el presupuesto de gastos generales y de administración

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El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración —

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El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración

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Índice 1 Los Gastos Generales y de Administración.......................................................................................... 3

2 Los Departamentos Administrativos y Generales ............................................................................ 4

3 Proceso de Presupuesto de los Gastos Generales y Administración ................................... 4

3.1 Los Costes del Personal Directivo y de Administración .................................................. 5

3.2 Gastos Generales y Administrativos Fijos y Variables ...................................................... 5

3.3 Estimación de Cuantías de Gastos Generales ...................................................................... 6

4 Control y Análisis del Presupuesto de Gastos Generales ........................................................ 10

5 Resumen ................................................................................................................................................................. 11

6 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12



Objetivos

Conocer y saber aplicar los principios para poder elaborar y gestionar los presupuestos de gastos generales y administración.

Manejar diferentes formas de conformar los presupuestos de gastos generales y los criterios de imputación de costes.

Conocer los procedimientos para la estimación de las principales partidas de gastos generales y administración.

Poder definir los centros de costes básicos de una empresa y los gastos asociados.

Conocer los criterios para interpretar y gestionar un presupuesto de gastos generales y administración.

1 Los Gastos Generales y de Administración

En los costes directos, como hemos podido ver hasta ahora en esta asignatura, está clara la imputación de costes al área o actividad productiva correspondiente, no es así en el caso de los gastos generales. Los gastos generales y de administración son todos aquellos que pertenecen a departamentos y unidades que, no siendo directamente productivas, son necesarias para el funcionamiento del conjunto de la empresa.

Suelen ser similares de una empresa a otra incluso de diferente actividad y no están directamente relacionados con el objeto de la empresa. Los departamentos administrativos y de servicios generales incluyen la administración general, RRHH, departamento jurídico-legal, mantenimiento o financiero, entre otros.

Todas las empresas necesitan un departamento financiero, el cual se ocupa por ejemplo de todos los asuntos financieros de la empresa en su conjunto, independientemente de la actividad a que se dedique la empresa. Esto es así excepto en un caso: que la empresa sea financiera, en cuyo caso el departamento financiero es propiamente el departamento de producción.

Los gastos generales y de administración que afecten a una función en particular, una actividad, una línea de producción, un servicio, una unidad o cualquier otro centro funcional deben ser identificados y cuantificados en uno o varios presupuestos según el grado de desglose que se pretenda y el volumen de gastos a presupuestar por cada área o departamento. Lo normal es que se hagan tantos presupuestos como áreas funcionales o departamentos existan en la organización de la empresa.

Los costes generales deben llevar aparejada la responsabilidad de su gestión a los responsables de las unidades, departamentos, servicios, etc. a los que pertenezcan. De hecho, la existencia de un departamento suele llevar aparejadas la existencia de un responsable al cargo y del correspondiente presupuesto que gestionar y cumplir.

Algunos gastos generales son únicos e impredecibles, lo que hace el proceso de presupuestación de los gastos generales más difícil e incierto. Algunos gastos

“Los gastos generales y de administración

no están directamente relacionados con

la producción sino con la estructura de la

organización”



administrativos son los sueldos de los ejecutivos, los gastos de viajes, costes de representación y defensa legal, contabilidad y auditoría, los costes salariales del personal de oficina, los alquileres de oficinas, los costes de material de oficina, cuotas, amortizaciones y depreciaciones de los activos afectos a las tareas de administración, los costes de los cursos de formación o los gastos en patrocinios o similares.

En este documento se verán los presupuestos de los departamentos administrativos o generales, el proceso de elaboración de estos presupuestos, el control de estos costes y su análisis.

2 Los Departamentos Administrativos y Generales

Los departamentos administrativos o generales incluyen la administración general (gerencia), RRHH, contabilidad y finanzas, jurídico-legal, servicios de mantenimiento generales (no de producción) y en general cualquier departamento dentro de una organización sin una vinculación directa con la producción, las ventas o las operaciones, pero necesarios para el funcionamiento del conjunto.

