el offshoring del calzado español: ¿un camino de ida y vuelta?
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El offshoring del calzado español:
¿Un camino de ida y vuelta?
Autores y e-mail de la persona de contacto: Carmen Martínez Mora Dpto. Análisis Económico Aplicado Universidad de Alicante email.: cmmora@ ua.es Fernando Merino de Lucas Facultad de Economía y Empresa Campus del Espinardo Universidad de Murcia email: fmerino@ um.es Área Temática: 11. Sector exterior, competitividad e innovación Resumen:
Durante la última década del siglo XX y la primera del XXI los fenómenos de outsourcing y offshoring se han convertido en uno de los cambios más importantes de las empresas en todo el mundo. Sin embargo, en los años más recientes este proceso de deslocalización de la actividad productiva se está sometiendo a reconsideración por algunos líderes de sus respectivos sectores, produciéndose casos de ‘vuelta al país de origen’, denominándose estos casos de ‘insourcing’ o ‘in-shoring’. En este trabajo se analiza este fenómeno para el sector del calzado en el clúster de la provincia de Alicante, donde se concentra la mayor parte de la industria de calzado español a partir de entrevistas a los directivos de las principales empresas del sector. Los resultados ponen de manifiesto que este fenómeno responde tanto a cambios en la coyuntura económica (el diferencial de salarios se ha reducido) como a cambios en el mercado que demanda lotes menores y con mayor rapidez que las empresas sólo pueden atender con la producción en España.
Palabras Clave: Relocalización, Internacionalización Clasificación JEL: F23, L67, F13
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1.- Introducción
Durante la última década del siglo XX y la primera del XXI, los fenómenos de
outsourcing y offshoring se han revelado como uno de los cambios más importantes que
han protagonizado las empresas en todo el mundo (Feenstra, 1998; Feenstra y Hanson,
1996; Campa y Golberg, 1997; Hummels et al., 2001; Blinder, 2006). Por un lado, se
han externalizado muchas tareas internalizadas en el pasado con el fin de ganar
competitividad mediante la reducción de costes o el aumento de flexibilidad o
eficiencia. Por otro, se han reubicado cada una de las partes de la cadena de valor en
diferentes países, buscando explotar las ventajas comparativas de cada localización.
Muchas actividades localizadas en países desarrollados se han trasladado a otros
lugares, de modo que los procesos productivos han dejado de estar concentrados
geográficamente en un territorio para descomponerse y quedar localizada cada fase allí
donde las ventajas son mayores.
Todo este proceso ha supuesto un cambio tan importante en la cadena global de
producción, que las actividades que cada país realmente desarrolla van más allá de lo
que las estadísticas suelen mostrar (De Groot, 2001, Feenstra, 2010).
Uno de los cambios más llamativos dentro de este proceso se ha producido en las tareas
intensivas en trabajo, dado que las economías emergentes normalmente presentan
ventajas comparativas para desarrollar dichas actividades. El proceso de reubicación ha
sido tan intenso que algunas etapas del proceso productivo casi han desaparecido en los
países desarrollados. Este es el caso, por ejemplo, de la producción de ropa, calzado o
juguete, entre otros, donde China ha absorbido una gran parte del proceso productivo,
hasta el punto de ser considerada por algunos autores como 'la fábrica del mundo'.
Sin embargo, en los años más recientes, hay noticias de que este proceso de reubicación
de la actividad productiva se está sometiendo a reconsideración por algunos líderes de
sus respectivos sectores y que se están produciendo casos de 'vuelta al país de origen'
(véase The Economist del 21 de Abril de 2012). Estos casos pueden llamarse
‘deslocalización inversa’, ‘relocalización’ o ‘reshoring’, 'in-sourcing' e 'in-shoring' en
contraposición al outsourcing/offshoring, aunque en muchos casos el cambio a la
provisión interna dentro la empresa y la reubicación en el país de origen se produce de
forma simultánea.
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El interés por este proceso viene tanto de los responsables políticos, interesados en la
posibilidad de recuperar puestos de trabajo en las economías aranzadas (como la
iniciativa del presidente Obama Insourcing American Jobs), como de los directores de
las empresas, interesados en desarrollar la estrategia más adecuada (véase por ejemplo
la iniciativa en los EEUU http://www.reshoreneow.org).
En el presente trabajo se analiza este fenómeno en el caso de un sector intensivo en
trabajo (la industria del calzado) en el que España ha tenido tradicionalmente una
ventaja comparativa y con un gran número de empresas que dedicaban la mayor parte
de su producción al mercado internacional. Se trata, por tanto, de un caso especialmente
relevante ya que se une un cambio importante en una de las principales fuentes de
competitividad tradicional de las empresas del sector (la irrupción en el mercado
mundial de nuevos participantes con claras ventajas en cuanto a costes) junto a la
necesidad de mantener un posicionamiento en los mercados internacionales en los que
la competencia es alta y el nivel de protección comercial muy reducido. Al igual que ha
ocurrido en otros sectores, en el sector del calzado se han venido detectando procesos de
in-shoring o relocalización de la producción en los últimos años, por lo que parece
adecuado llevar a cabo un estudio sobre los factores que puedan explicar los casos de
relocalización. El trabajo se centra en conocer los determinantes de la estrategia y su
entidad, para saber si responde a fallos en el desarrollo de las estrategias previas de
deslocalización o si se debe a otros factores y también, si se trata de casos aislados o si
por el contrario se está adoptando de forma generalizada en el sector. Asimismo
estamos interesados en desvelar si la estrategia tiene un carácter coyuntural o si tiene
una naturaleza competitiva de largo plazo.
El estudio se realiza en el clúster de la provincia de Alicante, que concentra la
mayor parte de la industria del calzado español. Se aborda a través de entrevistas
semiestructuradas personalizadas a los directivos de las principales empresas de la
provincia, complementando dicha información con la que proporciona la asociación
sectorial (AVECAL-FICE), las publicaciones en prensa, en revistas especializadas del
sector e internet. Con esta metodología hemos podido obtener información acerca de
toda la casuística de la estrategia para todos los casos de empresas que la implementan,
así como el resto de cuestiones planteadas en el objetivo del estudio.
La estructura del trabajo es la siguiente: En la sección segunda se presenta el marco
teórico para explicar los determinantes de la localización óptima de la actividad
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productiva y la (escasa) evidencia empírica previa del fenómeno de relocalizaciones. En
la sección tercera, se detalla la metodología empleada. La cuarta sección contiene los
resultados del trabajo, explicando el patrón de relocalizaciones en el sector y su relación
e implicaciones en el patrón previo de deslocalizaciones, así como el alcance de la
estrategia y su naturaleza. Finalmente, en la sección quinta se detallan las conclusiones.
2.- Marco teórico y evidencia empírica previa
El análisis teórico explica la elección de la localización de la producción desde
diversos enfoques. La teoría clásica del comercio internacional basa dicha elección en la
existencia de diferencias relativas de costes de producción entre países (modelo de
David Ricardo), o de dotación de factores (modelo Heckscher-Ohlin), justificándose la
especialización productiva internacional en función de la existencia de alguna de dichas
ventajas. Adicionalmente, la literatura ha incluido los costes de transporte como factores
relevantes, pudiendo determinar que el emplazamiento óptimo de la producción se
pueda explicar por la cercanía geográfica a los mercados de destino de las ventas.
