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el marketingempieza por el

producto

El cambio en la gestión de la información es el principal detonante de la transformación

del modelo turístico. Apertura, abundancia, inmediatez, fluidez,….son las características

que hacen de Internet y la cultura digital que impregna progresivamente en todas las ac-

tividades humanas, la principal palanca de Revolución de las nuevas dinámicas sociales

y sectoriales que impactan en los modelos de negocio y organizaciones.

Este cambio en el flujo de información, implica que la gestión de la misma y, especialmen-

te la del conocimiento, sea un activo principal y diferencial de competitividad. Pero una

gestión del conocimiento, adaptada a la cultura digital.

Es por ello, por lo que desde el Tourism Revolution Ecosystem apostamos por la gestión del

conocimiento -desde la investigación y creación, a la difusión y aplicación- en entornos

abiertos y en red, como la inversión principal para la activación de la llama revolucionaria

que permita la transformación de los modelos de negocio turísticos, tanto del sector ac-

tual, como con la regeneración del mismo a través de la emprendeduría.

Esta colección de eBooks, que tendrá cuatro volúmenes anuales, es fruto de la Red de

Conocimiento que el TRE ha tejido y que difunde diariamente en distintas plataformas,

especialmente en el BlogTRW. Este eBook se compone de tres partes que tratan tres áreas

de conocimiento desde una perspectiva diferente.

La parte I, desarrollada por MindProject como principal referencia sectorial en la materia,

introduce conceptos y aplicaciones relacionadas con el Ciclo Comercial Turístico, por

entender que es éste el principal componente y reto de transformación que tienen las

organizaciones turísticas actualmente. Desde la visión del Ciclo Comercial como algo vir-

TRE eBooks Collection

4

tuoso, totalmente interrelacionado gracias a las dinámicas digitales, es posible plantear

los cambios necesarios de transformación que requiere, de forma inmediata, el sector. Un

ciclo que nace desde la marca y el producto, pasa por la promoción y comunicación

orientada a las ventas y distribución y que, finalmente, tienen en la fidelización y prescrip-

ción la palanca de virtuosidad que precisamente permite la cultura digital.

La parte II, desarrollada por InnovaTravel como primera aceleradora e incubadora enfo-

cada únicamente al sector turístico, introduce conceptos y aplicaciones para la empren-

deduría turística, desde las tendencias más actuales que se llevan a cabo en los princi-

pales sectores emprendedores. Desde la modelización de negocios usando pensamiento

visual y nuevas metodología, pasando por los desarrollos ágiles de startups enfocadas en

la construcción de prototipos y testeos con una visión preferencial en la demanda, para

concluir con las distintas fuentes de financiación y vías de inversión.

La parte III, desarrollada por MindProject Lab y la UOC a través de la Cátedra conjunta

K-UOC, introduce la visión global del turismo en entornos digitales en lo que hemos acu-

ñado como Turismo Líquido, tratando tanto las teorías más radicales y visionarias, como la

implicación real en el management y en las personas dentro de las organizaciones.

Esperemos que este recopilatorio les sea de valor y les invitamos a mantener la relación

en el BlogTRW.

5

el marketingempieza por el

producto

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el marketingempieza por el

producto

Índice

TRE eBooks Collection 03

El cliente es el rey

David Guerra Terol Área de conocimiento Fidelización20

Parte I. Ciclo Comercialdesarrollado por MindProject

Vender puede salir caro

David Guerra Terol Área de conocimiento Fidelización26

La marca y el producto es el inicio básico del ciclo comercial

Alf Castellano y Edu William11

Reputación online

Mariana Silverio Área de conocimiento Marca/producto21

Creando vacas púrpura

Juan Sobejano Área de conocimiento Marca/producto17

CRM no es software

David Guerra Terol Área de conocimiento Fidelización 30

Cómo hacer marketing en medios sociales y no morir en el intento

Paula Martínez Área de conocimiento Promoción28

Confianza: el fundamento en la relación con el cliente

Gastón Richter Área de conocimiento Fidelización24

8

Se buscan ángeles

Bruno Cabrera Área de conocimiento Financiación35

El emprendedor vs el profesional liberal

Jordi Estalella Área de conocimiento Emprendeduría48

Innovación Abierta

Paula Martínez Área de conocimiento Desarrollo ágil42

Convierte tu idea de negocio en una lean startup

Yolanda Ramal Área de conocimiento Desarrollo ágil54

Táctica y estrategia

Juan Sobejano Área de conocimiento Modelo de negocio38

Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Modelo de negocio50

El emprendedor sin recursos

Bruno Cabrera y Adrián Abelardo Área de conocimiento Financiación45

Mi primo el de Zumosol

Adrián Abelardo Área de conocimiento Financiación56

Un día en las carreras. Emprendedores e inversores

Nast Marrero Área de conocimiento Financiación52

Parte II. Emprendeduría turísticadesarrollado por InnovaTravel

índice

9

el marketingempieza por el

producto

El uso de los “naming rights” en los destinos turísticos: una propuesta de financiación y de diferenciación

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Turismo Líquido72

Por qué Google y Apple innovan más que nadie

David Guerra Terol Área de conocimiento Personas y Management70

Parte III. Turismo Líquidodesarrollado por MindProject Lab y la UOC

Cómo conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean rentables

Antonio Díaz Área de conocimiento Personas y Management63

Del turismo de rentas al turismo P2P

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Turismo Líquido61

La fusión virtual como palanca para la transformación de los destinos

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Turismo Líquido67

índice

10

11

el marketingempieza por el

producto

Esta misma afirmación la hacía hace unas semanas Jose Luis Zoreda en una muy intere-

sante ponencia dada en el Foro de Turismo de Adeje (Tenerife). Y no es un simple titular,

sino un enfoque que, si de verdad somos conscientes del mismo, debe cambiar toda

la política turística, pública y privada, de nuestro país. Porque ni lo público ni lo privado

piensan habitualmente y de forma ambiciosa en producto (más allá de titulares), sino en

(como ahorrar en) promoción y (como ahorrar en) distribución. Seguimos manteniendo

una política de “marca blanca” optimizadora de costes, donde el producto lo dejamos en manos de un tercero que además obtiene promoción “subvencionada” por lo públi-co. No, no tenemos capacidades de creación y gestión de marca (que no quiere decir

hacer logos…en eso somos expertos) ni de producto. Y eso hace que no seamos dueños

de nuestro ciclo comercial: estamos a merced de un tercero, por lo que será este el que

marque, en función de sus intereses coyunturales, nuestro nivel de competitividad.

España no puede tener una estrategia de “marca blanca”. No porque no sea una buena

estrategia –lo fue y ahora lo es para otros destinos- sino porque ya no es competitiva en el

medio/largo plazo. Los números y las tendencias lo demuestran. La misma presentación

de Zoreda comentada anteriormente ofrece un análisis de la situación que recomenda-

mos, y que está muy lejos del optimismo, que podría bordear la irresponsabilidad, que nos está causando la crisis de Oriente Medio. Apostar la suerte por el mal ajeno, es algo que

nos puede venir en contra de una forma muy agresiva y que, con los cimientos compe-

titivos actuales, nos puede hacer mucho daño. Especialmente a las zonas turísticas más

maduras y obsoletas.

Una estrategia enfocada en la marca y producto hace que la promoción y distribución

La marca y el producto es el inicio básico del ciclo comercial

Alf Castellano y Edu William

12

esté a merced del mismo, y no al revés: la distribución no puede marcarnos el producto que debemos ofrecer.

Para ello es necesario trabajar en la conexión propuesta de valor/segmento de cliente

y dotar a la misma de una serie de atributos y elementos diferenciales -tangibles e in-

tangibles- que puedan convertir a los destinos (interpretados como algo más allá de las

limitaciones puramente administrativas del territorio) en auténticas RAZONES DE VIAJE que

hagan que un segmento concreto de turistas estén dispuestos a pagar un precio determi-

nado y seleccionarlo dentro de una variedad abundante y transparente de propuestas.

Esto implica que la antes llamada oferta complementaria, se convierte en el eje sobre el

que pivota la verdadera oferta diferencial de un destino. Y esto implica que no se puede

concebir el producto turístico con elementos de forma aislada, sino como un ecosistema

vivo de ofertas que dependen unas de otras.

Nada nuevo que no se haya repetido en distintos foros hasta la saciedad (aunque la-

mentablemente sin gran capacidad de interiorización por el sector), pero el reto está en cómo:

► Convertir un destino de alto volumen de sol y playa estandarizado, en un destino

diferencial de razones de viaje, sin caer en la “tentación fácil” de propuestas de seg-

mentos de pocos volúmenes. El problema de competitividad no es “lo masivo”, sino

lo estandarizado. ¿Se puede desarrollar un modelo de alto volumen personalizado?

► Convertir a los servicios turísticos (la llamada oferta complementaria) en atracto-

res de las Razones de Viaje. El problema radica en la desconexión, tanto vertical -ha-

cia el canal y la demanda- como horizontal -hacia el sector- y en la fragmentación

de dicha oferta, que hace que carezca de los recursos y capacidades necesarios

para competir en igualdad de condiciones, sin tener que decantarse por modelos

de escala estandarizados. ¿Se puede desarrollar escala en recursos y capacidades y mantener la diferenciación?

Entendemos que a ambas preguntas y retos, la respuesta es SI. Y que ambas tienen a

Internet y la cultura digital que emana de la madurez de su penetración en los hábitos

cotidianos, una palanca transformardora de los modelos de negocio que pueden hacer

esto una realidad.

A medida que Internet se afianza como plataforma de conexión, cada vez más relacio-

13

el marketingempieza por el

producto

nes se desarrollan bajo sus dinámicas, hasta el punto que podemos empezar a plantear

las relaciones de la cadena de valor y del producto bajo dinámicas digitales. Lo estamos

viendo en dos de los sectores que más rápido están transformando sus modelos de nego-

cio por la revolución digital: la industria del software y la industria musical.

Entender la tecnología no como una inversión en producto, sino como una plataforma

de uso y de relación, permite el pleno acceso a cualquier empresa -por pequeña que

ésta sea- y que desarrolle dinámicas fluidas, flexibles y adaptativas gracias a la creación

y dinamización de redes que permiten la generación de escala -de recursos y capa-

cidades- manteniendo la diferencia individual. Dinámicas donde tanto los proveedores

como consumidores pueden ser creadores de productos y brokers digitales (lo que hemos

llamado proKsumer y proKer) y que tejen un mallado de creación y distribución p2p que

pueda –en el medio plazo- permitir que la “larga cola” sea una realidad en el turismo. Es

lo que ya hace tiempo venimos llamando como el nuevo ecosistema del turismo líquido.

