potenciacin de los empleados, la satisfaccin del cliente, y continua improvement mejoratan popular hoy en da. Curiosamente, la esencia de estos programas se reduce a lograr quelas personas se convierten en personalcuentas - se levanta sobre sus circunstancias y hacerlo que se necesita (dentro de los lmites del comportamiento tico) para obtener losresultados que desear. La creacin de esta responsabilidad individual es el nmero unodesafo de gestin y liderazgo que enfrentan las organizaciones hoy en da. Sin embargo,mientras muchas personas y organizaciones reconocen los pervas-ive y urgente necesidadde esa rendicin de cuentas, pocos saben cmo crear o mantenerlo, como lo demuestra lagran cantidad de excusas creativas promulgado todos los das por qu asuntos se handeteriorado a tal Lamento estado. Una economa endeudada, plagada de drogas y la

violencia- las ciudades del interior rotos, machacados por las empresas europeas y japonesas competidores, un sistema de salud en ruinas, maestros mal pagados y sistemasescolares overbureaucratized, un nmero rcord de personal y quiebras de empresas? "Oye,no es mi culpa!" Desafortunadamente, incluso cuando est bien documentado, legalmentedefendible o lgicamente convincente excusas que la gente "descolgado" de los malosresultados, los "responsabilidad duckers "no hacen ms que reforzar el hbito de problemas pasos laterales en lugar de hacia arriba hacia y resolverlos. No es de extraar por quEstados Unidos sufre actualmente de una crisis de confianza sin precedentes.

Todos nosotros en un momento u otro sucumben a la tentacin de tomar nosotros

mismos "descolgado" con una excusa u otra: "Yo no tena tiempo suficiente "," Situviramos los recursos "," El programa es demasiado apretado "," Ese no es mi trabajo ","La culpa es el jefe "," Yo no s " "La competencia nos fue ms listo", "Toda la economaest en problemas" "Las cosas van a mejorar maana." Cualquiera que sea la redaccin,todo nuestra justificacin de enfoque fallo sobre "por qu no se puede hacer", en lugar deen "loms que puedo hacer. "Sin duda, la gente realmente son vctimas cada da a los jefesque manipulan, los competidores sin escrpulos, connivencia colegas, calamidadeseconmicas y toda clase de mentirosos, tramposos y villanos. Las cosas suceden a las personas sobre las que tienen poca o ningn control. A veces, las personas no se merecen loque les pasa porque no contribuyen a ella ni son legtimamente representan- poder paraello. Pero incluso en el peor de tales circunstancias, la gente no puede avanzar sisimplemente se sientan alrededor de una sensacin de impotencia y culpa otros por sumiseria. Independientemente de la situacin, no puedes siquiera empezar a cambiar lascosas hasta que tome las riendas de su cir-posturas y aceptar su propia responsabilidad paraobtener mejores resultados en el futuro. Usted debe obtener Above The Line que separa elxito del fracaso.


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Cuando los individuos y las organizaciones asuman la responsabilidad por su propioxito y los resultados, es natural que se elevenencima de la lnea , incluso cuando las cosasse ponen muy difciles. El ex CEO Ken Olsen y su empresa Digital Equipment Corporationilustrar el punto. Digital Populares minicomputadoras VAX de Equipo, despus de alcanzarsu cenit a finales de 1980, pronto cay presa de los poderosos microcomputadoras deescritorio, llamadas estaciones de trabajo, que comenzaron atraer clientes fuera de los premios de Digital. Diciembre se enfrent a una grave crisis. Ahora famosa cita de KenOlsen, "Usted puede asegrese que nuestro plan era perfecto - es slo que las hiptesis eranmal ", muestra que en lugar de jugar a la vctima, que asumi una actitud responsable, unaque todava est ayudando a remodelar la atribulada empresa. En lugar de culpar a losdems, negando la responsabilidad, actuando confundido, o esperar a que las cosasmejoren, Olsen tom el toro por los cuernos, y consigui la empresa trabajar de forma productiva por encima de la lnea, la incorporacin de las caractersticas clave de laestacin de trabajo en su compaa de Ordenadores VAX en un nuevo nombre en cdigo es