Se podría decir que son departamentos administrativos generales aquellos cuyos clientes son “internos” y sus funciones son transversales a la mayoría del resto de departamentos de la empresa; es decir prestan servicios al resto de departamentos de la propia empresa.

Los gastos de administración son los que tienen que ver no con la operación sino con la estructura organizativa. Normalmente los gastos de administración son los del personal administrativo y todos los gastos que este personal necesita para funcionar, que suelen ser pequeños en relación a los primeros.

La distinción entre gastos de administración y generales no siempre es nítida y es bastante habitual que se denominen de uno u otro modo indistintamente y que engloben todos los costes no incluidos en otros presupuestos específicos como producción, financiero, marketing, etc.

3 Proceso de Presupuesto de los Gastos Generales y Administración

Los gastos generales y de administración pueden ser presupuestados basándose en planes específicos o programas debido a que en su mayoría son gastos fijos. Un análisis de los datos históricos proporcionará una sólida base para poder presupuestarlos. Es altamente recomendable hacer la distinción entre gastos fijos y variables porque facilita la tarea de presupuestarlos.

Los gastos de administración y generales

suelen ser mayoritariamente fijos aunque

pueden tener alguna componente

variable”



3.1 Los Costes del Personal Directivo y de Administración

El personal de administración y servicios generales debe estar bien dimensionado. La carga de trabajo debe ser razonable y el coste de llevarla a cabo debe ser razonable igualmente. A menudo, la tendencia natural es que se sobrecarguen de personal los departamentos administrativos y de servicios generales y por tanto es importante mantener tanto las cargas de trabajo como los costes bajo control.

Los costes del personal de administración y servicios generales estarán fijados en los presupuestos y serán responsabilidad de cada departamento o unidad en que se estructure la organización de la empresa.

Los costes de los directivos deben ser fijados o en cualquier caso aprobados expresamente por el Consejo de Administración. Las retribuciones u otras compensaciones que pueda percibir el personal con responsabilidades de dirección habitualmente se conoce con anterioridad al inicio del ejercicio y por tanto es muy sencillo de presupuestar. Los bonos u otros incentivos basados en objetivos o en resultados también pueden ser estimados.

Los salarios y retribuciones del personal de administración y servicios así como el de los directivos pueden ser fácilmente estimados porque generalmente se conoce el número de empleados, sus nombres, sus retribuciones pactadas, etc. Las tasas de incrementos salariales interanuales se fijan en los convenios o en los acuerdos individuales o colectivos con los sindicatos.

Si hubiera nuevas incorporaciones, se conocerían igualmente con anterioridad sus nombres y los sueldos. Y en los casos en que hubiera acuerdos o condiciones especiales con algunos empleados también se pueden conocer por adelantado y por tanto ser incluidos en el presupuesto. Este es el caso por ejemplo de empresas de software con sus programadores estrella que se encargan de proyectos específicos, o de las estrellas de las entidades deportivas.

3.2 Gastos Generales y Administrativos Fijos y Variables

Los gastos generales y de administración pueden ser fijos o variables. Lo más habitual es que los gastos administrativos sean fijos, aunque puede ser que algunos sufran variaciones en función del nivel de actividad. Por ejemplo, los bonos o pagos de retribuciones variables o por objetivos pueden (y deben) considerarse costes variables. También se pueden denominar discrecionales y no discrecionales.

En la mayoría de los casos, los gastos generales y de administración son fijos tanto por su naturaleza como por su cuantía. Pero en algunos casos los costes variables pueden ser muy significativos. Por ejemplo en las retribuciones del personal de ventas las comisiones pueden suponer una cuantía significativa o los bonus de los directivos que solo se devengarán si se alcanzan los objetivos prefijados.

“La mayor parte de los gastos generales y

de administración son de personal en la

mayoría de las empresas”

“Los gastos generales suelen ser

recurrentes en su cuantía aunque no en

su proporción respecto de la actividad.”



