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-¿yUJLW^*,.. OZ -lO -90 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 03104 Licenciatura en Ingeniería de Construcción con reconocimiento de validez oficial de estudios de la S.E.P., según acuerdo No. 84330 de fecha 27 de noviembre,, LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN TESIS PROFESIONAL Que para obtener el Título de INGENIERO CONSTRUCTOR presenta JAVIER GONZALEZ MIJARES MEXICO, D. F. A. SEPTIEMBRE DE 1990

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Page 1: OZ -¿yUJLW^*,

-¿yUJLW^*,.. OZ - lO - 9 0

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN 03104

Licenciatura en Ingeniería de Construcción con reconocimiento de validez oficial de estudios de la S.E.P., según acuerdo No. 84330 de fecha

27 de noviembre,,

LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ESTRUCTURAL

DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

TESIS PROFESIONAL Que para obtener el Título de

INGENIERO CONSTRUCTOR

p r e s e n t a

JAVIER GONZALEZ MIJARES

MEXICO, D. F. A. SEPTIEMBRE DE 1990

Page 2: OZ -¿yUJLW^*,

C O N T E N I D O

SUBTEMAS PAG.

METODOLOGÍA EMPLEADA 1

JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS 2

1. LA ESTRUCTURACIÓN ACTUAL DE NUESTRA INDUSTRIA 4

A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 4

B. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 5

b.1 LA POCA DEMANDA DE CONSTRUCCIÓN 5

b.2 LOS AVANCES TECNOLÓGICOS TANTO EN EL AREA TECNiCA

COMO LA ADMINISTRATIVA • 8

b.3 LAS REFORMAS FISCALES A SOCIEDADES ANÓNIMAS O DE

CAPITAL VARIABLE 9

b.4 LA CAPACITACIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA

CONSTRUCCIÓN 10

b.5 EL MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS 12

2. EL FACTOR HUMANO COMO EL RECURSO MAS IMPORTANTE

PARA EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 13

A. INTRODUCCIÓN 13

B. EL FACTOR HUMANO COMO MOTOR DE LOS RECURSOS

FINANCIEROS Y TÉCNICOS DE LA CONSTRUCCIÓN 14

b.1 LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES BÁSICAS 15

b.1.1 NECESIDADES FISIOLÓGICAS 17

b.1.2 NECESIDADES DE SEGURIDAD 19

b.1.3 NECESIDAD DE AMOR Y PERTENENCIA 20

Page 3: OZ -¿yUJLW^*,

PAG.

b.2.4. NECESIDAD DE APRECIO 22

b.2.5. EL COMERCIO Y LA INDUSTRIA - 2 4

C. LA CAPACITACIÓN INTEGRAL EN EMPRESAS CONSTRUC­

TORAS 25

C.1 CAPACITACIÓN DE EMPRESARIOS Y DIRECTORES 25

c.2 CAPACITACIÓN DE GERENTES Y SUPERINTENDENTES 26

C.3 CAPACITACIÓN DE PERSONAL DE OBRA Y OFICINA

CENTRAL 29

3. LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN Y EL SABER

DELEGAR EN LOS PROCESOS DE PLANEACION, EJECUCIÓN,

DIRECCIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS 30

A. LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA DISMINUIR

EL DESPERDICIO DE HORAS HOMBRE EN LAS OBRAS 30

a.1 REALIZACIÓN DE REUNIONES PRODUCTIVAS 30

a.2 MEJORAR LA COMUNICACIÓN ESCRITA 35

a. 3 EL COMO AYUDARSE PARA DAR INSTRUCCIONES 37

B. LA CLAVE DE DELEGAR PARA PODER AUMENTAR LA

EFICIENCIA DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE UNA

ORGANIZACIÓN 37

Page 4: OZ -¿yUJLW^*,

PAG

4. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DENTRO

DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN MEXICO 41

A. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL D.O. 41

B. DIAGNOSTICO PARA DETERMINAR LOS SÍNTOMAS DE LA

ENFERMEDAD QUE AFECTA LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANI­

ZACIÓN 42

C. LA PLANEACION ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO DE LA

ESTRUCTURA ACTUAL PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

DE UNA EMPRESA 44

D. EJECUCIÓN Y CONTROL DE SISTEMAS PARA LA REALIZACIÓN

DEL CAMBIO. 45

CONCLUCIONES 47

BIBLIOGRAFÍA 50

Page 5: OZ -¿yUJLW^*,

METODOLOGÍA EMPLEADA

a) Experiencias en obras donde participé durante mi carrera y a c —

tualmente.

b) Lecturas de los libros que menciono en la bibliografía al final

de esta tesis.

c) Entrevistas con constructores,-desde empresarios hasta sobrestán

tes en distintas empresas.

d) Asistencia a juntas de dirección-gerencias en diferentes empre­

sas constructoras.

e) Investigación en Bibliotecas ITC, CNIC, IPADE

f) Entrevistas con especialistas en recursos humanos del IPADE así

como directores de recursoso humanos de empresas constructoras

y otras industrias.

g) Asistencia a congresos de la CNIC, simpocium, conferencias , -

tanto técnicas como administrativas y humanas.

h) Entrevistas con diversos funcionarios de la CNIC , ICIC, SPP y

Hacienda,

i) Entrevistas con gente de despachos de contadores/fiscalistas, etc.

j) Platicas con maestros de obras , operadores de máquinas y peones

de diferentes constructoras.

1

Page 6: OZ -¿yUJLW^*,

JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS

Esta tesis tiene como fin la realización de un análisis

de la estructura actual en general de empresas constructoras y -

el c<5mo prodría el ejecutivo de manera particular examinar rápida

mente la estructura de su empresa.

Para ello mencionaré los aspectos más importantes que -

debe cuidar un empresario para llevar a cabo con cautela, por me­

dio de una estrategia educacional, el cambio de : las creencias,-

actitudes y valores de una estructura dentro de una organización;

de tal manera que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías,

los mercados y los diferentes retos que enfrenta la industria en

la actualidad. Todo ello permitirá hacer las obras con mayor cali

dad, en el menor tiempo posible y al menor costo.

Todos los directores de las empresas constructoras se -

enfrentan a una paradoja: necesitan producir buenos resultados

aún por encima de su capacidad. La solución a esta paradoja es no

hacer todo personalmente, sino saber delegar para poder adminis—

trar el tiempo; de manera que el director controle a la empresa -

y tenga el tiempo suficiente para dedicarse a pensar detenidamen­

te en la planeación de nuevas estrategias con el objeto de au­

mentar la eficiencia de la empresa.

2

Page 7: OZ -¿yUJLW^*,

Esta obra no pretende ser considerada como una prerro­

gativa directiva , ni como un ritual de administración sino como

un instrumento para obtener mejores resultados. Este trabajo to­

ma al desarrollo organizacional como método para facilitar el

cambio, tan difícil y radical para un director, como es el salir

de la administración tradicional; la cual le ha dado resultado -

durante tantos años. Pero que actualmente fácilmente degenera en

la patología burocrática, frenando no solo el alcance de los

objetivos de la propia organización, sino constriñiendo tambien-

el desenvolvimiento personal, social y político de sus integran­

tes.

Si algún empresario o director de alguna constructora

se hace la pregunta. "Si en este momento me es difícil obtener -

obras, con precios competitivos , y utilidades que realmente

sean remunerativas, de acuerdo al trabajo que realizo." Como po­

dre funcionar cuando mi empresa aumente la capacidad de obra?.

La respuesta es prepararse ahora para el cambio y no cuando sea

más difícil y nos cueste parte de nuestra utilidad; si no es que

ya les está costando.

3

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1. LA ESTRUCTURA ACTUAL DE NUESTRA INDUSTRIA.

A. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

La Industria de la construcción, en los últimos 20 años,

ha logrado ser una industria 100% Mexicana; que en la actualidad -

sigue siendo manejada por mexicanos , con tecnología propia que se

esta exportando, e incluso no solo tecnología, sino también la rea

lización de obras de gran importancia en el extranjero, superando

muchas veces a constructoras de países primer mundistas ; debemos

estar orgullosos como mexicanos de esta industria, ya que la moder

nización que se ha logrado en nuestro país ha sido en parte por la

ayuda de los constructores mexicanos.

