el plan estrat+ëgico en la pr+üctica
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EL PLAN ESTRATÉGICO EN LA PRÁCTICA
Resumen
CAPITULO 1
Planificación versus previsión
La previsión es una de las primeras tareas a realizar en la planificación que ayuda a
utilizar mejor los recursos y estrategias en el futuro. Mientras que la previsión trata de
predecir el futuro, la planificación acomoda los recursos necesarios para lograr construir
el verdadero objetivo de la empresa (en un futuro).
¿Merece la pena planificar?
Debido a la incertidumbre empresarial en la que estamos viviendo es totalmente
necesaria, aunque hay directivos empresariales que están en contra de la estrategia
debido a sorpresas que difícilmente pudieron ser previstas, como: huelgas que paralicen
la producción, cambios sociales bruscos, niveles de record de inflación, escasez y
encarecimiento de materia prima, entre otras.
Utilizando la planificación incrementa nuestra sensibilidad al prevenir y nuestra vigilancia,
consecuentemente nuestra capacidad de reacción.
Beneficios de los sistemas de planificación:
Permite una gestión más estricta y basada cada vez menos en improvisaciones.
Permite desarrollar la reacción de la empresa frente a cambios que no llegaron a ser
previstos.
Cuenta con fondos.
Permite la participación del personal.
¿Por qué realizar un plan estratégico?
Porque lleva a la empresa a la competitividad frente a otras, la hace perdurable y logra
hacerse respetar ante estas.
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Al realizar una forma sistemática de la estrategia la empresa logra llegar a niveles altos
en inversión financiera.
De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica
En los 60’ las empresas tenían la necesidad de mirar al exterior, aunque sus recursos no
se adecuaban a proyectar una planificación o un plan estratégico para este tipo de
objetivos. Pero al menos ya había nacido la Planificación a largo plazo (PLP).
En los años setenta es cuando se logra hacer la planificación estratégica con el objetivo de
ayudar a las empresas a tener una mejor posición en el mercado, pero este concepto de
planificación estratégica no estaba en su punto de equilibrio.
Así en los 80’ logra nacer la dirección estratégica que separa la estrategia de la
organización, pero que este tampoco es un concepto equilibrado ya q este se enfoca en los
recursos internos de la empresa.
Finalmente en los 90’ logra aparecer un modelo de la dirección estratégica avanzada y
asentada en su orientación basada en la mejora continua.
La dirección estratégica es un proceso continuo que requiere de una revisión o inspección
constante. Está basada en algunas tareas que son inherentes:
Hacer que la empresa forme una visión y llegue siempre a la pregunta de ¿Qué llegara
a ser la empresa o nuestro negocio?
Responder también a la pregunta ¿Cómo vamos a lograr conseguir los objetivos de la
empresa?
Poner en práctica la estrategia de manera eficaz i eficiente.
Revisar constantemente los planes estratégicos tratando de evitar errores.
El plan estratégico en la práctica: Utilización y satisfacción.
Es una técnica de gestión que siempre ha sido el punto de referencias y discusiones de
muchos autores en el siglo XX.
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La realidad española muestra en un porcentaje que las empresas que utilizan las
empresas a largo plazo todavía son escasas en este país.
Según el estudio realizado por Bain & Company, la técnica más utilizada en el año 2000
era la del plan estratégico (76%), y también se observa que la remuneración a los
empleados es la que mas satisfacción da seguida por el plan estratégico. El estudio
realizado muestra que el plan estratégico lleva a las empresas a un nivel alto de
satisfacción. Pero esta estrategia no siempre lleva a una sensación de satisfacción, si no
se logra llevar adecuadamente el procedimiento se llega a tener una sensación de
fracaso.
En cambio hay algunos métodos que son muy utilizados pero no logran un alto nivel de
satisfacción, este es el caso del diagnóstico y plan de formación; como hay otras que
sucede lo contrario, este es el caso de la organización horizontal, planificación económico-
financiera, la reingeniería de los procesos y la reducción del tiempo de los ciclos.
EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
El plan de marketing puede convertirse en un buen sustituto de la planificación estratégica
en las pyme.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN EN LA PRÁCTICA: ADAPTACION AL TAMAÑO
DE LA EMPRESA
Debido a las diferencias culturales, sociales y filosóficas en las empresas, haría pensar que
resultaría poco práctico que un instrumento de planificación empresarial sería válido para
todos los casos.
Las grandes empresas jamás podrán sobresalir si se valen de un plan estratégico a corto
plazo.
Un estudio en España determino que la mayoría de empresas pequeñas no tienen
asalariados.
Por otro lado es lógico que empresas grandes adopten un plan estratégico global clásico,
es decir que tomen todas las herramientas necesarias para desarrollar esta.
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Pero así como es posible realizar esta estrategia general en este tipo de empresas en las
pymes es materialmente imposible, y a la vez este método estratégico es inadecuado para
las empresas realmente pequeñas.
PAPEL DE MARKETING EN EL PROCESO DE PLANIFICACION
El plan de marketing estratégico es un elemento que sirve de unión entre el plan
estratégico y los planes a corto plazo o planes de gestiones anuales.
La importancia de la función del marketing es enorme porque hace ver a las empresas que
solo se fabricara los productos necesarios para vender en el momento exacto sin que
hayan excesos o residuos, sabiendo que hay una demanda para esos productos.
En toda empresa se sabe que el responsable de la función del marketing debe llevar el
liderazgo en el proceso de planificación.
ETAPAS EN EL PROCESO DE ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
Primera etapa: La empresa debe de realizar un análisis de su situación.
Segunda etapa: El diagnóstico de la situación.
Tercera etapa: aquí la empresa recoge decisiones como la visión, valores corporativos y
objetivos que se traza la empresa durante tres años.
Cuarta etapa: Las empresas eligen sus estrategias.
Quinta etapa: Las empresas toman sus decisiones operativas.
En resumen la realización de etapas se compara con el desarrollo del guion principal de la
película, pero siempre y cuando saberla dirigir, eligiendo “buenos actores y actrices,
especialistas, mejores escenarios, etc.”