Y sí, es teoría, pero le queda menos para que sea una realidad. Llevamos más de cua-

tro años comunicándolo, y pasarán otros tantos hasta que sea una penetración masiva

sectorial, pero ya vemos apuestas decididas en esta línea por algunos de los principales

actores.

El primero que ha apostado fuerte está siendo la Comunitat Valenciana, a través del

Invattur y su proyecto Travel Open Apps. Un proyecto en el que hemos tenido la suerte

de participar en su conceptualización y dinamización sectorial, y que empieza a dar sus

primeros pasos.

El otro proyecto, en el que también estamos participando, es el de la conceptualización

del modelo de negocio y Business Case, para la Plataforma Logística de Distribución Tu-

rística de Baleares, que lidera el CIDTUR. El trabajo inicial que se ha llevado a cabo, no

hace más que enfatizar la misma línea que exponemos aquí. Sin duda, es la tendencia

sectorial…porque es la tendencia social de la revolución digital. Es la Revolución Turística

que estamos inmerso.

el marketingempieza por el

producto

desarrollado por

CiClo ComerCial

PARTE I

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

Ma r c a/p r o d u c t o

Fi d e l i z a c i ó n

pr o M o c i ó n

16 parte I CICLO COMERCIAL

17

el marketingempieza por el

producto

Hace unos años Seth Godin escribió un

libro titulado La vaca púrpura: Diferén-

ciate para transformar tu negocio. En

él Godin comentaba lo importante que

puede ser para una empresa conseguir

productos sorprendentes y distintos. Po-

nía el ejemplo de una vaca púrpura: si

vamos en coche junto a un campo en

el que pastan las vacas lo más normal

es que sólo veamos una masa más o menos informe de animales iguales pastando, pero

si entre ellas hay una vaca de color púrpura lo normal es que de pronto fijemos nuestros

sentidos en ella y las demás dejen de existir.

Una empresa que de pronto crea una “vaca púrpura” tiene inicialmente la atención de

todo el mercado. El que esa atención la mantenga en el tiempo es otro tema, pero no

menos importante. Sin embargo aquí nos vamos a centrar en la primera parte, la crea-

ción. Resulta interesante observar cómo se desarrollan los procesos de creación sobre

todo en las PYMES, sencillamente no existen. Se limitan a seguir al mercado y en muchos

casos a responder tarde y mal las necesidades de éste con una estrategia a corto plazo

buscando la maximización del beneficio económico y dejando en un segundo lugar la

sostenibilidad económica y la excelencia e impacto en el sector. No estoy diciendo que

este deba ser el resultado que toda empresa deba conseguir, pero sí el objetivo que ha

de buscar.

Creando vacas púrpura

Juan Sobejano

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o ma r c a/p r o d u c t o

18 parte I CICLO COMERCIAL

Estamos acostumbrados a no salirnos de los establecido. Es lógico, cuando desarrollamos

procesos de gestión buscamos evitar la sorpresa, obviar el impacto que pueda suponer

un alejamiento excesivo de nuestra zona de confort que nos llevaría a tener que redefinir

parámetros de actuación. Además el hábito es fundamental para la resolución de proble-

mas, o al menos así lo creemos. Frans Johansson, en su libro El Efecto Medici, señala que

estamos acostumbrados a entablar las mismas conexiones asociativas, a desarrollar un

hábito de conexión de ideas y relaciones causa/efecto que creemos que nos ayudarán

a resolver problemas de manera rápida y sencilla y a continuar con nuestros procesos sin

sorpresas. Sin embargo, esta ausencia de disrupción supone un déficit de potencial de la

empresa, de modo que ésta pierde gran parte de su capacidad de desarrollo en aras de

un fluir monocorde y previsible.

Esto no es del todo malo si no se quiere sobresalir en el sector, pero es suicida si se preten-

de construir una empresa líder. Por ello es necesario acceder a un proceder más imagina-

tivo, horizontal y, si se quiere, arriesgado. Imaginativo porque introduce elementos que no

tienen que ver necesariamente con nuestros procesos habituales. Supone la asunción de

que no hay límites para el pensamiento de gestión y estratégico, que no hay zonas intran-

sitables para el sector turístico y que cualquier persona ajena al sector tiene capacidad

para ofrecer ideas, soluciones y visiones altamente atractivas.

Un proceder horizontal porque ha de integrar a toda la estructura de la empresa aprove-

chando así todo el potencial humano que tiene. La creación de dinámicas de reflexión

y participación en la creación del modelo de empresa y en decisiones estratégicas va a

conseguir una mayor identificación con el proyecto empresarial y un mayor flujo de ideas

y propuestas, con las consiguientes ventajas para la organización.

Y por último, se ha de buscar una estrategia de gestión de conocimiento arriesgada por-

que no puede tener miedo al fracaso y al error. Éstos son parte de la gestión, elementos

fundamentales de la mejora continua desde una perspectiva de implicación y acceso de

todo el equipo. El riesgo es, por tanto, controlado y controlable, gestionable para sacar

de él el máximo beneficio.

Bajo estas premisas las empresas han de desarrollar las estrategias diarias de generación

de ideas que consigan un aumento paulatino de posibles nuevos productos, servicios o

procesos en constante mejora y que hagan de nuestra empresa un referente en el sector.

En turismo hemos de ser conscientes de que al cliente no le gustan las sorpresas, quiere

19

el marketingempieza por el

producto

una gestión en cierto modo previsible y monótona, pero hay un gran campo de innova-

ción en todo lo que es el hecho experiencial individual que desea vivir.

Nuestras vacas púrpura no dejan de ser vacas, no dejan de dar leche, pero tienen la ca-

pacidad de atraer la atención de nuestros clientes y del sector en general, posicionarnos

en una posición envidiable y, si somos capaces de evolucionar ese producto o servicio,

con una gran preeminencia y relevancia en la mente de nuestros clientes y aquellos que

lo puedan ser en el futuro.

20 parte I CICLO COMERCIAL

Es muy común que en mercados caracterizados por el mono-

polio, los clientes sean considerados casi como commodities

y que el servicio de atención al cliente quede como un es-

bozo utópico de lo que hay en mercados de competencia

férrea. Sin embargo, en palabras de Fred Reichheld, “ningún

monopolio dura para siempre y, si bien desatender a los clien-tes puede suponer un incremento de las ventas a corto plazo,

es muy probable que se vuelvan en contra cuando entre la

competencia“.

El autor pone como ejemplo a las aerolíneas americanas que dominaron el mercado al

principio y ahora están al borde de la bancarrota. En España podríamos poner el ejemplo

de las compañías de telecomunicación. La solución pasa porque el CEO haga todo lo

posible por atender la satisfacción del cliente pensando en el valor de la marca a largo

plazo. No hay que olvidar que el buen trato es rentable.

Otra afirmación interesante es cuando Fred Reichneld habla de que, si el cliente no es tratado correctamente, los empleados pierden la motivación. Según Fred, en esta situa-

ción los empleados entienden que sus ideas para innovar y crear un servicio de atención

al cliente excelente no serán escuchadas porque la empresa sólo piensa en los beneficios

a corto plazo. Una vez tienes una cartera de clientes insatisfecha y unos empleados des-

motivados, a dónde se dirige la empresa?

El cliente es el rey

David Guerra Terol

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi d e l i z a c i ó n

Catherine Rankovic. Flickr

21

el marketingempieza por el

producto

No es ninguna novedad que las redes

sociales se han convertido en el nuevo

paradigma de la comunicación para las

empresas y marcas. En el sector turístico,

si tenemos en cuenta que más del 80%

de los turistas europeos acuden a internet

y a las redes sociales en busca de infor-

mación turística, podemos comprender

su relevancia.

Este tipo de medios, además de formar parte de los hábitos y nuevas tendencias de los tu-

ristas, propicia a las empresas del sector comenzar a construir su reputación online apren-

diendo y tomando nota de cuanto se dice o habla de ellas. “Los medios sociales consti-tuyen un focus group de millones de personas que proporcionan información sin que se les pida.” Stuart Greif, J.D. Power and Associates.

La clave de la reputación online radica en la rapidez y dinamismo con el que ésta se

crea, se propaga, se mantiene o se destruye. Gestionar la reputación de una empresa o

marca es un proceso muy laborioso. Establecer vínculos más directos y personales con los

clientes puede ayudar a entenderlos y a modificar favorablemente su percepción sobre

la empresa.

Las aplicaciones turísticas para las redes sociales, en particular Facebook (la red social

dominante para el sector, donde están dos tercios de los turistas que utilizan Internet),

Reputación online

Mariana Silverio

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o ma r c a/p r o d u c t o

maa[G]daa*. Flickr

22 parte I CICLO COMERCIAL

aumentan cada día y son valiosas herramientas con un alto componente viral para au-

mentar sus seguidores.

Estas aplicaciones aun no están muy explotadas por los hoteles, sin embargo, estudios

afirman que, con seguridad, el aumento del uso de las mismas es un relevante aconteci-

miento tecnológico y de marketing en el sector.

Un ejemplo de estas aplicaciones es HOTEL ME. Con Hotel ME, tus amigos te pueden suge-

rir hoteles en cualquier destino y ayudarte a elegir dónde hospedarte en tu siguiente viaje.

Funciona de forma muy fácil; solamente hay que rellenar el formulario con la ciudad que

quieres visitar, las fechas del viaje y, si deseas, puedes añadir un mensaje personalizado.

El resultado es algo así:

Luego tus amigos te pueden sugerir hoteles o hacer comentarios.

La industria hotelera debe escuchar a sus clientes y adaptar su oferta a sus necesidades.

Estas aplicaciones son, muchas veces, una oportunidad para las empresas de convertir

sus clientes en sus agentes de marketing, recomendándolas a través de la aplicación.

Los medios sociales son una oportunidad de oro para mejorar la atención al cliente con

poco coste. Según un estudio científico de Cornell University, la herramienta de promo-

ción más importante para los hoteles es el boca a boca, y los medios sociales son su ver-

sión online. El hecho de que tus clientes te recomienden en aplicaciones como HotelMe,

representa una acción de marketing personalizada y eficaz, logrando llegar de forma

rápida y directa a tus clientes potenciales, a través de personas de las que se fían.

Y cuáles serían las ventajas de esta aplicación para el cliente? Bueno, pues ¿Quién mejor

para recomendarte un hotel que tus amigos? Cuando buscas información sobre hoteles

en las redes (que es lo que hacen muchos viajeros), puedes encontrar varios comentarios

y evaluaciones, sin embargo, no conoces los autores (ni ellos a ti) o los criterios aplicados

a estos comentarios. De hecho, siquiera sabes si el autor realmente conoce el hotel.