La historia nos refleja que hace 20 años, la constru

cción se manejaba de una manera muy distinta, ya que no existía

tanta competencia entre constructoras , no existían tantos concur­

sos, la mayoría de las obras se manejaban por administración o ad­

judicándose directamente, la paridad del peso frente al dólar fue

estable durante un largo tiempo ; provocando que la inflación

fuera nula prícticamente. Todo esto llevaba al empresario a tener

la mente despejada para poder preocuparse de la calidad y buen

funcionamiento de su empresa, obteniendo utilidades altas y pagan­

do impuestos, bajo un régimen especial.

4

Page 9: OZ -¿yUJLW^*,

En los últimos dos sexenios, la Industria ha dado un gi­

ro muy distinto que ha provocado un cambio radical en la estruc

tura interna de las constructoras debido a: un avance tecnológico,

reformas fiscales .implantación de concursos por precios unitarios,

aumento de los contratistas afiliados a la cámara a más de 12000,

la existencia de una inflación y el haber caído en una crisis que

ha provocado una baja muy importante en la oferta de obras tanto

en el sector público como privado. Todo esto nos lleva a enfrentar

nos a problemas totalmente distintos de los que se ocupaban los

empresarios de la época de bonanza, que mencionamos anteriormente;

ahora bien, analizaremos algunos problemas actuales a los que nos

enfrentamos hoy en día.

B. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

b.1 La Poca Demanda de Construcción.

Antes de 1982 hubo un fuerte incremento en la construc­

ción, lo que motivó la adquisición de maquinaria y equipo especia­

lizado.

Esto ha llevado a malbaratar la renta de los equipos así

como los servicios de la industria en general , por lo tanto, la

poca utilidad no alcanza para reponer los equipos ni para mejo—

rar la infraestructura de las empresas; el dinero se va de la m a —

nos a pagar prestamos atrasados así como nóminas; al finalizar no

queda dinero para reinvertir en las empresas. Esto es una agonía -

lenta que llevará tarde o temprano a la quiebra en unos años más.

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Page 10: OZ -¿yUJLW^*,

Estas empresas que han malbaratado sus equipos, así como sus servicios

han perjudicado a las empresas que debido a grandes capitales, o -

que habían logrado llegar a 1982 sin deudas de ninguna especie, a

no poder competir contra aquellas.

La demanda, tanto pública como privada, ha sido muy escasa, muchas

empresas han liquidado personal, guardado o vendido sus equipos,ya

que no es costeable rentarlo, debido a lo mencionado en el párrafo

anterior.

Esto ha llevado a frenar el crecimiento de la industria

de la construcción; convirtiendo en una gran chatarra su parque de

maquinaria, o rematándolo en el extranjero; como resultado nos

hemos desecho de lo que se había logrado durante tantos años.

Ahora que el país empieza a tener estabilidad y los mexicanos se -

unen, porque confian en que México puede salir adelante, es el mo­

mento en que la industria vuelva a levantarse de la crisis en la

que estuvo durante dos sexenios, la cual provocó no solo un estan­

camiento sino un retroceso en su desarrollo.

Para podei. lograr levantarse necesitamos de nuevas estra

tegias, ya que hemos visto que el derroche, que hubo en la época

de bonanza no es lo más conveniente, sino como lo digo en la intro

ducción de esta tesis, es el crecer por medio de una estrategia

educacional, que nos haga más competitivos, abaratando nuestros

costos, para poder tener una utilidad razonable que nos permita

6

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reinvertir para poder dar un mejor servicio, además de que estamos

empezando una nueva etapa donde el derroche nos llevaría a la

quiebra en corto plazo, pero a fin de cuentas es una etapa donde

existen muchas oportunidades.

7

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b.2

LOS AVANCES TECNOLÓGICOS TANTO EN EL AREA TÉCNICA COMO LA

ADMINISTRATIVA.

Las empresas, en nuestros días, deben de actualizarse

de acuerdo con los avances tecnológicos, debido a que si no lo ha­

cen quedarán fuera de la competencia. En la actualidad los tiempos

de entrega de los concursos se ha reducido y es casi imposible el

poder participar, sin el uso de las computadoras, así como el care

cer del sofware adecuado. En las obras debemos utilizar las técni­

cas y métodos más avanzados para tener una mayor eficiencia, ya

que también los plazos de entrega de las obras se han reducido, al

igual que los de entrega de estimaciones. Por lo que, necesitamos

de tecnología muy avanzada para poder tener una comunicación que

nos permita estimar lo más pronto posible. Además de las computado

ras se debe tener un sofware adecuado a las necesidades. El fax es

otro instrumento que permite agilizar la información entre las

obras y la matriz.

En cuanto a maquinaria y equipo, se necesita el más ade­

cuado para poder ganar los concursos, eliminar errores y avanzar -

más rápido en las obras a un menor costo. Esto se dice fácil, pero

cuesta mucho capital para poder lograrlo; pensando a corto plazo -

diríamos que la inversión no vale la pena, pero haciendo la pro

yección hacia un largo plazo, si NO se hace, se verán fuera de la

competencia y elevará sus costos hasta llegar a un estancamiento -

8

Page 13: OZ -¿yUJLW^*,

que los llevará a la quiebra. La verdad es que en la actualidad

todavía no se nota con claridad, debido a que apenas se están for­

mando empresas con gente joven con ideas nuevas completamente com-

putarizadas, pero que un futuro no muy lejano desplazarán a las

grandes constructoras que existen ahora y que no se hayan adecuado

a la situación actual. Por lo tanto, el que no prevenga ésta sitúa

ción quedará fuera de la competencia.

b.3

LAS REFORMAS FISCALES A SOCIEDADES ANÓNIMAS O DE CAPITAL VARIABLE.

En este nuevo sexenio que comienza, existen reformas

fiscales, que si las unimos a las que ya vienen desde 1982, diría­

mos que es un giro muy radical y desventajoso para las empresas,

pero ya fueron demasiados años de pagar bajos impuestos. Los

constructores hoy en día deben estar al tanto de estas reformas y

conocerlas a fondo, ya que si no planean estrategias, que las con­

templen, se podrían ver en grandes aprietos. Las empresas deben

adecuarse a estas nuevas legislaciones, si lo hacen inteligentemen

te no tendrán problemas para seguir adelante.

Al llegar a este punto muchos se preguntarán:

Pero yo soy constructor no fiscalista

9

Page 14: OZ -¿yUJLW^*,

Como lo dije en la parte de antecedentes históricos, los

constructores de aquella época tenían más despejada la mente para

dedicarse, detenidamente, y con sobra de tiempo, a estar en las

obras. Esos tiempos han cambiado/ahora la situación es muy comple­

ja, ya que la única forma de trabajar es en equipo, propiciando

que la gente se especialize en algo dentro de la empresa; se terrni

n<S la época del HOMBRE ESTRELLA, ahora deben de trabajar en equipos

formados por especialistas; ya sean internos, esto quiere decir

que estén dentro de la misma empresa, o externos dependiendo del

tamaño de la empresa; que su fin sea orientar fiscalmente a la em­

presa para poder salir adelante, sobre situaciones como el IVA

sobre anticipos, del si conviene pagar el 2% sobre activos o el

35% sobre las utilidades de la empresa. Es decir, que determinen

cómo se debe de actuar de acuerdo al tamaño de la empresa y el

tipo de obra que realiza.

b.4

LA CAPACITACIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

Esta es una labor ardua y difícil ya que se está capaci—

tando a la gente más ignorante y con más problemas de alimentación

en todo el país, que es el peón y el albañil. En cuanto a la capa­

citación de mandos intermedios, es más simple, pero también se han

encontrado con grandes obstáculos.

10

Page 15: OZ -¿yUJLW^*,

El problema al que se enfrenta la industria de la construc­

ción en la actualidad, es que la tecnología moderna es muy comple­

ja y especializada, por lo tanto, no basta comprarla, existe la

necesidad de capacitar al personal para que la sepa utilizar

correctamente.

