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8/20/2019 El Mantenimiento basado en condición.pdf

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Curso: Mantenimiento basado en condición

Carrera: Ingeniería Civil Industrial Mecánica

Profesor: Ing. Cristian Barrera Aguirre.

APUNTES

Gestión de MantenimientoIndustrial

Antofagasta, 2015

Antofagasta, 2015


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Laboratorio de Mantenimiento Industrial – Cristian Barrera Aguirre 2

INDICE

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN DE MANTENIMIENTO ......................................... 4

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO. .................................................................. 4

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO ............................................................. 5

TERMINOLOGÍA ................................................................................................. 7

TIPOS DE MANTENIMIENTO ............................................................................. 8

MANTENIMIENTO CORRECTIVO .................................................................. 8

MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................................... 8

MANTENIMIENTO PREDICTIVO .................................................................. 10

PARADAS DE PLANTA ................................................................................. 12

Historia y evolución del mantenimiento. ............................................................ 22

El Mantenimiento como Sistema de Gestión. .................................................... 26

Una Visión de Sistemas de Gestión de Mantenimiento. ................................ 27

Formulación de estrategia de mantención: Un Enfoque Centrado en el

Negocio MCN. ................................................................................................ 29

Función de Mantención .................................................................................. 30

Objetivos de mantención. ............................................................................... 31

Planes de vida. ............................................................................................... 32

Programa de trabajo....................................................................................... 32

Carga de trabajo. ........................................................................................... 35


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Estructura de recursos. .................................................................................. 38

Sistema de planificación del trabajo ............................................................... 42

Estructura administrativa. ............................................................................... 45

Sistema de control de mantención. ................................................................ 48

CAPITULO 2: MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIÓN .............................. 52

Objetivos del MBC: ............................................................................................ 52

Técnicas de mantenimiento predictivo. .............................................................. 53

Proceso estratégico de mantenimiento basado en condición. ........................... 58


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CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN DE MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Las diversas normas de los países desarrollados dan definiciones que son clarificadoras

de los componentes que caracterizan esta actividad.

Norma Francesa AFNOR NF X 60-010.

Dice que es “El conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un

estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado”.

N

orma Británica BS 3811

Dice que es “La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas

tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la

función requerida”. Indica además que la función requerida puede ser definida como una

condición dada.

Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C.

Puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones necesarias para conservar o

restablecer un sistema en un estado que permita garantizar su funcionamiento a un costo

mínimo.

Varios autores definen el término mantenimiento del siguiente modo:

Como la combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se

mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones

designadas. [Duffua]

Asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas. [M.

Rodríguez].


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IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento es necesario en todos los establecimientos de la manufactura;

porque las maquinarias colapsan, partes se despegan y los edificios se deterioran. Todos

de muchos segmentos que constan de la empresa industrial requieren atención. En

fábricas manufacturadoras, la organización de mantenimiento también se les dan puestos,

cargos con responsabilidad de controlar y conservar el uso de energía. Muchas de las

actividades son de naturaleza especializada que frecuentemente, que pueden hacer más

barata afuera de los contratistas. Las compañías también contratan con empresas de

afuera para el mantenimiento de sus maquinarias. Todos los empleados pueden que le

den la responsabilidad de mantener su área limpia de los materiales que se utilizan.

Las razones o los fundamentos por los cuales hacemos mantenimiento pueden ser

resumidas en las siguientes categorías (sobre la base de los beneficios logrados).

A. Prevenir o disminuir el riesgo de fallas

Busca bajar la frecuencia de fallas y/o disminuir sus consecuencias (incluyendo todas sus

posibilidades). Esta es una de las visiones más básicas del mantenimiento y en muchas

ocasiones es el único motor que mueve las estrategias de mantenimiento de algunasempresas, olvidándose de otros elementos de interés nombrados abajo.

B. Recuperar el desempeño

Con el uso de los equipos el desempeño se puede ver deteriorado por dos factores

principales: Pérdida de capacidad de producción y/o aumento de costos de operación.

Grandes ahorros se han logrado al usar éste como gatillo para el mantenimiento, ya que a

veces este factor es de dimensiones mayores a las fallas a evitar, ejemplos típicosincluyen: Cambios de filtros de gas, aceite, lavado de compresores axiales, etc.


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C. Aumentar la vida útil/diferir inversiones

La vida útil de algunos activos se ve seriamente afectada por la frecuencia/calidad del

mantenimiento. Por otra parte se pueden diferir grandes inversiones, como por ejemplo

reconstrucciones de equipos mayores. Encontrar el punto exacto de máximo beneficio

económico es de suma importancia aquí. A modo de ejemplo la frecuencia con la cual se

hace mantenimiento mayor de una turbina a gas se ve influenciada por la frecuencia de

paradas de la misma.

D. Seguridad ambiente y aspectos legales

Muchas tareas de mantenimiento están dirigidas a disminuir ciertos problemas que

puedan acarrear, responsabilidades legales relativas a medio ambiente y seguridad. El

valor de dichas tareas es difícil de evaluar. El uso de herramientas avanzadas de

computación ha permitido en algunos casos evaluar la relación costo/riesgo y así

determinar los intervalos óptimos de mantenimiento.

E. Factor Brillo

La imagen pública, aspectos estéticos de bienes, la moral de los trabajadores, etc. Son

factores importantes a la hora de elegir tareas e intervalos de mantenimiento. Por ejemplo

la pintura de una fachada de edificio: el intervalo entre pintadas es modulado más por la

apariencia, que por el deterioro de la estructura por baja protección .


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TERMINOLOGÍA

Activo Físico: Bien tangible que genera valor al negocio.

Pieza: Todo y cualquier elemento físico no divisible de un mecanismo. Es la parte delequipo donde, de una manera general, serán desarrollados los cambios y eventualmente,

en casos más específicos, las reparaciones.

Componente: Ingenio esencial para el funcionamiento de una actividad mecánica,

eléctrica o de otra naturaleza física, que, conjugado a otro (s) crea (n) el potencial de

realizar un trabajo.

Equipo: Conjunto de Componentes interconectados con que se realiza materialmente una

actividad de una instalación.

Sistema Operacional: Conjunto de equipos para ejecutar una función de una instalación.

Unidad de Proceso o Servicio: Conjunto de Sistemas Operacionales para la generación

de un producto o servicio.

Defecto: Ocurrencia en un ítem que no impide su funcionamiento, sin embargo, puede a

corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.

Función: Actividad que debe realizar un activo para la cual fue diseñado bajo ciertos

parámetros de operación.

Falla funcional: Ocurrencia en un ítem que impide su funcionamiento.

Modo de falla: hechos que causan una falla funcional.

Efecto de Falla: Lo que ocurre cuando gatilla una falla.

Confiabilidad: Probabilidad de que un elemento funcione sin fallos durante un tiempo

determinado.


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TIPOS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Acción de carácter puntual a raíz del uso, agotamiento de la vida útil u otros factoresexternos, de componentes, partes, piezas, materiales y en general, de elementos que

constituyen la infraestructura o planta física, permitiendo su recuperación, restauración o

renovación, sin agregarle valor al establecimiento.

También denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una

cantidad determinada de tareas de reparación no programadas con el objetivo de

restaurar la función de un activo una vez producido un paro imprevisto (parada forzada).

Las causas que pueden originar un paro imprevisto se deben a desperfectos no

detectados durante las inspecciones predictivas, a errores operacionales, a la ausencia

tareas de mantenimiento (reparaciones), a sobre uso o utilización de los equipos fuera de

las condiciones normales de operatividad del diseño, a problemas de fabricación de

partes o piezas de equipos y, a requerimientos de producción que generan políticas como

la de “repara cuando falle”, o “no pares que el equipo aguanta”.

