el liderazgo en la supervisión policial

EL LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL

SUPERVISIÓN POLICIAL I

* Tema I: Liderazgo

* Tema II: El perfil de un líder

* Tema III: Habilidades claves de un líder

* Tema IV: El trabajo en equipo

* Tema V: El fracaso en el liderazgo

| ASPECTOS GENERALES: Título del recurso: El Liderazgo en la Supervisión Policial. Propósito: Este recurso promueve en las y los discentes de UNES el desarrollo de habilidades y destrezas en la aplicación de conceptos del liderazgo, el perfil de un líder, habilidades claves de un líder, el trabajo en equipo, el fracaso en el liderazgo.

Dirigido: Discentes de la UNES

Palabras Claves: liderazgo, perfil, habilidades

Tabla de Contenido:

Duración de la Navegación: 1 hora

Autor: Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES)

Diseñador(a) Instruccional: Yaneidys Díaz Díaz

Especialista en contenido o Diseñador Curricular: Edwin Bonillo/Astrid Piñango

Especialista en Contenido: Alejandro Prieto, Héctor Castillo, José Cardoso

Diseño y Montaje: DISEÑO GRÁFICO CFV.

Fecha de creación: Mayo 2012



Tema I: Liderazgo

El Liderazgo es un concepto estratégico. Vemos el liderazgo no en abstracto o

como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico,

como el proceso competitivo más importante de una organización. Siendo este el

proceso más importante de una organización, por ser una fuente de alimentación

de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y de

ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de

la organización. Las mejores organizaciones a largo plazo son aquellas

que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas

que desarrollan líderes de forma sistematizada.

Liderazgo estratégico

El uso común del término estratégico se relaciona con el

concepto de la estrategia, simplemente un plan de acción

para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el

liderazgo estratégico es el pensamiento y la toma de

decisión requeridos para desarrollar y ejecutar el plan.

En fin, es posible definir el liderazgo estratégico en los

siguientes términos:

Es la capacidad de un líder experimentado que tiene la

sabiduría y la visión para crear y ejecutar planes y para tomar

decisiones significativas en un contexto estratégico volátil,

incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y

enfocar los recursos y la energía en las cosas que hacen una

diferencia y posicionan para el éxito en el futuro. El liderazgo

estratégico aplicado incluye el valor para usar la creatividad y

el planeamiento a fin de alcanzar la visión.



El concepto de Liderazgo se asienta en tres características importantes y que

desarrollaremos a continuación:

I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo

En primer lugar, el Liderazgo estratégico parte de la

alineación entre objetivos estratégicos de la

organización, cultura y lagunas percibidas de la

organización y competencias y sistemas de liderazgo.

Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la

máxima eficacia.

II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más.

En segundo lugar, el Liderazgo estratégico presta atención previamente al

desarrollo del liderazgo cada organización y sólo después al desarrollo de líderes

en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la

organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de

la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los

errores de la cima de la cadena de decisión. El desarrollo de líderes es importante,

pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es

muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el carisma, en el

encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.

III) Estilo o Marca de Liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o

de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada

empresa u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de

liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo

deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la organización, las



características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de

liderazgo.

El “liderazgo estratégico” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades

y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y

los procesos de la organización y también de las decisiones y los

comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de

valor de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos

clientes.

La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la organización junto

con sus beneficiarios. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del

concepto de liderazgo de dentro de la organización hacia fuera, donde es más

relevante y más afecta a los resultados de la organización.

Tema II: El Perfil del Líder

El líder es la persona que tiene la capacidad para lograr

que las ideas, los pensamientos y los sentimientos de su

equipo de trabajo se conviertan en acción. Es aquel que

levanta el espíritu de su gente y los motiva a tomar

acción para conseguir los resultados deseados. Un líder

sabe acariciar su visión, alimenta sus sueños se enfoca en

sus metas y trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos

en realidad. Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo

tanto es flexible y se adapta rápidamente a los nuevos retos. Tiene

un compromiso con la experiencia, sabe tomar riesgos,

proyecta energía y es una persona espontánea y entusiasta.



El líder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.

Tiene la habilidad de poner sus ideas en acción. Conoce como planificar y delegar.

Diagnóstica las situaciones difíciles antes que lleguen, y se enfoca en las

soluciones.

Estas son algunas de las cualidades que definen al buen líder y sin ellas es

seguro que no se pueda ejercer un buen liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo

plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar

los problemas y detectar oportunidades mucho antes que

los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una

persona inconformista, creativa, que le gusta ir por

delante.

Persona de acción: el líder no solo fija unos objetivos

exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos,

sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última

instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se

contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien

por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien

por la claridad de sus planteamientos, etc., o

probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las

metas que propone son difíciles (aunque no imposibles),

hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a

mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan



convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando

aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus

convicciones.