Otros enfoques incorporan nuevos elementos, tales como la presencia de
externalidades positivas de localización o, lo que es lo mismo, de ‘economías de
aglomeración’. Éstas se aprovechan cuando la existencia de una masa crítica de
empresas de un determinado sector en un lugar hace que esa localización sea más
atractiva en la medida en que facilita encontrar empresas auxiliares, mano de obra
cualificada, clima favorable para el intercambio de ideas relevantes para los negocios,
más fácil acceso a la información, etc. Estos elementos, inicialmente estudiados por
Marshall, Arrow y Romer, han dado lugar a una amplia literatura, tanto teórica como
empírica, que introduce este factor adicional a los previos estrictamente ligados a los
costes, para determinar la geografía empresarial (Delgado, Porter y Stern, 2010).
Adicionalmente, los fenómenos más recientes de deslocalización de empresas
modifican los patrones de especialización internacional de la producción descritos,
aunque también pueden ser explicados por los mismos factores. Dichas estrategias de
deslocalización implican que las empresas fragmentan sus procesos productivos en
varias etapas, pudiendo localizar cada una de ellas en aquellos países en los que existan
ventajas comparativas de costes o de eficiencia para cada una al margen del resto. De
este modo, los nuevos patrones de especialización internacional se basan no en bienes
finales, como se derivaba de los modelos tradicionales, sino en cada una de las tareas
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que componen la cadena de valor (producción de inputs materiales o de realización de
tareas o actividades intermedias). La incorporación de estos elementos ha generado
nuevos modelos teóricos de comercio internacional (Olsen, 2006; Grossman y Rossi-
Hansberg, 2006), que vuelven a demostrar la obtención de ganancias de eficiencia,
competitividad y bienestar con el nuevo patrón de especialización.
Dichas deslocalizaciones de la elaboración de inputs materiales o de actividades
intermedias pueden llevarse a cabo a través de procesos internalizados de inversión
directa en el extranjero, cuando existan las ventajas que propone el paradigma OLI
(Dunning, 1980). Por el contrario, cuando los costes de transacción de externalizarlas a
otras empresas no sean elevados, las operaciones se realizarán a través de estrategias de
outsourcing internacional (Williamson, 1975). Los criterios de la elección del modo de
entrada en el extranjero están tratados analíticamente en Antrás (2003) y Antrás y
Helpman (2004), así como en Myro y Fernández-Otheo (2008) para el caso de la
economía española.
En el caso en el que la estrategia elegida sea de outsourcing internacional la literatura
señala que las fases que quedan en el país nacional e internalizadas en las empresas son
las más intensivas en trabajo cualificado, lo que constituye su núcleo de negocio, y las
que se deslocalizan son las que requieren menor cualificación (Myro et al., 2008; Myro
y Labrador, 2008). Este es el caso de la industria del calzado en la que se han producido
deslocalizaciones para la fabricación del producto de forma generalizada durante los
años noventa, caracterizadas por estrategias de outsourcing internacional,
fundamentalmente hacia el sudeste asiático.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que los factores determinantes de la localización,
es decir de cada uno de los elementos anteriormente señalados (costes de los inputs,
costes de transporte, economías de aglomeración, incentivos a integrar/desintegrar la
cadena de valor) no son constantes en el tiempo, sino que factores como el
encarecimiento relativo de la mano de obra o la energía, el crecimiento de los costes de
transporte (entendidos en su sentido más amplio), o el interés de la empresa por acoger
una determinada fase del proceso, pueden modificar el patrón de localización óptima de
cada una de las etapas de la producción.
Esto es lo que ha sucedido en la industria del calzado español. Este sector se ha
enfrentado en los últimos cinco años a cambios en dichos factores, que han provocado
que las empresas hayan buscado nuevas estrategias competitivas que pasan por
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incrementar su fabricación en España, es decir, estrategias de relocalización de la
fabricación.
La evidencia empírica existente de este hecho es muy escasa, debido sobre todo a dos
causas: la falta de datos y lo reciente del fenómeno. En el ámbito internacional podemos
citar algunos estudios centrados en aspectos más específicos como es el caso de Lee,
2004 (EEUU); Baudewyns et al., 2000 (Bélgica); Strauss-Kahn y Vives, 2005 (EEUU);
Holl, 2004 (Portugal); Manjón y Arauzo, 2007 (Cataluña); Cutrini, 2011 (Italia).
3.- Metodología
Como se ha señalado, el objetivo principal de este estudio es conocer las razones
que explican el proceso reciente de relocalizaciones en el sector del calzado español, su
entidad y la naturaleza de la estrategia.
Para llevar a cabo este análisis ha sido necesario acudir a las empresas, que son quienes
están adoptando la estrategia, y obtener de sus directivos las explicaciones de sus
decisiones, ya que esta información cualitativa no es posible obtenerla de las fuentes
estadísticas ni está disponible en otros medios. Todo lo que se ha averiguado por esta
vía se ha complementado con lo obtenido de los informes de las empresas,
publicaciones en prensa, revistas especializadas e internet.
La información de las empresas se ha obtenido a partir de entrevistas semiestructuradas
personalizadas a sus directivos. De esta forma se ha podido conocer toda la casuística
del conjunto de decisiones estratégicas adoptadas. Los temas que se plantean se recogen
en siete bloques de preguntas referidos a las características de las empresas, los aspectos
relacionados con la distribución, la innovación, la estructura del mercado, las
exportaciones, las deslocalizaciones y las relocalizaciones siendo estos dos últimos los
elementos centrales de esta investigación.
El estudio se ha realizado para la provincia de Alicante. El volumen de facturación de
calzado de esta provincia representa el 65 por ciento del total nacional, y en este
territorio se encuentran las empresas líderes del sector1. Ello supone que se pueda
considerar que los resultados obtenidos tienen una gran representatividad de lo que está
sucediendo en el sector.
Para seleccionar las empresas a las que se iba a entrevistar se ha acudido al Instituto de
la Pequeña y Mediana Empresa Valenciana (IMPIVA), el organismo oficial de la
1 Fuente: Federación de Industrias del Calzado Español (2012)
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Comunidad Valenciana encargado de las políticas de carácter industrial. Este nos ha
facilitado un listado con las empresas más importantes de la provincia, por volumen de
negocio. Dicho listado contiene quince empresas, de las que se han analizado catorce,
quedando una de ellas excluida del estudio por su negativa a ofrecer información.
El estudio de todas las empresas consideradas ha permitido obtener información acerca
de aquéllas que están llevando a cabo procesos de relocalización y de las razones que lo
explican. Igualmente, se ha obtenido un mayor conocimiento de las razones que
llevaron a ciertas empresas a realizar procesos de deslocalización en el pasado y la
relación del resultado de esta estrategia con el fenómeno actual. Asimismo se han
podido identificar las razones que explican por qué algunas empresas no acometieron en
el pasado procesos de deslocalización y, de las que lo hicieron, cuántas están
relocalizando en los últimos años. Es decir, la recogida de información ha permitido
ofrecer una visión completa de todo lo que ha sucedido en el sector en relación con la
deslocalización y relocalización de empresas, tanto la entidad del fenómeno como sus
causas.
4.- Resultados del análisis empírico
En primer lugar se presenta los resultados globales relativos a las decisiones de
deslocalización y relocalización, para explicar a continuación las características y las
causas de dichas decisiones. Como se puede ver en el cuadro nº 1, de las catorce
empresas analizadas, cuatro no deslocalizaron su producción y la mantuvieron
totalmente en España. Las diez restantes deslocalizaron a finales de los años noventa del
siglo pasado una parte o toda su producción y, en los últimos cinco años, están
aumentando la fabricación en España. Es decir, en todos los casos en los que hubo
deslocalizaciones en el pasado, las empresas están pasando a fabricar una mayor
cantidad de su producto en España. Esto se produce, o bien sustituyendo toda la
fabricación previamente localizada en el extranjero, o bien, en la mayoría de los casos,
manteniendo producciones deslocalizadas y complementando la estrategia con
incrementos de fabricación nacional.