APROXIMACIÓN A LA CURVA DE EXPERIENCIAS DE LAS EMPRESAS EN LA
PRÁCTICA DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA
Como se sabe en el transcurrir de tiempo de las empresas exitosas; que si su
productividad aumenta, el precio unitario del producto ofrecido va disminuyendo.
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Esto quiere decir que si los costes unitarios de las empresas descienden estas tienden a
recurrir a nuevos planes de estrategia o más avanzadas. Por el contrario las empresas que
recién van a realizar un plan estratégico no pueden utilizar métodos avanzados porque
serian trágicos para su desarrollo.
PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
Estadio uno: empresa neófita, que suele hablar de una empresa recién creada o de una
pyme, o también empresas antiguas que volverán hacer un plan estratégico después de
quince años.
Estadio dos: empresa experimentada, se dan en empresas independientes que tienen
un nivel profesional alto y que un plan a largo plazo le resulta irremplazable. Estas
empresas hacen uso con mayor profundidad de las herramientas del plan estratégico, por
lo tanto el tamaño de las empresas determina la cantidad de herramientas de un plan
estratégico que se utilizara.
Estadio tres: empresa experta, donde se encuentran empresas grandes con un nivel
enorme de experiencia, las cuales llevan un plan estratégico matemático de tres a cuatro
años. En este tipo de estrategia se emplean miniplanes, donde cada una va a ser un
estudio sumiso.
CAPITULO 2
Primera etapa: Análisis de la situación.
1. Marco en el que se desarrolla el análisis de la situación
El análisis de la situación interna y externa, el estudio de la situación, la determinación del
sistema de objetivos corporativos y la elección de las estrategias constituyen las cuatro
primeras etapas de todo plan estratégico.
Estas etapas están tan relacionas que no tendría sentido si se estudian por separado.
Cada una de ellas representa una realidad que será estudiada y posee una función
específica, pero por la cual deben integrarse para lograr un plan estratégico consistente.
En esta primera etapa del plan estratégico se tendrá que elaborar con mucha rigurosidad y
se tendrá que bastar con una información amplia.
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Se compone de dos etapas: el análisis de la situación interna y análisis de la situación
externa.
2. ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA
La finalidad de este análisis es conocer la evolución del progreso de la empresa, encontrar
las fortalezas o debilidades, asi como también las oportunidades y las amenazas que
podemos enfrentar. Se estructuran en:
Análisis de entorno. Que se encarga de examinar los externos que están fuera del poder
de la empresa:
Factores económicos
Factores tecnológicos
Factores políticos y legislativos
Factores sociales
Análisis del sector. Permite conocer el grado de competitividad del sector donde estamos
la que se compone en: la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los
clientes, de los proveedores, la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes,
y la dificultad de salida del sector en el que estamos.
Este estudio resulta clave para que la empresa pueda salir adelante con su plan
estratégico.
3. Análisis del mercado:
Analiza las características de mercado en que compite nuestra empresa.
Debe considerar factores como:
Tamaño y evolución del mercado.
Estadio del ciclo de vida para los productos y servicios de la empresa.
El número y poder de los competidores.
Productos sustitutivos.
Posibles nuevos entrantes en el mercado.
Cambio tecnológico.
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Nivel de rentabilidad del sector.
Evolución de los precios de nuestros productos y servicios.
4. Análisis de los clientes:
Para ello requiere reflexionar sobre:
Evolución y posible variación del perfil de los clientes y su atractivo, importancia para los
clientes de los productos o servicios y sensibilidad de los clientes a los diferentes factores
de compra.
5. Análisis de los competidores:
Su función es analizar el comportamiento de nuestros competidores. Se debe contener las
siguientes consideraciones: Evolución histórica de sus ventas, productos del mercado al
que se dirigen, virtudes y debilidades en relación con la nuestra, posicionamiento, plazo,
calidad de sus productos y servicios.
6. Análisis de los proveedores:
Debe considerar: la evolución de las compras, numero de los proveedores clave de la
empresa, importancia de cada proveedor, compromiso de los proveedores con la empresa
y la capacidad de estos para cubrir las necesidades de la empresa.
ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA
Nos ayuda a detectar las debilidades y virtudes de nuestra empresa, a fin de darnos cuenta
si hemos tomado un plan estratégico adecuado y si somos eficientes.
Se necesita hacer una autoevaluación de la estrategia en los últimos años. Para ello se
trata de responder preguntas como: ¿Hemos evolucionado?, ¿Qué proyecto
empresarial ha liderado nuestra empresa? ¿Cuál es su misión y visión a largo plazo?
¿Se han seguido los objetivos planteados?, entre otras.
Se trata de estudiar la producción, comercialización, servicio, etc. en las que satisfacen
a los clientes de una manera eficiente, y en conclusión que mejora el nivel de
posicionamiento de la empresa.
Con el fin de ver los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva debemos
analizar: la estructura organizativa de nuestra empresa, la estrategia comercial y de
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marketing así como sus medios productivos, los productos de la empresa, la estructura
de costes de la empresa y la evaluación de los activos con las que cuenta la empresa.
CAPITULO 3
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
Herramientas más usuales para el diagnóstico
Es la segunda etapa en el proceso de la elaboración de un plan estratégico. Es siempre
consecuencia de un análisis previo (en todos los ámbitos profesionales), a la vez
permite identificar las oportunidades y amenazas que presentan el entorno.
Emplearemos las siguientes herramientas:
Análisis DAFO:
Se encarga de definir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Oportunidades. Que son factores externos de la empresa donde favorecen el
cumplimiento de las metas de la empresa
Fortalezas. Que son factores internos de la empresa en la cual expresa los puntos de
ventaja que tenemos en relación con otras empresas.
Para la formulación de este análisis nos cuestionaremos las siguientes preguntas: ¿Qué
quieren nuestros clientes? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cómo creamos ese
valor? ¿Podemos der igualados por nuestras competencias?
También tenemos que analizar:
El valor de producto: calidad innovación u otras características de nuestro producto.
Valor económico o de precio: oferta- promociones.
Valor de identificación: confianza y otros aspectos psicológicos.
Así nuestra empresa contará con una ventaja competitiva óptima.