Pondremos de ejemplo a la computación, como una herra

mienta para poder hacer las cosas con más eficiencia, no usarla

como la mayoria de las constructoras, es decir, como una máquina -

de escribir o para almacenar datos por medio de un capturista, NO

señores, para eso no se invento la computación, la deben de usar

directamente los superintendentes, residentes, gerentes, ejecutivos

y dueños de las empresas, tal como saben manejar su automóvil, ya

que los que toman las decisiones no son los capturistas. Las compu

tadoras cuestan mucho para que únicamente faciliten el trabajo a

las secretarias o a los que realizan los concursos. Necesitan capa

citarse para manejarlas creando su propio sofware, para poder t o ­

mar mejores decisiones y poder estar unidos diariamente por medio

de fax a las computadoras de las obras y así, evitar papeleo absurdo

y mensajería a un costo muy elevado.

Esto es solo un ejemplo de la necesidad de capacitar, a

los mandos intermedios que es la parte fácil, para que ellos capa­

citen e instruyan a los residentes y éstos a los maestros así -

hasta llegar al peen. Puse como ejemplo la computadora debido a —

que es algo que los ejecutivos tienen a la mano, pero para poder

capacitar a toda una empresa necesitamos de una educación integral

de la que hablaremos más adelante.

11

Page 16: OZ -¿yUJLW^*,

b.5

EL MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

En la actualidad este aspecto es menos importante que en

años pasados, debido a que las tasas de interés han bajado mucho,

la inflación ha disminuido y la ecomomía se esta estabilizando.

Pero no por ello deben dejar de preocuparse por el costo del dine­

ro, ya que si no se toman en cuenta los recursos financieros, - se

podrían tener problemas. Ahora los bancos ofrecen sistemas nuevos

que deben saberse utilizar como las cuentas maestras empresariales,

créditos con tasas bajas para no descapitalizarse y una serie de

instrumentos, por los cuales tienen liquidez inmediata obteniendo

el máximo rendimiento de su dinero. El saber manejar el dinero es

algo de lo cual no se arrepentirán y realmente es lo que más ha sa

cado adelante a los ejecutivos de las empresas constructoras, debi

do a que de ello dependía su utilidad en años pasados.

12

Page 17: OZ -¿yUJLW^*,

2.- EL FACTOR HUMANO COMO EL RECURSO MAS IMPORTANTE PARA EL CAMBIO

DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

A. INTRODUCCIÓN.

La base del cambio se encuentra en los recursos humanos

debido a que las empresas están movidas por dichos recursos, si se

preocupan por la selección de personal: metiendo en su mente que

la gente no sólo trabaja por dinero»sino además, por una realización

personal que le permita ocupar un lugar en la sociedad, Insitándo-

los a que su trabajo es esencial para el desarrollo de la empresa",

si se logra esto en cada uno de los individuos que trabajan en su

empresa por medio de audiovisuales o métodos de éste tipo, tendrían

más de un 50% de posibilidad que todo va salir bien.

Esto no es fácil de entender y difícil de llevar aca­

bo, pero si se logra que la gente esté motivada y se entrege a la

empresa estando convencida de que es suya, provocaremos que su tra

bajo lo haga con mayor eficiencia y rapidez; POR QUE ES ESTO? es

debido a que todas las personas tienen ilusiones y les gusta sen—

tirse útiles, desde la persona que limpia su escritorio en la maña

na, si está conciente de la importancia de su labor dentro de la

empresa, lo hará con mayor eficacia y pondrá las cosas en su lugar

y procurará que no falte un cenicero, basurero, etc.

13

Page 18: OZ -¿yUJLW^*,

B. EL FACTOR HUMANO COMO MOTOR DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y

TÉCNICOS DE LA CONSTRUCCIÓN.

La mayoría de los gerentes o directores estarían de

acuerdo que las personas son un recurso primordial y, por tanto, -

manejar el estimulo del desempeño de otros es una de las responsa­

bilidades claves de su puesto. Hablando con diversos gerentes de

constructoras , nos hemos dado cuenta que muchos de sus problemas

y dificultades giran alrededor del personal y la forma de manejar­

lo. Cuando un director comprende el cómo y el porque del comporta­

miento de sus subalternos en el trabajo, cuando tiene el conocí

miento y la capacidad que le permitan influir en el desempeño de

sus subalternos, tendrá mayor confianza y facilidad, obteniendo me

jores resultados en el desarrollo de su puesto.

Ahora bien,ya que estamos convecidos de que la clave del

desarrollo de una empresa, depende fundamentalmente de los recursos

humanos, hablaremos del comportamiento integral del ser humano, en

focado a la psicología propuesta por Abraham Maslow en la "Tercera

fuerza", aunque no abarcaremos todo el tratado, hablaremos de la

teoría de las necesidades básicas de un ser humano así como su in­

fluencia en el comercio y la industria. Si los directores de las

constructoras, así como, sus gerentes están concientes de las nece

sidades básicas de un ser humano, sabrán motivar y capacitar al

personal, inclusive los llamados empleados problema o conflict!.

vos sabrán conducir esa energía tan grande que tienen para criti­

car y ser "grillos'', en motivar y ayudar a sus compañeros para

M

Page 19: OZ -¿yUJLW^*,

hacer mejor y más productiva a la empresa, en un largo plazo éstas

gentes que consideramos nocivas para la empresa, serán las más en­

tregadas a su trabajo.

b.1

LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES BÁSICAS.

Esta teoría tiene como fundamento al ser humano en forma

integral, ya que todos sus actos, no solo están motivados por una

parte de su entidad humana, sino que están interrelacionados con -

las demás. El ser humano está motivado por cierto número consideras

ble de necesidades básicas que abarcan a todas las especies/es de­

cir, urgencias aparentemente inmutables que por su origen sean ge­

néticas o instintivas. Por ello el gran error en las constructoras

es el de ver a los individuos únicamente bajo su entidad en el tra

bajo y no de una forma integral. Esto que nos lleve a pensar y con

sultar sobre la forma de vida, así como el enfoque social donde se

encuentran los subalternos.

Además de las necesidades genéticas e instintivas, exis­

ten las necesidades psíquicas que constitiyen la verdadera natura­

leza humana, aunque resulta fácil y rápido el poder distorcionarlas

por medio de un aprendizaje erro'neo por los hábitos o la tradición.

Pero estas necesidades no son malas, debido a que pueden ser fácil

mente.ignoradas o suprimidas, por lo tanto, son neutrales o buenas.

15

Page 20: OZ -¿yUJLW^*,

Aquí encontramos la CLAVE del director o gerente de una empresa

para poder encauzar positivamente a sus subalternos a lograr una

mayor eficiencia en el desempeño de su trabajo.

Lo primero es observar con cautela cuáles son las nece­

sidades psíquicas o fisiológicas de sus subalternos, lo cual, por

medio de observar su comportamiento durante un tiempo» Veremos que

la característica de las necesidades básicas, psíquicas o fisioló­

gicas deben de apegarse a lo siguiente:

a ) Su ausencia produce enfermedad.

b) Su presencia previene contra la enfermedad.

c) Su reimplantación cura la enfermedad.

d) En ciertas situaciones muy complejas

(de libre elección), la persona privada de

ella, la prefiere ante otras satisfacciones.

e) Resulta inactiva, de muy menguado efecto o

nula funcionalmente, en la persona saludable.

Lo que debemos comprender de todo esto, es que estas ne­

cesidades existen y existirán siempre,si no las contemplan al for­

mar las políticas dentro de la empresa se les dificultará, terri--

blemente, el llegar a cumplir las metas a corto, mediano y largo

plazo de su organización.

16

Page 21: OZ -¿yUJLW^*,

b.1.1.

NECESIDADES FISIOLÓGICAS.