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su

equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son

positivas tanto para la empresa como para los empleados. El

futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la

pena luchar por ello. Esta es una de las características

fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el

conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás

características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el

liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son

sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir

"vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera

sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus

argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la

organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha

por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto

dentro de la organización, como con los ciudadanos, etc. El

líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en

el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de dirigir: el líder debe basar su liderazgo en el

arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de

utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una



persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderán el

respeto). El líder no puede abusar del "ordene y entendido" ya que resulta

imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de

aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus subordinados, pero también, y muy

especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas

difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan

solo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder

fuera exigente con sus subordinados pero no consigo mismo

no sería un líder, sería un déspota que pondrá a toda la

organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el

líder es una persona carismática, nos encontráramos ante un

líder completo. El carisma es una habilidad natural para

seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo

personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente

atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es

perfectamente posible un líder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con

un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que

utilice la organización en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son

fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el

tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo

tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar

absolutamente convencido que el líder va a actuar

honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los

subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan



solo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso

que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de

palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de

que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si

exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de

austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad,

el por delante. El líder predica principalmente con el

ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él

no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser

coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una

manera y mañana de otra radicalmente distinta:

confundirá a su equipo. Esto no implica que no pueda ir

evolucionando en sus planteamientos.

Tema III: Habilidades claves en el líder

Habilidades en Relaciones Humanas: una práctica constante por parte del líder

son las relaciones humanas, ya que estas permiten aumentar el nivel de

entendimiento entre los integrantes del equipo de trabajo, a través de una

comunicación eficaz y considerando las diferencias individuales, además de

disminuir los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y

puntos de vistas de los otros reduciendo las divergencias y conflictos. Un buen

líder propiciará un ambiente armonioso con la comunicación, generando

relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfacción de

sus necesidades y alcanzar la realización y la felicidad. La importancia de ponerlas



en práctica radica, en las numerosas necesidades del hombre solo pueden ser

satisfechas con otros, por otros y ante otros.

Debido también, a que el hombre no es autosuficiente,

preciso de los demás para obtener abrigo, alimento,

protección. Para que una sociedad pueda funcionar, sus

componentes deben interrelacionarse y concentrarse en

las tareas para las que cada uno es más apto.

Existen Barreras de las relaciones humanas, las cuales

deben ser consideradas por un buen líder, las cuales

señalamos a continuación:

1.-Barreras del receptor:

Subjetividad de la percepción.

En teoría captamos la realidad como es nuestra percepción,

supuestamente es objetiva: Por ejemplo, si tengo enfrente 2 televisores,

objetivamente se deben de percibir 2 televisores; sin embargo por todos lados se

filtran elementos subjetivos al grado de percibir diferentes objetos o más de ellos.

La subjetividad muchas veces hace que se perciba algo desde varias

perspectivas, por ejemplo: El hijo para la madre, lo considera hermoso, pero para

la gente no tiene nada de parecido o el aumento de las tortillas para el ama de

casa, sería una medida inaceptable, pero para los industriales de la tortilla se

tomaría por una decisión acertada. Con esto queda dicho que los problemas de la

comunicación empiezan antes de la misma.

Los sentimientos aumentan la subjetividad a costa de la objetividad; y así

distorsionan la realidad de las cosas. La madre de un asesino no percibirá a éste

igual que el juez o que la madre del asesinado.



Del mismo campo emotivo, también la perspectiva deforma la percepción; Si le

han recomendado a un arquitecto como la octava maravilla del mundo, se tenderá

a sobrevalorar sus puntos de vista y sus actuaciones; o en su defecto si se

describe a una secretaria como torpe y mediocre, se tenderá a exagerar sus

defectos y fallas. La actitud evaluativa, de quien se preocupa más por juzgar la

integridad del otro, que por entenderlo, impide la comprensión de los mensajes.

La actitud superficial, de quien se queda en las palabras e ignora los

sentimientos de la otra persona; actitud que se manifiesta en frases

como “No te preocupes” No es nada” “Todo tiene remedio” se

manifiesta en la capacidad de escuchar los silencios.

2.-Barreras del emisor:

La principal barrera es la intención de engañar y mentir. La

hipocresía, disimulo, ficción, manipulación y una llamada

diplomacia. Se puede crear la paradoja de una buena

comunicación (en el sentido técnico de que se hace captar el

mensaje que se quiere dar) dentro de una pésima relación

humana.

La excesiva identificación con los papeles sociales. Es posible posesionarse de tal

modo del papel del profesor, policía, gerente, vendedor, párroco, que el personaje

niega a la persona y entonces la relación es mecánica, fría y robotizada.