Los gastos generales como % de las ventas

Pese a todo, los gastos administrativos son difíciles de planificar y controlar. Una forma de abordarlo consiste en establecer rangos de costes aceptables en términos de costes o de porcentajes de los ingresos para alcanzar los objetivos de beneficios. Esto tiene su base en un modelo de costes completos o full costing Tiene la gran ventaja de su facilidad de cálculo y presupuestación, pero el gran inconveniente consiste en que si los ingresos son inferiores a los previstos no se cubrirán los costes fijos y entre ellos los gastos generales y de estructura. Y por tanto solo es recomendable su uso cuando no es previsible que las previsiones de ventas sufran variaciones importantes.

Los gastos generales con asignaciones prefijadas

Otra forma de abordar el presupuesto de gastos generales es revisar los costes administrativos y generales históricos de años anteriores y en base a ellos ajustar las variaciones y asignar las cantidades previstas para cada área o departamento general o administrativo.

En cualquier caso, merece la pena distinguir los gastos generales y de administración en discrecionales y no discrecionales. Los gastos discrecionales son los bonos, pluses o incentivos y en general gastos que solo se satisfarán si se cumplen objetivos de ventas o beneficios.

Por el contrario los gastos no discrecionales son los gastos que son totalmente independientes de las ventas, la producción o los resultados y que conforman la estructura de gastos fijos que difícilmente pueden ser modificados a corto plazo en caso de desviación de resultados. Precisamente por ello es tan importante que estén identificados y cuantificados para poder tenerlos en cuenta en la gestión del resto del presupuesto. Entre estos estarán los gastos de seguros, cuotas anuales de software, cuotas de alojamiento web, cuotas de arrendamiento financiero de activos afectos a servicios generales o administración y similares. Estos costes son fáciles de presupuestar porque son gastos comprometidos: alquileres, personal de oficina, pólizas de seguros, servicios exteriores fijos, etc. Posiblemente solo sea necesario algún ajuste derivado de la inflación, incrementos pactados de precios o similares.

3.3 Estimación de Cuantías de Gastos Generales

Costes salariales y de personal.

Presupuestar los costes salariales del personal de administración y servicios generales es tan sencillo como multiplicar el número de empleados por sus salarios mensuales incrementados en los seguros sociales y los incentivos pactados en convenio. Habrá que tener en cuenta, si es el caso, los pagos de vacaciones, pagas extraordinarias, pluses o similares. El presupuesto de personal será abordado en un documento específico.

Para los costes de seguridad social u otros cánones o impuestos que usen los pagos a los empleados, habrá que ver la normativa de cada país que sea aplicable. En el caso de España, por lo general y salvo casos especiales (como trabajadores minusválidos, colectivos en riesgo de exclusión social y algunos otros), los costes de seguridad social

“Los gastos generales en su mayoría son

fácilmente cuantificables por ser en su

mayoría gastos comprometidos, aunque

no todos.”



pueden calcularse de forma muy aproximada añadiendo un 40% a los sueldos brutos, es decir, se pueden presupuestar como 1,4 veces las nóminas de los empleados.

Este coeficiente es menor en el caso de colectivos desfavorecidos como discapacitados y otros, en los que es del 20% o incluso 0%. En otros países y circunstancias será diferente, pero suele ser habitual usar un coeficiente sobre las nóminas sin incluir las retenciones a la Hacienda Pública, que en definitiva no son más que salarios retenidos que la empresa paga igualmente (salvo que en lugar de a los empleados se les pagan a la Hacienda Pública en su nombre). En cualquier caso la empresa paga el importe completo a uno o a otro.

Recuerda: los costes de personal deben ser incluidos en los presupuestos de la unidad o departamento donde efectivamente presten sus servicios independientemente de que se consoliden en el presupuesto de personal a efectos de gestión de recursos humanos.