Algunos medios, como TripAdvisor, lo limitan a que, por lo menos el autor se haya hospe-

23

el marketingempieza por el

producto

dado en el establecimiento, pero otros no hacen ninguna limitación. Hotel Me significa

una forma rápida e directa de conseguir recomendaciones personalizadas, información

objetiva, (dónde hospedarme) proveniente de personas con las que te relacionas. Las re-

comendaciones de un amigo, en la mayoría de los casos, tienen mayor relevancia o son

más acertadas que las de una persona con las que nunca te has contactado.

Esta claro que sector turístico debe escuchar a sus clientes y adaptar su oferta a sus ne-

cesidades participando activamente en los medios sociales. La clave es, además de de-

sarrollar proyectos para integrar recursos, utilizar las varias aplicaciones y herramientas ya

disponibles.

Anil Aggarwal, CEO de Milestone Travel propone que los hoteles integren su sistema de

reservas a su página de Facebook. De esta manera, los clientes potenciales no tienen que

salir de Facebook para hacer las reservas.

Otra herramienta a considerar son los concursos y otros juegos interactivos, como por

ejemplo uno en que los usuarios eligen que marca de la empresa hotelera mejor se iden-

tifica con su personalidad.

En fin, hay que ser creativos, utilizar “new thinking to new media”, pues en la red, las cam-

pañas tradicionales, además de no ser acertadas, serán ofensivas.

24 parte I CICLO COMERCIAL

Mucho se habla y se escribe sobre la im-portancia de fidelizar los clientes y de crear vínculos duraderos con ellos. ¿Qué empresa conocida –del sector que sea– no cuenta ya con algún programa de fidelización? No hace falta mencionar ninguno en específico, solo basta una simple reflexión: ¿quienes de nosotros no lleva consigo alguna tarjeta vinculada a

un programa de fidelización? Ya sea de alguna línea aérea, gasolinera, cadena de ho-teles, supermercado o grandes superficies? ¿A que nos cuesta acordarnos de todos los programas de fidelización de los cuales estamos participando?

Sin embargo, ¿basta atraer al cliente a través de un conjunto de recompensas para ase-gurarnos su lealtad? ¿Qué hay que hacer como empresa para ganarse la confianza del cliente a largo plazo?

Más allá de la distintas opciones de índole mercadotécnica que se han ido multiplicando por todos los sectores y sin querer desmerecer su eficacia, existen ciertas reglas muy bási-cas que nos ayudarán a retener a nuestros clientes a largo plazo, independiente de si les ofrecemos algún tipo de compensación adicional por su lealtad:

1. Dominar los procesos clave de nuestro negocio (¡Hacer las cosas bien!)

2. Desarrollar una promesa de marca atractiva (¿Qué pueden esperar los clientes de nuestra marca?)

Confianza: el fundamento en la relación con el cliente

Gastón Richter

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi d e l i z a c i ó n

Claudio Vaccaro. Flickr

25

el marketingempieza por el

producto

3. Cumplir con esta expectativa a rajatabla

Lo que parece ser bastante obvio a primera vista, deja de serlo cuando pensamos en todas las situaciones que hemos vivido como clientes en las cuales no nos hemos sentidos correspondidos por el servicio recibido o no hemos estado satisfechos con el producto adquirido.

No cumplir con estas tres premisas básicas siempre ha acarreado a las marcas conse-cuencias negativas a largo plazo. Decepcionar a un cliente se paga caro. El uso creciente de las redes sociales sin embargo acelera y amplifica el deterioro de la imagen que el cliente –y por ende el mercado– tiene de una marca.

Por otro lado, también es verdad que aquellas marcas que sí cumplen con las expecta-tivas de sus clientes acaban aprovechando el efecto multiplicador de las redes sociales para consolidar su reputación y difundir una imagen de fiabilidad de cara al mercado.

Además de construir una relación de confianza con sus clientes, el uso inteligente de las redes sociales les permite a las empresas reconocer también tendencias del mercado y comprender las necesidades del consumidor. Todo un acierto, si se sabe aprovechar co-rrectamente el potencial de las redes sociales.

Por último, hay que tener en cuenta, que la utilización de las redes sociales como una palanca de marketing exigirá a largo plazo una asignación importante de recursos. De-sarrollar e implementar una estrategia de marketing de redes sociales requiere tiempo.

Dinamizar la presencia en las distintas plataformas supone una rutina de acciones que de-ben ser llevadas a cabo de forma periódica. Movilizar los usuarios y ganar adeptos exige la generación continua de contenidos interesantes. Interactuar con los usuarios de una red social implica desarrollar habilidades de empatía y de sensibilización.

Estar presente en una red social significa también exponerse a críticas y exige saber reac-cionar adecuadamente en todo momento. El desafío de posicionarse en las redes socia-les supone también ciertos riesgos para una marca que hay que saber medir y controlar.

El premio para aquellas marcas que logran establecer una relación transparente con sus seguidores en las redes sociales es evidente y sumamente gratificante: ganan la confianza del mercado.

26 parte I CICLO COMERCIAL

Uno de los grandes dilemas de los profe-

sionales del marketing suele estribar en

los beneficios que ofrece a los nuevos

clientes en detrimento de los existentes.

Es muy común que los nuevos clientes ob-

tengan mejores condiciones que los que

ya están fidelizados. Se trata de un enor-

me error que induce a pensar que no es

rentable ser fiel a una marca.

La Harvad Business School (HBS) publicó en su día una matriz que refleja el tipo de cliente

según su satisfacción y lealtad. Los divide en los siguientes 4 grupos:

1. Apóstoles. Aquellos que son fieles a tu marca pase lo que pase. No sólo te com-

pran sino que hablan bien de ti.

2. Rehenes. Son las personas que te compran por obligación o falta de opciones.

Muy común en el mercado de las telecomunicaciones.

3. Mercenarios. Son los clientes que sólo te compran cuando les ofreces algo inte-

resante. Constantemente cambian de proveedor.

4. Terroristas. Es el grupo a evitar. Son personas que te compran poco, incluso te

llevan a pérdidas. Además hablan mal de ti.

Vender puede salir caro

David Guerra Terol

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi d e l i z a c i ó n

The Comic Shop. Flickr

27

el marketingempieza por el

producto

Para saber cuántos clientes tenemos en cada grupo es crucial el análisis del consumo de

cada uno, algo cada vez más fácil con las herramientas que surgen día tras día. Según

los profesores de la HBS Werner Reinartz y V. Kumar, el 60% de los clientes fidelizados son

rentables pero, no se sabe cuáles.

No olvidemos que el cliente es el rey porque de él depende el negocio de toda empresa

y que su confianza es crucial para el devenir de la misma pero, antes de vender a alguien debemos plantearnos seriamente en qué grupo está porque puede salirnos caro.

28 parte I CICLO COMERCIAL

Los 6 pasos (made in me) fundamentales

para hacer Marketing online de forma

coherente (o lo que viene siendo mi ex-

periencia personal a la hora de implantar

estrategias en empresas):

1. RESETEAR: “CTRL+ALT+SUPR”. Ol-

vida todo lo que sabes o crees que sa-

bes sobre el Marketing online. ¡no es una

cuestión de gustos! ¿O acaso evitas la

contabilidad de tu empresa porque no te gusta…?

2. INTERIORIZAR: Ahora que has olvidado, siéntate un rato en modo “zen” y recuer-

da a qué te dedicas, cuál es tu propuesta de valor, ¿qué es lo que vendes? . Parece

una tontería pero esto es “casi” cómo ser padres: para poner la semillita de tu marca

en la red, debes estar muy seguro de ti mismo, de quien eres, y sobre todo, de cómo

quieres que sean tus hijos. ¡Educa tu marca!

3. ESCUCHAR: ¿Hay alguien ahí? Si, si. Porque no podemos hacer oídos sordos de

lo que dicen los demás. Eso que nos han enseñado de que no deben importarnos

las opiniones ajenas, deja de tener sentido en el medio online. ¡Habla con Google!

Lo sabe todo…

4. ENFOCAR: ¿Quién es quién? ¿Es alto? ¿lleva gafas? ¿tiene bigote?…lo pilláis, no?

Cómo hacer marketing en medios sociales y no morir en el intento

Paula Martínez

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o pr o m o c i ó n

29

el marketingempieza por el

producto

5. PENSAR: Ohhh yeah! ¡Se puede! Consulta Google para ver que opina él de tu

marca, pero no le preguntes trucos sobre cómo hacer Marketing. Y esto no es porque

no sean acertados, sino porque evitarán que pienses en lo que realmente necesitas.

6. ACTUAR: ¡Adelante! ¡PODEMOS! Eso si, dos cosas fundamentales, uno, la estrate-

gia. ¿O es que no la usas hasta para hacer la compra? Y dos, la táctica, cómo en

el futbol, pudiendo cambiar de jugador o probando una nueva jugada cuando lo

creamos necesario, pero siguiendo un plan. ¿ok?

Y colorín colorado, éste es mi plan de acción para una primera reunión con alguien que

quiere hacer Marketing online. Próximo episodio: la estrategia.

Y una sola cosa más…¿sabéis quién me ha enseñado todo esto? Mis clientes. Mi experien-

cia en el día a día con ellos. Así que gracias.

30 parte I CICLO COMERCIAL

Un error habitual cuando hablamos de ges-

tión de las relaciones con los clientes -Cus-

tomer Relationship Management (CRM)- es

relacionarlo directamente con un complejo

programa informático. Si bien es cierto que el

CRM acaba gestionandose mediante algún

programa, debemos ahondar en el origen y

la esencia del concepto.

Los complejos programas de CRM provienen

de la necesidad de saber qué clientes tene-

mos y quiénes son. Es una consecuencia de

lo que se conoce como “enfoque cliente”, es

decir, una empresa que vive por y para sus

clientes. En este punto ya hablamos entonces

de los clientes como personas y no como me-ras interacciones con un software.

Todo negocio, por pequeño que sea, debe tener un programa de fidelización o al menos

de gestión de clientes (para acabar fidelizando). Existen soluciones de todo tipo y tamaño

pero, lo verdaderamente importante es la estrategia que se defina. La elección del soft-

ware es lo último. En palabras de Hugo Brenetta, la elección del software no es un fin en sí

mismo sino un medio para plasmar la estrategia.

CRM no es software

David Guerra Terol

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi d e l i z a c i ó n

squacco. Flickr

31

el marketingempieza por el

producto

El desarrollo de una estrategia de CRM no es tema baladí puesto que, un cliente fidelizado

puede suponer que todos los productos o servicios relacionados con los de mi marca me

los adquiera a mi o a la competencia. Probablemente un hotel que me trate de manera

excepcional y supere mis expectativas, logrará que cada vez que viaje busque alojarme

en uno de sus hoteles en lugar de en los de otra cadena. Para eso no es sólo imprescindi-ble el servicio prestado sino también la relación después de comprarme. Eso es la diferen-

cia entre un buen recuerdo y una repetición de compra.