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Cuadro 1. Principales empresas del sector calzado en la provincia de Alicante
Empresa No
deslocalizan
Deslocalizan Relocalizan
1. PEDRO INIESTA, SA - BIOSTEP X
2.CALZADOS DANUBIO, SL - WONDERS X
3.PEDRO MIRALLES, SL X
4.NORDIKA’S X
5. PANAMA JACK X X
6. REBECA SANVER X X
7. SA RAS SHOES X X
8. HI-TEC SPORTS ESPAÑA X X
9.INDUSTRIAS DE CALZADO Y PRENDAS
DEPORTIVAS, SL - KELME
X X
10. J’HAYBER,SA X X
11. PIKOLINOS INTERNACIONAL X X
12. MUSTANG X X
13., GIOSEPPO X X
14. TEMPE,SA – (INDITEX) X X
Fuente: Elaboración propia
4.1.- Razones para no deslocalizar la producción
De las cuatro empresas que no han deslocalizado su producción, tres de ellas lo
atribuyen a una razón fundamental: la gama de calzado que fabrican. El cuarto caso lo
justifica por el tamaño de la empresa. En el cuadro nº 2 se recogen las empresas en cada
una de estas situaciones.
Tres de las cuatro empresas que no deslocalizaron, Wonders, Pedro Miralles y
Nordika’s, fabrican sólo un tipo de calzado, de gama media-alta, y no contemplan la
posibilidad de ampliar su oferta con otras gamas inferiores. Para este tipo de calzado se
requiere una elevada cualificación de la mano de obra y las empresas no confían en que
se puedan mantener los altos niveles de calidad que se logran en España si se fabricara
el producto en otros países. Estando localizada la producción en la fábrica propiedad de
la empresa o subcontratada a otras fábricas cercanas, ésta puede controlar todo el
proceso de fabricación y garantizar los objetivos de calidad perseguidos. Es decir, estas
empresas encuentran una reducción en los costes de transacción vinculada a la
proximidad geográfica con las empresas en las que se lleva a cabo la fabricación. Hay
que notar que el calzado de gama media-alta incorpora unos componentes de diseño,
materiales, procesos de fabricación y acabados, que configuran un calzado elegante,
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confortable y duradero. Todo ello, unido a las inversiones que las empresas realizan en
promoción, marketing, marca y distribución, permiten conseguir una elevada
diferenciación del producto. La ventaja competitiva de este calzado se basa en dicha
diferenciación, lo que les permite mantener cuota de mercado a precios superiores a los
de otros tipos de calzado menos diferenciado.
La cuarta empresa que tampoco deslocalizó su producción, Pedro Iniesta –
Biostep, lo justifica por razones cualitativamente diferentes. El producto de esta
empresa se puede clasificar dentro de una gama media, basando su competitividad en el
factor precio. Como se detalla más adelante, las empresas que deslocalizaron
(mayoritariamente en este segmento de la gama) buscaban localizaciones alternativas a
España que permitieran explotar ventajas comparativas en costes de producción, con el
fin de conseguir precios más competitivos. De esta forma, la localización que
presentaba menores costes era el Sudeste Asiático, y en particular China. Es de destacar
que la estructura productiva del sector en China requiere la contratación de grandes
cantidades y Biostep, por su reducido tamaño, no podía contratar las cantidades
mínimas exigidas, por lo que siguió fabricando toda la producción en España. La
empresa ha podido mantenerse tanto en el mercado nacional como en el de exportación
pero con un descenso de sus ventas. Otras empresas similares a ésta (con calzado de
gama media y que no llegaron a deslocalizar su producción), no han logrado sobrevivir
a la competencia en precio de calzado fabricado en países de menores costes y han
cerrado en el transcurso de los últimos diez años (Ejemplo: Fluxa).
Cuadro 2. Empresas que no deslocalizan la producción
Empresa Volumen de ventas
(euros). Año 2011
Tipo de producto No deslocaliza
/causa
CALZADOS DANUBIO, SL - WONDERS 35.000.000 Gama media-alta Calidad
PEDRO MIRALLES, SL 15.738.000 Gama media-alta Calidad
NORDIKA’S 5.533.612 Gama media-alta Calidad
PEDRO INIESTA, SA - BIOSTEP 4.500.000 Gama media Tamaño
Fuente: Elaboración propia
4.2.- Deslocalizaciones: determinantes, características y resultados
El elemento común en todos los casos de deslocalización estudiados es que ha supuesto
la subcontratación de toda o parte de la fabricación de la producción a empresas
extranjeras, es decir, se ha llevado a cabo a través de la estrategia de ‘outsourcing
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internacional’. Sin embargo, existen diferencias entre unos casos y otros, en particular
entre las empresas correspondientes a los dos segmentos principales de calzado:
deportivo y de vestir. Ello ha configurado un escenario distinto de empresas y de
especialización productiva en España en cada uno de los dos segmentos. Por una parte,
la fabricación de calzado deportivo prácticamente ha desaparecido en España y con ello
un gran número de empresas fabricantes y auxiliares. Por otra, en el calzado de vestir
los procesos de deslocalización acometidos han permitido, en la mayoría de los casos,
potenciar en España la fabricación del calzado que requiere una mayor cualificación de
la mano de obra, desarrollándose las empresas que han protagonizado la estrategia y
permitiéndoles aumentar las inversiones en otras fases distintas de la productiva, tales
como innovación de producto, diseño, marketing y distribución. Estos casos son los que
corresponden a empresas que subcontratan en el extranjero líneas de calzado de gama
media y mantienen en España la fabricación de gama alta y media-alta. El otro grupo de
empresas que deslocalizaron (manteniendo sólo el segmento de gama alta y media-alta),
no consiguió los objetivos perseguidos con la deslocalización y ha relocalizado toda la
fabricación de nuevo en España por las razones que serán expuestas más adelante.
Dada la diferencia en ambos tipos de producto (y de empresa), se presentan las
características del proceso de deslocalización para cada uno de los dos grupos por
separado, con el fin de poner de relieve las diferencias en las causas de la adopción de
esta estrategia.
4.2.1. Deslocalizaciones en el segmento de calzado deportivo
El proceso de deslocalizaciones en el calzado deportivo se produjo con anterioridad al
de calzado de vestir. En este segmento, en los años noventa del siglo XX, la mayor parte
de las empresas fabricantes en la provincia de Alicante hacían un calzado de gama
media, compitiendo en el mercado nacional e internacional fundamentalmente por
precio. Sin embargo, desde mediados de los años ochenta se había producido un
importante proceso de deslocalización de la producción de las multinacionales
internacionales líderes en este sector, básicamente en el Sudeste Asiático, que
presentaba ventajas comparativas en costes de producción con respecto a España. La
competitividad vía precio del calzado nacional desaparecía y prácticamente la totalidad
de empresas fabricantes y auxiliares cerraron. Las empresas multinacionales extranjeras
líderes, tales como Reebook, Nike, Adidas y Dunlop, pudieron desarrollar grandes
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economías de escala y destinar importantes cantidades de recursos a innovación
tecnológica y potenciación de la marca. Ante ello, las pocas empresas que quedaron en
España deslocalizaron a principios de los años noventa casi toda la fabricación a los
mismos países, fundamentalmente a China, que en la actualidad posee la mejor y más
especializada estructura productiva de calzado deportivo del mundo, con el objetivo de
seguir siendo competitivas en precio y permanecer en el mercado.