la lnea de productos Alfa. Muchos obstculos, de la tecnologa y el diseo hasta lacomercializacin y las finanzas, surgieron como Olsen trabaj para remodelar toda laempresa y la cultura. Como la cultura se movi, su Can-Do, Get-resultados actitud seafianz en toda la compaa, sentando las bases para un regreso. En frente a los obstculosdifciles e incluso penosas, Olsen ayud a la empresa permanecer Above The Line y volvera la pista hacia el futuro xito. Sin embargo, a finales de 1992, despus de una prdida de $3 mil millones para el ao, Olsen le pidi la renuncia. Admirable, Olsen nunca jug "a lavctima." Asumi su responsabilidad por los resultados globales de la empresa y en lugar dedejar la empresa muy arraigada en la vctima ciclo, los dej trabajar diligentemente AboveThe Line. A nuestro juicio, los resultados de los esfuerzos de Ken Olsen para mantener

diciembre Above The Line se seguir inspirando a miles de trabajadores diciembre durantemuchos aos por venir, inculcando en ellos el deseo de hacer en ltima instancia de laempresa reaparicin en ciernes un xito. Como diciembre sigue adelante, Ken Olsen, a los66 aos, se encuentra no hay escasez de oportunidades para aplicar su visin y compromisoen otro lugar ya que es miembro de la junta de directores de dos corporaciones, tresinstituciones de educacin superior, y un museo.

El poder transformador de la rendicin de cuentas es real como lo demuestra La planta de Ford Taurus en Atlanta, Georgia, que se ha convertido en el ms planta productiva de automviles en Estados Unidos, si no del mundo. Un nuevo Ford Tauro salede la lnea de montaje de cada 17,6 horas-trabajador, en comparacin hasta la marca de lamedia europea de 35 horas-trabajador, de General Motors estndar de 27 horas-, y los japoneses 21 horas-trabajador. Cmo hicieron los ejecutivos de Ford y de los trabajadoresde la planta de Tauro explican esto de clase mundial eficiencia de la produccin? Para susmentes, no es la nueva planta, joven trabajadores, con tecnologa de ltima generacin,inventarios justo a tiempo, o el trabajo en equipo que ha hecho la diferencia. Segn elgerente de la planta Robert Anderson, lo que ha hecho la diferencia es una actitud entre


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trabajadores de la planta que "se pueden superar cualquier obstculo que se interpone en elcamino". Ejemplificando el valor de subir las pasos para Rendicin de Cuentas en eltrabajo, la gente en la planta de Atlanta bienvenidos responsabilidad individual por losresultados. En primer lugar, se esfuerzan por ver cualquier situacin con claridad yhonestidad. A sabiendas de que Ford se enfrenta a la dura competencia que el fabricante deautomviles no puede cumplir o superar con su cabeza en la arena, la gente del tauro seesfuerza por mantener un fuerte sentido de la realidad. En segundo lugar, despus de haberllegado a "apropiarse" de la situacin y los resultados esperados, sabiendo que van a participar en las ganancias, alista un increble compromiso de hacer las cosas bien, no porque Ford quiere as, sino porque lo hacen. En tercer lugar, estos trabajadorescontinuamente "resolver" los problemas y eliminar obstculos. Cundo un pequeorasguo apareca de vez en cuando en el cap de un Taurus modelo, el grupo responsable secomprometi a buscar la causa y eliminar l, que no si de y de, o sino de. En cuarto lugar, y por ltimo, la gente de Tauro "hacen" lo que sea necesario para conseguir los resultados

deseados. Cuando los trabajadores descubrieron que se trataba de una mquina de limpiezade alcohol que estaba daando automviles durante el proceso de decapado, se tomaron eltiempo y esfuerzo para encontrar una mejor manera de hacer el trabajo, una mejor maneraque en ltima instancia logra mayor calidad y menores costos de reparacin. En otro caso,los trabajadores comprado cinco generadores diesel para suplir sus necesidades de energadurante las horas pico de carga, ahorrndose 800.000 dlares al ao.