En conclusión, el activo más importante de una empresa son sus clientes y, para asegurar-

se su permanencia y rentabilidad es imprescindible tratarlos bien y mantener una relación.

Una vez trazada la estrategia y planteados los objetivos, podemos hablar del software a

elegir.

el marketingempieza por el

producto

desarrollado por

emprendeduría TurísTiCa

PARTE II

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

Fi n a n c i a c i ó n

Mo d e l o d e n e g o c i o

de s a r r o l l o Á g i l

eM p r e n d e d u r í a

34 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

35

el marketingempieza por el

producto

Como sabemos del anterior post el em-

prendedor sin recursos, las tres vías de fi-

nanciación privada para startups son:

► Capital semilla (family, friends & fools).

Aprox. Hasta 100.000 €.

► Business angels. Desde 100.000 hasta

1.000.000 €.

► Entidades de capital de riesgo (ventu-re capital). Para inversiones generalmente superiores a 1.000.000 €.

En el presente post trataremos de definir que es exactamente un business angel, siguiendo

la estela marcada por Jordi Estalella en la industria del Capital Riesgo en tiempos de crisis.

Lo primero es dejar claro el concepto. En Wikipedia lo explican con relativa claridad aun-

que una definición más técnica sería:

personas físicas con un amplio conocimiento de determinados sectores y con capacidad

de inversión, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de

crecimiento en sus primeras etapas de vida, aportando capital propio y valor añadido a

la gestión.

A diferencia de un inversor tradicional o un venture capital, el business angel sí llega a implicarse en la gestión de la empresa aportando sus habilidades, experiencias, redes de

Se buscan ángeles

Bruno Cabrera

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi n a n c i a c i ó n

Jennuine Captures. Flickr

36 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

contactos…; aunque no llega a inmiscuirse en el día a día.

Para seleccionar sus proyectos, cada uno tiene sus propios criterios de inversión con los

cuales valorará el plan de negocio realizado por el emprendedor.

Teniendo en cuenta el alto riesgo, estas inversiones requieren un alto retorno sobre la inver-

sión (ROI), aunque por regla general este ROI será menor que el obtenido por una entidad

de capital de riesgo debido a que el importe invertido es también menor.

La motivación primera para este tipo de “ángeles” es, como no, obtener plusvalía; pero al

ser muchas veces ellos mismos emprendedores que han vendido su empresa y por lo tan-

to vienen de “las trincheras”, también pueden ir más allá de la motivación estrictamente

financiera y hacerlo movidos por la satisfacción personal, por seleccionar proyectos de

gran éxito, por transferir conocimientos a jóvenes emprendedores o incluso por disfrutar

del espíritu que caracteriza el desarrollo de nuevas empresas.

Cada vez tenemos más business angels dispuestos a participar en proyectos innovadores

españoles. No pondremos aquí la lista completa porque ya han hecho post al respecto

Pablo Martínez en todostartups o Javier Martín en loogic, éste último focalizado en twitter.

Por nombrar algunos: Luis Martín Cabiedes, Martin Varsavsky, Marek Fodor, Rodolfo Car-

pintier, François Derbaix, Carlos Blanco…

Una práctica habitual es la agrupación en Redes de Business Angels (BAN) cuyas fun-

ciones principales son por un lado reunir a los business angels y, por el otro, aumentar la

eficacia del proceso de contacto con proyectos de inversión interesantes.

Las BAN realizan una selección de proyectos a financiar para cada inversor, ofreciendo

y garantizando la información de los proyectos a los inversores, permitiendo mantener el

anonimato de las partes hasta el momento del primer contacto y haciendo un posible

marco formal para la negociación y los intercambios entre ellos.

Otra característica importante es que permiten que, ante un gran proyecto empresarial

con un elevado nivel de riesgo, grupos de business angels unan su capacidad financiera y formen una sindicación, que al mismo tiempo les permitirá diversificar su riesgo indivi-

dualmente.

Todos los business angels proclaman a los cuatro vientos su accesibilidad para con los

37

el marketingempieza por el

producto

emprendedores, así que todo aquel que tenga una idea innovadora fundamentada en un buen plan de negocio, ¡a por ellos!

Espero que haya quedado el concepto suficientemente claro y que a partir de ahora

todos creamos en los ángeles, que haberlos haylos.

38 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Mi táctica es / mirarte / aprender como

sos / quererte como sos

mi táctica es / hablarte / y escucharte /

construir con palabras / un puente indes-

tructible

mi táctica es / quedarme en tu recuerdo

/ no sé cómo ni sé / con qué pretexto /

pero quedarme en vos

mi táctica es / ser franco / y saber que sos franca / y que no nos vendamos / simulacros /

para que entre los dos / no haya telón / ni abismos

mi estrategia es / en cambio / más profunda y más / simple / mi estrategia es / que un día

cualquiera / no sé cómo ni sé / con qué pretexto / por fin me necesites.

Este famoso poema de Mario Benedetti refleja mejor que muchos tratados de dirección

de empresas las bondades de un enfoque de acción, es decir táctico, sustentado por

un trabajo previo en la estrategia a seguir. No estamos hablando aquí únicamente de construir un estudio en profundidad de nuestra empresa, sino también de desarrollar una estrategia sólida de cada proyecto que desarrollemos.

El desarrollo y la profusión de presencias online de muchas empresas fruto de la importan-

cia que están teniendo los medios sociales y las redes como entorno natural de relación

Táctica y estrategia

Juan Sobejano

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o mo d e l o d e n e g o c i o

Romain Guy. Flickr

39

el marketingempieza por el

producto

se están encontrando con el déficit de no basarse en una estrategia sólida y diferenciada.

Nos estamos limitando en muchos casos a copiar y pegar tácticas aplicadas en otros pro-yectos, tácticas que ni siquiera lo son puesto que no tienen el mínimo plan previo detrás,

sino que se limitan a seguir las tendencias sin más objetivo que el ruido o el desarrollo de

un benchmarking mal entendido.

Para desarrollar una estrategia mínimamente sólida parece que un primer paso funda-

mental ha de ser el conocimiento de la propia empresa. Para ello una herramienta muy

sólida es el lienzo de Alex Osterwalder. Este tipo de herramientas permite, como ya hemos

dicho en otros artículos, conocer en profundidad nuestra empresa y su forma de presen-

tarse en el mercado. Los distintos bloques que forman el lienzo no son sino los departamen-

tos que dan forma y valor a la empresa y los que la sostienen en el mercado objetivo en

el que se encuentra.

Posiblemente, desde un punto de vista de implantación de una estrategia de presencia

en medios sociales, siendo todos los apartados importantes, haya tres grupos fundamen-

tales y sobre los que debemos incidir. Por un lado y fundamental, la propuesta de valor, porque es lo que de verdad va a entender el cliente como diferencial de nuestra empresa

y lo que debemos comunicar como único en nuestras conversaciones en medios sociales.

En segundo lugar, y desde el punto de vista del traslado directo de esa propuesta de valor,

40 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

hemos de tener en cuenta nuestra relación con el cliente y los canales de comunicación que establecemos con él. Ambos casos van a determinar nuestro tono, el mensaje que

podemos transmitir, los temas que podemos tratar, el formato y en definitiva nuestra forma

de relacionarnos con ellos, tanto en cuanto al formato como en cuanto a los contenidos.

Un tercer bloque que debemos entender como fundamental en el desarrollo de nuestra

estrategia es el formado por las actividades y recursos clave que somos capaces de desarrollar. Ambos, que forman parte de la gestión interna de la empresa, se van a ver

muy favorecidos si desarrollamos una correcta presencia en la Red, puesto que ésta va a

permitir que nos nutramos de información adecuada para elegir en un primer lugar esos

recursos y capacidades y después desarrollarlos excelentemente.

De este modo el conocimiento de nuestra empresa va a ser un punto de partida básico

sobre el que desarrollar nuestras tácticas de presencia.

Pero como en otras ocasiones hemos señalado, no creemos que haya un muro que divida

nuestras acciones online con nuestras acciones y estrategias offline, por ello se nos antoja

como muy interesante aplicar un análisis de las 5 fuerzas de Porter para conocer la ver-

dadera situación en la que se encuentra nuestra empresa en el sector. Con este análisis

vamos a conocer nuestra capacidad de negociación, presión y poder dentro del sector

y qué grado de debilidad tenemos en él.

Puede parecer que sea un análisis ajeno a acciones como nuestra presencia en medios

sociales, pero como decimos no hay un corte radical de acciones y presencia de una

empresa, sino un continuum que no se rompe por el cambio de entorno, sino que toma

otras claves. Siendo una de esas fuerzas el poder que pueda tener el comprador para

41

el marketingempieza por el

producto

determinar nuestra estrategia, ya sería recomendable utilizar este análisis. Pero es que las

demás fuerzas no hacen sino ofrecernos más información sobre la verdadera posición

de nuestra empresa en el sector. Es cierto que las 5 fuerzas de Porter son sobre todo una

herramienta de análisis sectorial, pero precisamente por eso, y complementada con otras

herramientas como el lienzo de Osterwalder o el análisis DAFO, nos dará un retrato cierto

de nuestra capacidad de proyección en un entorno determinado y por tanto el tipo de

mensaje que podremos gestionar.

En definitiva se trata de encontrar nuestro

Sweet Spot, la zona que nos hace únicos

y diferentes, aquellas acciones que desa-

rrollamos mejor que nadie y a los ojos del

cliente nos hace excelentes e indispensa-

bles. Nos permite comprender aquellas

necesidades del cliente que gracias a

nuestras capacidades nosotros satisface-

mos mejor que nadie, en un determinado

contexto y con una competencia que

lucha por nuestros clientes y por satisfa-

cerlos mejor que nosotros.

Pero, para finalizar, no olvidemos que los

análisis y construcción de estrategias pre-

vias se hacen para comenzar a andar, no son un fin en sí mismo, y si no tiene como resul-

tado una serie de acciones tácticas no tienen el más mínimo valor.

42 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o de s a r r o l l o Á g i l

Vivimos un momento de revolución so-

cial, en el que gracias a la red de redes,

las personas estamos cambiando nuestra

forma de comunicarnos con los demás,

pero también estamos cambiando nues-

tra forma de aprender, de enseñar, y de

compartir conocimiento y experiencias.

En este entorno, nuestra mente se ha ido

preparando para entender que nues-

tro conocimiento puede ser ampliado

gracias a una serie de recursos que el

sistema en red de Internet ha puesto a

nuestra disposición, y poco a poco vamos adquiriendo habilidades para encontrar la in-

formación, por muy segregada que ésta esté, e incluso colaboramos una vez la tenemos

para que sea mas fácil de encontrar por los demás.