Las empresas más importantes de calzado deportivo que quedan en la provincia son Hi-
Tec Sports España, Kelme y J’Hayber. La primera, filial de la empresa multinacional de
igual nombre e instalada en Alicante desde el año 1992, ofrece calzado deportivo de
montaña y militar de gama media-alta. Siempre ha tenido subcontratada la fabricación
de todo su calzado en las localizaciones con mayores ventajas para cada línea de
calzado (principalmente China, Taiwan e Indonesia) hasta el año 2012, cuando empieza
el proceso de 'retorno a España'. Las otras dos, Kelme y J’Hayber, son empresas
alicantinas, que fabricaban hasta los años noventa calzado de deporte de gama media.
Desde entonces subcontratan en China prácticamente toda la producción. Kelme se
especializa en España en un solo tipo de calzado, la bota de fútbol, un producto más
diferenciado que podría considerarse de gama media-alta, destinado mayoritariamente al
mercado nacional. Por su parte, J’Hayber no modifica el tipo de calzado que
tradicionalmente venía fabricando en España, de suela de inyección, de gama media, e
introduce una línea nueva en su oferta, de suela pegada, de menor calidad, para
fabricarla en China. Así pudo mantener la competitividad vía precio y continuar en el
mercado, e ir introduciendo con posterioridad otras líneas, en concreto para el deporte
de pádel, para ser fabricadas en el sudeste asiático (cuadro nº 3).
En los tres casos la subcontratación de la fabricación en el extranjero se controla
por personal propio de las empresas (técnico, de producción, comercial y de diseño) que
se desplaza al país donde se fabrica el producto, de forma permanente en unos casos, y
casi permanente en otros. Excepto la fabricación, todas las demás fases del proceso
productivo están internalizadas en las empresas, lo que ha permitido alcanzar los niveles
de calidad deseados. La estrategia de deslocalización internacional (acompañada de su
externalización de la empresa) ha permitido a las empresas alcanzar sus objetivos
perseguidos de competitividad y crecimiento, siendo ésta la única alternativa que
encontraban (según declaran sus responsables) para poder permanecer en el mercado.
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Asimismo, la estrategia de subcontratación de la producción en el extranjero se
ha complementado con la inversión de importantes cantidades de recursos en
innovación tecnológica, diseño, imagen de marca2 y distribución, aunque no con la
misma intensidad en todos los casos. Hay que señalar que en todos ellos la distribución
del producto fabricado en el extranjero se realiza desde España.
Los resultados de la estrategia han sido los esperados, es decir las empresas han
conseguido mantenerse en el mercado y crecer gracias a los aumentos de competitividad
conseguidos con la deslocalización de la fabricación.
Cuadro 3. Deslocalización de la producción de empresas de calzado deportivo
Empresa Volumen de
ventas (euros).
Año 2011
Tipo de producto Deslocalización Mantiene en
España
HI-TEC SPORTS
ESPAÑA, SA 14.000.000 Gama media-alta
Toda la
producción Nada
KELME 11.032.000 Gama media,
media-alta Gama media
Gama media-alta:
bota de fútbol
J’HAYBER 12.900.000 Gama media
90% de la
producción (suela
pegada)
Suela de inyección
(gama superior a la
de suela pegada)
Fuente: Elaboración propia
4.2.2. Deslocalizaciones en el segmento de calzado de vestir
En el otro segmento del mercado (calzado de vestir) las deslocalizaciones tuvieron lugar
con posterioridad al producido en el segmento de calzado deportivo, fundamentalmente
entre finales de los años noventa y principios del 2000. La estructura productiva del
sector en este segmento estaba formada durante aquellos años por empresas fabricantes
de calzado de gama media-alta y alta y otras que fabricaban calzado de gama media. La
fabricación se realizaba en las fábricas propiedad de la empresa en unos casos y en
otros, subcontratada a terceras empresas en la provincia de Alicante. Existía, y sigue
existiendo, una elevada especialización productiva en la zona de calzado de calidad, con
una alta cualificación de la mano de obra. Se trataba de empresas con mucha tradición
exportadora, fundamentalmente al mercado europeo y con una posición dominante en el
mercado español3.
2 Kelme llegó a ser el proveedor oficial del equipo olímpico español en los Juegos Olímpicos de
1992.
3 Una descripción detallada de la industria se encuentra en Fuster et al. (2008).
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La entrada de España en la CEE en el año 1986, con la desaparición de las barreras
comerciales con los países miembros, no debilitó la posición de las empresas españolas
de calzado. La razón de ello se encuentra en que la estrategia generalizada durante aquel
tiempo consistió en abandonar el calzado de gama baja, que muchas habían fabricado en
el pasado, para especializarse en otro tipo de calzado de gama superior, con mayor
diferenciación y valor añadido. Ello les permitió competir en el mercado europeo y
mantener sus cuotas de mercado nacional con un elemento adicional al precio. Como
cabía esperar durante estos años, se produjo el cierre de muchas empresas fabricantes de
calzado dedicadas al producto de gama baja y cuya ventaja radicaba en el precio.
Sin embargo, a mediados de los años noventa, las perspectivas de integración de China
en la Organización Mundial del Comercio, alertó a las empresas españolas de una
amenaza futura a su posicionamiento. La incorporación provocaría un aumento masivo
de exportaciones a Europa de la enorme cantidad de producción que las multinacionales
extranjeras del sector tenían localizada en el Sudeste Asiático, fundamentalmente
empresas europeas y de Estados Unidos4. Esta producción estaba caracterizada por
precios muy competitivos y ciertos niveles de calidad, dadas las ventajas comparativas
en costes de producción, sobre todo laborales, y el enorme desarrollo ya existente en
aquellos países en esta industria.
Ante estos cambios en la estructura de la industria, la mayor parte de las empresas de
calzado alicantinas más importantes acometieron un proceso de deslocalizaciones de la
producción en el Sudeste Asiático fundamentalmente, desde finales de los años noventa
a principios del año 2000. Ello supuso el crecimiento y consolidación de las empresas
que protagonizaron las deslocalizaciones a la vez que un gran debilitamiento de la
industria auxiliar de calzado en España.
En todos los casos las deslocalizaciones consistieron en la subcontratación de la
fabricación del producto a empresas extranjeras, permaneciendo en España e
internalizadas en la empresa el resto de actividades. Pero no todas las empresas
siguieron exactamente la misma estrategia, ni éste tuvo la misma importancia para todas
ellas (véase cuadro nº 4 para un resumen).
En algunos casos, Pikolinos, Mustang y Rebeca Sanver, la estrategia consistió en el
mantenimiento en España de la línea de calzado de mayor calidad, de gama alta y
4 Industrial Commodity Statistics Yearbook 2001, United Nations, Nueva York, 2003.
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media-alta, y la deslocalización del calzado de menor calidad, de gama media. Mustang
y Rebeca Sanver crearon líneas y marcas nuevas de gama media, específicas para ser
fabricadas en el extranjero. Mustang creó la marca María Mare y Rebeca Sanver la
marca To Be. Pikolinos ha llegado a subcontratar en el extranjero hasta el sesenta por
ciento de su producción total. Mustang comenzó fabricando en China el total de la
marca María Mare y amplió en unos años la proporción de producción allí con
fabricación de una parte de la marca Mustang. Rebeca Sanver fabricó en China toda la
producción de la marca To Be. Otras empresas, especializadas en calzado de gama
media, como Gioseppo, lo subcontrataron en el extranjero, sin modificar el segmento
de su calzado, aunque sí las líneas.