Este tipo de actitud de la rendicin de cuentas se encuentra en el ncleo de cualquieresfuerzo para mejorar la calidad, satisfacer a los clientes, potenciar a las personas, construirequipos, maximizar la eficacia y obtener resultados. Simple? S y no. Es un mensaje

simple, pero se necesita una enorme inversin de tiempo y coraje para hacer la rendicin decuentas en una parte integral de una organizacin. Si te enfrentas a tus propias actitudesauto-disminucin en su pequea empresa puesta en marcha o en las filas de gestin dela

fortuna 500 firme, no se puede esperar para crear un mejor futuro a menos que comiencetomar el tiempo y encontrar el coraje para Above The Line.

COMIENZA EL VIAJE

Parte de este libro explorael principio de Oz SM, Que revela cmo muchos

empresarios y organizaciones de todo el mundo americano sufrir los mismos sentimientosde ansiedad e impotencia que acosan Dorothy, el Espantapjaros, el Len y el Hombre deHojalata en su viaje hacia abajo el camino de baldosas amarillas a Oz. En estos primeroscaptulos nos muestran cmo las personas que utilizan su victimizacin para justificar lainaccin, excusan inefectivamente, o racionalizar los malos resultados, sin saberlo, reprimirsu propia progreso, mientras que en los ltimos captulos nos muestran cmo las personasque aceptar la responsabilidad de hacer las cosas mejor ir ms all de su victimizacin para


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superar los obstculos, afrontar los reveses y la altura de nuevas alturas. Al final de la jornada no slo se ha aprendido cmo llegar a ser ms responsables de los resultados, ustedsabr cmo crear culturas organizacionales que desarrollan y recompensan el tipo de larendicin de cuentas necesaria para reconstruir el carcter americano.

Una comprensin de la gravedad de nuestra actual Americana crisis de carcter le ayudar aviajar por el camino real a los resultados y preparar a discernir lo sutil, a menudo oscura, lalnea entre la victimizacin y rendicin de cuentas. Una vez que se llega a distinguir BelowThe Line at-actitudes y comportamientos de Above The Line rendimiento, encontrar a timismo mucho ms capaz de aprovechar el poder transformador de la cuenta- capacidad para que usted y su organizacin, los temas de las Partes II y Tres.

Amplia mezcla de El libro de los ejemplos se detalle exactamente cmo las personasy organizaciones, armados con actitudes de responsabilidad, pueden sobre- vienen los

obstculos, las excusas y prejuicios que les impiden conseguir los resultados que desean. A partir de la a veces sorprendente y al- formas en las experiencias reveladoras de losindividuos y grupos en una amplia gama de organizaciones, esperamos mostrar cmo las personas y las organizaciones pueden superar las actitudes y el comportamiento de lasvctimas y de paso Above The Line para alcanzar un rendimiento superior. Nuestro objetivoes trascender la convencin la literatura internacional sobre la calidad, productividad,servicio al cliente, la autonoma-cin, y el rendimiento del equipo al golpear en el centro delo que causa personas para obtener resultados en todos sus emprendimientos, algo tandesesperadamente necesaria en las organizaciones actuales. Al centrarse en lo fundamentalcausa de la mala calidad, la baja productividad, la insatisfaccin de los clientes, en-eficacia,

talento desperdiciado, equipos disfuncionales, o una falta general de rendicin de cuentas,esperamos que ir ms all de explicar por qu no lo hicieron o no puede hacerlo mejor de loque puede hacer para que su futuro ms brillante.

el principio de oz cap 1 español

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