Sin embargo este planteamiento que hoy nos resulta natural, hace años no tenía cabida,

y en un mundo en el que el conocimiento era un bien escaso, cuando alguien lo alcan-

zaba raras veces lo compartía. Es en este contexto en el que vive su máximo esplendor la

innovación en el siglo XX, cuando ésta era un concepto casi exclusivo de grandes com-

pañías con decenas de departamentos que podían invertir suficiente dinero en captar el

Innovación Abierta

Paula Martínez

43

el marketingempieza por el

producto

mejor talento y los expertos mas reconocidos para sus departamentos de investigación y

desarrollo, y posicionarse así como lideres en el mercado gracias a los avances tecnológi-

cos que hacían mejorar sus productos.

Pero el entorno comenzó a cambiar; el conocimiento dejó de estar sólo en manos de

expertos, profesionales, científicos y de las grandes compañías que podían pagar por ob-

tenerlo, y comenzó a distribuirse y a ser accesible para personas y entidades autónomas

que lo utilizaban en investigar y que posteriormente lo compartían, como universidades,

centros de investigación o emprendedores, llegando así a todo el mundo.

Las empresas “cerradas” comenzaban a quedarse fuera del “nuevo mercado” que se

estaba abriendo en torno a ellas, y pese a que seguían manteniendo éxito en el suyo pro-

pio, no llegaban a dónde otros si lo hacían. Estaban perdiendo liderazgo, aún invirtiendo

millones en I+D en sus empresas, ¿qué estaba pasando?

Había llegado la revolución social, la colaboración y distribución a través de la red, y tras

esto llegó una nueva actitud, una nueva mentalidad, un nuevo concepto: la innovación

abierta, que abría las puertas de los laboratorios de I+D transformando por completo el

proceso de innovación hasta ahora utilizado. Se entendió, que con los expertos encerra-

dos bajo llave, era muy difícil escuchar las demandas del mercado, pilar básico para la

producción de cualquier empresa, y comenzó a dejarse participar de la innovación a

trabajadores de otros departamentos que sí estaban en relación con el mercado, como

a los expertos en marketing, promoción, distribución, etc.

Una vez entendido esto, el siguiente paso es darse cuenta de que un sector es competiti-

vo por la competitividad de las empresas que lo conforman, y en un momento de máxima

exigencia de la demanda, la mejor forma de permanecer en su punto de mira, es abrir

todas las ventanas de nuestra empresas y dejar que entren aires nuevos en el proceso

innovador.

El objetivo de la innovación abierta, es construir una red en la que todas las empresas

trabajen de forma conjunta para aumentar la competitividad, generando unas dinámi-

cas de colaboración entre todos los actores que permitan la mejora integral de todos los

procesos y de la rentabilidad.

44 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Accediendo a la siguiente presentación, Innovación Abierta, podrá ampliar el contenido:

Aplicaciones en Turismo:

El proceso de innovación abierta, parece diseñado especialmente para el sector turístico.

Nuestro entorno de competitividad son los destinos, y el objetivo de éstos debería ser pre-

sentarse ante la demanda como una red fluida, en la que todas sus empresas estén igual

de capacitadas y sean igual de competentes a la hora de enfrentarse a los consumidores

y satisfacer sus necesidades.

Esto solo puede conseguirse con la actuación conjunta de todos los actores que confor-

man un destino, partiendo tanto de la iniciativa pública, como de la privada. Debemos

trabajar en nuestro patrimonio; debemos crear una política innovadora que nos permita

fluir hacia nuevos mercados.

La innovación abierta nos hará crecer, nos dará seguridad ante el mercado, y transfor-

mará a la competencia en palanca de beneficio. Solo con la actuación y colaboración

de todos, podemos competir en el mercado actual. Escuchémonos, aprendamos unos de

otros, y compitamos, pero no uno contra otro, sino juntos.

View more presentations from MindProject.

45

el marketingempieza por el

producto

¿Se puede emprender cuando no se dis-

pone de capital propio? Esta es la pre-

gunta que se plantea a cualquier perso-

na con una buena idea de negocio pero

sin recursos propios (conocidos también

como bootstrappers por autores como

Seth Godin).

Desde luego no es un camino fácil, pero

siguiendo la premisa del emprendedor, “impossible is nothing”, os presentamos una Hoja

de Ruta con la intención de arrojar algo de luz en el camino.

Aunque cada CCAA tienes sus propios programas articulados a través de diversas institu-

ciones, nos centramos en las posibilidades de las que disponemos a nivel nacional, para

que sea aplicable al todo territorio español.

Partimos de la base de que disponemos de una buena idea de negocio: innovadora,

rentable y viable. Así que vamos por partes.

Paso 1. Elaborar un Plan de Negocio: Una idea empresarial no es sino eso, una idea, hasta

que no está plasmada en un buen Plan de Negocio. Éste ha de ser la carta de presenta-

ción, no sólo de tu proyecto, sino tuya como profesional. Ha de ser capaz de convencer

a un posible inversor con una lectura rápida del mismo.

En este documento se integra el plan de viabilidad, plan de marketing, plan financiero,

El emprendedor sin recursos

Bruno Cabrera y Adrián Abelardo

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi n a n c i a c i ó n

Sharon Mollerus. Flickr

46 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

etc…demasiado para un principiante. Para su elaboración podemos contar con asesora-

miento especializado gratuito a través de las cámaras de comercio, fundaciones universi-

tarias, ayuntamientos (la mayoría cuenta con programas propios de emprendeduría), etc.

Para obtener información disponemos de elementos como la Red PIDI.

Paso 2. Busqueda de Partners. La dureza de caminar solo en el desierto requiere de socios

financiero y tecnológicos. La elección de los partners adecuados puede condicionar la

viabilidad del proyecto. Existen redes especializadas para ello, por ejemplo a nivel euro-

peo tenemos la Enterprise European Network.

A nivel nacional existe toda una serie de portales muy interesante como Madrid I+D. Para

socios financieros entramos en el siguiente punto.

Paso 3. Financiación. Por un lado tenemos un sinfín de subvenciones públicas a fondo

perdido. Por otro, diferentes tipos de créditos, tanto blandos, como los otorgados por el

ICO, o los microcréditos, generalmente de obras sociales de bancos y cajas que disponen

de estos créditos para emprendedores: se trata de pequeñas cantidades a unos tipos de

interés especiales.

Podríamos solicitar un préstamo a ENISA o un préstamo NEOTEC al CDTI; si pertenecemos

a algún consorcio podríamos optar a las líneas de financiación para proyectos colabo-

rativos de CDTI…multiples posibilidades. La contrapartida, es que solicitan avales para su

concesión.

Estos avales son otra de las grandes barreras financieras: a la hora de conseguir la finan-

ciación bancaria necesaria, para solventar el aval requerido, podemos acudir a las socie-

dades de garantía recíproca; se trata de entidades que nos avalan a cambio de pasar a

formar parte de la sociedad que vamos poner en marcha. Una vez ésta ha llegado hasta

un cierto grado de madurez, salen de la misma.

Y por supuesto, la asignatura pendiente en España, pero cada vez con más presencia:

la financiación privada. Estamos en el mundo, al tratarse de start-ups, de capital semilla,

business angels y capital riesgo. Llegados a este punto, es vital prepararse concienzuda-

mente para saber vender nuestro producto a los inversores; y debemos hacerlo más que

desde nuestra óptica de emprendedor (pasión, entusiasmo…), desde la óptica del inver-

sor (seguridad, rentabilidad…).

47

el marketingempieza por el

producto

Paso 4. Equipo. Sin una buena tripulación no es posible llegar a buen puerto. Para la in-

corporación de RRHH a nuestra organización existe toda una serie de convocatorias del

MICIIN destinadas a tal efecto.

Por lo tanto, sacar adelante un proyecto emprendedor sin tener recursos económicos es

posible si cumplimos una serie de importantes premisas:

► Tener una buena idea empresarial desarrollada en un completo Plan de Nego-

cio.

► Tener/buscar el equipo y los partners adecuados.

► Conocer y beneficiarte de las múltiples (y muchas veces desconocidas) herra-

mientas de financiación públicas a tu disposición a nivel local, regional, nacional y

europeo, sin olvidarnos de la financición privada.

En próximos posts, desarrollaremos cada uno de estos pasos, ya que se tratan de meca-

nismo tan dispares como relacionados.

48 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Aunque no siempre es fácil realizar un pa-

trón de las personas que llevan adelante

modelos de negocio, no es menos cierto

que existen notables diferencias a la hora

de identificar a un emprendedor del que

no lo es.

Así mismo, es aconsejable que cualquier

persona que vaya a desarrollar una

idea de negocio o actividad empresa-

rial pueda hacerse las siguientes reflexiones a fin de saber si realmente va a convertirse

en emprendedor, o por el contrario se puede autocatalogar de profesional liberal o au-

tónomo o freelance.

Basándome en Seth Godin, paso a describir las principales características que diferencian

uno de otro. Desde un punto de vista de la estructuración del trabajo, un freelance o

profesional liberal es aquella persona que cobra por su trabajo, más concretamente por

las horas dedicadas o por la realización de un proyecto concreto; sin embargo un em-prendedor, trata de utilizar el dinero, que sea capaz de captar, para con él desarrollar un

negocio más grande que lo que él pudiera hacer directamente y que genere ingresos sin su intervención en la operativa diaria.

Desde un punto de vista de los objetivos a perseguir, el de un profesional liberal es con-

seguir un trabajo estable y hacerlo crecer mediante dos elementos, que la hora de de-

El emprendedor vs el profesional liberal

Jordi Estalella

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o em p r e n d e d u r í a

49

el marketingempieza por el

producto

dicación sea cotizada cada vez mejor e ir incrementando gradualmente la demanda.

En cambio el sueño de un emprendedor es “vender” su negocio por la máxima cuantía

posible, y si no fuera posible esto que, al menos, funcione de forma estable y escalable sin

su intervención directa.

También hay una importante diferencia entre el crecimiento de un negocio en el esquema

del profesional liberal respecto a un modelo de negocio impulsado por un emprendedor.

La principal diferencia es que en el primero, se suele dar el caso de que el profesional

contrata a otros profesionales que realizan su misma tarea con la idea de poder absorber la demanda creciente. Sin embargo, la esencia del profesional liberal no es la de dirigir a otros profesionales por lo que suele ser un problema difícil de resolver. Es más, general-

mente el profesional compatibiliza la gestión del negocio con el desarrollo de su profesión,

y en este caso, la elección de los clientes más importantes o de los mejores proyectos

suelen convertirse en fuente de conflictos dentro del equipo. En este caso es complicadí-simo intentar atraer inversión para un hipotético crecimiento del negocio pues el inversor

desconfiará en que el profesional sea capaz de realizar una operación de salida por su

enorme vinculación a la actividad profesional.