El objetivo de aquellas empresas que subcontrataron en el extranjero calzado de gama
media era conseguir la mayor expansión posible de las ventas, aprovechando de los
aumentos de competitividad vía precios conseguidos por la reducción de costes
obtenidas en los países extranjeros. Los ingresos obtenidos con el crecimiento se
destinaron a incrementar las inversiones en las actividades que quedaban internalizadas
en las empresas y en España, tales como el diseño, innovación de producto, marketing,
distribución, control de calidad y fabricación de calzado de calidad alta. Con esta
estrategia, estas actividades pasarían a constituir el núcleo de negocio de las empresas y
se crearían o ampliarían departamentos internos que pasarían a tener un carácter
estratégico, en contraposición a la situación previa cuando estas tareas habitualmente
eran externalizadas. Hay que destacar que toda la distribución, del producto nacional y
del fabricado en el extranjero, se realizaba desde España.
Todas estas empresas comenzaron el proceso de deslocalización a principios del año
2000, excepto Rebeca Sanver que lo inició algo más tarde, en el año 2006. Pikolinos
deslocalizó inicialmente la producción en Rumanía, Gioseppo en India y China y
Rebeca Sanver en India, pero pronto la fabricación del calzado de estas empresas así
como del resto se localizaría completamente en China. Para las empresas de este sector,
durante estos años China se revela como la localización óptima al permitir reducir
costes y conseguir niveles adecuados de calidad al disponer de mayor cualificación de la
mano de obra que el resto de países. A ello se une una estructura productiva que permite
contratar grandes cantidades que permitieran una gran expansión, lo que resultaba
inviable en los otros países donde también se había realizado alguna deslocalización.
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Otras empresas, como Panama Jack y Ras Shoes, con líneas de calzado de gama alta y
media-alta y sin intención de introducir en sus carteras de producto líneas de menor
gama, decidieron subcontratar también en China parte de su producción. Para sus líneas
de calzado, el precio no es un factor esencial de competitividad, sin embargo las
empresas decidieron deslocalizar para no perder la oportunidad de aprovechar las
ventajas comparativas de costes que otras marcas, nacionales e internacionales, estaban
aprovechando. La estrategia no tuvo el mismo alcance para las dos empresas. Mientras
que Ras Shoes pasó a subcontratar casi toda la producción en el extranjero, Panama
Jack, que dudó mucho si fabricar fuera o no debido a la gama de su calzado, sólo lo hizo
para una parte muy pequeña, que complementaba a la que se fabricaba en España.
Por último, existe otro caso, Tempe, que es algo distinto a los anteriores, ya que se trata
de una empresa ligada a través de un contrato de distribución en exclusiva de toda su
producción con uno de los principales grupos distribuidores del mundo, Grupo Inditex.
Este carácter es, sin duda, el factor determinante de que esta empresa sea la de mayor
nivel de facturación de todas. Tiene su sede en Alicante, como el resto, pero su
estrategia de localización de la fabricación es global. Tiene filiales de producción en
muchos países, tales como México, Brasil, China, India y Vietnam, fabricando
indistintamente en todos ellos calzado de gamas alta, media baja y baja.
Igual que en el caso del calzado deportivo, en el de vestir todas las empresas trasladaban
permanentemente a las fábricas extranjeras personal propio (tanto técnico como
directivo) para controlar el proceso de producción y realizar controles finales con el fin
de asegurar los niveles de calidad perseguidos.
Los resultados de las deslocalizaciones han sido los esperados en algunos casos pero no
en otros. Se han conseguido sólo en aquellos en los que la subcontratación en el
extranjero ha sido de calzado de gama media y no cuando se ha tratado de calzado de
gama alta. Además, hay que notar que, dentro de los de gama media, sólo alcanzaron su
objetivo las empresas que subcontrataron mayores cantidades. Es decir, las empresas
que han deslocalizado mayores cantidades, como Pikolinos, Mustang, Gioseppo y
Tempe, han logrado los objetivos perseguidos con la deslocalización. Estas empresas
han conseguido crecer gracias a las ganancias de competitividad en precios logradas con
la localización de la producción en países con ventajas comparativas en costes de
producción y han incrementado y concentrando sus inversiones en innovación de
producto, marketing, marca y sobre todo distribución. En los últimos años Pikolinos y
15
Giossepo han creado redes de tiendas propias en las principales ciudades españolas y
tiendas en exclusiva en los mercados de exportación más importantes, a través de
contratos de franquicia. La finalidad es introducir un elemento adicional de
diferenciación con el canal propio de distribución. Otras como Mustang han creado
líneas y marcas nuevas, Sixty Seven, de mayor exclusividad y calidad que las marcas
previas, para ser fabricadas totalmente en España. Asimismo Mustang crea filiales de
distribución, una en China y otra en Estados Unidos para distribuir desde allí a dichos
mercados las producciones a gran escala fabricadas en China, dotándose así de un
sistema mixto de producción y distribución. Por una parte, la fabricación en España del
calzado de mayor calidad, para distribuirlo desde aquí al mercado nacional y países
cercanos y el resto en China. Asimismo Pikolinos ha adquirido otra marca, Martinelli,
de calidad algo inferior a la suya, que fabrica en Marruecos por razones que serán
explicadas más adelante.
Las empresas que han deslocalizado cantidades menores de calzado de gama alta,
media-alta y media, como Panama Jack, Ras Shoes y Rebeca Sanver, reconocen haber
obtenido beneficios de la estrategia pero menores de los esperados. Las razones del
relativo fracaso se derivan, fundamentalmente, de las cantidades de producto que
subcontrataron, unido al tipo de calzado que se deslocalizó (en los dos primeros casos
de gama alta y media-alta y en el tercero, aunque de gama media, con un elevado
componente de diseño) y a la estrategia adoptada de outsourcing internacional. La
naturaleza de este tipo de calzado exigía a las empresas mantener permanentemente
personal propio desplazado en el país extranjero, para poder asegurar los niveles de
calidad deseados. El coste inherente resultó ser demasiado elevado en relación con las
reducidas cantidades de calzado contratadas. Por otro lado, era inevitable contratar unas
cantidades mínimas (por la estructura productiva de China que lo exigía), lo cual las
llevaba a mantener un nivel de stocks elevado cuando las ventas no cubrían las
previsiones. Además, en el caso de Ras Shoes y Rebeca Sanver, por las características
de su calzado, se habrían requerido pedidos de gran variedad de modelos y en pequeñas
cantidades, lo cual era inviable por la razón citada, con la consecuente acumulación de
stocks en España.
De acuerdo con los resultados de los modelos teóricos de Antràs (2003) y Antràs y
Helpman (2004) citados previamente, el modo de deslocalización óptimo para este tipo
de empresas, con productos altamente diferenciados y niveles de productividad
16
elevados, consiste en procesos de inversión directa en el extranjero, ya que así al
permanecer internalizadas en la empresa todas sus ventajas de propiedad es posible
ejercer el control sobre ellas y mantenerlas. Sin embargo, dichos procesos de inversión
en el extranjero no son viables en estos casos por el reducido tamaño de las
deslocalizaciones.
Aún así, en todos los casos las deslocalizaciones han tenido consecuencias positivas,
derivadas de los lazos comerciales que las empresas mantienen con el mercado asiático.
Los contratos de distribución que algunas empresas mantienen con distribuidoras de
aquel mercado y los contactos obtenidos por la presencia en la fabricación les está
permitiendo a todas ellas mantener flujos de exportación al mercado chino, que por su
gran potencial es en la actualidad un mercado objetivo para todas las empresas del
sector.