Cánones, alquileres y similares

Para presupuestar los impuestos fijos, cánones o similares lo mejor es usar los datos históricos con los incrementos interanuales pactados o estimados. A veces estos importes están fijados contractualmente y otras veces, aunque no lo estén, por la experiencia se puede estimar con mucha aproximación su cuantía. Este podría ser el caso de la factura eléctrica de las oficinas, o de telefonía.

Respecto a los costes de telecomunicaciones, es cada vez más común que puedan contratarse tarifas planas y conjuntas que además de la ventaja de la reducción de costes tienen una gran ventaja desde el punto de vista del presupuesto: su cuantía está prefijada de antemano.

Para distribuir mensualmente los gastos que se paguen de forma anual habrá que dividirlos entre los meses de actividad; típicamente los 12 meses del año. En algunos casos merece la pena tener en cuenta la estacionalidad de los gastos. Por ejemplo los gastos de electricidad pueden incrementarse notablemente en las épocas más calurosas por el uso continuado de los sistemas de aire acondicionado, o en los climas más fríos el gasto de calefacción en los meses de invierno.

Viajes y desplazamientos

Otros costes como los gastos de transporte y viajes no asociados a producción ni a marketing, deben ser presupuestados con cuidado y a ser posible de forma planificada. Por ejemplo, se pueden estimar las necesidades de desplazamientos en función de datos históricos ajustándolos y limitándolos en su cuantía, por ejemplo haciendo asignaciones por departamentos, limitando las categorías de los hoteles o tarifas de avión posibles.

Si por las características del negocio fuese necesario un gasto significativo en desplazamientos, debería estimarse mensualmente el presupuesto mes a mes.

Gastos y suministros de material de oficina

Los gastos de material de oficina deben tener en cuenta los cambios propuestos en los procedimientos administrativos que lleven aparejados nuevos formularios, formatos o impresos. Cada vez en más empresas se tiende a usar procedimientos electrónicos y evitar

“La aplicación de nuevas tecnologías

puede reducir considerablemente los

gastos de comunicaciones y material de

oficina, entre otras ventajas.”



el uso de papel físico lo que redunda en ahorros de material de papelería, en comunicaciones y envíos postales, y también en agilidad y seguridad en los procedimientos

En empresas de una cierta dimensión y distribuidas geográficamente deben tenerse en cuenta los gastos de envíos de documentación entre sedes como mensajería, valijas o envíos postales. De nuevo el uso de procedimientos electrónicos abarata estos costes, permite mucha mayor seguridad y rapidez en las comunicaciones.

Donaciones y contribuciones

Las donaciones a organizaciones no gubernamentales, fundaciones o proyectos altruistas deben ser aprobadas por el consejo de administración y a la vez debe asignarse a un responsable (a menudo un miembro del consejo) de las relaciones con estas entidades patrocinadas.

En algunos casos este tipo de donaciones se suelen centralizar en fundaciones creadas por la propia empresa o sus fundadores, o bien se incluyen como parte de un presupuesto de gastos de patrocinios o de responsabilidad social gestionados y controlados por un representante de la empresa donante.

En muchos países estas contribuciones tienen beneficios fiscales que también deben ser tenidos en cuenta en el presupuesto.

Otros gastos generales de administración

Además de todos los mencionados, puede haber gastos derivados de honorarios profesionales de representantes legales, asesores y consultores externos, auditores, ingenieros o similares, estos gastos deben ser incluidos dentro de los gastos generales y de administración.

Son gastos de administración típicos los relacionados con la gestión de cobros y pagos, por cuanto implican costes administrativos de personal, de comunicaciones, posiblemente asesoramiento legal y otros servicios especiales y específicos. Como en el resto de casos, será útil para la confección de estos presupuestos distinguir los no discrecionales o fijos y los ligados a otras variables o de cuantía incierta.