Seth Godin, plantea estrategias distintas para unos y otros. Por un lado, el profesional libe-

ral debe tener en cuenta que se puede definir como un trabajador en “alquiler” por lo que

su principal labor ha de centrarse en su reputación, y en el flujo de trabajos a desarrollar.

Sin embargo para un emprendedor, el negocio debe funcionar con o sin él, no se trata de

un auto empleo, y por lo tanto su participación ha de ser minimizada en cuanto a que no

ha de ser clave en las operaciones y flujos de trabajos.

En definitiva, sea cual sea el rol que se ha de asumir es importante no mezclar estos con-

ceptos para evitar negocios que no prosperen bien por la incapacidad de captar inver-sión bien por la dificultad de gestionarlo por pérdida de los activos más importantes.

50 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Hace unos meses Julen Iturbe publicó un

post sobre mercados y ecosistemas don-

de, a raíz de su investigación sobre Eco-

nomía Abierta en la EOI, ponía al Tourism Revolution Ecosystem como referencia

de aquellos que estamos aplicando el

concepto de ecosistema para comuni-

car y articular la estructura de negocio

en la Sociedad Red.

Cuando se habla de estructuras adaptadas a la Sociedad Red, abiertas y líquidas, se

piensa que la solución es implantar las dinámicas de redes en la propia empresa. De he-

cho, es lo que en un principio nosotros pensábamos. Si Internet permite el desarrollo de

nuevas dinámicas de redes, ¿por qué éstas no pueden plantearse como estructura de

empresa?

Ahora, la experiencia después de un año implantándola, nos dice que algo estábamos

haciendo mal. Hoy por hoy, no es posible implantar en una empresa las dinámicas de

redes y vincularlas al mercado de forma directa, esperando que sea una estructura que

se asiente de forma competitiva en el mismo.

Y nuestro error ha sido pretender crear una intersección directa entre empresa y dinámi-

cas de redes. El modelo de ecosistema de negocio, debe tener tres capas: redes, orques-tadores e interfaces. Nos gustaría compartir cómo las estamos gestionando ahora mismo:

Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

Alf Castellano y Edu William

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o mo d e l o d e n e g o c i o

Yolanda Cueto. Flickr

51

el marketingempieza por el

producto

► Redes. Entendemos sin duda que un modelo sostenible y competitivo debe es-

tructurarse sobre redes. No por modas ni por gustos (de hecho, lo fácil es gestionar

de forma tradicional), sino porque es la estructura que permite llegar a la máxima

diversidad y especialización de forma sostenida y sostenible. Por lo tanto, nuestra

insistencia en desarrollar un modelo de redes, no es un gusto teórico, sino la fuente

de competitividad que pensamos debe tener la empresa que quiera posicionarse

como innovadora. El saber dinamizar y moverse en esas redes son la aportación de

recursos claves y diferenciales. Actualmente, Tourism Revolution Ecosystem pivota

sobre 5 redes, con distintos niveles de aceleración y madurez: talento, tecnología,

mercado, conocimiento y capital.

► Orquestador. Si hablamos de redes abiertas y distribuidas como fuente de com-

petitividad, pretender que éstas aporten por pura emergencia valor de forma con-

tinua en el mercado a una estructura de negocio (que no a personas individuales),

no es realista a menos que lo orquestemos con dinámicas y procesos concretos. La

forma de orquestar, debe ser uno de los diferenciales entre y dentro de ecosistemas

de negocio. Es decir, la forma en la que pretendemos minimizar los costes que incu-

rren las dinámicas de redes para generar más valor que en dinámicas de estructuras

tradicionales. Pero no nos engañemos, aunque hablemos de redes, dependiendo

del modo de orquestación de los procesos, podemos replicar –incluso potenciar- los

modelos tradicionales de estructuras jerárquicas. El reto estará en saber orquestar

con procesos dinámicos y centrados en las personas. Posiblemente, éste sea uno de

los temas más complejos y con mayor desarrollo futuro. Nosotros, fruto de nuestras

propias necesidades, hemos detectado varias líneas de investigación al respecto,

especialmente en relación a las redes de talento, que creemos que pueden tener

una aplicación transversal muy interesante.

► Interfaces. Ya lo introducía Juan Freire cuando definía a las empresas como inter-

faces. En nuestro ecosistema de negocio, las empresas que conforman la estructura

se comportan como interfaces que, por un lado se nutren de los recursos de las redes

ya orquestados y, por otra, transmiten y comunican en el mercado –a través de mar-

cas- las propuestas de valor diferenciales.

52 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Si me hubiesen dado un euro cada vez

que he escuchado decir eso de “tene-mos dinero, lo que no hay son proyectos para invertir”, ahora mismo yo también

tendría dinero para invertir, y mucho. Pro-

bablemente las personas que orbitan por

el mundo de la emprendeduría lo habrán

oído decir más de una vez.

Con la cantidad de proyectos que hay en la calle y que no tienen acceso al capital ne-cesario para el lanzamiento parece casi obsceno escuchar decir esto. Pero no lo es. El

problema está en que el emprendedor y el inversor suelen tener en mente cosas distintas al referirse a un buen proyecto.

En muchas ocasiones los emprendedores piensan en un proyecto que les apasiona y al que les encantaría poder dedicarse, una oportunidad inteligente que solamente ellos han sabido detectar. El acento está en el proceso o la innovación que introduce el producto,

y no en la manera de generar ingresos del incipiente negocio. Y piensan que el inversor es

un especie de tío lejano dispuesto a prestarles dinero a cambio de la promesa de devol-

vérselo en un par de años.

Sin embargo cuando los inversores piensan en un buen proyecto, tienen en mente un pro-yecto que opere en un sector que conozcan, que sea capaz de penetrar en el mercado con rapidez, y que cuente con un equipo promotor que sepa cómo vender sus productos

Un día en las carreras. Emprendedores e inversores

Nast Marrero

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi n a n c i a c i ó n

stuartpilbrow. Flickr

53

el marketingempieza por el

producto

(e idealmente que ya lo haya hecho en repetidas ocasiones). Más importante aún que

el hecho de que el proyecto se articule a partir de una buena idea es que los emprende-

dores sean un equipo capaz de ejecutarlo, de crear un modelo de negocio sólido a partir

del proyecto.

Tal y como indicaba en el encuentro “Web 2.0 de 2010” John Doerr (inversor en Google,

Amazon, Sun Microsystems, Compaq, Macromedia, y otros): “Creo que damos demasiada importancia a las ideas, y a mí me encanta la innovación, soy un yonqui de la innovación, pero lo que es realmente valioso es la capacidad de desarrollar los planes (la ejecución). Facebook ejecuta, google ejecuta, Apple ejecuta, Amazon ejecuta,… Las ideas son fáci-les, el desarrollo lo es todo. Y si uno va a desarrollar no puede hacerlo en solitario, necesita un equipo: un equipo ganador”.

Uno de los primeros retos que debe superar el emprendedor es crear un equipo ganador con los pocos recursos con los que cuenta al principio, ser capaz entusiasmar e implicar

convencer a un puñado de personas muy capacitadas para que apuesten por su pro-

yecto a pesar del riesgo.

Antes de buscar inversión vale la pena preguntarse: ¿en qué medida estoy apostando yo por mi proyecto? A los inversores les gusta saber que las personas en las que invierten no

solamente dicen tener un gran proyecto, sino que lo apuestan todo por él.

Porque emprender a lo grande es una actividad sólo apta para intrépidos, para personas

capaces de luchar más allá del cansancio y de crear diamantes a partir del carbón de

sus ideas. Por eso cuando hablamos de inversión no se apuesta por el caballo (la idea), se apuesta por el jinete.

54 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Metodologías y conceptos como Custo-

mer development (Steve Blank), Bussines

model Canvas (Alex Osterwalder), Míni-

mo Producto Viable MVP (Eric Ries) y De-

sarrollo Ágil del producto, proporcionan

herramientas a los emprendedores para

planificar, diseñar, visualizar y testar una

idea de negocio para reducir los riesgos

inherentes a todo nuevo proyecto. De

todas estas herramientas surge la filosofía

lean startup (Eric Ries).

Cuando lees sus libros, artículos y demás piensas, estos tíos son unos visionarios!!!!

No, han tenido sentido común, lo que nos dicen es que antes de gastar muchísimas horas,

recursos y dinero en desarrollar un producto que no se sabe si tendrá clientes, itera, pivota, falla y aprende, utiliza el método científico:

1. Tú no eres tu cliente (no piensas, ni decides como él)

2. No des nada por supuesto, plantea hipótesis en tu Modelo de negocio

3. Valida las hipótesis principales (cliente-problema-solución, C-P-S)

4. Sal fuera del edificio

Convierte tu idea de negocio en una lean startup

Yolanda Ramal

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o de s a r r o l l o Á g i l

mabraidot. Arte & Fotografía

55

el marketingempieza por el

producto

5. Desarrolla el Mínimo Producto Viable

6. Consigue el ajuste del producto en el mercado (Product-Market fit)

No voy a entrar en detalle de ninguno de los conceptos, existen cientos de post, libros

y documentación sobre ellos, en los artículos anteriores que he publicado en este blog

podéis encontrar información y enlaces.

Lo que pretendo con este post es que sepáis que Eric Ries ha creado esta semana un

curso on line (FREE, pero en Inglés) en el que recoge todos sus artículos, vídeos y presenta-

ciones sobre Lean StartUp, HOW TO BUILD A BETTER STARTUP.

Por cierto, muy interesante la plataforma Socrated, no la conocía.

56 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

“Si he visto más lejos es porque estoy sen-

tado sobre los hombros de gigantes”

Con esta cita de Bernardo de Chartres

que utilizó Isaac Newton en la carta que

envió a Robert Hoocke en 1675, enten-

demos la importancia de acompañarnos con los mejores socios a la hora de em-pezar una aventura empresarial.

Tras el primer post sobre emprender sin

recursos, la idea que planteo es la siguiente: ¿vale la pena ceder parte del control de

nuestra empresas mediante la entrada de nuevos socios capitalistas?

Principalmente, al tratarse de socios capitalistas, que tendrán mayor o menor participa-

ción en nuestra sociedad, pensamos: “por qué he de tener una minoría de participación

si la idea es mía”. La solución es una simple operación matemática: el 100% de nada esa nada, mientras que el 10% de mucho es más que bastante.