17
Cuadro 4. Deslocalización la producción de empresas de calzado de vestir
Empresa Volumen de
ventas (euros).
Año 2011
Tipo de
producto
Marcas Deslocalización Cantidad
deslocalizada
País
PIKOLINOS
INTERNACIO
NAL
100.000.000 Gama media,
media-alta
Pikolinos,
Martinelli
Gama media 60% Rumanía,
China
(Pikolinos)
Marruecos
(Martinelli)
MUSTANG 57.000.000 Gama media,
media-alta y alta
Mustang,
María Mare,
Sixty Seven
Gama media,
media-alta
María Mare
(100%)
Mustang
(incremento
progresivo y
posterior
descenso)
China
GIOSEPPO 30.000.000 Gama media Giossepo Gama media Llega al 100%
Desde 2010-
reduce
China
TEMPE
(INDITEX)
790.580.000 Gama alta,
media baja, baja
Zara, Pull & Bear,
Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home,
Utergüe
Todas las gamas Méjico,
Brasil, China,
India,
Vietnam
PANAMA
JACK
34.565.344,97 Gama media-
alta y alta
Panama Jack Gama media-alta
y alta
Muy pequeña
(< 1% )
China
REBECA
SANVER
7.100.000 Gama alta,
gama media
Rebeca Sanver,
To Be
Gama media To Be (100%)
(pequeña)
India, China
(To Be)
RAS SHOES 6.000.000 Gama alta Ras Shoes Gama media-alta
y alta
Pequeña China
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico 1 se muestra la relación entre el crecimiento de las ventas entre
2000 y 2011 de todas las empresas analizadas y la deslocalización de las empresas.
18
Gráfico 1
Fuente: Elaboración propia
El gráfico confirma los resultados enunciados en los apartados previos. Es decir,
en general las empresas que han crecido son las que han acometido deslocalizaciones de
la fabricación de calzado de gama media. Sólo una de las empresas que deslocaliza
calzado de gama media reduce su facturación. Se trata de Rebeca Sanver, pero ya se ha
explicado que este caso tiene mucha similitud con los casos de gama alta y media-alta.
Por otro lado, hay sólo una empresa, Wonders, que sin haber deslocalizado la
fabricación consigue un crecimiento importante de sus ventas. Sus responsables lo
explican gracias a los esfuerzos realizados para mejorar la calidad, marca y distribución.
19
El resto de empresas, las que no deslocalizaron la producción o lo hicieron en
cantidades muy pequeñas, han reducido los niveles de facturación del año 2000 al 2007.
Finalmente, como se recoge en el segundo panel del gráfico, no parece haber una
relación entre un mayor porcentaje de deslocalización y el crecimiento de las ventas, lo
que supondría que una vez que las empresas han desarrollado la estrategia de
deslocalización, la intensidad de ésta (en el rango observado, en todo caso superior al
60%) no parece tener una correlación con la evolución de las ventas.
4.3.- Relocalizaciones: determinantes e implicaciones en la producción deslocalizada
Como se ha señalado y se recoge en el cuadro nº 5, desde 2007 se está produciendo un
incremento de la fabricación de calzado en España por parte de aquellas empresas que
en el pasado reciente deslocalizaron su producción a países extranjeros.
La explicación aportada por la mayoría de los directivos de las empresas del sector en
las encuestas realizadas atribuye este cambio a la aparición de factores recientes,
inexistentes cuando se iniciaron los procesos de deslocalizaciones. Por tanto el
fenómeno de la relocalización en estos casos no se debe a fallos en el desarrollo de la
estrategia de outsourcing internacional, sino a las nuevas circunstancias que están
provocando que la estrategia de relocalización pase a ser una estrategia de
competitividad en el nuevo contexto. Hay que decir que, en todo caso, esta estrategia no
se está produciendo en todos los casos a la misma escala: mientras que unas empresas
deciden aumentar su producción en España como una estrategia complementaria al
mantenimiento de la deslocalización de parte de la producción, otras deciden llevar a
cabo una auténtica relocalización de la producción que anteriormente habían desplazado
a Asia. Sin embargo, en algunos casos, la explicación de la relocalización sí que se basa
en la existencia de fallos en el desarrollo de la estrategia y en particular, del modo
elegido para la deslocalización. A modo de resumen, se pueden sintetizar las
conclusiones del estudio de los cambios de localización de la actividad de fabricación
de calzado por parte de las empresas alicantinas del siguiente modo:
En primer lugar, empresas como Panamá Jack y Ras Shoes, se enfrentaron a problemas
en el desarrollo de la estrategia por el tipo de producto que ofrecen y por las
características de la estructura industrial del país extranjero. La razón de estos
problemas se encuentra en el hecho de ser empresas que contrataron en China sólo
pequeñas cantidades de producto, y por tratarse de un producto de gama alta y media-
20
alta se requería la presencia casi permanente en el país extranjero de personal altamente
cualificado, técnico y directivo para supervisar los niveles calidad. Las empresas
concluyeron que en China sólo resulta rentable contratar grandes cantidades de
producto, ya que para pequeñas cantidades los gastos relativos al traslado de personal
propio resultaban demasiado elevados y por otro lado, era inevitable el mantenimiento
permanente de stocks en España, dado que las cantidades mínimas requeridas en el
extranjero no se correspondían con las ventas de las empresas, que consistían en gran
diversidad de modelos y pequeñas cantidades de cada uno. Todo ello hizo inviable el
mantenimiento de la estrategia y ambas empresas han relocalizado totalmente la
fabricación en España, sin intención de volver a fabricar en el extranjero. En estos
casos, con productos muy diferenciados, la deslocalización a través de estrategias de
outsourcing internacional revela fallos, de acuerdo con las previsiones del análisis
teórico que proponen la inversión directa extranjera como el modo de entrada óptimo.
Su estrategia actual consiste en potenciar la diferenciación de su producto, basada en la
calidad, marketing, distribución y marca con el distintivo ‘hecho en España’.
En segundo lugar, hubo también casos en los que el desarrollo la estrategia de
deslocalización no presentó fallos, dentro de los cuales se producen dos situaciones
diferentes: por un lado, empresas que deslocalizaron y que están aumentando su
fabricación en España en los últimos años y no contemplan la posibilidad de retroceder
en su decisión de deslocalización; por otro lado están las empresas que deslocalizaron
en su momento y que en los últimos años han decidido traer de nuevo la producción a
España y cesar la fabricación en el extranjero. En ambos casos, la decisión de
relocalizar, total o parcialmente, su producción en los últimos años se debe a la
aparición de nuevos elementos, inexistentes en el pasado cuando se iniciaron las
deslocalizaciones.
Estos cambios son de varios tipos. Unos se derivan de la variación en el diferencial de
costes de fabricación en España y China, otros de la actual crisis económica, y otros de
los nuevos patrones de distribución y de consumo que están imponiendo en el mercado
los grandes grupos distribuidores.
El primero de estos cambios en el entorno se observa en las diferencias de costes de
fabricación en España y China, que se han reducido en los últimos años debido al
encarecimiento de los costes laborales en China (según la Organización International
21
del Trabajo, los salarios en el sector manufacturero chino se duplicaron entre 2000 y
2006) y a su reducción en España, por la crisis. Además, el producto fabricado allí
también se encarece por la mayor fortaleza de la divisa china (entre 2004 y 2010 el yuan
se apreció casi un 13% frente al euro). Asimismo, los aumentos en los costes de
logística son señalados como relevantes. Dichos costes se reflejan, por ejemplo, en la
evolución del Baltic Dry Index que supera los 10.000 puntos en 2007 partiendo de
valores en torno a 3.000 en 2003 con un máximo de 6.000 en 2005 (derivados del
crecimiento del precio del petróleo y del crecimiento económico mundial). Hay que
tener presente que casi todo el calzado que se subcontrata en China se ha de transportar
a España desde donde se realiza la distribución a los mercados de exportación. con
menor importancia se apunta a otros factores, de carácter político y legal
(endurecimiento de gravámenes en China y legislación europea antidumping).