Debemos ser consientes que a nuestra competencia le va a ser fácil igualarnos o
superarnos con respecto a nuestra calidad de producto o de precio.
MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA
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Se compone de dos herramientas: el atractivo de mercado y la posición competitiva, esta
última se valora a partir de la posición en el mercado (económica y tecnológica)
En conclusión esta herramienta nos ayuda a definir la estrategia de cartera, ya que nos
guía sobre los productos que debemos potenciar y los que debemos eliminar.
CAPITULO 4
INTRODUCCION A LA SEGUNDA FASE: LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE MAS
LARGO ALCANCE
A lo largo de la vida siempre nos encontramos con situaciones a las que debemos aceptar
o rechazar y solo esperamos que estas decisiones se hagan rápidas. Esta impaciencia es
natural del ser humano.
Tenemos que saber diferenciar entre las decisiones de largo alcance (3-5) y las operativas
(de un año a menos).
Cuando la empresa hace su primer plan estratégico se está enfrentando a un plan de largo
alcance.
Aclarando conceptos:
Todo proyecto empresarial debe tener una identidad corporativa de una organización como
estudio de cultura y de su misión, ya que se tiene que orientar correctamente. Este
proyecto empresarial sirve de referencia para que esta conozca su misión o razón de ser y
hacia donde se proyecta.
Así tendríamos que seguir una seria de fases:
Misión: es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una
organización, y la cual responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? Esta fase resulta un
objetivo primordial.
Visión: es una expresión verbal y concreta de la imagen grafica que deseamos para
nuestra empresa en un futuro, que responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?
En otras palabras, es un objetivo ambicioso a perseguir, y posee un fin que es de
establecer metas que en algunos casos para muchos resultan ser poco realizables.
Cultura corporativa:
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Es una creencia o principios en las que se basa la empresa, en la cual se desemboca en
un modelo desarrollado por un grupo profesional en la empresa.
Valores corporativos:
Son ideas que sirven de guía a las empresas y ayudan a hacerlas reflexionar a estas.
Siempre responden a la pregunta: ¿En qué creemos?
Estos valores definen el carácter de la empresa.
Las empresas que tienen la misma cultura corporativa, normalmente pueden compartir una
escala de valores dominantes casi iguales, en la mayoría de empresas occidentales se
puede compartir el valor de atención al cliente.
Filosofía empresarial:
Es aquella que establece las reglas de conducta que debe tomar la empresa. Convierte los
valores de la empresa a una manera más concreta y explica cómo deberíamos aplicarlo en
la gestión organizativa.
En conclusión sirve también para orientar la política de la empresa.
Identidad corporativa:
es el ser de una empresa u organización, y debe entenderse como un conjunto de
características propias de la empresa que nos diferencia de las demás. Responde a la
pregunta: ¿Quiénes somos?
Comprende tres aspectos: la primera es la del comportamiento de la empresa, la segunda
es la forma del diseño de la empresa, y la última es la de comunicación corporativa.
Comportamiento corporativo:
Es la forma de actuar de la empresa, y que esta tiene que transmitir de una manera no
verbal al personal empresarial. Se manifiesta en hechos más que palabras. En conclusión
son muestras que explican el comportamiento de la organización estudiada. Y no debemos
olvidar que un comportamiento positivo genera una buena identidad.
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ DEFINIR LA MISION POR ESCRITO?
¿Por qué definirla por escrito?:
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Cuando la misión está escrita todo el mundo puede saber a qué se dedica la empresa, cuál
sería su objetivo el cual la empresa quiere cumplir, el personal puede saber para que se le
ha contratado y cuál es su razón de ser en la organización.
¿Para qué definirla por escrito? Fines y ventajas:
La conceptualización escrita puede servir para fines diversos como: que el directivo
encuentre útil su aportación de la empresa; que se haga más fuerte el valor de lealtad y de
compromiso. Este proceso presenta muchas ventajas y utilidades, pero aquí nos
centraremos en dos: alinear la organización de la estrategia y transformar el entorno o
imagen corporativa. Si no se ha logrado traducir a términos corporativos, el trabajo a
resultado en vano.
CAPITULO 5
TERCERA ETAPA SISTEMAS DE OBJETIVOS: FIJACION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
1. PRINCIPIOS BASICOS:
Entre los principios básicos contamos con los siguientes:
Deben ser concretos realistas y sobretodo voluntarios para que se pueda sacar provecho
máximo de oportunidad de mercado y sacarla de problemas.
Deben tener capacidad de visión del fututo, que esto es lo que diferencia a las empresas
triunfadoras de las que no lo son.
Se deben tener ciertos requisitos para que una empresa triunfe:
Siempre debe estar de acuerdo con los recursos que tenga la empresa.
Los objetivos deben ser realistas y que se logren alcanzar.
Y deben ser transmitidos a toda la empresa.
2. LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SERAN DIFERENTES SEGÚN LA DIMENSION
DE LA EMPRESA
Estos se basan en tres principios u ejes:
Tiene que ver con la unión, la estabilidad o supervivencia de la empresa.
Tiene que ver con la capacidad económica de la empresa.
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Y el tercer principio busca el crecimiento de la empresa (altas tasas de crecimiento).
En fin las características de mercado que se vive en la actualidad hacen que las empresas
necesiten alcanzar su masa crítica para garantizar la existencia de esta debido a los
mercados globalizados.
En un futuro el objetivo principal de la grandes empresas sigue siendo el crecimiento de la
rentabilidad a corto plazo, que esa es clave para la el éxito de la empresa, más a largo
plazo los objetivos son diferentes. En cambio con la pequeña empresa se debe buscar su
consolidación para alcanzar un nivel de rentabilidad aceptable.
Los objetivos de la PYME deben ser: consolidación, crecimiento alto para alcanzar la masa
crítica y rentabilidad a corto.
Sin embargo cuando la empresa de tamaño medio decide venderse, debe cumplir con los
siguientes requisitos: rentabilidad a corto, crecimiento y consolidación.
3. CRECIMIENTO VERSUS RENTABILIDAD A CORTO
Primero se tendría que analizar el concepto de masa crítica. La que hace referencia a la
dimensión de actividad que registra una empresa para que pueda asentarse en una
competencia de mercado.