Los Mecanismos de defensa que distorsionan nuestra realidad y nos hacen

comportarnos como en realidad no somos. Los que ofrecen la inseguridad

disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de audacia, la hostilidad disfrazada

de afecto y protección y la envidia disfrazada de celos por la moral, etc.



Las representaciones e inhibiciones. También nos llevan a dar falsas imágenes

de nosotros mismos y tal vez sin proponérnoslos, a presentar máscaras.

Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no

verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o

figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones.

Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás

dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la

conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus

opiniones sin interrumpir.

Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios

sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las

propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones

grupales. Expresar las emociones como método de aumentar la

comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás.

Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás.

Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a

hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el

empleado.

Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el

rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa

retroalimentación para modificar el comportamiento propio.

Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia

conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las

consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.



El líder es el que promueve el arte de la colaboración. El entusiasmo que emana

de un líder puede impulsar a todo un grupo, porque liderar es dar energía. Un líder

persuade e influye gracias a su empatía y a su capacidad para desarrollar

estrategias de persuasión.

Tema IV: Habilidades claves en el líder

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del resultado final

y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está

especializado en un área determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del

equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función

será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la

suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la

misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno

realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de

compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un

gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de

trabajo. Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,

especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un equipo de trabajo. Cada

miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es

fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han

de estar coordinadas.

BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo

adelante.



Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de

forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos

sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones

individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;

todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasaría, es decir, es

una fuerza dinámica compuesta por personas dispuestas a trabajar y aportar sus

ideas y conocimientos para lograr los resultados que se proponen. A continuación

veamos las siguientes consideraciones:

Cómo es un equipo efectivo

La eficacia del equipo de trabajo



Ventajas del trabajo en equipo

El liderazgo y la Visión Estratégica

Muchos líderes son personas orientadas hacia los resultados. Por lo que a priori

desarrollan una visión o crean una mira. Sus visiones o intenciones imponen

respeto y atraen a la gente hacia ellos.

Algunos empresarios famosos han tenido una previa imagen de lo que la

combinación de ciertos factores puede dar como resultado y el éxito les ha

demostrado que los sueños, instintos y estrategias pueden convertirse en estables

y rentables organizaciones. La visión generalmente va acompañada de poder

transmitir: lo que se quiere, es decir, la exacta orientación hacia un resultado

específico y la confianza que se infunde al resto de los colaboradores. La visión

anima, inspira, transforma el propósito en acción. El liderazgo es una transacción

entre los líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin

los otros. Los líderes prestan atención y también la reciben.

El liderazgo es un sutil flujo reciproco de energía. Los

buenos líderes obtienen lo mejor de cada persona.

La transacción crea unidad y en ese ambiente se

materializa la visión.



Tema V: El Fracaso en el Liderazgo

EL FRACASO EN EL LIDERAZGO

El liderazgo puede desvanecerse en una organización cuando el líder es parte de las siguientes situaciones:

1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.

Ningún líder genuino está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa

que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en

calidad de líder o de asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para cambiar

de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su

incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles

relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el

hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS

Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo

exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el

mejor de entre vosotros será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los

líderes capaces observan y respetan.

3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN

El mundo no paga a los hombres por lo que „saben‟. Les pagan por lo que hacen,

o impulsan a hacer a otros.

4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto

está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o



temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad,

cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede

multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a

muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben

más paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMÁS

TRABAJEN, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente

puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su

personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e

inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían

sin su ayuda.

5. FALTA DE IMAGINACIÓN

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de

crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus

seguidores.

6. EGOÍSMO

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores está condenado a generar resentimientos. El

verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los

honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe

que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo

por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. INTEMPERANCIA

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además,

la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la

resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por

ella.



8. DESLEALTAD

Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su

organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes

están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le

señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae

sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de

las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a

sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores

con su „autoridad‟ entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un

líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su

conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la

justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. INSISTIR EN EL TÍTULO

El líder competente no necesita „títulos‟ para obtener el respeto de sus

seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título,

generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la

oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos

que deseen entrar.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INCE (2000). Básico de supervisión. Gerencia General de Formación Profesional.

(1° Edición) Puerto Ordaz.

INCE (2004). Supervisión avanzada. Gerencia Regional. (1° Edición) Aragua.

JAAP, Tom. Desarrollo del Liderazgo. Legis. Colombia, 1991. Pp.50-52, 84, 87-89,

143-162.

SENAI. Liderazgo. En Gestión de Recursos. Habilidades Básicas. Sao Paulo,

Brasil, 1996. Pp.34-37.

Ley del Estatuto de la Función Policial. Gaceta Oficial (5940E) 07/12/2009

REFERENCIAS FOTOGRÁFICAS

Imágenes de archivo tomadas por Franklin León.

el liderazgo en la supervisión policial

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