Estas necesidades son: alimento, líquido, refugio, sexo,

sueño y oxígeno. Las esenciales para vivir son el alimento, agua,

sueño, oxigeno y refugio; el sexo es una necesidad fisiológica la

cual puede permanecer inactiva o nula funcionalmente si la persona

lo desea y piensa que es positivo el que permanesca inactiva, y no

por ello va a cumplir mal su trabajo o ser una persona anormal, lo

contrario también se da, que la persona piense que es una necesidad

que debe permanecer activa; mientras que lo vea de una manera posi

tiva y no lo tome como un hábito negativo, tampoco influirá en su

trabajo, al menos que se le haga un mal hábito que entorpezca sus

labores de trabajo, por ejemplo: Que la selección dé su personal -

la haga en función de las cualidades físicas para el sexo, en vez

de seleccionar de acuerdo al perfil del puesto. Esto/ además de per

judicar en la eficiencia de la empresa, crea envidias y frustacio-

nes en los demás integrantes del equipo que maneja ésta persona.

En cuanto a las demás necesidades fisiológicas, son de

vital importancia para el desarrollo de una persona dentro de su

trabajo. En este campo los constructores están muy atrasados en

comparación con otras industrias en México, lo cual los lleva a

reflexionar y a preguntarse cómo viven sus albañiles, peones, plo­

meros, electricistas, etc. Qué comen, si su dieta es balanceada, -

17

Page 22: OZ -¿yUJLW^*,

si el agua que toman está contaminada o no, cómo son las condicio­

nes de sus dormitorios en las obras, existe humedad, duermen en el

suelo o tienen catres, colchas para el frío, desayunan lo necesa—

rio para rendir una jornada de trabajo físico durante varias horas.

Después, lo que se dice en las juntas, "es que son muy flojos yes -

que la gente de este lugar no sirve','"hay que traer de otros lados"

cuando se preguntan porque, t-n general, el Índice de rotación es

tan grande en la mayoría de las constructoras, o por que un peón

después de 10 años sigue siendo peon, y no tiene otra aspiración,

no será por que en esos 10 años estaba tan preocupado en que comer, y

todo giraba en que voy a comer mañana y nunca tuvo tiempo en esos

años más que para preocuparse en las tortillas y frijoles de él y

su familia? Es incomprensible que un ser humano se haya preocupado 10 ó

más años, e inclusive toda su vida hasta que muere, por las torti­

llas. Suena absurdo, pero es una realidad que los constructores no

han sabido solucionar a lo largo de la historia; me da tristeza

decir esto, por que la industria de la construcción ha sido una

organización ejemplar y pilar del desarrollo de México en muchos

aspectos,' pero en otros, como el que analizamos anteriormente, ha

dado el peor ejemplo y participado en el retroceso e ignorancia de

muchos millones de mexicanos en su desarrollo integral.

Mencione el sector obrero de la construcción, debido a -

que es el más afectado en este sentido, pero también existen defi­

ciencias de orden fisiológico en los diferentes departamentos de

oficina central, donde es mucho más fácil solucionarlos, además—

18

Page 23: OZ -¿yUJLW^*,

de poder hacerlo a un bajo costo en relación a los resultados que

tengamos.

b.1.2.

NECESIDADES DE SEGURIDAD.

Una vez que la 'ndole fisiológica ha sido suficientemen­

te satisfecha, surgen las necesidades de seguridad; los seres huma

nos necesitan de un mundo, que resulte previsible, puesto que pre­

fieren lo estable. Esto es en gran parte responsabilidad de la em­

presa donde trabaja el individuo, ya que generalmente de ahí depen

de su sustento económico,para mantenerse tanto él y su familia.Los

directores y gerentes deben ofrecer seguridad a sus subalternos,para

que tengan la mente despejada para poder tomar decisiones de tra­

bajo. Seguridad significa que la empresa donde está el individuo,

le permita desarrollarse gradualmente, ésto es,que sí la persona -

es muy joven y no es casada sea remunerado lo suficiente para po­

der pagar renta, salir con su novia divertirse... No quiero meterme

mucho en esto debido a que depende de la clase social del indivi—

duo y de su familia; esto es que hay gente que es muy joven, pero

debido a diversas situaciones tanto sociales como familiares/

tiene que mantener a su madre o hermanos. Pero a lo que me quiero

referir es que la empresa es la que va a darle la oportunidad, si

pone de su parte, por medio de capacitación de poder subir de puejs

to y obtener mejores sueldos y prestaciones, para poder mantenerse

a él y su esposa, así como los hijos que vayan teniendo, sin tener

19

Page 24: OZ -¿yUJLW^*,

que buscar varios trabajos, trabajando más de un turno diario, que

a mediano plazo no cumplirá alguno y se volverá una persona neuró­

tica o insegura, actuando como si una gran catástrofe estubiese

siempre a punto de ocurrir , responderá comunmente, como si se en­

contrara ante una emergencia. Las personas inseguras sienten una

irrefrenable necesidad de orden y estabilidad,tratan a toda costa,

de evitar lo extraño e inesperado. Claro que cualquier individuo

sano también busca lo ordenado y lo estable, pero tal cosa no a l —

canza aquí el nivel de vida o muerte que cobra en el neurótico; la

persona madura incluso siente interés ante lo nuevo y lo misterio

so. Pienso que es suficiente para captar la idea de la importancia

que tiene una constructora, en ofrecer seguridad a sus empleados,

así como el detectar rápidamente a personas con indicios de neuro­

sis dentro de una organización, y el como ayudarlos.

b.1.3.

NECESIDAD DE AMOR Y PERTENENCIA.

Una vez que las urgencias de seguridad quedan satisfe

chas, emergen las que se refieren al amor, afecto y posesión, por

lo tanto, surgen también el hambre de nexos de afecto con la gente

en general y en especial, de obtener un lugar en su propio grupo;

así, se esforzará denodadamente por lograr dicha meta, querrá g a —

nar ese punto más que nada en el mundo y quizas olvide que alguna

vez tuvo hambre. Al tener personas así dentro de la organización,

pero que desafortunadamente son escasas, pero existen, debemos ---

20

Page 25: OZ -¿yUJLW^*,

cuidarlas como un tesoro, ya que no tendremos la necesidad de e s —

tarlas motivando, sino que debemos tomar mucho en cuenta su opi

nión para formar nuevas políticas y estrategias, nunca limitarlas

y dejarlas llegar muy lejos, aunque les tengamos que dar mucha re­

muneración económica, prestaciones,y hasta parte de la utilidad;pe

ro a cambio obtendremos mayores utilidades dentro de la empresa -

así como un mejor desarrollo y crecimiento de nuestra organización.

En lo que sí debemos tener mucha cautela, es que por tener perso—

ñas tan eficientes, nos dediquemos a otras actividades fuera del -

trabajo por medio de una sobre-delegación, permitiendo que otros -

tomen decisiones que uno debe tomar. De esto hablaremos más adelan

te en los temas de cómo delegar.

Quisiera dar un consejo a los lectores que son ejecuti—

vos de constructoras, pero que no son dueños de las empresas. Siem

pre que se encuentran con personas muy eficientes, pero además de

tectan que tienen mayor capacidad que ustedes mismos, no los fre­

nen, ni les hagan"grilla"o los rech^c^n de trabajar con ustedes, -

por miedo a que les quiten el puesto; ésto es muy difícil de com—

prender y se necesita ser un hombre muy virtuoso y de mucha catego

ría para dejarlo pasar, pero yo les aseguro que no se arrepenti­

rán, debido a que la persona que es más capaz que ustedes mismos,-

que tarde o temprano va a ocupar su puesto siempre lo verá con

gran admiración y respeto; además de que siempre estará en disposi;

ción de ayudarlos, y no sólo él, también los dueños de la empresa

quedarán admirados y agradecidos con ustedes. De lo contrario,

21

Page 26: OZ -¿yUJLW^*,

si le hacemos la vida imposible, puede resultar ser una persona

que no sólo era más brillante para ocupar nuestro puesto, sino que

podía llegar a puestos mucho más altos que el nuestro, y por ser -

más hábil nos burla. Tengamos la seguridad que toda nuestra carre­

ra en dicha empresa, se ve n peligro, los pueden hechar a la

calle y ni los dueños los apoyarán, al menos que sean personas con

mucha integridad que los vuelvan a aceptar, pero bajo bases muy

distintas, lo cual los llevará a una frustración, que difícilmente

podrán remediar, al menos que vuelvan a empezar en otra empresa, -

pero a lo mejor ya es demasiado tarde.