La empresa se encuentra en masa crítica si esta logra sobrepasar un volumen de 10% de
ventas del mercado general.
La participación de mercado tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad de la empresa.
4. LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEBEN SER DESPLEGADOS
Es un elemento clave en la dirección estratégica. Este método se aplica en los diez grupos
empresariales más grandes de España. Es importante que haya una experiencia para
poder aplicarse de manera exitosa. Aún así no es suficiente solo con realizar este
despliegue para conseguir los objetivos, también se debe analizar para efectuar la revisión
y mejorar de modo permanente.
Elementos claves:
Objetivos, estrategias, planes de acción. Que estudia si ha sido analizada adecuadamente
para hacer factible el despliegue.
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Despliegue. Que se establece por cada estrategia y se concentra en un detallado plan de
acción.
Revisión y mejora. Que evalúa anual y globalmente la efectividad del sistema.
CAPITULO 6
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: DEFINICION DEL NEGOCIO Y
ESTRATEGIA DE CARTERA (DE NEGOCIOS)
1. Introducción:
La estrategia, en la jerga empresarial es un conjunto racional de decisiones sobre acciones
a emprender y sobre recursos a utilizar que permiten lograr o alcanzar los objetivos finales
de una empresa.
El planificador es el que tiene que administrar ideas para un plan estratégico en el cual se
tiene que basar en los recursos en los que dispone la organización, con la cual no basta
con un simple examen analítico de los hechos, sino tendría que interpretarlos.
Principios estratégicos:
Explotar los recursos fuertes y evitar los puntos débiles, aprovechar las oportunidades
ofrecidas por el mercado, la innovación oportuna, el aprovechamiento de potenciales
sinergéticos, la simplicidad y la perseverancia.
De estos principios, el más importante es el de la innovación.
2. Alcance de la estrategia corporativa:
El tipo de decisiones estratégicas que hay que adoptar para una empresa diversificada o
empresa mononegocio siguen siendo las mismas, las diferencias derivan en la complejidad
y trascendencia de las decisiones. Estas diferencias entre una empresa grande y una
pyme mononegocio hacen más largo y complejo el proceso de planificación estratégica,
pero no cambia en la naturaleza de las decisiones.
Para la definición de negocio se necesita concretar los siguientes aspectos: que tipos de
necesidades van a ser satisfechas, con que tecnologías van a ser realizados los productos
o servicios. Una vez hecha, la estrategia de la cartera de negocios debe concretar las
actividades que la empresa quiere completar.
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Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuación, si la empresa crece
mediante el desarrollo interno o externo., mediante alianzas o absorciones.
Aunque en todo alcance de la estrategia corporativa pueden intervenir los directores
funcionales, se deriva que los primeros hitos y la influencia del director general son mayor,
aunque todo dependerá del estilo de dirección que lleve cada empresa.
3.Definición del negocio:
A la hora de definir este concepto, en el campo de marketing se explica que es más eficaz
para la empresa definir su campo de actividad en relación con su función, necesidad
satisfecha, o beneficios ofrecidos por el producto.
Todo producto se refleja para el usuario con un servicio o una función especial, que se
puede ligar a una necesidad principal.
La función de la base puede ser producida de varias maneras, los cuales aportan a los
usuarios ventajas diferentes.
Algunos compradores buscan ventajas específicas y otorgan por ello sus preferencias a los
productos que se adecuan a lo que buscaban.
Los principios de los que deben guiarse las definiciones del negocio de la empresa, que se
sustentará principalmente en las tres dimensiones: el servicio o la función base aportada
por el producto al cliente; las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función
para el cliente; y los diferentes grupos de compradores.
4. Estrategia de cartera de negocios:
Las estrategias de cartera deberán incidir en primer lugar sobre las actividades que deberá
desarrollar la empresa, el plan estratégico también abordara en este nivel la cartera de
productos y marcas más convenientes para la empresa.
Normalmente la empresa cuentas con varias herramientas de trabajo para su definición,
posteriormente con la dinámica competitiva.
Una buena opción sería utilizar todas ellas en la fase de análisis y diagnostico de la
situación, sobre todo si se trata de una empresa muy diversificada
4.1. Matriz de posición
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Es muy útil para los equipos de planificación como elementos de reflexión, y tiene la
finalidad de ayudar al equipo de dirección a:
Conocer que negocios son más atractivos para una empresa y, por tanto, cuales son
aquellos que deben concentrar sus recursos; Que negocios son menos interesantes para
poder eliminar, o al menos no invertir; y finalmente, qué negocios conviene mantener pero
en los cuales no merece la pena invertir más dado el bajo atractivo del mercado.
4.2. Matrices del Boston Consulting Group (BCG):
Son herramientas que han sido pensadas para empresas multinacionales fuertemente
diversificadas.
4.2.1. Matriz de crecimiento-participación
Desarrollada en los años setenta por BCG, es una herramienta de gran utilidad cuando la
empresa presenta negocios en todos los cuadrantes de la matriz, se rigen dos variantes:
La tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa del mercado.
El cash-flow depende de la participación relativa de mercado y de la tasa de crecimiento
del mercado, las que determinaran la estrategia más indicada para cada negocio, es decir ,
en cuáles deberán ser incorporados o retirados de la cartera.
Los negocios bolsa, ayudarán a fortalecer la posición de los negocios estrella y a potenciar
los negocios interrogante para intentar convertirlos en una estrella.
Por ley de vida, los negocios estrella y los interrogantes derivarán en negocios bolsa y
perro respectivamente.
4.2.2. Matriz de gestión del valor de la empresa:
La experiencia demuestra que la probabilidad del éxito en la elección de una estrategia es
mayor si se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes a la empresa.
4.3.1. Estrategia de penetración:
Es la más segura de las estrategias. Puede ser dirigida a mejorar la atención al cliente, o
atraer clientes de la competencia. De su aplicación obtendremos las siguientes ventajas: la
experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al
mercado en el que se mueve.
4.3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos:
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Impone una adaptación del producto a los nuevos gustos de los clientes o usuarios.