Existen desventajas cuando dejamos trabajar una máquina hasta la condición de reparar

cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto total son mayores que si se

hubiera inspeccionado y realizado las tareas de mantenimiento adecuadas que mitigaran

o eliminaran las fallas, de acuerdo a lo establecido en las recomendaciones de

mantenimiento del fabricante y/o las mejores prácticas de mantenimiento preventivo y

predictivo.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El Mantenimiento Preventivo se define como el conjunto de tareas de mantenimiento

necesarias para evitar que se produzcan fallas en instalaciones, equipos y maquinaria en

general (prevenir), es denominada también por algunos autores como Mantenimiento

Proactivo Programado. El objetivo último del Mantenimiento Preventivo es asegurar la


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Eliminación o drástica reducción de los costos de reparaciones innecesarias

correctivas.

Optimización de los recursos humanos que intervienen en este proceso (recursos

propios o externos).

Reducción de detenciones e interferencias en los procesos asignados a las demás

áreas o centros de actividad de una empresa o institución.

Eliminación de los daños de consideración y por ende aumentar la eficiencia de

los equipos e instalaciones en general.

Alargar la vida útil de una instalación, maquinaria o equipo.

Reducir tratando de eliminar paradas forzadas y no programadas en las

máquinas, equipos e instalaciones en los procesos productivos.

Reducir al mínimo los costos que se generan por la producción de daños causados

por las paradas forzadas o imprevistas en los procesos de fabricación.

Establecer los programas más apropiados de mantenimiento evitando las fallas

sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes o las mejores prácticas

en la actividad.

Evitar el desgaste en los equipos por falta de ajustes, calibraciones, reajustes o

cambio de los lubricantes y/o grasas.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Básicamente, este tipo de mantenimiento consiste en reemplazar o reparar partes,

piezas, componentes o elementos justo antes que empiecen a fallar o a dañarse. En el

programa de Mantenimiento Predictivo se analizan las condiciones del equipo mientras

este se encuentra funcionando o en operación. Consiste en el análisis de las operacion es

de mantenimiento para su optimización, permitiendo de esta manera ajustar las

operaciones y su periodicidad a un máximo de eficiencia. Esto es siempre menos costoso

y más confiable que el intervalo de mantenimiento preventivo de frecuencia fija, basado

en factores como las horas máquina o alguna fecha prefijada. El combinar


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Mantenimiento Preventivo y Predictivo ayuda significativamente a reducir al mínimo el

Mantenimiento Correctivo no programado o forzado.

Este mantenimiento que se realiza según un programa previamente establecido y en que

la actividad principal es la Inspección con instrumentos complejos de alta sensibilidad. El

objetivo es detectar los síntomas de fallas o señales débiles que emite una falla cuando

se ha iniciado su proceso de desarrollo. Se trata de detectarla en una etapa muy

temprana de su desarrollo de tal manera que se conozca la “condición” en que está el

equipo o sistema y se puedan tomar medidas que eviten la continuación de su desarrollo

o los daños que podría producir .

Técnicas de mantenimiento predictivo:

Se ocupan técnicas como: análisis de vibraciones, detección por ultrasonidos, termografía

infrarroja, rayos X, análisis de aceites, líquidos penetrantes, etc. También se llama

mantenimiento sintomático.

Ventajas del Mantenimiento Predictivo

Disminuye costo de mantenimiento.

Aprovecha vida útil completa.

No aplica actividades preventivas innecesarias.

Se fundamenta en el monitoreo de condiciones.

Desventajas del Mantenimiento Predictivo

No permite tan buena planificación como el mantenimiento preventivo.

Depende de la confiabilidad de los diagnósticos.

Requiere instrumentos sofisticados.

Un diagrama de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar en se puede observar

en la Figura 1.


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FALLO

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

REPARACION VIGILANCIA

MODIFICACION MANTENIMIENTO

PREDICTIVO

VIGILANCIA

CONTINUA

MTO. PALIATIVO MTO. PREDICTIVO

(Rondas, visitas)

MONITORIZADO

(condicional)

MTO. PREVENTIVO

SISTEMATICOMTO. CORRECTIVOMTO. DE MEJORA

PREVISTOIMPREVISTO

DEFINITIVA

PROVISIONAL

SI NO

SI

NO

SI NO

EQUIPO

FUNCIONANDO

Figura 1 Diagrama de decisión, tipos de mantenimiento

PARADAS DE PLANTA

Para el resto del equipamiento, que no posee equipos de reserva o alternativas, que

habitualmente incluye la mayor cantidad de equipos, la opción es el mantenimiento mayor,

recorrida general, en paradas programadas de planta.

Algunos factores esenciales que debemos tener en cuenta:

El tiempo que transcurre entre paradas programadas.

Los condicionantes propios de la instalación y el proceso productivo.


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Los condicionantes externos.

El tiempo que dura la parada de la planta.

El volumen de tareas realizar en la parada.

Los recursos, materiales y humanos necesarios.

Los riesgos vinculados a S. S. y M. A.

La integración de las tareas de todos los sectores de la empresa.

Los costos.

Estos factores están, normalmente, vinculados entre sí. Los condicionantes propios de la

instalación productiva determinan el tiempo entre paradas programadas y la duración de

las mismas. Uno de los objetivos principales de las paradas programadas es mejorar la

instalación eliminando condicionantes, o incrementando la fiabilidad, de modo que el

tiempo entre paradas sea el mayor posible.

Por otra parte, cuanto mayor es el tiempo entre paradas, mayor será el volumen de tareas

a realizar, la cantidad de recursos a disponer, la cantidad de riesgos y el tiempo requerido

para cada parada.

Los sectores comerciales de la empresa y los líderes de producción desean que lostiempos entre paradas programadas sean lo más largo posible y el tiempo de parada lo

más corto posible.

Comúnmente, el éxito de una parada programada se mide en base de los siguientes

indicadores:

La planta debe reiniciar su funcionamiento en calidad y en productividad.

El número y la severidad de las violaciones a la seguridad, salud y cuidado del ambiente.

Objetivo: “cero”.

El tiempo de parada real vs. el tiempo programado.

El costo real de la parada vs. el presupuesto o estimado de costos.


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Los cambios de alcance de las tareas realizadas.

Esto establece el mayor desafío para el sector de mantenimiento, que es el que,

habitualmente, es responsable de la preparación, planificación, programación y ejecución

de la mayor parte de las actividades que se realizan durante la parada de la planta.

Resulta evidente que para lograr el éxito de una parada de planta, será necesario

comenzar a prepararla con la mayor anticipación posible.

Como se prepara una Parada programada de planta

Puede considerarse que la preparación de una parada de planta transcurre en Cinco

etapas:

1. Etapa estratégica.

2. Etapa de definiciones.

3. Etapa de “ingeniería”.

4. Etapa de detención de la planta y ejecución de las tareas.

5. Etapa de puesta en marcha de la planta y cierre de la parada.

Etapa estratégica

Esta etapa tiene como principales objetivos:

Asegurar la mejor justificación y evaluación de la necesidad de realizar la parada

de la planta.

Establecer los criterios de selección de tareas cuya ejecución es necesario realizar

en parada de planta.

Desarrollar un listado preliminar de tareas a nivel macro.

Explorar todas las alternativas que pudieran evitar realizar la parada de la planta.

Evaluar la oportunidad de hacer la parada, que mejor ajuste con los intereses

internos de la empresa y también de clientes y proveedores.

Evaluar el tiempo requerido de parada.


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Etapa de “ingeniería”

Los principales objetivos son:

Desarrollar el programa detallado e integrado de todas las tareas, incluyendo los

períodos previos y posteriores a la parada de la planta.

Desarrollar los planes de ejecución de cada una de las tareas programadas,

incluyendo:

Análisis de riesgos.

Procedimientos de trabajo.

Necesidad de materiales, insumos y repuestos.

Requerimientos de mano de obra.

Equipos e instalaciones auxiliares temporarios que serán requeridos.

Selección de proveedores de mano de obra y servicios.

Desarrollar un plan de ejecución y coordinación de la parada que considere:

La organización de los sectores participantes y sus modificaciones a

propósito de la parada.

La forma y criterios para la emisión de los permisos de trabajo en las

instalaciones, que garanticen la S. S. Y M. A.