Esto quiere decir que un jefe será tan bueno, como buena sea la

gente que dependa de él.

b.2.4.

NECESIDAD DE APRECIO

Todos los seres humanos necesitan de aprecio: el auto

rrespeto y la estimación por parte de los demás. La autoestima in­

cluye conceptos como el deseo de lograr confianza, competencia,

pericia, suficiencia, autonomía y libertad. El respeto por parte -

de otros incluye conceptos como prestigio, reconocimiento, acepta­

ción, deferencia, estatus y aorecio. Es muy común en los gerentes

en la construcción, bloquear esta necesidad,debido a la descon

fianza que se tiene de la gente, ésto es: al llegar a las obras, -

se dirigen a otras gentes que no son los superintendentes y les

dan ordenes. Pero propician el gran peligro de hacer menos al

22

Page 27: OZ -¿yUJLW^*,

superintendente, que es responsable de la obra, aunque ustedes lo

hayan hecho de buena fe. La solución a esto, es que si se dan cuen

ta de un error al entrar a la obra, simplemente esperar a que se -

encuentren con el superintendente y mencionárselo , para que él dé

la orden a la persona indicada. Aunque ustedes sean amigos de la

otra persona, eso no indica que tengan que ser descortes con los

demás, al contrario, saludarlos, pero nunca darles órdenes que

correspondan a otro que para eso está. Otro punto en el que fallan

mucho, es el de limitar a sus superintendentes en decisiones que -

les corresponden a ellos, es decir,frases como esta: "Yo te voy a

mandar a los residentes, plomeros, etc.". Aunque esto no es malo ,

desde el punto de vista de recomendación, paro la desición es de -

él y no de ustedes. Otro caso es, que muchos gerentes tienen que -

autorizar notas o papeles,tarea que tampoco les corresponde,siendo la

bor de sus subordinados.Hay que dejarlos actuar, para que se

sientan mejor y el día que hagan las cosas mal, decírselo y dar—

les otra oportunidad, hasta que lo hagan bien o cambien a la per—

sona. Esto mismo lo hacen mucho los directores con los gerentes, -

de que les escogen los superintendentes, sin antes consultárselo .

Podríamos dar muchos ejemplos, pero la idea es que la gente tome -

las decisiones que les correspondan, debido a que se van a sentir

mejor y se harán responsables de lo que va a suceder,de los contra

rio les contestarán, "señor pero usted lo puso" y no se harán res­

ponsables como deberían, teniendo un pretexto donde ustedes no

23

Page 28: OZ -¿yUJLW^*,

pueden alegar, y se tendrán que quedar callados y aceptar la res—

ponsabilidad, aunque fuera culpa de la otra persona.

Existen otras necesidades, pero no son de gran importan­

cia para una empresa, más bien, para la persona y su perfecciona—

miento personal, por lo tanto no las mencionaremos.

b.2.5.

EL COMERCIO Y LA INDUSTRIA

Hablaremos de experimentos hechos por Elton Mayo en v a —

rias empresas, apoyándose en las teorías de las necesidades de

Maslow, aunque no mencionaré ejemplos concretos, ya que todos fue­

ron hechos en compañías americanas dentro de U.S.A. que llevaron a

formar la teoría de Mayo que dice :"El cambio experimental de m a —

yor rango, fue introducido cuando los investigadores buscaban sos­

tener aquella situación del cómo motivar a la gente dentro de las

empresas, hasta hacerla humanamente constante, mediante la colabo­

ración de los trabajadores de manera espontanea y voluntaria al -

experimento': Esto quiere decir, que en los experimentos donde la

gente NO actuaba bajo su propia voluntad, fracasaron; de esto h a —

blaremos más tarde dentro del desarrollo organizacional, los resul

tados de los experimentos de donde se saco esta teoría, fueron

asombrosos, ya que se hicieron con la ayuda voluntaria de equipos

de gente, donde se les preguntaba el por que no rendían como debe­

rían; así,dejandolos opinar sobre las soluciones a seguir, se die­

ron cuenta de que la iluminación no era adecuada, que el horario -

24

Page 29: OZ -¿yUJLW^*,

B I B L I O T Í C X fc Instituto Tecnolóeioo de 1* Coartauollk

no era el apropiado, que la alimentación no era de su agfado.Al

finalizar el experimento después de haber modificado los horarios,

mejorando la iluminación, etc., se vio un gran cambio en la efi

ciencia de la empresa, la cual produjo mayor utilidad dentro de la

misma, por medio de un esfuerzo de los directores, que consistía -

en invertir más dinero en el bienestar de sus empleados. No es

necesario poner más ejemplos simplemente comprobar, por medio de

la experiencia en otras empresas, fuera de nuestro país, que todo

lo que hablamos en este capítulo traerá mayor utilidad con poca

inversión relacionada con la meta a corto, mediano y largo plazo.

C. LA CAPACITACIÓN INTEGRAL EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS

INTRODUCCIÓN:

Ahora que ya entendimos de una manera rápida el comporta

miento humano, estaremos deacuerdo en que la capacitación efectiva

solo se puede dar de una manera integral dentro de la sociedad,

ubicando a las personas en el ambiente donde se encuentran.

C.1 CAPACITACIÓN DE EMPRESARIOS Y DIRECTORES.

Al hablar de capacitación de empresarios y directores, -

nos damos cuenta que, es muy difícil generaliza^ya que cada uno -

se debe analizar por sí mismo haciendo una rápida evaluación de

los resultados obtenidos en el último año dentro de su empresa

comparándolos con los anteriores'. Determinar cuáles son sus puntos

ddbiles, así como que porcentaje de concursos ganan en relación -con los que entran. Posteriormente;buscar la manera de hacer

Z5

Page 30: OZ -¿yUJLW^*,

fuertes los puntos débiles así como prepararse por medio de cursos

o libros para poder ser mejor empresario y hacer más productiva

a su empresa.

C.2 CAPACITACIÓN DE GERENTES Y SUPERINTENDENTES.

Hablaremos de las funciones y responsabilidades de los -

mandos intermedios así como la importancia del buen funcionamiento

de los mismos, ya que lo principal para que el gerente mejore su

eficiencia es enterarse de las labores y responsabilidades que com

prende su puesto.

En muchas de las empresas existe una gran incertidumbre,

debido a eme no existe una definición concreta de las funciones de

los puestos,a sí como el conocimiento de sus limitaciones.

Es por eso que a los mandos intermedios se le deben plan

tear las siguientes bases:

1.- Plantear lo que debe hacer.

2.- Hacerle saber cuáles son sus limitaciones.

3.- Hacerle saber las relaciones que debe tener con

otras personas, tanto fuera como dentro de la

organización, así como el presentarlo con esas

personas.

26

Page 31: OZ -¿yUJLW^*,

4.- Hacerle saber cámo debe desarrollarse a fin de

cumplir eficientemente sus funciones.

5.- Describir claramente las poliiiicas de la empresa.

Periódicamente verificar:

1.- Lo que ellos realmente hacen con relación a lo que

deberían estar haciendo.

2.- Hasta que punto sus funciones son cambiantes.

3.- La necesidad de cursos de capacitación y desarrollo

específicos que les permitan desempeñar eficientemen

te sus funciones actuales y futuras.

FUNCIONES DE UN GERENTE:

a. El líder tiene como función dirigir a un grupo de personas, so­

lucionar los problemas del mismo y llegar a un acuerdo acerca -

de las medidas necesarias que debe tomar el grupo.

b. La función de enlace: Comunicarse con otros individuos y grupos

en representación del suyo.

c. La función de compartir información: Divulgar información tanto

dentro de su grupo como en toda la organización.

d. La función de buscar información: Adquirir información de su

propio grupo y de otras partes de la organización.