Por lo tanto, no pensemos en porcentajes, hagámoslo en beneficios, tanto económicos

como de conocimiento, relacionales, tecnología, accesibilidad a nuevos mercados, pres-

tigio… Con este planteamiento, nos alejamos de una mera visión porcentual del concep-

to de empresa, pasando a una visión más amplia, de integración de valores añadidos,

personas trabajando con personas y relaciones B2B y B2P…son la base de los nuevos modelos de negocio con éxito.

Mi primo el de Zumosol

Adrián Abelardo

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o Fi n a n c i a c i ó n

Dan Machold. Flickr

57

el marketingempieza por el

producto

el marketingempieza por el

producto

desarrollado por

Turismo líquido

PARTE III

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

tu r i s M o lí q u i d o

pe r s o n a s y Ma n a g e M e n t

60 parte III TURISMO LíQUIDO

61

el marketingempieza por el

producto

El impacto de la Sociedad Red y la cul-

tura digital en el turismo, no pasa simple-

mente por entender que Internet es un

canal más, sino por la transformación de

los modelos de negocio que está oca-

sionando, principalmente por el cambio

en el flujo y dinámicas de acceso a la

información. Lo digital llega sustituyendo,

pero acaba transformando.

Estas dinámicas de acceso a la información, que hemos ilustrado anteriormente con el

modelo “del embudo a la plataforma”, tenían una variable clave en el modelo previo: el poder y control sobre la información permite desarrollar una escasez artificial que otorga un poder monopolístico con el que crear modelos de negocio basados en la obtención de rentas. Este es el modelo, por ejemplo, de la touroperación.

No obstante, en la Sociedad Red, como bien dice Juan Urrutia, la tendencia es la disipa-

sión de rentas “perpetuas”, hacia un modelo basado en la innovación permanente, que

se incentive únicamente sobre rentas efímeras. Las rentas “perpetuas” no tienen valor en un modelo de abundancia.

Las rentas son aquellos ingresos que obtiene un ofertante por encima del coste de oferta.

En el modelo de turismo de masas, el ofertante no es el proveedor del servicio, sin el pro-

ductor turístico (es decir, el canal, el touroperador). Cuando el ofertante tiene el control

Del turismo de rentas al turismo P2P

Alf Castellano y Edu William

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o tu r i s m o lí q u i d o

Armin Cifuentes. Flickr

62 parte III TURISMO LíQUIDO

de la escasez (la información) es quien establece el precio de transferencia, y es ahí don-

de se origina la principal tensión productiva sostenible del proveedor. Cuando el precio de transferencia no es igual al coste de oportunidad, se origina una situación de debilidad continuada que hace el modelo insostenible para el proveedor, con una presión continua de posicionamiento en precios y erosión del margen. En el modelo de turismo de masas,

el instrumento de control que hace que el tourperador genere rentas “perpetuas” de su

poder monopolístico de la información, es el contrato de cupos. Un contrato que le da

un “derecho a camas”, sin que el proveedor pueda adaptar el precio de transferencia a

la realidad competitiva de cada situación e, incluso, sin poder disponer de las mismas sin

que sean vendidas (el release es una ineficacia real). Por lo tanto, los contratos de cupo

hacen que el precio de transferencia del proveedor al canal, nunca sea igual al coste de

oportunidad. Y ese es, hoy por hoy, una de las grandes debilidades y barreras a la transfor-

mación: manteniendo el contrato de cupos, no es posible desarrollar modelos de negocio

basados en las nuevas dinámicas competitivas de la Sociedad Red y la cultura digital.

En un escenario donde el touroerador ya no controla ni tiene el poder de la información, mantener el contrato de cupos es una renta artificial sin aporte de valor que no tiene sen-tido y simplemente debilita y alarga la agonía del proveedor en el modelo tradicional, sin

capacidad de rediseño propio de su modelo competitivo.

Por lo tanto, una de las principales palancas de transformación de los proveedores, es

lograr eliminar los costes del contrato de cupos –que actúan como barreras a la trans-formación- y poder establecer un precio igual al coste de oportunidad. Y ahí, Internet es el vertebrador y conector clave, a través de herramientas que permitan manejar precios

y disponibilidades de forma compartida en todos los canales de distribución (channel

manager) que salta las barreras de entrada: permite la entrada de más actores de distri-bución sin aumentar el coste de transferencia y oportunidad, y haciendo que la compe-tencia sea quien disipe las rentas. De esta forma plenamente conectada, la utopía de

un modelo de distribución P2P del turismo líquido -donde incluso los mismos proveedores puedan distribuir (modelos cruzados) a terceros-, la “larga cola” y la apuesta por el diseño de productos basados en segmentos y tribus diferenciales, será una realidad. La realidad

que necesitamos para volver a la senda de la competitividad.

63

el marketingempieza por el

producto

Con un coste social de 150.000 euros

anuales, cada hora de trabajo de un

directivo le cuesta a la compañía 110

euros. En una empresa típica en la que se

convoca una reunión de dirección men-

sual de 4 horas de duración con una me-

dia de asistencia de 6 directivos, el coste

mensual de las reuniones del Comité de

Dirección es de 2.700 euros.

Este número se puede multiplicar por 2 o por 3, si tenemos en cuenta el conjunto de

personas que trabajan los días previos para preparar la documentación necesaria, y el

resultado de todo ello se puede volver a multiplicar por 2 o por 3 si tenemos en cuenta el

coste de oportunidad de todos estos recursos, que podrían estar dedicándose al negocio

principal de la compañía.

Todo esto suma un coste mensual entre 10.000 € y 25.000 € por cada departamento de

una gran empresa o por cada comité de dirección de una mediana empresa dedicado

a reuniones del Comité de Dirección.

Por supuesto que las empresas no pueden permitirse el lujo de no realizar reuniones de

coordinación y toma de decisiones, pero sí pueden hacer mucho para que las reuniones

sean bastante más rentables.

Podemos pensar que una compañía ha conseguido ya mejoras básicas como preparar y

Cómo conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean rentables

Antonio Díaz

jonas_k. Flickr

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o pe r s o n a s y ma n a g e m e n t

64 parte III TURISMO LíQUIDO

enviar las agendas con anticipación, enviar un acta a los asistentes con las tareas enco-

mendadas y revisar estas tareas al inicio de siguiente reunión.

Aun suponiendo que estos avances básicos ya se han logrado (que es mucho decir en

muchas compañías), aquí van algunas recomendaciones para mejorar radicalmente la

rentabilidad de las reuniones de los Comités de Dirección:

1. Tener definida una estrategia. Existen muchas compañías en las que la estrate-

gia sólo existe en la cabeza de los directivos. Y aún así, nada garantiza que la estra-

tegia de cada uno de los directivos coincida.

▪ Una estrategia no debe hablar únicamente de los objetivos económicos a con-

seguir, sino que debe especificar cómo se pretende lograrlos. Debe explicar cuá-

les son los segmentos de clientes, y la propuesta de valor que se ofrece a cada

uno de ellos. Debe explicar cómo se entrega el valor a los clientes, y cuáles son las

competencias clave para conseguirlo. Debe además definir un conjunto de ac-

ciones concretas con fechas y recursos asignados, con las cuales se conseguirá

cubrir el gap entre los resultados actuales y los resultados deseados.

2. Traducir la estrategia a objetivos fáciles de entender y de medir. Todo objetivo

que pretenda llamarse así debe tener uno o varios indicadores para poder medirlo.

Si no, no es un objetivo, es un deseo. Los indicadores son la unidad de medida que

nos dice si el objetivo se está cumpliendo, y por lo tanto deben tener un valor actual

y un valor deseado o “meta” en cada momento futuro.

3. Todo lo anterior no sirve para nada si no se comunica a las personas encargadas

de ejecutar la estrategia, es decir, al resto de personas que no están sentados en el

Comité de Dirección. Cada uno de ellos debe saber en qué aporta su trabajo a con-

secución de los objetivos. Ni que decir tiene que si los objetivos de los trabajadores

están ligados de alguna manera con los objetivos de la compañía (bonus, incenti-

vos, etc…) todo puede resultar mucho más sencillo.

4. En cuarto lugar, hay que alinear las operaciones del día a día. Esto significa al

menos estas dos cosas:

1. Una parte de los recursos del día a día debe extraerse del presupuesto operati-

vo (OpeEx) para poder realizar las inversiones (CapEx) que garanticen el cumpli-

65

el marketingempieza por el

producto

miento de los objetivos estratégicos. La asignación de recursos a estas iniciativas

debería tener mucho que ver con la estrategia de la compañía y poco que ver

con el poder relativo de los directivos que los impulsen.

2. Hay que tener claros cuales son los procesos “clave” en los que la compañía

debe ser excelente y cuales son puramente higiénicos (por mucho que mejoren

no se consigue una ventaja significativa), y dedicar todos los recursos posibles a

mejorar los procesos “clave” que tengan un nivel de madurez más bajo.

5. Sólo cuando hemos completado todo el trabajo anterior, tiene sentido sentar a

las ocho personas que más cobran de la compañía en una mesa durante toda una

tarde cada mes para controlar, aprender y tomar decisiones. Lo que estas personas

tienen que hacer en la reunión es lo siguiente:

1. Identificar los problemas de rendimiento. Es decir, identificar qué objetivos están

en rojo (porque sus indicadores lo están). Deberían analizarse todos los objetivos

de la estrategia, no sólo los financieros, porque el rendimiento del resto de objeti-

vos permite que se cumplan los objetivos financieros del futuro.

2. Analizar las causas origen del problema. ¿Por qué no se están consiguiendo las

metas fijadas?

3. Analizar si las acciones (iniciativas, proyectos, etc…) en curso avanzan según

lo previsto, y si es necesario tomar nuevas acciones, o quizás cancelar algunos

proyectos en curso que ya no tiene sentido continuar.

4. Por último, tomar decisiones y acordar un Plan de Acción con fechas, recursos y

responsables, para asegurar que las decisiones son implementadas.

♦ Para conseguir todo lo anterior en una sola tarde es crítico que haya ocurrido

lo siguiente con anterioridad al Comité:

•Los datos reales de los indicadores se tienen que haber enviado a los

miembros varios días antes, acompañados de una explicación del directi-

vo responsable.

•Todos los miembros que asisten al comité han debido analizar lo que va

mal, en qué grado va mal, y cuál es la interpretación del problema que

66 parte III TURISMO LíQUIDO

la persona asignada ya ha realizado, junto con la propuesta de solución.

•Sólo entonces, cuando se sabe qué está mal y por cuánto, tiene sentido

reunirse, con la seguridad de que no se van a dedican las tres cuartas par-

tes del tiempo de la reunión a comunicar datos o a cuestionar su veraci-

dad, como ocurre con frecuencia.