Si fuera el caso, deberían incluirse en el capítulo de otros gastos aquellos relacionados con activos ociosos o fuera de servicio o los de aquellos activos no afectos a la actividad pero que por alguna causa se mantengan. Por supuesto estos casos deben ser excepciones, pero pueden darse y se dan en la práctica, y los gastos que ocasionan deben ser previstos y satisfechos y por tanto presupuestados.

Y finalmente un concepto que puede incluirse en el capítulo de otros gastos suelen ser pequeñas partidas para imprevistos que, aunque se deban incluir igualmente, no quiere decir que su ejecución durante el ejercicio sea segura, pero suelen dotarse algunas partidas por precaución y prudencia.

“Los gastos generales en muchos casos

terminan contemplando los gastos que no

se pueden imputar en cualquier otro

presupuesto o departamento."



Ejemplo 1:

A continuación se muestra un ejemplo de presupuesto de gastos generales. Por supuesto puede detallarse más, desglosarse en varios presupuestos individuales por departamentos y en cualquier caso adaptarse a las circunstancias y necesidades de cada empresa.

Ejemplo 2:

En este ejemplo podemos ver un presupuesto típico de gasto generales por meses.

Se puede ver que algunos gastos son periódicos lo cual es bastante general: semestrales, cuatrimestrales, bimensuales o mensuales. Pero otros gastos no tienen una cadencia regular. Puede ser el ejemplo de los viajes que generalmente se realizarán en determinadas épocas del año más que en otras, o los costes energéticos en otros casos.

Para la estimación de los gastos imprevistos puede usarse cualquier criterio razonable, pero los más usados son o bien hacerlo en base a la experiencia de ejercicios anteriores, o bien como un porcentaje del total de gastos generales del presupuesto, por ejemplo un 10% de la suma de los demás gastos generales. Los responsables de los presupuestos deberán decidirlo en cada caso.

Año anterior Presupuesto propuesto

desviación Variación sobre año previo

Concepto / Rubro presupuesto real importe % Solicitado importe %

Tributos: IAE, IBI, ...

Relaciones públicas

Finanzas y auditoría

Oficina ejecutiva

Jurídico y legal

Salarios personal de administración

Primas de seguros

Patentes y cánones

Comunicaciones postales

Alquileres de oficinas

Reparaciones y mantenimiento

Suministros energéticos

Telefonía y datos

Hospedaje y mantenimiento web

Suministros de material de oficina

Compañía de seguridad / alarmas

Profesionales externos

Viajes y desplazamientos

Relaciones con los empleados

Cuotas de asociaciones empresariales

Otros gastos Imprevistos

Congresos / Ferias / Viajes

Totales



4 Control y Análisis del Presupuesto de Gastos Generales

Los gastos de administración deben ser clasificados de acuerdo a su causa o naturaleza. Deben establecerse controles sobre los costes y sobre los resultados. Los gastos de administración, al no estar relacionados directamente con la producción y ser en su mayoría costes de periodo, son originados por decisiones de la dirección o de los directivos correspondientes. Por tanto estos costes deben estar no solamente presupuestados sino estar limitados en su cuantía y por tanto en los propios presupuestos deben recogerse los topes admisibles por categoría o grupo de gasto.

Todos los gastos generales y de administración deben ser agrupados por centros de responsabilidad (áreas, departamentos, etc.) antes de ser distribuidos o asignados. Por supuesto cada centro de responsabilidad debe tener un responsable tanto del control como de la ejecución de las cantidades previstas para gastos generales y administración, y por supuesto debe estar definido quién es el responsable y a quién reporta jerárquicamente.

“La inclusión de los gastos generales en

un presupuesto permite su identificación y

su seguimiento y con ello su control.”