El segundo de los cambios es la crisis económica actual que ha provocado un
debilitamiento de la demanda y endurecimiento de la competencia que ha provocado
que las empresas hayan tenido crecimientos de sus ventas a partir de 2008 inferiores a
los de años previos. En este escenario de crisis económica, las expectativas de ventas de
los clientes minoristas de las empresas fabricantes son más negativas, y sus dificultades
financieras mayores. Por tanto, durante estos años, las tiendas han dejado de hacer
pedidos de las cantidades totales que esperan vender para cada temporada, como se
hacía tradicionalmente, pasando a realizar pedidos más pequeños de los distintos
modelos y, en función de cómo evolucionan las ventas, piden reposiciones.
Esto ha provocado dos tipos de efectos en relación con la relocalización. De un
lado, empresas como Rebeca Sanver, cuyo tamaño ya era reducido antes de la crisis y
con un calzado de gama media, pero con un elevado componente de diseño, no puede
hacer frente a las nuevas circunstancias manteniendo la fabricación en China, lo que le
llevó a relocalizar toda la producción a España. El problema para esta empresa es que
subcontratando las cantidades mínimas y con los períodos de antelación largos que
exige la fabricación en China, tiene que hacer frente a niveles de stocks permanentes
difícilmente financiables. Además, ello le impide atender pedidos pequeños de modelos
concretos con plazos cortos de entrega. Por otro lado, la fabricación en China se ha
encarecido, por lo que su estrategia que implicaba el desplazamiento constante de
personal propio al país extranjero para controlar la calidad resulta inviable.
22
Otro grupo de empresas, como Pikolinos, Mustang, Gioseppo, y Tempe, que
tienen deslocalizadas mayores cantidades de producto, han aumentado la fabricación en
España para poder atender los pedidos pequeños y las reposiciones en plazos cortos.
Esto no es posible con la fabricación en China, ya que allí sólo se pueden contratar
cantidades grandes, no se pueden transportar lotes pequeños, ya que hay que llenar
contenedores, y con períodos largos de entrega. Sin embargo la estrategia se
complementa con el mantenimiento de las deslocalizaciones, que no contemplan
eliminar, aunque sí reducir. Estas empresas consideran las deslocalizaciones del calzado
de gama media imprescindibles para continuar siendo competitivas. Hay que señalar
que estas empresas subcontratan grandes cantidades y esto no sería rentable, o incluso
posible de llevar a cabo en España, dada la inexistencia de una estructura productiva
suficiente y las diferencias de costes de producción que todavía se mantienen no
permitirían tener precios competitivos.
Estos hechos han motivado a su vez que empresas como Pikolinos, que adquiere
en los últimos años una nueva marca, Martinelli, que en las fases anteriores se habría
deslocalizado a China, en el contexto actual decida fabricarla en Marruecos. En este
país existe ventaja comparativa en costes respecto a España, pero por su cercanía
geográfica permite cubrir los nuevos requisitos de lotes pequeños y plazos de entrega
cortos. El resto de producción de marca Pikolinos se sigue fabricando entre China y
España pero aumentando la proporción en España. Mustang ha introducido una nueva
marca, Sixty Seven, en el segmento de mayor exclusividad y calidad. Coincidente con
la estrategia de algunas empresas que no llegaron a deslocalizar (vease cuadro 2), decide
concentrar toda su producción en España. De esta forma aumenta la fabricación en
España con la introducción de esta nueva marca a la vez que traslada parte de la
fabricación anteriormente deslocalizada de la marca Mustang de nuevo a España. En el
caso de Gioseppo, que llegó a tener toda la producción deslocalizada, en las nuevas
circunstancias pasa a fabricar pequeñas cantidades de nuevo en España y también en
Portugal con una estrategia que guarda claras similitudes con el caso de Pikolinos.
La estrategia de relocalización en todos estos casos podría considerarse que tiene
una naturaleza coyuntural y que responde fundamentalmente a la debilidad de la
demanda de los últimos años, pero podría reconsiderarse y reducirse o eliminarse a
largo plazo, si el mercado volviera a recuperarse. Se trata por tanto de una estrategia
23
competitiva relacionada con la distribución, previsiblemente de medio plazo. Pero de
gran relevancia en el contexto actual, en el que la distribución se está convirtiendo en
uno de los principales factores de competitividad para las empresas, y del que puede
depender en muchos casos la fidelización de los clientes.
El tercero de estos cambios, junto al cambio de costes relativos y el debilitamiento de la
demanda, se encuentra en el cambio en el patrón de distribución que se está imponiendo
en los últimos años y con perspectivas de crecimiento futuro. Este cambio en el
mercado está en gran medida liderado por los grandes grupos distribuidores en el sector
de la moda en general, que incluye también al calzado y supone la ruptura del patrón
estacional clásico de distribución de nuevos productos. El mercado ha pasado de tener
dos temporadas (primavera-verano y otoño-invierno) donde presentar los nuevos
productos, a tener cuatro, con el lanzamiento de lo que en el sector se conoce como
'refrescos', que son colecciones nuevas a mitad de las temporadas previas. Este cambio
afecta a todas las empresas, sobre todo a las grandes. La distribución de las dos nuevas
fases resulta inviable con fabricación en China tanto por el plazo5 como por la cantidad,
por lo que se fabrican totalmente en España. La importancia de estos cambios en la
distribución del producto ha provocado que en los últimos años todas las empresas estén
aumentando la fabricación en España a costa de reducir la que se subcontrata en el país
asiático, pero casi siempre aumentando la fabricación en España del calzado de mayor
calidad.
Las empresas estudiadas prevén mantener esta estrategia a largo plazo, puesto
que el nuevo patrón de distribución, que exige servir pedidos en plazos cortos y cada
vez más frecuentes, tiene perspectivas de extenderse en el futuro.
La empresa de mayor tamaño, Tempe (Inditex), también está incrementando la
fabricación en España en los últimos años. Pero en este caso debido a que en España se
fabrican los nuevos modelos, y la frecuencia con la que estos se introducen es creciente,
tanto por la estrategia general del grupo, como por la propia dinámica del mercado. En
todo caso, ello no tiene ninguna implicación negativa en la fabricación en el extranjero.
5 A modo de ejemplo, se puede señalar que el producto de la temporada primavera-verano se
distribuye en enero. El 'refresco' de la temporada empieza en marzo, en función de la aceptación por parte de las tiendas minoristas e incluso el mercado final, lo cual no es viable con la producción en China, donde la planificación de la producción de cada temporada hay que hacerla al menos con un año de antelación.