El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseños,
modificando su color, sonido, olor, forma, tamaño, etc. Exagerándolo o minimizándolo, en
otras palabras, creando más versiones.
4.3.3. Estrategia de diversificación:
Cuando la alternativa es la de lanzar nuevos productos, en mercados en los que todavía no
estamos presentes, estaremos optando por una estrategia de diversificación.
De todas formas, el negocio original sigue siendo el negocio principal de la compañía.
4.3.4. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados:
Puede traducirse en una expansión geográfica respecto a su mercado de origen, en la
búsqueda de nuevos segmentos de mercado, o consiguiendo nuevos usuarios para los
segmentos actuales.
4.3.5. Estrategia de internacionalización:
Pensando en las pymes de nuestro entorno, la estrategia de internacionalización suele ser
una extensión de la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, el deseo de acceder a
recursos naturales de otros países.
Son más las empresas que se están sumando a esta opción estratégica.
La experiencia dice que lo recomendable el combinar la estrategia global con otra local.
Las empresas que desean internacionalizarse tienen cuatro opciones estratégicas:
Exportar el concepto, exportar el negocio, exportar la tecnología de gestión y el operador
superior.
CAPITULO 7
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y
DE CRECIMIENTO
1. Estrategias competitivas de genéricas:
Son aquellas que abarcan todas las decisiones para obtener una ventaja competitiva y
lograr mejorar su posición de mercado.
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Liderazgo en costes:
La empresa tiene sus costes más bajos que los competidores. El objetivo está en ganar
cuota de mercado, teniendo como objetivo ganar la máxima cantidad de clientes posibles.
Para lograr conseguir esta ventaja la empresa deberá reducir todos los elementos lujosos o
que estén de exceso para su producto.
Diferenciación:
Quiere decir que nuestros productos tienen algo distinto que los de nuestra competencia y
que exclusivamente lo tenemos nosotros, y que sería muy ventajoso que nuestros
productos estén por encima del resto de empresas para crear un valor superior por el que
estén dispuestos los clientes a pagar.
Focalización:
Lo que se persigue con esta estrategia es conquistar un segmento o nicho de mercado.
Para ello tenemos algunas consideraciones:
Los costes bajos permitirán a la empresa reducir los precios, pueden utilizarse para
aumentar la rentabilidad y destinar los beneficios adicionales a inversiones que posibiliten
el dominio del mercado.
La estrategia de diferenciación supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios
que son únicos o superiores a los de la competencia.
Las empresas pequeñas carecen de recursos para competir en costes o en
liderazgo/diferenciación, están en buena situación para concentrarse en proporcionar
productor y servicios personalizados, adaptados a las necesidades de clientes muy
concretos.
Se pueden combinar con éxito estas dos estrategias: liderazgo en costes y diferenciación;
o concentración y diferenciación.
Las empresas pequeñas y medianas que no midan correctamente sus fuerzas
desaparecerán o irán a la banca rota al ser superadas por otras que si están bien
concentradas. Para competir por un nicho de mercado hace falta tener la capacidad de
innovación, reacciones rápidas ante los cambios y la suficiente capacidad financiera para
defender la marca.
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Estrategias de crecimiento:
La empresa tiene dos grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el
desarrollo interno y el desarrollo externo.
Aspectos que presenta el desarrollo interno u orgánico: nuevos mercados, potenciación del
negocio actual, nuevas plantas de productos, nuevos mercados, nuevas delegaciones, etc.
El desarrollo externo debe presentar: colaboración, cooperación, franquicia, alianzas,
absorciones, joint ventures, fusión.
2.1. ¿Crecimiento interno o crecimiento externo?
Las opciones estratégicas de crecimiento se basan en la evidencia empírica del aumento
de la rentabilidad mediante la vía de crecimiento. De ahí que los directivos utilicen este
tipo de estrategias tanto como para mejorar el rendimiento estratégico como el financiero
de una empresa.
Se ha demostrado que mejorando la posición de una empresa de mercado, mejoran tanto
los resultados de los ingresos como los de rentabilidad.
Las empresas materializan su crecimiento externo (a través de alianzas y adquisiciones de
otras empresas negocios, y/o mediante crecimiento interno u orgánico.
Quienes adquieren la adquisición aducen las siguientes razones:
Es el método más rápido que la generación interna para alcanzar la rentabilidad; una
adquisición puede hacerse en unos seis meses, en tanto que la generación interna puede
hacerse en varios años.
Quienes por el contrario, prefieren la generación interna dicen hacerlos porque:
Al conocerse mejor el negocio la administración interna será mejor, la empresa puede
alcanzar sus objetivos con facilidad, resulta más barato, y si las cosas se tuercen, el riesgo
que se corre es menor.
Las fusiones y alianzas empresariales están siendo otras dos importantes opciones o vías
de crecimiento en este mundo cada vez más globalizado.
¿Son buenas las funciones?
Según un estudio, el 60% de las grandes funciones bancarias no ha generado valor alguno
para los accionistas, y que el 75% de las fusiones fracasan. Como consecuencia la
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productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho primeros meses. Sólo el 23% de
las adquisiciones recupera su coste de capital.
Las causas del escaso éxito conseguido por las operaciones de fusión y adquisición se
centran en: Los cambios en las estrategias de los protagonistas de la operación (87%), la
poca atención de los altos ejecutivos al proceso (83%), la reacción de los competidores
(81%), la falta de personal destinado a la operación (62%), la diferenciación cultural (62%),
y el desacuerdo en el reparto de los beneficios (50%).
Cuyas claves del éxito son:
Plan de integración, calendario de transición, personal para la transición, plan de
marketing, plan de recursos humanos, evaluación de riesgos y claves del éxito y
procedimientos de gestión.
La alianza estratégica busca completar su crecimiento para ayudarle a mejorar su posición
en el mercado y a mantenerla. La pyme se servirá de la alianza estratégica, en primera
instancia para garantizar su supervivencia y también para tratar de garantizar sus objetivos
de crecimiento.
Entre las múltiples razones por las que las alianzas se están expandiendo los sectores
económicos están: la internalización de las empresas, la globalización de los mercados, y
la innovación tecnológica.