La distribución (layout) de instalaciones temporarias, áreas de acopio de

materiales, equipos auxiliares, máquinas móviles, etc. necesarios para la

ejecución de los trabajos, dentro de las áreas industriales o en obradores

externos.

Todos los requerimientos para la atención de las necesidades de las

personas (transporte, comedores, vestuarios, baños, etc).

Procedimientos generales de coordinación (reuniones de coordinación y

avance de los trabajos, reuniones de análisis de eventos vinculados a SS y

MA, sistemas de señalización y alarmas de emergencias, comunicación

con personas claves, etc.).

Plan de contingencia y trabajos críticos

Plan de entrenamiento de instalaciones nuevas o modificadas.

Plan de higiene industrial y descontaminación.


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Planes y procedimientos radiográficos.

Manejo y disposición de residuos.

Modificaciones de los Estándares de Seguridad.

Manejo de materiales peligrosos: Asbestos, combustibles, explosivos, etc.

Infraestructura y servicios auxiliares de logística.

Etapa de ejecución de la parada

Esta etapa comprende las siguientes actividades:

Actividades previas a la detención de la planta.

Orientación / familiarización.

Instalación y conexión de servicios y obradores temporarios.

Instalación de andamios.

Desmontaje de aislamientos.

Pre - montajes en campo.

Acopio de materiales, equipos, herramientas.

Instalación de líneas e instalaciones temporarias.

Detención de la planta.

Procedimientos de adecuado, limpieza (clearing) de líneas y equipos.

Líneas temporarias, mangueras y utilidades.

Disponibilidad de operadores.

Aislamiento de equipos, bloqueos y tarjetas rojas.

Verificaciones de higiene industrial.

Ejecución de las tareas de la parada.

Inspecciones permanentes de SS y MA.

Proceso de permisos de trabajos


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Programa actualizado con el máximo detalle; típicamente los dos próximos días.

Particularmente enfocado en los que son o pueden formar el camino crítico.

Control de progreso del trabajo (operaciones, mantenimiento y construcción).

Realización de las actividades propias del sector Producción.

Realización de las actividades propias del sector Mantenimiento, incluyendo

PPM’s, recorridas y reparaciones.

Realización de las actividades propias del sector Construcciones

Deben evitarse en lo posible los trabajos adicionales e imprevistos.

Resolución de problemas que se presenten en campo.

Ordenamiento y aseo.

Calidad.

Reparaciones metálicas y pintadas antes del aislamiento térmico.

Etapa de puesta en marcha y Cierre de la parada

Comisionado y puesta en marcha de las instalaciones.

Comisionado incluyendo verificación de lazos de control.

Listas de completamiento de trabajos, para cada trabajo, cumplimentadas y

retornadas al planificador de mantenimiento.

Verificación de planta libre de fugas.

Puesta en marcha.

Planta capaz de producir producto de calidad a régimen de diseño.

Pruebas de seguridad y fiabilidad completas.

Cierre de la parada.

Inspección final del ordenamiento y aseo.

Completamiento de las reparaciones de pintado.


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Completamiento de los aislamientos térmicos, típicamente la chaqueta metálica de

protección mecánica.

Retiro de líneas e instalaciones temporarias.

Disposición de materiales reemplazados tanto del proceso como de la renovaciónde instalaciones de planta.

Reemplazo de repuestos; comprar partes nuevas o reparar las usadas.

Retornar y/o descartar los materiales sobrantes y chatarra.

Devolver los equipos alquilados temporalmente.

Revisión de la parada.

Completar el progreso de la programación comparando con el programa inicial.

Recibir los informes de los Contratistas.

Actualización de Bases de datos.

Actualización de Procedimientos,

Actualización de los registros de mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Conservar los planes de tareas individuales que se realizarán en futuras paradas.

Preparación y archivo de planos conformes a obra, P&ID’s, isométricos, etc.

Evaluación de los Proveedores de Mano de Obra y Servicios.

Seguimiento de las reparaciones y reemplazo de repuestos al almacén.

Colección de todos los costos de la parada destacando los costos relacionados

con trabajos adicionales o economías.

Experiencias de aprendizaje capturadas destacando las oportunidades de

mejoramiento y resultados de la revisión de la parada.

Informe de costos finales.

Desempeño en Seguridad Salud y Medio ambiente.

Aspectos Técnicos, especialmente enfocados en las mejoras de fiabilidad.

Registración de informes al historial de los equipos.


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Registración de los resultados de inspecciones de mantenimiento proactivo,

predictivo y preventivo de los equipos estáticos.

Mediciones de los parámetros indicadores de resultados.

Suele ocurrir que, frente a una parada programada de planta, se intente incorporar tareas

cuya realización no requiere que la planta esté detenida o no han sido inicialmente

contempladas. Debido a que los plazos de ejecución de las paradas son habitualmente

muy cortos es necesario asegurar que las tareas a realizar cumplan con criterios

previamente establecidos. Básicamente pueden establecerse los siguientes criterios o

tamiz de selección:

¿La tarea requiere que la planta esté detenida?

¿Está vinculada al objeto de la parada? ¿ Agrega valor?

¿Hay razones de S. S. y M. A. que la justifiquen?

¿Está vinculada al estado, vida remanente de un equipo o condiciones

establecidas en regulaciones del Estado?

¿Ha sido considerada en el presupuesto?

La integración de las tareas de todos los sectores involucrados

En paradas de planta, típicamente son involucrados diferentes sectores de la

organización. A modo de ejemplo podemos destacar:

Sector de Mantenimiento. Este es habitualmente el principal actor en las paradas de

planta.

Sector de Operaciones o Producción. Este es un sector imprescindible ya que ladetención de las instalaciones y la puesta en condiciones para la ejecución de las tareas,

al comienzo de la parada y la puesta en marcha, al finalizar, son sus funciones naturales.


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Sector de Ingeniería. Con frecuencia en las paradas de planta se realizan modificaciones

y mejoras tendientes a ampliar la capacidad productiva o garantizar la continuidad de la

calidad o mejorar la fiabilidad de la instalación.

Sector de administración de servicios al personal. Será el encargado de asegurar la

disposición de estos servicios.

Sector de compras de materiales, insumos y repuestos.

Sectores de control y vigilancia de la seguridad y accesos a las instalaciones.

Todos estos sectores tendrán tareas a realizar durante la parada y deberán coordinar sus

actividades, para lograr una parada ordenada, en la que se ejecuten todas las tareas

previstas, en plazo, retorno a la producción en forma exitosa (calidad y cantidad) y con los

costos presupuestados.

La tarea de programación de todas estas tareas, en un único programa y, compartiendo

recursos, es lo que denominamos integración.


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Historia y evolución del mantenimiento

1ª Generación: La más larga, desde la revolución industrial hasta después de la 2ª Guerra

Mundial, aunque todavía impera en muchas industrias. El Mantenimiento se ocupa sólo de

arreglar las averías. Es el Mantenimiento Correctivo.

Se sustenta en que las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y

como consecuencia de esto, sintieron la necesidad de formar equipos que pudiesen

efectuar reparaciones en máquinas en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un

órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del

mantenimiento, hoy conocido como “Mantenimiento

Correctivo”. De este modo, los organigramas de las empresas presentaban la posición del

mantenimiento como indica la Figura 2.

Figura 2 Organigrama 1° Generación.

2ª Generación: Entre la 2ª Guerra Mundial y finales de los años 70 se descubre la relación

entre edad de los equipos y probabilidad de fallo. Se comienza a hacer sustituciones

preventivas. Es el Mantenimiento Preventivo.

Alrededor del año 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de

la posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los

Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para

diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación,

y seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó


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Ingeniería de Mantenimiento y recibió las funciones de planificar y controlar el

mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averías, los organigramas

se subdividieron como se indica en la Figura 3.

Figura 3, Organigrama 2° Generación.