24
Cuadro 5. Relocalización de la producción de empresas de calzado de vestir desde
2010-11
Empresa
Volumen de ventas 2011
(en euros)
Fabricación en España Fabricación
deslocalizada en el China
PIKOLINOS
INTERNACIONAL
100.000.000 Aumenta en España
(Pikolinos)
Marruecos (Martinelli)
Se mantiene
(reduce la proporción
respecto a España)
MUSTANG 57.000.000 Aumenta en España
(Mustang)
Introduce en España
(Sixty Seven)
Se mantiene
(reduce la proporción
respecto a España)
GIOSEPPO 30.000.000 Aumenta
(vuelve a fabricar en
España y se introduce en
Portugal)
Se mantiene
(reduce la proporción
respecto a España)
TEMPE (INDITEX) 790.580.000 Aumenta Se mantiene
PANAMA JACK 34.565.345 Aumenta Se elimina
REBECA SANVER 7.100.000 Aumenta Se elimina
RAS SHOES 6.000.000 Aumenta Se elimina
Fuente: elaboración propia
Finalmente, en el caso del calzado deportivo también está aumentando la fabricación en
España por razones relacionadas con la distribución, pero con características distintas.
Una característica del calzado deportivo es que en este caso se distribuye en cada una de
las dos temporadas principales toda la cantidad del producto y no hay reposiciones. En
este segmento la demanda depende fundamentalmente de la marca y menos de la moda,
lo que justifica la inexistencia de reposiciones. Como en los casos de calzado de vestir,
la fabricación en China supone plazos de entrega muy largos y los responsables señalan
que es por esta razón por la que algunas empresas (Hi-Tec Sports) están empezando a
fabricar en España algunas líneas de producto. Las líneas re-localizadas se refieren a los
productos más sencillos, ya que, a diferencia de lo que ocurre en el calzado de vestir, la
especialización productiva y el desarrollo tecnológico para el calzado deportivo son
superiores en Asia que en España. Hay que recordar que la fabricación del calzado
deportivo desapareció casi totalmente en Alicante a finales de los años ochenta cuando
se produjo el proceso masivo de deslocalizaciones al Sudeste Asiático. Las pocas
empresas (J’Hayber, Kelme) que mantuvieron parte de la fabricación en España, cubren
los pedidos de plazos cortos con la producción en sus fábricas, pero sus objetivos de
crecimiento se basan en la producción en el extranjero.
25
Cuadro 6. Relocalización de la producción de empresas de calzado deportivo desde
2010-11
Empresa Volumen de ventas
(en euros). Año 2011
Fabricación en España Fabricación en el
extranjero
KELME 11.032.000 Aumenta Permanece
HI-TEC SPORTS ESPAÑA,
SA
14.000.000 Aumenta Permanece
J’HAYBER 12.900.000 Aumenta Permanece
Fuente: Elaboración propia
5.- Conclusiones
En el presente trabajo se han analizado los determinantes de los procesos de
relocalización que se están detectando en los últimos años en el sector del calzado de la
provincia de Alicante (que acoge la mayor parte de la industria del calzado española),
así como la entidad de este fenómeno, las implicaciones en las estrategias de
deslocalización que se adoptaron en el pasado y las perspectivas de permanencia en el
futuro de la estrategia. Los resultados obtenidos se resumen a continuación.
La estrategia de relocalización se está adoptando de forma generalizada en todos
los casos que llevaron a cabo procesos de deslocalización en el pasado (cuadro nº 1).
Tanto en el segmento del calzado de vestir (cuadro nº 5) como en el deportivo (cuadro
nº 6). Sin embargo, no en todos ellos responde a las mismas causas, ni tiene las mismas
implicaciones para las producciones deslocalizadas.
Las empresas que fabrican calzado de gama alta y media-alta que deslocalizaron
parte de esta producción al Sudeste Asiático la han relocalizado toda de nuevo a España,
sin perspectivas de retomar la estrategia en el futuro. Las razones en estos casos se
derivan del tipo de producto que ofrecen y de las cantidades subcontratadas. Estas
empresas necesitan subcontratar cantidades pequeñas y de muchos modelos, lo cual es
incompatible con la estructura productiva de estos países, que sólo admite pedidos
grandes. Y por otro lado, necesitan controlar todo el proceso de producción para
mantener sus elevados niveles de calidad, lo cual resulta inviable con la estrategia
adoptada de outsourcing internacional. En estos casos el análisis teórico predice como
estrategia óptima de deslocalización la inversión directa extranjera, pero de nuevo esta
estrategia es inviable en los casos analizados por las pequeñas cantidades
deslocalizadas.
26
Por todo ello se decidió abandonar la fabricación en el extranjero. Aun así se
obtuvieron algunos beneficios, tales como el desarrollo de lazos comerciales de las
empresas con el mercado asiático que ha facilitado la entrada y crecimiento de sus
exportaciones a dichos países, que en la actualidad son objetivo para todas las empresas
del sector por su elevado potencial.
Por otro lado en el caso de las empresas que fabrican calzado de gama alta,
media-alta y media se han producido unos hechos comunes y otros diferenciados.
Lo que es común a todas es que deslocalizaron sólo el calzado de gama media y
todas han mantenido en España la fabricación del calzado de gama alta y media-alta. Y
en todos los casos el desarrollo de la estrategia tuvo los resultados perseguidos:
crecimiento de las empresas (derivado de los aumentos de competitividad logrados
gracias a la deslocalización) y mayor inversión en el desarrollo de las actividades que
quedaban internalizadas en las empresas y en España (fundamentalmente innovación de
producto, diseño, marketing y distribución) que pasaba a convertirse en el núcleo de la
empresa.
Otro hecho común a todos los casos es el aumento de la producción nacional en
los últimos cinco años en detrimento de la subcontratada en el extranjero. Este cambio
se debe a la aparición de factores recientes y externos a las empresas. Por un lado, el
debilitamiento del mercado que ha provocado la crisis económica internacional, y por
otro los nuevos patrones de distribución, que están imponiendo los grandes grupos
distribuidores. En ambos casos las consecuencias son la necesidad de servir pedidos
más pequeños, con mayor frecuencia y con plazos de entrega más cortos. Es decir, la
necesidad de realizar cambios relacionados con la distribución, que son incompatibles
con la fabricación en el Sudeste Asiático. Además, en el nuevo escenario son cambios
estratégicos que están convirtiéndose en uno de los principales pilares de competitividad
de las empresas.
Lo que diferencia a unos casos de otros es la relación de la estrategia actual de
relocalización con las decisiones previas de deslocalización. Mientras que las empresas
que contrataron cantidades más pequeñas han relocalizado toda la producción, porque
en el nuevo contexto es inviable mantener las producciones deslocalizadas, las que
contratan cantidades mayores están incrementando las producciones en España o en
países cercanos para conseguir mejoras en la distribución, pero complementándose la
estrategia con las deslocalizaciones, que en ningún caso consideran abandonar.
27
Es decir, las estrategias de ‘relocalización’ responden a tres razones
fundamentales. Una, derivada de las cantidades subcontratadas en el extranjero, otra del
tipo de producto que se deslocaliza y otra, relacionada con la mejora en la distribución,
que también es una cuestión de cantidades pero además de plazos de entrega.
La estrategia de relocalización del calzado de gama media se revela como una
estrategia competitiva con perspectivas de permanencia a largo plazo cuando responde a
adaptaciones de las empresas a las nuevas tendencias en el patrón de distribución y
consumo, que exige mayor frecuencia en la introducción de nuevas colecciones. Sin
embargo, los aumentos de producción nacional que se están produciendo para responder
al debilitamiento actual del mercado, y poder así acortar los plazos de entrega, podrían
reconducirse de nuevo a otros países si las condiciones económicas cambiaran, y por
tanto, la estrategia en este caso sería coyuntural.
Por tanto, resulta previsible que, si bien el proceso de deslocalizaciones es irreversible
en la mayoría de los casos para mantener la competitividad en precios, los incrementos
de producción nacional también continuarán a largo plazo como complemento a la
fabricación en el extranjero para conseguir una distribución eficiente.
28
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