No obstante el escepticismo de muchas pymes persiste debido a la alta tasa de mortandad
de las alianzas estratégicas establecidas (más del 50%)
En general las alianzas estratégicas tienen mayor sentido cuando se trata de abrir nuevos
mercados. Es decir, a medida que las empresas entran en países más lejanos, con
distintos entornos económicos, políticos, legales y socioculturales, la gestión de las filiales,
de las redes de distribución o de los establecimientos comerciales es más difícil y los
riesgos de negocios aumentan.
Una forma de reducir estos riesgos es a través de alianzas estratégicas con empresas del
mismo país.
Opciones estratégicas de las empresas interempresariales:
Esto pasa cuando dos o más empresas acuerdan voluntariamente compartir algún recurso.
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Estas alianzas pueden limitarse a compartir recursos, a las cuales le denominaríamos
alianzas estratégicas de participación en el capital, de filiales, fusiones parciales, etc.
En todos los casos, los miembros de las alianzas preservan su personalidad propia jurídica
e identidad corporativa anterior.
Solo hay verdadera alianza si las empresas que participan en ella mantienen sus órganos
de gobierno independientes.
¿Cómo?
Esta opción estratégica puede alternarse con otras opciones como inversión directa,
acuerdo de franquicia o licencias de marca.
Fases de una estrategia de acercamiento para materializar una alianza estratégica:
1. Fase de preparación:
Conocimiento a la pregunta: por qué pensé y para qué se puede necesitar una alianza, y
motivaciones que pudiera tener una empresa.
Hacerle llegar información relevante de nuestra empresa: prospectos, folletos, catálogos,
productos, etc.
2. Fase de acercamiento:
Contactos al máximo nivel, reflexión conjunta sobre las ventajas de la alianza, participación
de foros de interés común, etc.
3. Fase de cerrar acuerdos:
Preparar un documento, con las conclusiones obtenidas en la reflexión conjunta: ventajas,
modelo, proceso y plan de negocio. Y por último firmar un protocolo de acuerdo.
4. Puesta en marcha de los acuerdos:
Elaborar un plan de trabajo conjunto con acciones a emprender.
5. Fase de un seguimiento:
Seguimiento del plan de trabajo, para conocer si el proceso de alianza marcha estaba
previsto o no.
Algunos consejos sobre las alianzas:
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Las alianzas no son un fin en sí mismas. Son un medio para alcanzar un objetivo.
Tienen la fecha de caducidad, aunque no sepamos cuál esté planificada.
En toda alianza con más de dos socios, puede darse el fenómeno autobús, esto es, la
posibilidad de que se den altas y bajas.
La alianza hasta su éxito en la confianza entre los miembros.
Las alianzas deben estar perfectamente planificadas, diseñadas, implantadas, observadas
y controladas.
3. Estrategias funcionales:
No forman parte de la estrategia corporativa.
Estas estrategias contienen aspectos como funciones principales a:
Estrategia de marketing y comercial, que planteará la estrategia de cartera.
Estrategia de producción y fabricación, que convertirá los objetivos del plan de ventas en
objetivos de producción.
Estrategia de recursos humanos, que planteará las necesidades de contratación e
implementación del personal.
Estrategia de organización, que definirá la organización más adecuada para los próximos
años.
Estrategia de I+D+i (de investigación, desarrollo e innovación)
Estrategia Económico-Financiera, que planteara las necesidades financieras para el
horizonte del plan estratégico.
CAPITULO 8
DECISIONES OPERATIVAS:
1. Cómo elaborar planes de acción.
Es importante diseñar de tal manera que encajen unas con otras de manera exacta, para
formar esa imagen que tanto deseamos llegar a tener.
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La elaboración del plan es sin duda la fase de mayor concentración dentro del plan
estratégico.
En definitiva quiere decir que es la fase donde se deben poner las manos a la obra.
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Es
importante asignar a un responsable que supervise y ejecute los planes de acción
marcados en los plazos previstos.
En consecuencia, el resultado de esta etapa es un amplio número de planes de acciones
para cada una de ellas.
Por ello es conveniente someter dichas acciones a algún mecanismo de priorización.
El comité de dirección realizara un seguimiento de las acciones de alta importancia,
mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarán de las acciones urgentes
de menor importancia. No obstante, conviene hacer el seguimiento de las mismas, porque
con el tiempo, bien pudieran convertirse en más importantes, pasando a ser acciones
prioritarias.
2. Matriz de priorización:
Tiene una gran utilidad en la mayoría de empresas y en la cual cuenta con unos grandes
números de planes de acción.
Lo ideal sería aplicar primero a los planes de acción para detectar cuales son más
importantes y cuáles no.
Metodología para elaborar la matriz de priorización:
Fase 1: Elección de los planes de acción a priorizar.
Fase 2: Definicion de la relación de variables que se consideran relevantes para
determinar la importancia de un plan.
Fase 3: definición de una relación que se consideran relevantes para determinar la
urgencia de los planes.
Fase 4: valoración individual de la importancia.
Fase 5: determinación de la importancia.
Fase 6: valoración individual de la importancia de los distintos planes.
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Fase 7: valoración individual de la urgencia en cada uno de los planes.
3. Presupuesto y cuenta de explotación previsional:
Todo plan estratégico debe ser sancionado por algún órgano unipersonal o pluripersonal
que no necesariamente ha participado en su proceso de elaboración. Por ello, deberá
determinar con un presupuesto y cuenta de explotación previsional, como mínimo.
Metodología para elaborar la matriz de priorización de asignación presupuestaria:
Fase 1: Prioriza distintas acciones contempladas en el plan estratégico que no pertenecen
a planes de acción prioritarios.
Fase 2: Se seleccionan una serie de criterios objetivos que determinan la importancia de la
ejecución.
Fase 3: Se determina la importancia.
Fase 4: Permite; detectar cuáles son las prioritarias, y calcular el porcentaje de
presupuesto.
Los valores de la organización:
Asumir valores como la integridad, la solidaridad, la calidad, y la innovación, claras en
cuanto a la política a seguir para la gestión de Recursos Humanos. Esta se basara en una
gestión participativa.