3ª Generación: Surge a principios de los años 80. Se empieza a realizar estudios CAUSA-

EFECTO para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento Predictivo ó

detección precoz de síntomas incipientes para actuar antes de que las consecuencias

sean inadmisibles. Se comienza a hacer partícipe a Producción en las tareas de detección

de fallos.

Con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de

Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticación de los instrumentos

de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a desarrollar criterios de

predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos

de ejecución del mantenimiento.

Esos cr iterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo, fueron asociados a métodos de

planificación y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas

burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento. Estas actividades ocasionaron el

desmembramiento de la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó a tener dos equipos: el de

estudios de fallas crónicas y el de PCM - Planificación y Control del Mantenimiento, este


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último con la finalidad de desarrollar, implementar y analizar los resultados de los

Sistemas Automatizados de Mantenimiento, como es ilustrado en la Figura.

Figura 4, Organigrama 3° Generación

4ª Generación: Aparece en los primeros años 90. El Mantenimiento se contempla como

una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestión del

mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen los costos.

Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un

proceso de la empresa al que contribuyen también otros departamentos. Se identifica el

mantenimiento como fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento

como "mal necesario". La posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias

asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la

disponibilidad necesaria en cada caso al mínimo coste.

Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como:

Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o

no).

Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

En ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que el PCM - Planificación y

Control del Mantenimiento, pasó a convertirse en un órgano de asesoramiento a la


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supervisión general de producción Figura 5, ya que influye también en el área de

operación.

En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la calidad de los productos y

servicios, hechas por los consumidores, el mantenimiento pasó a ser un elemento

importante en el desempeño de los equipos, en un grado de importancia equivalente a lo

que se venía practicando en operación.

Figura 5Organigrama 4° generación

Haciendo un resumen es posible observar la evolución de mantenimiento en las

organizaciones en la Figura 6

Figura 6 Evolución del mantenimiento


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El Mantenimiento como Sistema de Gestión

Es posible modelar la organización del mantenimiento como un sistema abierto, en el que

un conjunto de procesos, comportamiento y herramientas que se emplean para garantizar

que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar un objetivo común.

Anthony Kelly, señala que el sistema de mantenimiento puede visualizarse como un

modelo sencillo de entrada-salida, cuyas entradas son: mano de obra, administración,

herramientas, repuestos, equipos, etc.; y las salidas son: equipos funcionando, confiables

y bien configurados para lograr la operación planeada de la planta, tomando en cuenta

que existen innumerables factores externos con los cuales debe vincularse y buscar la

correcta sincronía con todos estos elementos.

Para una empresa industrial ejemplar que debe alcanzar su objetivo primordial de

maximizar su rentabilidad a largo plazo, mientras que proporciona un servicio demandado

y así tendrá que llevar a cabo dos funciones principales:

Los mecanismos internos de una empresa industrial deben ser bien operados. Es decir, el

producto correcto debe hacerse en el tiempo correcto, por la planta correcta, usando la

materia prima correcta y empleando la fuerza de trabajo apropiada. Además “los activos

físicos deben ser cuidadosamente seleccionados y con el mantenimiento apropiado”,


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Deben existir estudios efectivos a largo plazo, planes de desarrollo bien implementados y

nuevas inversiones de capital generada.

La interacción con el mundo circundante, por causa de las influencias externas y las

restricciones deben ser realizadas en forma cooperativa y beneficiosa, para ambos y no

antagónica.

Una Visión de Sistemas de Gestión de Mantenimiento.

La organización industrial se puede ver como un sistema socio-tecnico integrado por

varios subsistemas con los siguientes cinco subsistemas, cada uno con sus propios

procesos de entrada-conversión-salda, relacionando procesos, e interactuando con otros

subsistemas.

Disposición orientada a los objetivos: las personas con un propósito.

Subsistema técnico: personas usando conocimiento, técnicas, equipos e instalaciones.

Subsistema estructural: personas que trabajan juntas en actividades integradas.

Subsistema Sico-social: personas en relaciones sociales, coordinado por un subsistema

de gestión.

Subsistema gerencial: la planificación y el control de la empresa en general, es decir,

garantizar que las actividades de la organización como un todo se dirijan al cumplimiento

de sus objetivos.

De esta forma se puede ver organización industrial como un sistema abierto, convirtiendo

la materia prima o información en un producto final con un valor más alto, compuesta de

varios subsistemas que interactúan entre sí (mantenimiento, producción, almacenamiento,

adquisición de bienes de capital, seguridad, diseño, finanzas), cada uno llevando a cabo

las f unciones de la organización:

La función de la gestión corporativa (el subsistema de maestro) es establecer el objetivo y

estrategia de la organización y dirigir, coordinar y controlar los demás subsistemas para

lograr la meta establecida.


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La función de adquisición de bienes de capital es seleccionar, comprar, instalar y poner en

servicio los activos físicos, función que se lleva a cabo por medio de los esfuerzos

combinados de una serie de otros subsistemas (diseño, finanzas, proyectos). Ver Figura

7

La función de mantenimiento es sustentar la integridad de los activos físicos mediante la

reparación, modificación o reemplazo según sea necesario.

Figura 7 El sistema organizacional

Cada uno de los subsistemas requiere entradas de información y recursos de uno o más

de otros subsistemas y/o del ambiente externo con el fin de realizar su función. La salida

de un subsistema puede ser la entrada del otro o una salida al ambiente externo (ver

Figura 8) es decir, la gestión de mantención utiliza la información de gestión de la

producción en la forma en que los activos físicos están siendo operados y la disponibilidad

que requiere para satisfacer lograr la producción. Del mismo modo, la gestión de


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producción necesita la información proveniente de la gestión de comercialización y ventas

sobre la demanda de productos que determ ina el programa de producción.

Figura 8 La función del sistema de Mantenimiento

Formulación de estrategia de mantención: Un Enfoque Centrado en el Negocio MCN.

La estructura de una metodología para desarrollar una estrategia de mantención, que

definimos como enfoque MCN, esta delineado en la Figura 9 . Esto, basado en principio

de gestión administrativa bien establecido y entrega una estructura para identificar,

planificar y luego auditar los elementos de cualquier sistema de gestión de mantención.


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Figura 9 Ciclo de gestión de mantenimiento

El círculo grande es su proceso de pensamiento estratégico que se inicia con el objetivo

de mantención de la planta el cual es subordinado a los objetivos del negocio y

producción, prosiguiendo con los planes de vida y la creación de la organización

necesaria para controlarlos. En el lado exterior del círculo grande existen numerosos

factores que pueden afectar el proceso de desarrollo estratégico.

Función de Mantención

Una manera de describir la función de mantención es: “sustentar la integridad de los

conjuntos físicos mediantes reparación, modificación o remplazo cuando sea necesario”.

Esto puede ser expresado como: proveer y controlar la confiabilidad de la planta.

El mantenimiento tiene por propósito ser el medio que tiene toda empresa para conservar

operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de

actividades necesarias para:

Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.

Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.


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El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción.

Las maneras en como la función mantención puede ser afectada por su relacionamiento

dinámico con la función producción, necesita ser claramente comprendida y así establecer

los objetivos estratégicos.

Establecer la naturaleza del proceso.

Entender las políticas operacionales y las influencias externas.

Entender unidad criticidad planta

Identificar las características de programación.

Adquirir información sobre el rendimiento de la planta.

Aclarar la terminología mantenimiento de la compañía

Objetivos de mantención

Para establecer los objetivos de mantenimiento es necesario contar con las políticas y

objetivos del negocio claramente definidos y así estos puedan estar alineados.

Es de gran importancia definir los objetivos de mantención en conjunto con el

departamento de producción, porque son inseparables y ambos necesitan ser compatibles

con el objetivo corporativo, asociados con “maximización de la rentabilidad en el largo

plazo”. Es por esta razón que se define el enfoque centrado en el negocio, el proceso de

toma de decisiones de mantención se deriva desde los objetivo del negocio.

Es responsabilidad de la producción, seguridad y el departamento de ingeniería

especificar los requerimientos de la planta, y del departamento de mantención para

desarrollar la estrategia para alcanzar estos requisitos a un costo mínimo.