6. Para cerrar el ciclo, el Comité debería asegurarse de que se reúne al menos una

vez cada año, para probar y adaptar la estrategia. Esto es, no hablar de si se está

cumpliendo la estrategia definida, sino de si esa estrategia definida es la adecuada o debe cambiarse por culpa de cambios en el entorno. La agenda de este “otro”

Comité, y probablemente los asistentes deberían ser diferentes, ya que el objetivo de

esta reunión es muy distinto.

Con estos seis pasos, podemos conseguir que las reuniones del Comité de Dirección sean

una inversión muy rentable para la compañía, en lugar de un desperdicio de energía y

recursos como ocurre con frecuencia.

Mas información: “The Execution Premium” 2008 Kaplan&Norton.

67

el marketingempieza por el

producto

Uno de las grandes barreras para trans-

formar los modelos empresariales y de

destino, es que hay que hay que ba-

lancear entre las dinámicas de transfor-

mación con la necesidad de ingresos

y liquidez inmediata. Si tuviéramos que

crear un destino desde cero ahora mis-

mo, creemos que más o menos podemos

todos tener una idea de cómo diseñar el

modelo de negocio del mismo y de su

oferta pero, ¿cómo hacerlo cuando el destino y las empresas siguen vivas y requieren de oxígeno continuo en forma de ingresos?

Este es un caso que estamos viendo en cualquiera de los destinos tradicionales de las cos-

tas españolas: una transformación donde todos los actores estén dispuestos a parar du-rante un tiempo, invertir y transformar para salir reforzados competitivamente, se nos an-toja muy complejo como para que sea una apuesta a “todo o nada”. Es un óptimo, pero

buscarlo puede ser la causa de “muerte por el camino” de la mayoría de los destinos.

Buscando ejemplos transversales, propios de la hibridación conceptual como propone

Amalio Rey, nos encontramos con el instrumento que se ha usado en la reordenación de las cajas de ahorro, que vemos que puede tener una aplicación análoga muy potente a

la hora de la reordenación de los destinos. Se trata del Sistema Institucional de Protección

(SIP, conocido también como fusión fría o virtual) y el Fondo de Reestructuración Ordena-

La fusión virtual como palanca para la transformación de los destinos

Alf Castellano y Edu William

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o tu r i s m o lí q u i d o

Merlijn Hoek. Flickr

68 parte III TURISMO LíQUIDO

da Bancaria (FROB).

Siendo extremadamente simple en el concepto (y posiblemente inexacto del todo por

ello), la Fusión Virtual o Fría intenta paliar la incapacidad de Las Cajas para desarrollar una

fusión tradicional (especialmente por cuestiones políticas y de arraigo local) a través de

“una unión en la que sus entidades integrantes mantienen su marca, su forma jurídica, su

capacidad de decisión individual, así como su independencia económica. Sin embargo,

se aprovechan de servicios comunes que, por un lado abaratan costes -servicios infor-

máticos, mismas plataformas para la operativa financiera y productos similares- así como

del intercambio de ‘favores’ en sus redes de oficinas y cajeros” (definición recogida de

LasProvincias.es).

Esta unión permite a Las Cajas disponer de las capacidades y recursos suficientes para competir en un mercado globalizado pero, en este caso manteniendo la diversidad. Un

requisito que el propio Banco de España entendió fundamental para mantener la estruc-

tura financiera: no es posible competir con entidades tan pequeñas y atomizadas, sin un modelo mínimo que asegure la rentabilidad y solvencia de las empresas. Y, para acelerar

estas uniones y reestructuraciones del sector, lanzó en FROB, que permitía a los SIP acce-

der a una fuente de financiación pública.

Lo dicho, aunque el resumen pueda ser inexacto al 100%, creemos que maneja con-

ceptos perfectamente extrapolables al sector más importante de la economía española:

fragmentación empresarial con incapacidad para lograr una consolidación de recursos, crisis estructurales del modelo y sector vital nacional, motor de resto de sectores (al menos

en los destinos de costa).

Vamos a proponer un modelo análogo con el que estamos empezando a trabajar, que

permita a los destinos apostar por una reestructuración ordenada de su oferta según el modelo de negocio a desarrollar para su estrategia competitiva. Para ello, se deberá de

trabajar con dos instrumentos: la Fusión Virtual de Empresas Turísticas (FUVET) y los Fondos de Reestructuración Competitiva del Turismo (FRECOT).

► La FUVET debe desarrollarse a través de plataformas comunes que aporten ca-

pacidades tecnológicas y del ciclo comercial. Algo muy parecido al modelo ameri-

cano de franquicias multimarcas, orientadas a la diversidad de propuestas de valor

pero lideradas por múltiples actores diferentes (es una línea en la que estamos traba-

jando y en la que todas las opiniones nos permitirán mejorar el diseño de la misma)

69

el marketingempieza por el

producto

► Los FRECOT deben ser un instrumento de financiación a la creación de produc-

tos diferenciales y competitivos adaptados a distintas FUVET.

La combinación de ambos, ligada a un buen modelo de negocio y estrategia de desti-

nos, pueden convertirse en la mejor política de transformación de los destinos donde se

da respuesta conjunta y alineada al desarrollo de productos, a las capacidades de ges-

tión y comercialización excelente y a la financiación.

Eso sí, a nuestro modo de ver, ambos instrumentos deberían de ser preferentemente pri-vados, en la medida que bien diseñados y ejecutados, deben ser rentable para todos

los actores. El valor de lo público debe ser la cohesión, la dinamización y la apuesta por

prototipos iniciales que causen efecto demostración.

70 parte III TURISMO LíQUIDO

“A partir de un nivel, más gasto en inno-

vación no asegura resultados”. Barry Ja-

ruzelski

La semana pasada El País difundió el es-

tudio sobre las 50 compañías más innova-

doras del mundo -elaborado por Busines-

sWeek-.

A nadie le sorprende que las dos prime-

ras sean Apple y Google, respectivamen-

te. Sin embargo, sí que sorprende que no

sean, ni de lejos, las compañías que más invierten en I+D+i. Esos puestos los copan empre-

sas como Nokia y Microsoft quienes, invierten más del doble que las dos primeras.

La explicación a todo esto la aporta de manera brillante Barry Jaruzaelski -experto en

innovación de Booz & Company- afirmando que la clave está en el talento y en tomar las decisiones correctas sobre qué priorizar y cuándo, en lugar de inundar el mercado de

productos y ver cuál genera interés.

Como dice Enrique Dans en Sobre huevos, cestas y Google, Si quieres atraer y mantener a

los mejores ingenieros, no basta con pagarles bien: necesitas casi “construirles un parque

temático” en el que puedan mantener elevado su nivel de motivación.

Está claro que el “think different” o “thinking out of the box” da sus frutos porque los clien-

Por qué Google y Apple innovan más que nadie

David Guerra Terol

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o pe r s o n a s y ma n a g e m e n t

71

el marketingempieza por el

producto

tes lo agradecen. Si no, sólo hace falta mirar esta gráfica comparativa entre Apple y

Microsoft durante los últimos 10 años.

Y eso que los Macs no representan ni 1 de cada 10 ordenadores en el mundo…

Cuando la burbuja de las puntocom, muchos aprovecharon para reivindicar que el mo-

delo de fichar cuando uno entra y sale de la oficina y, el acatar las órdenes de arriba sin

rechistar era como había que hacer las cosas porque así había sido siempre.

Sin embargo, aunque no es aplicable a todas las industrias y empresas, está más que

demostrado que tratar bien a tus empleados genera beneficios. Cuando logras que tus

empleados estén tan a gusto en la empresa como para no querer irse o, que cada ma-

ñana vayan felices a trabajar, es muy probable que su rendimiento esté por encima del

de la media.

Una de las maneras de conseguir eso es con algo tan simple como dejar a los empleados

hacer lo que quieran -al menos durante un tiempo-. El famoso 20% de Google para que los

empleados se dediquen a lo que quieran y de ahí saquen nuevos proyectos.

Otra, como consecuencia de ser un referente en innovación, es tener a los mejores del mundo. Si en vez de publicar las ofertas de trabajo a nivel local lo haces a nivel mundial,

es más probable que se presente alguien extraordinario. O también que tus pruebas de

acceso sean realmente exhaustivas dada la alta demanda para trabajar en tu empresa.

Si esto parece utópico para tu empresa o sector, siempre tendrás el buzón de sugerencias.

72 parte III TURISMO LíQUIDO

Cuando trabajamos con la transforma-

ción de los destinos tradicionales, nos en-

contramos con dos problemas que siem-

pre son comunes: a nivel de producto, la

estandarización de la oferta y la propues-ta de valor, y a nivel de gestión pública, la financiación.

Creemos que aquí tenemos otro reto al que dar respuesta. Y, una vez más, ha-

ciendo uso de la hibridación conceptual,

llegamos a fórmulas que se están utilizando en otros campos y que traemos al turismo

como propuestas de solución alternativas. En este caso, vemos como el uso de los “na-

ming rights” pueden convertirse en una fórmula muy potente para solucionar parte de las debilidades financieras de los destinos y dotarles a la misma vez de una diferenciación que, en algunos casos, puede incluso convertirse en un atractor.

Los “naming rights” son una fórmula de patrocinio donde un anunciante-patrocinador

cede su nombre a una instalación que toma el nombre de la marca. Es una fórmula ha-

bitual nacida en USA principalmente orientada a espacios deportivos y/o culturales, que

empieza a extenderse en Europa y en España (Estadio Reyno de Navarra y ONO Estadi,

por ejemplo). Antonio Roca, de Cuatrecasas Abogados, escribe un artículo sobre la mate-

ria que nos permite entender mejor la tendencia y potencialidad del instrumento.

El uso de los “naming rights” en los destinos turísticos: una propuesta de

financiación y de diferenciación

Alf Castellano y Edu William

Ár e a d e c o n o c i M i e n t o tu r i s m o lí q u i d o

Ollie J. Flickr

73

el marketingempieza por el

producto

Que se desarrolle en eventos deportivos y/o culturales, realmente lo que implica es que el

patrocinador busca, lógicamente, una masa de personas a ser posible con un perfil de-

terminado. Y eso ocurre en los eventos deportivos… pero también en los destinos turísticos.

Una buen estrategia de destino, que permita muy bien la segmentación de sus productos a través de la diferenciación de la oferta, puede lograr un alto tráfico de personas con perfiles y gustos similares que sería muy atractivo al patrocinio. Plazas, accesos a playas,

calles,…una estrategia de segmentación puede dotar a los bienes públicos de un valor

que hasta ahora no hemos sabido aprovechar, además de beneficios colaterales de rela-

ción con las marcas, si somos capaces de definir muy bien el partner. Algo en lo que algu-

nas ciudades americanas ya han pensado para sus calles o para sus elementos urbanos.

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