La gestión participativa condiciona así mismo la relación de las empresa con su entorno.
El organigrama funcional:
Responde a la organización actual por departamentos. El cambio en el enfoque de la
gestión hacia una administración por procesos genera la gran necesidad de cambiar la
estructura de organigrama funcional actual.
La definición de los puestos de trabajo:
De las actividades y las tareas a desarrollar en cada uno de ellos, se definen sobre la base
de las funciones a las que deben atender.
Las herramientas de gestión:
Se requiere; mantenerse actualizado el contenido de los puestos de trabajo.
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Definir una base de referencia objetiva.
CAPITULO 9
¿QUÉ HACER PARA QUE UN PLAN ESTRATÉGICO TRIUNFE?
El desafío de la implantación de las estrategias:
Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son efectuadas con eficacia,
comprobamos que tenemos dos grandes desafíos: primero, formular adecuadamente las
estrategias; y, segundo, ejecutarlas con eficacia.
La eliminación de las barreras a la implantación de las estrategias para gestionar
adecuadamente la calidad de dirección. Ello se conseguirán que aporten valor asegurando
no solo esfuerzo y la disciplina, sino que también garanticen el compromiso, la innovación
y los resultados.
La barrera principal que se encontrara la dirección serán los sentimientos de quienes han
de realizar el plan.
Si no actuamos adecuadamente sobre los comportamientos o no planificamos
exhaustivamente el proceso, el cambio no llegara a producirse.
La gestión de los sentimientos irrumpirá con fuerza en las organizaciones como factor
competitivo de primera magnitud.
1. Otros requisitos para que un plan estratégico triunfe:
Hace falta como mínimo: contar con una organización que sea capaz de ejecutar las
estrategias, ejercer un liderazgo estratégico, moldear la cultura corporativa, instalar
sistemas de gestión que apoyen su puesta en práctica, establecer un presupuesto que
apoye la estrategia.
¿Cómo saber si el plan estratégico ha sido útil?
Es obvio que el plan se ha podido realizar con las siguientes intenciones:
Para cumplir un trámite:
Se hace por obligación. Quizá por imposición de alguna instancia superior.
Para alcanzar unos objetivos corporativos:
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Estos objetivos surgen espontáneamente del proceso de reflexión o de elaboración del
plan estratégico.
Para que un plan sea exitoso debe contribuir a la consecución de los objetivos
corporativos.
El plan es realista, completo, detallado, fácil de seguir, periódico, deseado por la alta
dirección. Se revisa cada dos o tres años, si se logra hacer eso, nos encontramos ante un
plan estratégico que está hecho para triunfar.
Para alcanzar determinados objetivos de la dirección de la empresa:
Muchas veces el plan estratégico se lleva cabo con otras intenciones.
Un equipo directivo que esté de acuerdo en cuanto a la dirección se lleva a cabo con otras
intenciones.
Una empresa en la que el personal este claro y los planes de futuro.
Una excelente brújula para todos, pensando en el horizonte contemplado en el plan.
Muchas veces resulta decisivo para la supervivencia de la empresa.
2. Existencia de un determinado estilo de dirección y de gestión:
Lo primero que debe estar claro su empresa es quien debe asumir la dirección estratégica
de la empresa y, más, cuál debe de ser el papel del consejo de Administración.
2.1.La dirección por objetivos (DPO) o la dirección por Políticas (DPP):
Son los dos instrumentos más interesantes en el contexto de la planificación.
Lo importante es que derivado de él haga un despliegue de los objetivos marcados en el
plan estratégico y siga un proceso PDCA en busca de la mejora continua de la empresa.
2.1.1.La dirección por objetivos (DPO):
Aquí ajustamos los medios a los objetivos, no al revés. Esto es lo que se denomina
dirección orientada hacia los objetivos o, más brevemente, dirección por objetivos.
La DPO supone:
La identificación clara de objetivos, tanto globales como parciales.
Trabajar todo el personal para alcanzar sus objetivos.
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El control del rendimiento y de la productividad. Lo que implica medir los resultados
obtenidos, analizar las desviaciones, y adoptar las correspondientes medidas correctoras.
Algunas ventajas es que: Orienta sobre lo que hay que conseguir, facilita el autocontrol y
permite el control eficaz y exacto del rendimiento.
2.1.2. La dirección por políticas (DPP):
Es mucho más reciente en Occidente que la DPO, esta se basa en el control de los
procesos en lugar del control de los resultados.
La DPP propugna el despliegue de objetivos. Su paradigma es la mejora continua.
2.2. Una organización basada en la estrategia:
Se sabe que las organizaciones del futuro serán la orientación al cliente y al mercado.
La dirección estratégica seguirá siendo imprescindible en todas las organizaciones.
Ahora, en los primeros años del nuevo milenio, está emergiendo con fuerza la organización
basada en la estrategia y la sistematización de la gestión estratégica.
Hay tres hitos de clave de una dirección estratégica moderna y eficaz:
La definición de su misión, su visión y de sus valores corporativos.
Si queremos alinear la organización a la estrategia, debemos comunicar dicha estrategia a
toda la organización, que la deberá asumir como propia.
Si, además, queremos reducir los elevadísimos porcentajes de fracaso de planes
estratégicos supuestamente bien planteados, tenemos que introducir una herramienta que
acreciente sensiblemente la capacidad de ejecutar estrategias.
2.3. El mapa estratégico:
Proporciona un esquema lógico y comprensible para describir la estrategia. Comunica
claramente los resultados deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden
alcanzar esos resultados. Posibilita a todos los miembros del club entender la estrategia e
identificar cómo puede contribuir al alinearse a las estrategias.
Para llegar a su definición había que superar dos pasos previos de enorme importancia y
gran dificultad de adaptación: primero, la identificación de las perspectivas desde las que
se contemplaría, y en segundo, la definición de los temas estratégicos. Estos describen la
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receta que nos permitirá en cada caso combinar los recursos intangibles con los procesos
internos para la lograr los resultados tangibles deseados.