Los objetivos de mantenimiento deben considerar los siguientes parámetros:

Disponibilidad.

Calidad.

Seguridad.


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Medio ambiente.

Longevidad de activos.

Uso adecuado de energía.

Leyes y normativas.

Prestigio de la empresa.

Responsabilidad empresarial.

Presupuesto.

Identificar los objetivos de negocio

Identificar los objetivos de mantenimiento

Planes de vida.

La principal decisión sobre el plan de vida es la determinación de las políticas y

estrategias a utilizar para aumentar la vida útil de los activos, estos a su vez determinan el

nivel resultante de trabajos de reparación. Los planes de vida deben ser establecidos,

utilizando los principios bien documentados de mantenimiento preventivo y deben ser

revisados periódicamente para garantizar su eficacia.

Los planes de vida se sustentan en el trabajo preventivo de los cuales es posible nombrar

actividades de lubricación, inspecciones técnicas, actividades correctivas, etc.

Los planes de vida son alimentados en forma externa por requerimientos de longevidad

para la política de adquisición de activos, características de las fallas, estructura

organizacional, entre otros factores que permiten modificar los planes de vida.

El conjunto de acciones necesarias para controlar el estado técnico y restaurar un

elemento a las condiciones proyectadas de operación, se basan principalmente en

estrategias de mantenimiento.

Programa de trabajo.

El programa de trabajo preventivo es definido a partir de los planes de vida, y deben ser

realizados de manera conjunta con los trabajos correctivos que tienen programaciones

más cortas y de mayor frecuencia.


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Establecer las rutinas de lubricación para cada planta auditada

Establecer las rutinas de inspección en línea.

Establecer el calendario de trabajo fuera de la línea de menor importancia.

Establecer el calendario de trabajo principal fuera de línea.

Esta actividad tiene un objetivo primordial: ordenar las tareas en forma de lograr el uso

más eficiente de los recursos y determinar los plazos más cortos posible para la ejecución

de las tareas.

En esta etapa, el programador verifica la priorización de las órdenes de trabajo y les

asigna la oportunidad de su ejecución. Con frecuencia se utilizan programaciones por

períodos, por ejemplo semanales. Pero las herramientas utilizadas para esta tarea

permiten obtener listados diarios, dos o tres días siguientes, semanales, mensuales, etc.

La programación suele realizarse siguiendo metodologías tales como: diagramas de

barras, Gantt, diagramas de red de tareas tipo nodos y flechas o tipo bloques vinculados.

A su vez, estas metodologías suelen desarrollarse mediante herramientas informáticas,

tales como Project, Primavera, etc.

tapas de la programación

La programación de tareas transcurre en etapas bien definidas:

Preparación: en esta etapa el programador recibe de las diferentes disciplinas que

participan un detalle de las tareas a realizar. Se asegura alcanzar un óptimo nivel de

detalle. Ni tan detallado que resulte excesivamente laborioso ni tan escueto que impida el

análisis apropiado de la utilización de los recursos, para su optimización.

Elaboración: aquí se establecerán las duraciones, vinculaciones entre tareas

(precedencias), restricciones, hitos, vinculaciones entre segmentos o proyectos.

Dependiendo del grado de complejidad de las tareas, se requerirá también la participación


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de los expertos en las disciplinas intervinientes. Con esta información será posible

construir la red del programa.

Simulación: ahora se analizan diferentes opciones de distribución en el tiempo, de las

tareas y los recursos necesarios, hasta encontrar el programa que optimiza tiempos y

costos. Cada opción deberá ser analizada en conjunto con los expertos para asegurarse

de la viabilidad del programa obtenido.

Proceso: una vez que comienza la ejecución de las tareas, será necesario, con alguna

frecuencia pre-establecida, verificar los avances de las tareas y la actualización del

programa para adaptarlo a los cambios que sean necesarios. Esta actualización se realiza

con la información obtenida de los diversos líderes de equipos de trabajo. En las

programaciones tipo 2 y 3, suelen establecerse reuniones de trabajo en equipo, para

recabar la información que permite actualizar la programación y también analizar las

acciones requeridas para corregir los desvíos.

Parte fundamental de los procesos es la integración que puede hacer operaciones con

mantenimiento para lograr los objetivos de la organización

Operaciones y Mantención son dos funciones productivas complementarias.

Ambas indispensables y tradicionalmente rivales.

La lucha entre ambas se debe a que ocupan las mismas máquinas e instalaciones para sus

respectivos trabajos. Una los opera, utiliza, maneja, los quiere siempre trabajando y

produciendo. La otra los cuida, mantiene, repara, elimina sus defectos y los quisiera, a

menudo, detenidos para poderlos intervenir. Los operadores dependen de las máquinas

para su trabajo y para obtener resultados y por lo tanto cuidarlas no es su prioridad.

Operaciones es el cliente y Mantención el servidor.

Sólo por medio de esfuerzos organizados y conscientes se logra que ambos grupos

trabajen juntos, al unísono y colaboren para lograr resultados mejores para la empresa. Se

requiere un programa de capacitación y una política explícita de la gerencia para que se


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produzca una colaboración positiva y permanente que logre que los operadores cuiden las

máquinas, hagan algunas tareas de mantenimiento y atiendan de inmediato las fallas y que

los mantenedores acudan rápido ante las emergencias, sean eficaces en el diagnóstico y

las pongan en servicio de acuerdo a las necesidades de la producción.

Carga de trabajo.

La carga de trabajo se desprende de todas las actividades de mantenimiento que se

deben realizar, entre ellas mantenciones correctivas, preventivas, inspecciones

programadas, montajes, etc., que se desprenden del plan de vida de los activos. La carga

de trabajo se puede definir como el tiempo que se le debe asignar a cada tarea de

mantenimiento asociada a su ejecución y la correcta forma de asignarlas. En ocasiones

es necesario contar con personal externo para satisfacer las demandas de trabajo.

Ejemplo

El programa de mantenimiento genera la carga de trabajo de mantenimiento mecánico

que se asigna en la Figura 10 por sus car acterísticas de programación. La primera línea

de trabajos se compone de trabajos de emergencia (que puede ser definido como el

trabajo que necesita ser llevado a cabo en el turno de ocurrencia) y trabajos (correctivos y

preventivos) que son pequeños y no requieren una planificación detallada que pueden ser

“instalados en”.

Se puede observar que este trabajo se lleva a cabo durante los turnos de lunes a viernes.

La gerencia había atendido el recurso de cambio para asegurar que todos los trabajos de

emergencia recibieron atención durante el turno de ocurrencia.


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Tabla 1 directrices de programación

Filosofía de mantenimiento Tipos de trabajo

Lunes a viernes

Fines de semana

Cierre de verano

Mantener el plan en marcha y

mantener ojo en su condición

Inspeccionar la planta

cuidadosamente y repare si

es necesario con el fin de

mantenerlo en marcha hasta

el próximo fin de semana.

Programar trabajo mayor

para verlo en un año

Mantenimiento reactivo

Rutinas de control de

operador.

Fuerza de comercio línea de

patrullaje rutinaria

Basadas en la condición de

rutinas

Programar los trabajos de

corrección por prioridad,

inspeccionar y programar

reparaciones, fijar el tiempo y

horario de los trabajos

menores

Programar trabajos

correctivos, fijar tiempos y

horarios para programar

trabajos mayores


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Segunda línea de trabajo consiste en los trabajos más grandes (los servicios preventivos,

overhaul pequeños, etc.) y los trabajos correctivos que requieren una planificación y a

través de una sistema de prioridades puede ser programado para llevarse a cabo los fines

de semana (o en alguna ventana disponible)

Cuando la carga de trabajo de fin de semana supero los recursos internos del fin de

semana (dos de los cuatro turnos de grupos- 20 montadores) contrato de trabajo se utilizó

para cubrir el exceso

Tercera línea de trabajo consiste en las revisiones la planta principal (o parte de la planta).