Gastos generales y administración

Concepto / rubro Datosnº pagos

anualesenero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Totales

anuales%

Tributos y cánones estatales 500 2 - - - - - 500 - - - - - 500 1.000 0,62%

Primas de Seguros 1.500 2 - - - - - 1.500 - - - - - 1.500 3.000 1,86%

Asociaciones empresariales 200 3 - - - 200 - - - 200 - - - 200 600 0,37%

Suministro eléctrico 900 12 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 10.800 6,68%

Agua, saneamiento y basura 300 4 - - 300 - - 300 - - 300 - - 300 1.200 0,74%

Comunicaciones y telefonía 500 12 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000 3,71%

licencias de software 800 6 - 800 - 800 - 800 - 800 - 800 - 800 4.800 2,97%

Servicios de alojamiento web 500 2 - - - - - 500 - - - - - 500 1.000 0,62%

Compañía de seguridad y alarmas 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%

Material de oficina / papelería 600 12 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200 4,46%

Comunicación corporativa 500 6 - 500 - 500 - 500 - 500 - 500 - 500 3.000 1,86%

Transporte y desplazamientos 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%

Asesoría y profesionales independientes 2.500 12 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 30.000 18,56%

Arrendamientos / alquileres oficinas 1.200 12 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 14.400 8,91%

Renting vehículos 3.600 12 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 43.200 26,73%

Viajes y estancias 2.300 12 - - - 2.300 2.300 2.300 2.300 - - - 2.300 2.300 13.800 8,54%

Servicios de limpieza 400 12 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4.800 2,97%

Mantenimiento y reparación 500 12 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000 3,71%

Otros gastos Imprevistos 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%

Total Gastos generales y admón. 11.100 12.400 11.400 14.900 13.400 17.500 13.400 12.600 11.400 12.400 13.400 17.700 161.600 100,00%



Los objetivos o funciones previstas para cada grupo de gastos generales y de administración deben estar definidos lo más claramente posible con sus correspondientes criterios de medida y productividad.

No siempre es fácil el control de los costes generales y administrativos, como sí lo es por ejemplo en producción, donde los parámetros de control son más objetivos.

Precisamente por ello, debe ponerse mayor atención a su control. Algunas formas de hacerlo tienen que ver con la comparación con las ventas, el volumen de producción, el número total de empleados contratados o el número de clientes, contratos o envíos, dependiendo del caso, a lo largo de varios ejercicios, o por comparación con cifras similares con empresas competidoras o por comparación entre diferentes unidades de negocio comparables (distintas delegaciones o distintas divisiones nacionales por ejemplo).

Pueden descubrirse posibles ahorros de costes durante la consolidación de los presupuestos mediante la detección de actividades innecesarias o duplicadas.

Los gastos generales y de administración deben ser analizados por tipo de gasto. Los datos históricos de gastos de administración deberían ser revisados en función de su necesidad. Si los costes generales y de administración crecen significativamente por encima del crecimiento de las ventas o del volumen de producción deben ser analizados para detectar las causas, porque debería ser al contrario: al crecer el volumen deberían producirse ahorros de costes por rendimientos de escala y no al revés.

5 Resumen

La productividad debe ser un objetivo en el área o áreas de administración y servicios generales. Los responsables al cargo deben mantener el nivel de supervisión de la productividad de los gastos generales y de administración para mantenerlos bajo control.

Los gastos de administración y generales son típicamente gastos fijos que deben ser cubiertos por la utilidad de la operación de la empresa. Si existe incertidumbre sobre las previsiones de ventas de la empresa los gastos generales deberían mantenerse al mínimo, y en cualquier caso debe vigilarse su evolución en % sobre las ventas o la producción para asegurarse que no crecen por encima de lo que lo hagan las ventas o la producción.

El presupuesto de gastos generales y de administración debe ser cuidadosamente preparado y analizado teniendo en cuenta los datos históricos pero también las circunstancias presentes y previstas para el periodo presupuestado.



6 Referencias Bibliográficas

TOVAR JIMÉNEZ, J Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración) Ed. Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión 2000. Barcelona, 2001.

RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO: Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-Libro) Ecoe Ediciones 2011

MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed. McGraw-Hill. Madrid, 1996.

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