2.4. Recomendaciones:
Muéstrese partidario de organizaciones centradas en la estrategia; defienda la estrategia,
sí… pero en su lugar; si su empresa es una pyme, la planificación estratégica le será la
mejor herramienta para la definición de su estrategia; cuando su empresa haya asumido
como algo habitual la planificación estratégica, puede estar en disposición de abordar la
dirección estratégica; en cualquier caso, la planificación estratégica sólo será eficaz si es
coherente con los criterios de una dirección estratégica moderna; convénzase de que una
dirección estratégica eficaz precisa de tres herramientas claves; si quiere que su estrategia
se traduzca en resultados estratégicos, elaboren mapa estratégico; un buen resultado
parte de un buen planteamiento, y por ultimo invierta en la contratación de un facilitador
externo.
3. Seguimiento y control: metodología PDCA
Debe hacerse un seguimiento y control bien analizando sus resultados o las causas que
los provocan. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo porque lo normal, en los
tiempos que vivimos tan turbulentos y cambiantes, es que pasado cierto tiempo se estén
dando otras circunstancias distintas a las contempladas.
El seguimiento ciego del plan cuando las circunstancias han cambiado puede ser tan
negativo como que, manteniéndose las circunstancias contempladas en el plan, éste no se
ponga en práctica.
El control que estamos hablando de comparar periódicamente, y corregirlas.
4. Cuadro de Mando Integral (CMI):
Debe ser el resultado de un despliegue de objetivos derivados del plan estratégico y/o del
plan de gestión.
El CMI permite controlar el avance de actividad, identificar las causas que generan las
deviaciones y abordar las medidas necesarias para corregirlas, aunque sean intangibles.
Se requiere: Definir y establecer conjuntamente con la dirección de los indicadores clave
de su empresa, realizar el análisis funcional.
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Algunas consideraciones: El CMI requiere, para su funcionamiento, contar con un marco
de referencia que servirá para evaluar, a partir de las desviaciones que se registren, la
evolución de la actividad.
El CMI requiere contar con un marco de referencia que servirá para evaluar, a partir de las
desviaciones que se registren, la evolución de la actividad.
El CMI proporciona información económica basada en la información contable.
La elección de los indicadores es clave para la buena gestión de CMI.
6. Consideraciones finales:
6.1. ¿Qué aporta el CMI a la empresa y cuáles son los principios en los que se basa?
El CMI se adapta a las particularidades de cualquier organización para atender la
necesidad creciente de alinear su actividad a la estrategia. Se presentan cinco principios:
Traducir la estrategia a términos operativos y guía para definir cómo debemos realizar la
actividad.
Alinear la organización de la estrategia.
Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo.
6.2. Cómo se confecciona y qué aporta el Mapa de Indicadores
Permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura
ascendente, se puedan visualizar los indicadores que miden el grado de consecución de
cada uno de los objetivos fijados. Pasos:
Partimos de los objetivos estratégicos de la empresa, realizamos el despliegue de los
objetivos estratégicos, fijamos la estructura y completamos el mapa con los objetivos e
indicadores definidos en el despliegue.
El mapa de indicadores es una derivada del mapa estratégico, que es el corazón de la
estrategia. Forma parte del plan estratégico y posee las siguientes virtudes: en primer
lugar, que comunica claramente los resultados deseados, y en segundo lugar que posibilita
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a todos los miembros de la organización entender la estrategia de la empresa e identificar
cómo pueden contribuir al alinearse a la estrategia.
CAPITULO 10
APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO A OTROS SECTORES DE ACTIVIDAD
Peculiaridades del sector público:
El entorno en el que se mueven estas organizaciones es muy diferente al de las empresas
mercantiles. La rivalidad competitiva no se puede analizar mediante las cinco fuerzas de
Porter. La competencia esta menos definida o no es “existente” porque muchas veces se
mueve en una situación monopolística. En general necesitan enunciar sus decisiones
estratégicas de forma diferente a cualquier empresa mercantil cuyos productos compiten
en mercados realmente competitivos.
Los propietarios de estas organizaciones son los ciudadanos.
3. Principales peculiaridades del proceso de elaboración del plan:
3.1 Análisis de la situación: Debe hacerse a partir del análisis de la situación externa e
interna de la organización en cuestión.
En el análisis de la situación interna se estudiaran las siguientes variables: definición de la
actividad; autoevaluación; evolución de los ingresos; evolución de los principales
indicadores; y estudio de las principales funciones y/o áreas de servicios.
En el caso del análisis de la situación externa debe realizarse de forma muy diferente:
El objeto del análisis del entorno. Donde analizaremos, por tanto, factores de tipo
económico, tecnológico, político-legislativo y/o social.
Para el análisis de mercado sugerimos hacer un análisis de los principales referentes. Su
propósito es analizar la forma en que los principales referentes se posicionan en el
mercado.
3.2. Diagnostico de la situación:
El análisis DAFO será aquí, la herramienta fundamental para realizar el diagnostico de la
situación. Es muy conveniente completar este diagnostico con la identificación de los retos
estratégicos.
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3.3. Sistema de objetivos corporativos:
La coherencia entre la misión y la visión: Trata de responder a la pregunta ¿en qué medida
del fragmento “x” de la visión, es coherente con el área estratégica “x” definida?
Es más aconsejable que la valoración sea una valoración global realizada por un grupo de
personas que una valoración individual.
3.4. Despliegue de objetivos
Es conveniente contemplar tres situaciones diferentes:
La organización del test de contribución; La organización no ha realizado el test de
contribución, en este caso puede utilizar los retos como guía para focalizar las iniciativas a
desarrollar y la dirección deberá desarrollar un mayor número de iniciativas.
Cuando la organización no ha realizado el test de contribución ni la identificación de los
retos, deberá valorarse el diagnostico realizado como guía para esta focalización.
3.5 Decisiones operativas:
Esta etapa abarca tanto la definición de los planes de acciones y su priorización como el
presupuesto de planes de acción.
Es la tarea de mayor concreción dentro del plan estratégico, con el fin de aumentar su
efectividad.
3.6. Seguimiento:
También debe hacerse un seguimiento y control del plan estratégico, analizando sus
resultados y las causas que provoquen a estos.