Esto requiere que la planta quede fuera de línea por un periodo prolongado y se realiza a

intervalos de medio o largo plazo- en el caso de la planta PPA en el informe anual de 2

semanas de ventanas. El tiempo de planificación para el trabajo puede ser durante

muchos meses.

Una clasificación más detallada de una carga de trabajo de mantenimiento se muestra en

la Tabla 1

Figura 10 carga de trabajo


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La auditoría revelo un 50% de exceso de personal en los cambios de mitad de semana,

causadas por la falta de definición clara de los trabajos de emergencia- mucho de los

cuales se podrían haber llevado a cabo los fines de semana como estaba previsto en la

segunda línea de trabajo

Establecer el perfil de la carga de trabajo importante

Establecer el perfil de la primera y segunda línea de carga de trabajo.

Estructura de recursos.

El objetivo de cualquier diseño de la estructura de recursos es lograr la mejor utilización

de los recursos para una velocidad de respuesta deseada y calidad de trabajo. Esto en

parte supone el mejor partido de los recursos necesarios para la carga de trabajo].

Los recursos empleados en mantención consisten en el conjunto de valores profesionales,

bienes y servicios necesarios para el desarrollo óptimo de las tareas asignadas a dicha

función. Fundamentalmente se pueden resumir como: Recursos Humanos, Materiales

técnicos y medios.

La estructura de recursos es la ubicación geográfica de la fuerza de trabajo, repuesta,

herramientas y la información, su función, composición, tamaño y la logística.

Elaborar un modelo inicial de la estructura de recursos en curso

Determinar el grado de flexibilidad en el trabajo

Determinar el alcance de las que se utilizan los recursos de mano de obra

superiores a lo normal.

Comprender la interacción entre los comerciantes de mantenimiento y operadores

de producción.

Evaluar las habilidades laborales disponibles

Establecer el perfil de los factores humanos en la fuerza de trabajo.

Entender el dimensionamiento de grupos comerciales

Evaluar la utilización de los indicadores de desempeño.


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Dibujar un modelo final de las estructuras de recursos

Ejemplo

Categoría principal Sub-categoría Numero

de

categoría

comentarios

Primera línea Emergencia

correctiva

Correctiva diferida

menor

1

2

3

Ocurre con la incidencia al azar y

de poco aviso y los tiempos de

trabajo también varían mucho. Una

carga de trabajo de emergencia

típico se muestra en la figura 3.8.Se trata de una carga de trabajo

generada por la planta en

funcionamiento, siguiendo el

patrón de producción de la

explotación (por ejemplo 5 días, 3

turnos por día, etc) requiere

atención urgente debido a losimperativos económicos o de

seguridad. Planificación de

limitarse a cubrir los recursos y

algunas instrucciones de trabajo o

de la decisión de directrices.

Puede ser en línea o fuera de línea

(in-situ las técnicas de corrección).En algunas industrias( por ejemplo,

generación de energía) puede

generar falla de obra mayor, por lo

general son pocos frecuentes, pero


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Rutinas preventivas

causan grandes picos de trabajo

Ocurre en la misma forma que los

trabajos de emergencia correctiva,

pero no requiere una atención

urgente, sino que puede ser

diferido hasta que los recursos de

tiempo y mantenimiento están

disponibles (pueden ser

planificadas y programadas).Durante la operación de la planta

algunos trabajos pequeños puede

ser colocado en una carga de

trabajo de emergencia, como la de

la figura 1.8 ( suavizado)

Sustituciones de corta periodicidad

de trabajo, por lo general la

participación de las inspecciones

y/o lubricación y/o de menor

importancia. Por lo general, en

línea y llevado a cabo por

especialistas o se utiliza para

suavizar la carga de trabajo de

emergencia, como la de la figura

1.8


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Segunda línea Correctiva diferidos

importantes.

Servicios preventivos

Correctivas de

reacondicionamiento

y fabricación

4

5

6

Las mismas características que

(2), pero de mayor duración y que

requieren mayor planificación y

programación.

Consiste en trabajos menores en

línea llevado a cabo a intervalos

cortos o intervalos medios.

Programada con las tolerancias de

tiempo para fines de asignación de

fecha de suavizado y el trabajo.

Algunos trabajos pueden llevarse a

cabo en línea durante el fin de

semana o de otras ventas de cierre

Al igual que en el trabajo diferido ,

pero se lleva a cabo lejos de la

planta(segunda línea de

mantenimiento) y por lo general

por un comercio por separado de

la fuerza

Tercera línea Trabajo mayor

preventivo

7 Consiste en revisiones de la

planta, secciones de la planta de

unidades de la línea principal. El

trabajo está fuera de línea y se

llevó a cabo en intervalos de

mediano y largo plazo. Tal carga

de trabajo varia en el largo plazo,

como se muestra en la figura 3.8.

la programación de cierre para


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Materiales genéricos: válvulas, tuberías, tornillería diversa, juntas, retenes, etc. que por su

elevado consumo interese tener en stock.

Gestión de Stocks

La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata de

determinar, en función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del

stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote

económico (cuánto pedir). El objetivo no es más que determinar los niveles de stock a

mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho

stock más la pérdida de producción por falta de repuestos disponibles. Se manejan los

siguientes conceptos:

Otros materiales

No necesariamente se debe mantener stock de todos los repuestos necesarios. Aquellos

tipos genéricos (rodamientos, válvulas, manómetros, retenes, juntas, etc.) que sean

fáciles de adquirir en el mercado se deben evitar. Como alternativa se puede tener un

contrato de compromiso de consumo a precios concertados con un distribuidor (pedido

abierto), a cambio del mantenimiento del stock por su parte (depósito).

Otros materiales que normalmente se pueden evitar su permanencia en stock son los

consumibles (electrodos, grasas, aceites, herramientas, etc).

Estructura administrativa.

La estructura administrativa tiene su sustento en las personas y es por ello que se debe

gestionar al respecto, considerando aspectos tales como el reclutamiento de personal,

administración de las competencias de los empleados y el sistema organizacional que lo

sustenta. Esto puede ser considerado como una jerarquía de roles de trabajo, clasificados

por su autoridad y responsabilidad de decidir Que, Cuando y Como los trabajos de

mantenimiento deben llevarse a cabo.


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Las funciones del Jefe y Supervisores son del tipo de gestión y requieren capacidad

directiva.

Las funciones del equipo operativo son del tipo técnico-profesional y requieren capacidad

técnica.Las funciones del staff son del tipo técnico y administrativa y requieren capacidad técnica-

administrativa en mayor grado y directiva en menor grado.

Formación y capacitación del personal

La formación es una herramienta clave para mejorar la eficacia del servicio.

Las razones de la anterior afirmación son, en síntesis, las siguientes:

Evolución de las tecnologías. Técnicas avanzadas de análisis y diagnóstico.

Escaso conocimiento específico del personal técnico de nuevo ingreso.

En definitiva, mientras la capacitación busca exclusivamente fines técnicos, la formación

trata de provocar un cambio y de concienciar sobre la existencia de problemas.

Clima laboral.

Un clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone por

una serie de factores entre los cuales se encuentran: la estructura de la organización,

responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y beneficios para

los y las trabajadores/as, desafíos y posibilidad de emprender nuevos proyectos,

relaciones entre trabajadores y entre trabajador y su/sus jefe/s, cooperación, identidad y

orgullo que se sienta con la organización, entre otros. Todo esto confluye en que los y las

trabajadores/as se sientan más a gusto y comprometidos con su organización,

aumentando la productividad en sus labores.


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Subcontratación del mantenimiento

La tendencia del mercado es transferir los procesos que no forman parte de las

actividades principales de la organización a un tercero especializado, de esta forma puede

crecer más sin usar su capital, evita tener costos fijos de planilla y cargas sociales.

El Sistema de Gestión en Seguridad y Salud

El Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional es el conjunto de capacidades,

medios humanos, materiales y procedimientos, los cuales se interrelacionan en forma

planificada y organizada, para realizar determinados trabajos y cumplir las metas y

objetivos definidos por la gerencia de la empresa.