27

Page 32: OZ -¿yUJLW^*,

e. La función de vocero: Representar a la organización ante el

mundo exterior,por ejemplo, comunicarse con los clientes y pro­

veedores.

f. La función de innovador: Desarrollar y contribuir al desarrollo

de nuevas ideas.

g. La función de delegante: Decir cuál es el trabajo que deberá

realizar cada cual dentro del grupo.

h. La función de manejar conflictos: Responder y enfrentarse a las

situaciones difíciles y a los problemas de disciplina que sur—

jan dentro del grupo.

i. La función de negociar: Negociar con individuos dentro y fuera

del grupo.

j. La función de evaluador del desempeño: Analizar periocticamente

el desempeño individual de sus subalternos de acuerdo con un -

plan.

k. La función de instructor: Desarrollar y poner en marcha progra­

mas de capacitación para los subalternos.

28

Page 33: OZ -¿yUJLW^*,

C.3 CAPACITACIÓN DE PERSONAL DE OBRA Y OFICINA CENTRAL.

La responsabilidad directa de esta tarea es de los man­

dos intermedios, como lo mencionamos en el párrafo anterior. Yo

agregaría que la CNIC ha fundado el ICIC, al cual no se le a saca­

do el provecho necesario debido a la apatía de muchos empresarios

que no se acercan al ICIC para que capaciten a sus trabajadores y

a su personal técnico administrativo, además de que este servicio

lo están pagando al pagar el 2 al millar por capacitación.

29

Page 34: OZ -¿yUJLW^*,

3. LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN Y EL SABER DELEGAR EN LOS PROCE

SOS DE PLANEACION , EJECUCIÓN , DIRECCIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS

CONSTRUCTORAS.

Dedicaremos un capítulo entero al saber delegar, así al

cómo comunifcarse, debido a que es la parte fundamental de un direc

tor o gerente para realizar todas las actividades que implica su -

puesto. Aunque ya hemos hablado de esto en capítulos anteriores,

a continuación revisaremos algunas técnicas, que nos ayuden a mejo

rar nuestra comunicación con nuestros subordinados o clientes,etc.

También hablaremos de las actividades que se deben delegar.

A. LA COMUNICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA DISMINUIR EL DESPERDICIO

DE HORAS HOMBRE EN LAS OBRAS.

a.1. REALIZACIÓN DE REUNIONES PRODUCTIVAS.

Las reuniones se consideran improductivas cuando:

1. Al parecer, no tienen un propósito real.

2. Complican las cosas mas sencillas.

3. Duran demasiado tiempo.

4. Les sirven de tribuna a los que quieren quedar bien o - —

lucirse.

5. Retrasan la toma de decisiones y de medidas.

30

Page 35: OZ -¿yUJLW^*,

Las reuniones se consideran productivas cuando:

1. El propósito de la reunión se establece claramente de

antemano.

2. Los participantes llegan preparados.

3. Los puntos del orden del día y el tiempo que se le asigne

a cada uno, no son algo que pueda cambiarse al antojo de

los participantes, por motivos personales o competencia

entre ellos.

4. Solamente se hacen aportaciones útiles y aplicables.

5. La participación se limita a las personas a quienes con

ciernen los asuntos que se discuten.

6. Se tiene a la mano toda la información del caso.

7. Se consideran cumplidos los objetivos de la reunión.

8. Se toman decisiones y medidas en los casos en que se consi.

dere que son convenientes.

En las obras, las reuniones son una causa común de frus-

tación. Las personas consideran que el tiempo que se gasta en reu

niones podría emplearse en hacer algo en lugar de hablar de hacer

algo.

Los papeles de los integrantes son muy distintos, ya que

no es lo mismo ser presidente, convocador o miembro. Sin embargo,

sea cual fuere el caso usted tiene la responsabilidad de velar por

el éxito de la reunión para que no presente una perdida de tiempo

para usted y para sus colegas.

31

Page 36: OZ -¿yUJLW^*,

La persona " QUE CONVOCA" a una reunión debe tomar en

cuenta lo siguiente:

ANTES DE LA REUNION

1. Decida si la reunión es necesaria, debe cuestionarse si les ob­

jetivos de la reunión pueden resolverse en una forma mas eficaz

mediante otro proceso.

2. Establezca el propósito de la reunión.

-Cuál es el objetivo que persigue?

-Qué decisiones hay que tomar?

-Qué medidas hay que tomar?

3. Elabore un orden del día.

-Incluya únicamente los asuntos relacionados con el propósito de

la reunión.

-Asigne las prioridades de acuerdo con su orden de importancia.

-Agrupe los asuntos afines.

-Indique el tiempo asignado para tratar cada asunto.

4. Recopile toda la información disponible acerca de los asuntos -

incluidos en el orden del día. Si es mucha, elabore un resumen

y prepare unas notas con base en los aspectos primordiales de -

dicha información.

32

Page 37: OZ -¿yUJLW^*,

5. Distribuya el orden del día y la documentación con bastante

anticipación.

6. Convoque únicamente a las personas a quienes atañen los asuntos

que se van a discutir.

7. Antes de la reunión, verifique si hay información adicional; si

es así, hay que simplificarla y resumirla.

DURANTE LA REUNION

1. Explique el propósito de la reunión.

2. Verifique la asistencia y tome nota de los presentes.

3. Haga la presentación de cada uno de los puntos del orden del

día y habrá la discusión invitando a los miembros a expresar

sus opiniones.

4. Dé oportunidad de hablar a todas las personas que tengan algo -

valioso que aportar.

5. Controle la discusión. Interrumpiendo cuando se esté saliendo -

del tema, o se esté cayendo en detalles que no tienen importan­

cia .

33

Page 38: OZ -¿yUJLW^*,

6. Haga un resumen de las decisiones que se tomaron y de las con—

clusiones. Posteriormente haga un resumen de lo que se ha logra

do,asigne las responsabilidades correspondientes y fije una fe­

cha para su cumplimiento.

7. Establezca el propósito y la fecha de la siguiente reunión.

DESPUÉS DE LA REUNION.

1. Haga "llegar copias del acta que describirá las deliberaciones,

mencionando las decisiones que se tomaron y los nombres de las

1 personas encargadas de tomar las medidas necesarias, los lími—

tes de tiempo para ejecutarlas así como la fecha de la siguien­

te reunión.

2. Controle y verifique el progreso en la ejecución de las medidas

acordas durante la reunión.

Por otro lado las personas que "SON CONVOCADAS" a una reunión

deben tomar en cuenta la siguiente:

ANTES DE LA REUNION.

1. Después de leer el orden del día, asegurarse de comprender el

propósito de la reunión y prestar especial atención a los pun—

tos que le conciernen directamente.

34

Page 39: OZ -¿yUJLW^*,

2. Defina los asuntos que puedan surgir en la reunión y prepare su

intervención. Lleve toda la información que considere pertinente.

DURANTE LA REUNION

1. No tema permanecer en silencio, escuchando. Hable únicamente

cuando le concedan el uso de la palabra, cuando desee alguna

aclaración, o cuando crea que tiene algo importante que aportar.

2. Tome nota de las decisiones que se tomaron y de las medidas que

deberán tomarse, especialmente de las que le conciernen.

DESPUÉS DE LA REUNION.

1. Lea el acta, y présteles especial atención a los asuntos que

exigen una actuación de usted.

2. Elabore un plan de acción concretando sus actuaciones, llevando

un control de su desempeño de acuerdo con el plan.

a.2. MEJORAR LA COMUNICACIÓN ESCRITA.

Una comunicación escrita eficaz es la que: Trasmite fie^

mente el mensaje y proyecta la imagen que el emisor considera apro

piada para la situación.

1. Prepárese para escribir. Piense qué va a escribir, a quién y

porqué.

35

Page 40: OZ -¿yUJLW^*,

-Enumere los puntos principales que quiere comunicar.

-Organice ordenando los puntos de acuerdo a su importancia, eli

minando repeticiones y los puntos que no vengan al caso.

ESCRIBA. Pueden existir tres propósitos para ello: decir SI,

decir NO y convencer (HACER).

POSITIVAS:

-Comience por una frase neutral que sirva de amortiguador.

-Explique la razón que justifica las malas noticias.

-Comunique las malas noticias.

-Sugiera alternativas posibles si las hay.

-Termine con una frase de estímulo.

DE ACCIÓN.

-Comience con una frase que despierte el interés del lector,por

ejemplo, una pregunta directa o un planteamiento afirmativo.