En materia de seguridad y salud en el trabajo, Chile está regulada por la Ley 16.744 que

fue promulgada en 1968, la cual contempla en lo general, la necesidad de que los

trabajadores estén “protegidos con un seguro social obligatorio” que tiene como objetivo,

cubrir las prestaciones médicas y económicas a aquellos trabajadores que sufran un

accidente de trabajo o contraigan una enfermedad profesional. En este aspecto, la ley

opera en el ámbito de la reparación, lo que está asociado a un costo que

tradicionalmente se ha visto como una carga asumida por la empresa.

Sistema de control de mantención

El sistema de control es necesario para asegurar que la organización de mantenimiento

está logrando sus objetivos y para realizar las acciones correctivas.

Se debe asegurar el seguimiento del curso de acción del programa en base al monitoreo

de todas las actividades realizadas. De esta forma se puede decidir apropiadamente las

acciones correctivas sobre el sistema de gestión de mantenimiento que permitan

garantizar el logro de los objetivos requeridos. Este sistema debe basarse en un

adecuado sistema documental que brinde la información necesaria para la toma de

decisiones y mantenga la historia de todo lo realizado.


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El sistema de control debe incluir entre otros:

Historiales de repuestos utilizados.

Control de costos de repuestos y mano de obra.

Cumplimiento de objetivos presupuestales.

Control de servicios contratados.

Control de monitoreo de condición.

Análisis de fallas e ingeniería de mantenimiento.

Benchmarking y mejora continua.

Auditorias de calidad y registros críticos

Control de instrumentación y calibraciones.

revisar el presupuesto

control de costes revisión

control de fiabilidad revisión de la planta (la eficacia del mantenimiento)

identificar los indicadores de eficiencia de la organización de mantenimiento

El presupuesto de mantenimiento

El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia

del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificación si se

aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio que se

deben implantar.

Es una buena ocasión para concretar, por escrito, los acuerdos con producción sobre

nivel de servicio a prestar. Sin este preacuerdo una parte importante de la energía de los

gestores se perderá en discusiones estériles sobre la eficacia del servicio.

Los costos de mantenimiento

El cálculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginación: son gastos

estimados.


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Cuando hablamos de costos en mantenimiento nos referimos a los que se van

constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real

del servicio.

En un entorno cada vez más competitivo, cada vez adquiere más importancia el control de

los costes de mantenimiento.

Estos pueden ser:

Los costos directos o de mantenimiento están compuestos por la mano de obra y los

materiales necesarios para realizar el mantenimiento.

Los costos indirectos o costes de avería son los derivados de la falta de disponibilidad o

del deterioro de las funciones de los equipos. Estos no suelen ser objeto de una partida

contable tal como se aplica a los costes directos, pero su volumen puede ser incluso

superior a los directos

El costo integral de mantenimiento . Están formados por la suma de los costos directos

más los costos indirectos.

El costo global o del ciclo de vida de un equipo incluye todos los costes en que se incurre

a lo largo de toda la vida del equipo, entre los que se encuentran el coste directo de

mantenimiento.

Cuando hablamos de coste del ciclo de vida de un equipo incluimos el costo de

adquisición, los gastos de su utilización (funcionamiento y mantención) y ) el valor residual

del equipo.

Control de gestión de equipos

Informaciones a recoger para asegurar el seguimiento de las máquinas: .Clasificación según estado de la máquina (Marcha, Parada, En Reparación,....)

.Horas de uso

.Desviaciones de comportamiento

.Resultados de inspecciones


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.Histórico de fallos

.Ficha de análisis de fallos

.Lista de recambios consumidos

.Consumos de lubricantes, energía, etc


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CAPITULO 2: MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIÓN

El mantenimiento basado en condición y el mantenimiento predictivo son dos

herramientas ampliamente utilizadas por los departamentos de mantenimiento en todo el

mundo, como una herramienta poderosa para una mayor productividad y competitividad.

La selección de la maquinaria para ser incluida en estos programas depende de un

análisis de su criticidad, su costo, sus requerimientos de seguridad y ambientales, la

confiabilidad esperada y el impacto de su falla. En industrias como la generación de

energía y petroquímica, el análisis de vibración ha sido históricamente la técnica

seleccionada para monitorear la condición de los grandes componentes críticos de equipo

rotatorio. Inversamente, las compañías de transporte y maquinaria pesada, han confiado

en el análisis de aceite para tomar efectivas decisiones de mantenimiento predictivo. En

otras industrias como las de metales primarios, papeleras, manufactura, etc., podríamos

encontrar la aplicación o combinación de diferentes técnicas predictivas incluyendo la

termografía, análisis de corriente en motores, el ultrasonido y eventualmente pruebas no

destructivas.

El diseño adecuado de una estrategia de mantenimiento basado en condición (MBC)

permitirá acceder a los beneficios y aprovechar al máximo las inversiones en tecnología y

educación que se deben hacer.

Objetivos del MBC:

El objetivo de un programa de monitoreo de condición, es conocer la condición de la

maquinaria, de tal manera que se pueda determinar su operación de manera segura,

eficiente y con economía. Las técnicas de monitoreo están dirigidas a la medición devariables físicas que son indicadores de la condición de la máquina y mediante un

análisis, efectuar la comparación con valores normales, para determinar si está en buen

estado o en condiciones de deterioro. Esta estrategia asume que hay características


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medibles y observables que son indicadores de la condición de la maquinaria. Podemos

clasificar los beneficios del MBC en:

Detectar condiciones que pueden ser causa de falla – (proactiva)

Detectar problemas en la maquinaria – (predictiva)

Evitar fallos catastróficos – (predictiva)

Diagnóstico de la causa de la falla – (proactiva)

Pronóstico de utilidad – (predictiva)

El monitoreo de condición estudia la evolución de los parámetros seleccionados en

función del tiempo y establece una tendencia que indica la existencia de un fallo, su

gravedad y el tiempo en que el equipo puede fallar. La toma de decisiones a tiempo

permite evitar que el fallo se presente (proactivo) o eliminar la posibilidad de un fallo

catastrófico (predictivo). La ventaja de esta estrategia, es que puede ser efectuado

mientras el equipo está funcionando. De esta manera, las acciones de mantenimiento o

corrección de los parámetros de funcionamiento cuando las mediciones así lo indiquen,

evitando acciones intrusivas a la maquinaria que son generadoras de defectos.

Técnicas de mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo consta de una serie de ensayos de carácter no destructivo

orientados a realizar un seguimiento del funcionamiento de los equipos para detectar

signos de advertencia que indiquen que alguna de sus partes no está trabajando de la

manera correcta.

A través de este tipo de mantenimiento, una vez detectadas las averías, se puede, de

manera oportuna, programar las correspondientes reparaciones sin que se afecte el

proceso de producción y prolongando con esto la vida útil de las máquinas.

Los ensayos que más utilizan en las industrias son los siguientes:

Análisis de Vibraciones:

Esta técnica de mantenimiento predictivo se basa en el estudio del funcionamiento de las

máquinas rotativas a través del comportamiento de sus vibraciones.


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Todas las máquinas presentan ciertos niveles de vibración aunque se encuentren

operando correctamente, sin embargo cuando se presenta alguna anomalía, estos niveles

normales de vibración se ven alterados indicando la necesidad de una revisión del equipo.

Para que este método tenga validez, es indispensable conocer ciertos datos de la

máquina como lo son: su velocidad de giro, el tipo de cojinetes, de correas, el número de

alabes, palas, etc. También es muy importante determinar los puntos de las máquinas en

donde se tomaran las mediciones y el equipo analizador más adecuado para la

realización del estudio.

El Analizador de Vibraciones como se puede observar en la Figura , es un equipo

especializado que muestra en su pantalla el espectro de la vibración y la medida de

algunos de sus parámetros.

Las vibraciones pueden analizarse midiendo su amplitud o descomponiéndolas de

acuerdo a su frecuencia, así cuando la amplitud de la vibración sobrepasa los límites

permisibles o cuando el espectro de vibración varía a través del tiempo, significa que algo

malo está sucediendo y que el equipo debe ser revisado.