-Presente la propuesta, haciéndole ver al lector las ventajas

probables.

-Emplee una frase que lleve al lector a la acción, indíquele al

lector lo que debe hacer después .

-Estimule al lector para que actúe sin tardanza haciéndole ver

las ventajas de una respuesta rápida.

36

Page 41: OZ -¿yUJLW^*,

3. REVISAR LO QUE ESCRIBIÓ.

%

Buscar que el escrito carezca de imprecisión,mala presen­

tación o deficiencias de estilo.

a.3 EL COMO AYUDARSE PARA DAR INSTRUCCIONES.

Para finalizar este capítulo que trata de mejorar la co­

municación dentro de las constructoras, daremos algunos consejos :

Dar instrucciones a los subalternos; para ello se deben preguntar

qué es lo que necesita saber el subalterno sobre el trabajo, qué

resultados espera obtener, cuánto tiempo necesita, qué recursos

necesita y que entienda claramente el objetivo principal de las

instrucciones que va a realizar. Por último, para tener una buen?

comunicación deben preguntar en forma constructiva, para perfeooio

nar los sistemas dentro de su empresa, aprovechando ideas, sugeren

cias , opiniones así como observando actitudes y hechos que nos

lleven a un cambio positivo por el bien de la empresa.

B. LA CLAVE DE DELEGAR PARA PODER AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS _

DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN.

La base de delegar está en la CONFIANZA, ya que sin ella

no se podría delegar absolutamente nada, por lo tanto la delegación

se inicia desde el escoger al personal.

37

Page 42: OZ -¿yUJLW^*,

En la actualidad los empresarios no podrían producir si

no es por una delegación inteligente dentro de sus empresas, digo

inteligente debido a que no todo se puede delegar, y nunca se debe

perder el control total de la empresa aunque gran parte de las ac­

tividades las delege.

Después de seleccionar el personal con el que van a tra­

bajar, enumeren las actividades que son operativas y les quitan -

mucho tiempo; ejemplo: Asistir a juntas donde no es indispensable

su presencia, realizar actividades que podrían hacer otras perso—

ñas y que les diera un mismo resultado, etc. Al final se darían

cuenta que existe un gran número de actividades que ustedes reali­

zan por capricho, desconfianza o simplemente por que le gusta mucho

el realizar, pero que son actividades que fácilmente podría^reali-

zar otra persona que les diera resultados, aunque esta se tarde

mucho más tiempo en realizar, además que nos llevará tiempo al

principio en capacitarla pero que en tiempo razonable lo hará

igual o hasta mejor que ustedes mismos . Lo importante es que cada

una de estas actividades les quita tiempo por pequeña que sea, si

sumamos estos tiempos se darían cuenta que fácilmente son varias

horas en un día.

Lo que se debe hacer con ese tiempo que se está ganando

es dedicarse a la planeación y organización de la empresa, ocupando

ese tiempo en despejar la mente para darnos cuenta qué hace falta

en la empresa, qué podemos mejorar etc. Inclusive, utilizar ese--

38

Page 43: OZ -¿yUJLW^*,

tiempo en capacitarse ustedes mismos asistiendo a cursos de alta

dirección, conferencias o lecturas que los ayuden a desempeñar me­

jor su trabajo en beneficio de la empresa y de aumentar su produc­

tividad.

Existen actividades que no podemos delegar y que en m u —

chas ocasiones se delegan, ya que son embarazosas, como el correr

a alguien , que es algo que deben hacer personalmente aunque les

cueste trabajo, el asistir a un evento social al cual fueron invi­

tados por los subalternos es otra actividad que no se puede dele­

gar, dar el pésame a un subalterno si ha muerto un ser querido del

mismo etc. Otra situación que no se puede delegar es el felicitar

a alguien por el magnifico desempeño de su trabajo, o lo contra—

rio, tampoco se puede delegar la toma de decisiones, lo que se de­

be hacer es delegar a una o mas personas todo lo que se puede hacer

en determinadas circunstancias ante un problema, pero nunca decir

les que tomen la decisión sin antes consultarles para que ustedes

den la orden, aunque la persona sea muy capaz y de antemano saben

que su solución va ser la correcta.

El principio de una buena delegación es: nunca pierdan el

control de la empresa y que cuando algún subordinado esté fuera o

de vacaciones no tengan que esperarlo para poder tomar una decisión,

el empresario o director debe estar al tanto de todo y dedicar el

tiempo que ha ganado en el control y mejoramiento de la propia empresa.

39

Page 44: OZ -¿yUJLW^*,

Nunca en aprovechar ese tiempo en hacer actividades recreativas o

deportes que los separen de la empresa, ya que a un mediano plazo

perderán el control de la empresa y caerán en una sobredelegación

que propicia la corrupción de sus integrantes así como la degenera

ción de la excelencia de la empresa.

40

Page 45: OZ -¿yUJLW^*,

4. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DENTRO DE LAS

EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN MEXICO.

A. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL D.O.

El D.O. no es mas que un esfuerzo planificado de toda la

organización desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad

y el bienestar de sus integrantes. Aunque la tesis en sí ha habla

do de muchos conceptos que componen el D.O. , ahora solamente se -

pretende hacer un esquema de todo lo hablado para poder crear pro­

cesos de identidad adecuados al tamaño y necesidades actuales de

sus empresas.

OBJETIVOS BÁSICOS:

1. Hacer óptima la efectividad tanto el sistema estable, como de -

los sistemas temporales por medio de la CREACIÓN de mecanismos

de continuo mejoramiento tomando en cuenta que la función debe

determinar a la forma y nunca lo contrario, que sería adaptar

las tareas a la función.

2. Avanzar hacia la colaboración y competencia sana entre los dife

rentes integrantes de una misma organización.

3. Crear situaciones en la que se haga aparecer el conflicto ine—

vitable y se maneje con mucha cautela, esto es solo con el o b —

jeto preventivo. 41

Page 46: OZ -¿yUJLW^*,

4. Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las

fuentes de información, y no a las funciones organizadas.

5. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización.

6. Crear un ambiente en el cual la autoridad dé un papel asignado,

que se incremente, basado en el conocimiento y la habilidad.

7. AUMENTAR la apertura de las COMUNICACIONES laterales, vertica­

les y diagonales.

8. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en

la organización.

9. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la

planeación.

B. DIAGNOSTICO PARA DETERMINAR LOS SÍNTOMAS DE LA ENFERMEDAD QUE

AFECTA LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

Esto depende mucho del tamaño de la empresa, ya que en

empresas chicas o medianas es relativamente fácil el diagnóstico.

En las empresas grandes se complica más, ya que el contacto no es

tan personalizado, pero diré que es como cuando vamos al médico y-

42

Page 47: OZ -¿yUJLW^*,

nos pregunta cuáles son los síntomas que se tienen,por los cuales

se dice se siente mal. Después de enumerar los efectos que produ­

ce su organización tendrá que ver si en realidad es una enfermedad

que está frenando el desarrollo de su empresa, al ennumerar los

efectos negativos hay que darle más importancia a los que nos

demos cuenta que son los que más están repercutiendo dentro de la

empresa.

Debemos tener mucha cautela al buscar la información

para determinar los efectos negativos, ya que nos tendremos que co

municar con muchas personas que pueden aprovecharse para sacar com

piejos o pleitos personales con otros integrantes, o buscar simple

mente un beneficio personal dentro de la empresa, pero sin tomar

en cuenta el enfoque global de la organización ; reitero que hay

que descartar muchos efectos y enfocarnos en los más importantes,

ya que problemas siempre existirán, pero tienen que ir de los más

importantes a los menos.

Existe un peligro muy grande al tratar de mejorar el fun­

cionamiento de una empresa tomando en cuenta la opinión de todos

los integrantes, y es que, si al buscar los sintomas de su empresa

se encuentran con la solución y dicen: "no, es muy cara" o simple­

mente no la llevan acabo, causaron ya desaliento muy grande para

todos los integrantes de su empresa y, por lo tanto, tendrán MAYO­

RES problemas de los que tenían antes de su diagnóstico. Por lo

tanto, les sugiero que si no están dispuestos a cambiar y en la -

43

Page 48: OZ -¿yUJLW^*,

mayoría de los casos el que va a tener mucho que cambiar es usted

mismo, si no está seguro o posibilitado para este cambio, mejor no

haga ni el diagnóstico .