Los problemas que se pueden detectar por medio de esta técnica, son:

· Desalineamiento

· Desbalance

· Resonancia

· Solturas mecánicas


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· Rodamientos dañados

· Problemas en bombas

· Anormalidades en engranes

· Problemas eléctricos asociados con motores

·

Problemas de bandas

Termografía:

La Termografía es una técnica que estudia el comportamiento de la temperatura de las

máquinas con el fin de determinar si se encuentran funcionando de manera correcta.

La energía que las máquinas emiten desde su superficie viaja en forma de ondas

electromagnéticas a la velocidad de la luz; esta energía es directamente pr oporcional a su

temperatura, lo cual implica que a mayor calor, mayor cantidad de energía emitida.

Debido a que estas ondas poseen una longitud superior a la que puede captar el ojo

humano, es necesario utilizar un instrumento que transforme esta energía en un espectro

visible, para poder observar y analizar la distribución de esta energía [4].

En la Figura , se muestra el instrumento utilizado para generar una imagen de radiación

infrarroja a partir de la temperatura superficial de las máquinas, el cual se llama Cámara

Termográfica.


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Gracias a las imágenes térmicas que proporcionan las cámaras termográficas, se pueden

analizar los cambios de temperatura. Un incremento de esta variable, por lo general

representa un problema de tipo electromecánico en algún componente de la máquina.

Las áreas en que se utilizan las Cámaras Termográficas son las siguientes:

· Instalaciones Eléctricas

· Equipamientos Mecánicos

· Estructuras Refractarias

Análisis por Ultrasonido:

El análisis por ultrasonido está basado en el estudio de las ondas de sonido de alta

frecuencia producidas por las máquinas cuando presentan algún tipo de problema.

El oído humano puede percibir el sonido cuando su frecuencia se encuentra entre 20 Hz y

20 kHz, por tal razón el sonido que se produce cuando alguno de los componentes de una

máquina se encuentra afectado, no puede ser captado por el hombre porque su

frecuencia es superior a los 20 kHz.

Las ondas de ultrasonido tienen la capacidad de atenuarse muy rápido debido a su corta

longitud, esto facilita la detección de la fuente que las produce a pesar de que el ambiente

sea muy ruidoso.

Los instrumentos encargados de convertir las ondas de ultrasonido en ondas audibles se

llaman medidores de ultrasonido o detectores ultrasónicos. Por medio de estos

instrumentos las señales ultrasónicas transformadas se pueden escuchar por medio de

audífonos o se pueden observar en una pantalla como se muestra en la Figura.

El análisis de ultrasonido permite:

· Detectar fricción en máquinas rotativas


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Proceso estratégico de mantenimiento basado en condición

Para determinar el proceso de toma de decisiones de actividades referentes al monitoreo

de condición de los equipos, se basará en la norma ISO 17359, la cual da los lineamiento

para dicho proceso, el cual se revisa a continuación.

1. Auditoria de equipos.

1.1. Identificación de los equipos

Identificar claramente todos los equipos, fuentes de alimentación asociadas y

sistemas de control existentes.

1.2. Identificación de la función de los equipos.

Identificar la siguiente información.¿Cuáles son los requerimientos de funcionamiento del equipo?

¿Cuáles son las condiciones de operación?

2. La fiabilidad y la auditoría de la criticidad

2.1. Diagrama de bloques de Confiabilidad.

Puede ser útil para producir un diagrama de bloques de confiabilidad sencillo de alto

nivel, incluyendo si el equipo tiene funcionamiento en serie o paralelo. Se recomienda

el uso de factores de confiabilidad y disponibilidad para mejorar la orientación de losprocesos de monitoreo de condición.

La información detallada sobre la producción de diagramas de bloques de fiabilidad

está contenida en las referencias en la bibliografía.

2.2. Equipo de criticidad

Se recomienda una evaluación de la criticidad de todas las máquinas con el fin de

crear una lista priorizada de máquinas para ser incluida (o no) en el p rograma de

monitoreo de condición. Esto puede ser un sistema de clasificación simple basado enfactores tales como:

Costo de la inactividad de la máquina de tiempo o los costes de pérdida de

producción,

Las tasas de fallas y tiempo medio de reparación,


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Consecuencias o daños secundarios,

Costo de reemplazo de la máquina,

Costo de mantenimiento o repuestos,

Costos del ciclo de vida,Costo del sistema de monitoreo y

Seguridad e impacto ambiental.

Uno o más de los factores anteriores pueden ser ponderados y se incluyen en una

fórmula para producir la lista de prioridades.

Los resultados de este proceso se pueden utilizar cuando se selecciona métodos de

vigilancia (véase 8.1).

2.3. Modos de Falla, efectos y análisis de criticidad. Se recomienda realizar un análisis de modos de fallos y efectos (AMFE) o el efecto del

modo de fallo y criticidad análisis (FMECA) con el fin de identificar fallos esperados,

los síntomas y parámetros potenciales a medir que indican la presencia o aparición de

fallos.

El AMFE y auditorías AMFEC producirá información sobre la gama de parámetros a

ser medidos por los modos de fallo particulares. Parámetros a tener en cuenta son

generalmente aquellos que indicará una condición de falla ya sea por un aumento odisminución en el valor medido en general, o por algún otro cambio en una de las

capacidades de un equipo como curvas característica de bomba o compresor, curvas

de presión-volumen de movimiento alternativo de motor de combustión interna y otras

curvas de eficiencia.

Ejemplos de parámetros medidos que puedan ser de utilidad a considerar para una

amplia gama de tipos de máquinas típicas se muestran en el Anexo A.

Anexo B contiene un ejemplo de una forma (cuadro B.1) que puede ser completado

para cada tipo de máquina, vinculando cada fallo a uno o más síntomas o parámetros

medidos que muestra la ocurrencia de la falla.

El ejemplo también se incluye en la Tabla B.2.


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3.3. Viabilidad de medición

Se debe considerar la viabilidad de la adquisición de la medida, incluyendo la facilidad

de acceso, la complejidad del sistema de adquisición de datos necesarios, el nivel de

procesamiento de datos requerida, los requisitos de seguridad, el costo y si existensistemas de vigilancia o de control que ya se están midiendo los parámetros de

interés.

3.4. Condiciones de funcionamiento durante las mediciones

Si es posible, el monitoreo debe llevarse a cabo cuando la máquina ha llegado a un

conjunto predeterminado de condición de operación (por ejemplo, la temperatura

normal de funcionamiento) o, para los transitorios, un inicio predeterminado y

condiciones de acabado y el perfil operativo. También se pueden usar perfiles oparámetros de funcionamiento como línea base para así las siguientes mediciones se

comparan con los valores de referencia y detectar cambios. La tendencia de las

mediciones es útil para detectar la evolución de las fallas.

3.5. Intervalo de medición

Se debe considerar que el intervalo entre mediciones y si se requiere un muestreo

continuo o periódico. El intervalo de medición depende principalmente del tipo de fallo,

su tasa de progresión (Y por tanto la velocidad de cambio de los parámetrosrelevantes). Sin embargo, el intervalo de medición también está influenciado por

factores tales como ciclos de trabajo, el costo y la criticidad.

Frecuencia de monitoreo – Una vez que hemos seleccionado las técnicas y tecnologías

para monitorear la causa de falla y sus efectos, es necesario determinar la frecuencia con

la que aplicaremos este monitoreo, que garanticen su eficiencia.

De gran valía en esta decisión es considerar una de las herramientas de RCM: el análisis

del periodo P- F. Toda la maquinaria debe entregar un rango de desempeño. Mientras el

desempeño esperado se mantenga dentro de esos límites, se considera que el activo está

efectuando su trabajo. Supongamos que tenemos una bomba debe entregar entre 45 y 50

gpm en el proc eso para mantener su funcionalidad. Cuando la bomba está nueva, entrega


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el mantenimiento basado en condición.pdf

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