C. LA PLANEACION ESTRATÉGICA PARA EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ACTUAL

PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA.

Hay que buscar integrantes dentro de la organización que

tengan cualidades para llevar a cabo esta planeación, una vez que

sean seleccionados preguntarles si están dispuestos a colaborar en

este proyecto, si no lo están, buscar otras personas , ya que si

las obligan, o imponen su autoridad para que lleven a cabo esta

planeación, no cumpliría con los objetivos que mencionamos en el

inciso A. Al buscar otras personas que piensan que no son tan capa

ees como las que habían escogido primeramente pero son entusiastas

y están convencidas de la finalidad y el éxito del proyecto, asíg­

nelas, ya que su entusiasmo logrará mejores resultados que las

otras personas.

Una vez asignadas se someterán a un entrenamiento hecho

por expertos en D.O. y deberá durar 6 meses aproximadamente para -

conseguir expertos; en esto debe dirigirse a la C.N.I.C. I.T.C.,

I.C.I.C. Universidades o Instituciones de investigación donde

existan planes, y el desarrollo organizacional o de personal.

44

Page 49: OZ -¿yUJLW^*,

Estos expertos, juntamente con los voluntarios de su em­

presa, intercambiarán opiniones hasta llegar a algún método o sis­

tema que sea conveniente ya sean análisis de la gráfica de desempe

ño del trabajo, pláticas informales, entrevistas, observación, clí

nica de problemas, investigación, representación de papeles, autoa

nálisis, simulación, inventario de habilidades, notas, estudios

especiales, encuestas, pruebas, equipos de trabajo, cuestionarios,

grupos de trabajo, etc. En fin, a lo largo de ese entrenamiento

deben de escoger de lo anterior lo más conveniente para la empresa

y sus diferentes departamentos.

D. EJECUCIÓN Y CONTROL DE SISTEMAS PARA LA REALIZACIÓN DEL CAMBIO.

Lo esencial en esta etapa es que los directores deben de

observar y dejar que los expertos y los voluntarios ya entrenados

actúen libremente y únicamente dar opiniones a estas personas cui­

dando que los métodos que se van a utilizar son en beneficio de

todos y aumentarán la productividad de la empresa.

En realidad,los métodos pueden ser cualesquiera de los -

mencionados anteriormente, lo que recalco es que debemos de espe—

rar el tiempo suficiente, el cual lo determinarán los expertos y -

voluntarios. Cuidando que no saboteen los programas, ya que exist^

rá mucha gente que se opondrá y darán opiniones muy negativas de­

bido a que, como vulgarmente se dice, saldrán sus trapitos sucios.

45

Page 50: OZ -¿yUJLW^*,

Por lo tanto, debemos de actuar con cautela y mucha paciencia y

aunque les duela o les cueste trabajo tendrán que enfrentarse al -

cambio que a un mediano o largo plazo les aumentará sus utilidades

enormemente. El control es modificar o sustituir los planes por

otros mas efectivos, y esto lo determinarán los voluntarios entre­

nados conjuntamente con ustedes, los directores y los expertos.

46

Page 51: OZ -¿yUJLW^*,

CONCLUCIONES

Con esta tesis, pretendo despertar le necesidad de un

verdadero cambio en al manera de pensar de todas aquellas personas

que de un modo u otro manejan los recursos humanos como parte fun­

damental de su desarrollo profesional. Me refiero a una imperativa

necesidad, exigencia no solo reducida a la población de nuestro

país, sino abarcante de toda población en el mundo entero. Es cía

ro - y casi evidente - la inquietud de todos los sectores por dar

un giro en su modo de enfrentar los problemas para lograr una s o —

ciedad más justa y pacifica, debido a que nos encontramos en un

período de transición que busca no solo los valores materiales,

aunque el enfoque de esta transición no acaba de definirse con

certidumbre. Sin embargo, tenemos por cierto que existe gran incon

formidad de la sociedad originada por la decepción que han produ­

cido los sistemas implantados - algunos desde el siglo pasado - y

que llegando a su máximo desarrollo, no han sabido satisfacer las

verdaderas necesidades de distintas poblaciones. Un ejemplo claro

lo tenemos en los sistemas socialistas implantados - y ahora derro

cados - en la Europa Oriental ... Estos y algunos otros sistemas

nos han llevado a problemas tales como el narcotráfico, que corrom

piendo y deformando a mucha gente en países enteros no mira hacia

esa degeneración que está produciendo, por la sencilla razón de

que le proporciona grandes beneficios, debido a las grandes utili­

dades que produce.

47

Page 52: OZ -¿yUJLW^*,

Y este es solo un ejemplo tomado de entre tantos otros, que como

deformaciones que son, se producen en cadena, llegando a adquirir

magnitudes alarmantes.

En nuestro país es evidente la urgente necesidad de

cambio en los valores... es un cambio nada sencillo, que posible -

mente nos tome decadas, pues es un cambio no solo de costumbres,

sino de mentalidad, un cambio que tiene que comenzar por nosotros

mismos... Mientras tanto, nos encontramos en una etapa de verdade

ro sacrificio, sumidos en una crisis en que si todos nos propone­

mos, en todos los sectores, un verdadero CAMBIO, sin pensar tanto

en nuestro beneficio personal, procurando una labor en equipo,

buscando estructuras y sistemas para hacer de MEXICO un país en el

que el ingreso per-capita sea igual al de los paises desarrollados,

así como el poder adquisitivo de cualquier mexicano sea de los más

altos del mundo... Entonces les aseguro que en los albores del

siglo próximo, empezaremos a salir de la crisis en la que nos en -

contramos actualmente... Los medios los tenemos, los recursos ,

también, pero es necesario implementar los primeros y poner a tra­

bajar los segundos.

Por tanto,desearía que ustedes; que son quienes - de un

modo u otro manejan los recursos humanos dentro de la industria de

la construcción, y que, además, influyen en el mismo sector en

otras diversas industrias; busquen la colaboración en forma por un

México más justo y pacífico, ya que es ahora el momento por que

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las políticas del gobierno buscan, en la actualidad, a toda costa

un México mejor para todos. De lo contrario, si no ponemos todo

nuestro esfuerzo en prestar nuestra incondicional ayuda, a quienes

de este modo procuran nuestro bienestar, para la realización de

este cambio que nos parece tan difícil - y que requiere de un ver­

dadero y desinteresado esfuerzo - e incluso, podríamos pensar,

infructuoso; si no partimos con una mentalidad positiva y optimis

ta, basada en la realidad; si no ponemos cada uno nuestro "grano

de arena" , podemos tener por esguro que esta nueva política de la

que les vengo hablando va a fracasar ... pero la culpa no será de

quienes gobiernan, sino nuestra. "Nadie da lo que no tiene" Si

no sembramos, no tendremos que cosechar. Nuestro futuro depende de

nuestro esfuerzo.

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B I B L I O T E C A

BIBLIOGRAFÍA

LA TERCERA FUERZA

FRANK G. GOBLE " EDIT. TRILLAS"

PONENCIAS MAESTRAS (EL CAMBIO ESTRUCTURAL EN LA IND. DE LA CONSTRUCCIÓN)

"C.N.I.C."

DELEGAR ES LA CLAVE

JAMES M. JENKS Y JOHN M. KELLY"GRUPO EDITORIAL SAYROLS"

LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

MIKE LEWIS Y GRAHAM KELLY " EDITORIAL NORMA "

LA DIFERENCIA VITAL

FREDERICK G. HARMON Y GARRY JACOBS "EDITORIAL NORMA"

LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER

LESTER R. BITTEL " EDIT. MACGRAWHILL"

GUIA PRACTICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LUIS FERRER PEREZ "EDIT. TRILLAS"

MANUAL DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL

ROBERT L. CRAIG Y LESTER R. BITTEL "EDIT. DIANA"

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