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El Family Office como forma de gestión del patrimonio familiar

Luis Trigo Sierra

Socio. Director Nacional del Área Fiscal

ltrigo@broseta.com

Valencia, 30 de marzo de 2010

ÍNDICE

Problemas organizativos de la empresa y el patrimonio familiar1

El desarrollo del Family Office3

Capacidades de un Family Office4

El Family Office como respuesta a las necesidades de organización de la empresa familiar

2

Recomendaciones5

3

1

1.- PROBLEMAS ORGANIZATIVOS DEL PATRIMONIO Y LA EMPRESA FAMILIAR

4

LAS TRES ESFERAS DE LA EMPRESA FAMILIAR1.1

FAMILIA EMPRESA

PATRIMONIO

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

5

EL TRIANGULO OBTUSO DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.2

FAMILIA

EMPRESA

PATRIMONIO

6

LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA EMPRESARIAL1.3

• Estructura organizativa desarrollada.

• Basada en la especialización de tareas.

• No se cuestiona la necesidad de medios materiales y humanos.

• Dirección técnica, que puede estar desvinculada de la familia.

• Organización propia con apoyos externos.

• Formas de organización típicas.

• Alto nivel de regulación.

• Formación continuada.

• Enfocada a la generación de valor.

• El riesgo es consustancial a la organización.

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LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA PATRIMONIAL1.4

• Escasa estructura organizativa.

• Se cuestiona la necesidad de medios materiales y humanos.

• Se suele dejar en manos de terceros (en los que muchas veces concurren

conflictos de intereses)

• La dirección corresponde a la Familia.

• Nula regulación.

• Se puede acudir a formas de organización típicas, pero se cuida poco su

desarrollo.

• Escaso nivel de formación.

• Enfocada al mantenimiento de valor.

• Aversión al riesgo.

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LA ORGANIZACIÓN DE LA ESFERA FAMILIAR1.5

• Nula o escasa organización.

• En las familias que cuentan con protocolos con desarrollo orgánico,

escasa operatividad de los órganos.

• Falta de planificación y establecimiento de acciones preventivas.

• Falta de intervención profesional o inadecuada orientación de la misma.

• Escaso nivel de formación, información y comunicación.

• Convivencia con el riesgo.

9

2

2.- EL FAMILY OFFICE COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

10

2.1

FAMILY OFFICE

ORGANIZACIÓN DESDE LA CUAL UNA FAMILIA TITULAR DE UN

PATRIMONIO CON PROYECCIÓN PLURIGENERACIONAL DIRIGE Y

GESTIONA SUS INTERESES CON RELACIÓN AL MISMO

QUÉ ES UN FAMILY OFFICE

11

2.2 QUÉ NECESIDADES DEBE ATENDER UN FAMILY OFFICE

• Debe contribuir a la implantación, desarrollo y mantenimiento de los reglas y órganos que rigen las relaciones de la familia vinculadas con su patrimonio.

• Debe conocer las circunstancias personales y familiares que puedan influir en la situación y el devenir futuro de la familia y su patrimonio.

• Debe trabajar en favor de la sucesión, ayudando a aportar ideas y soluciones a la transmisión generacional de la empresa y a la herencia del patrimonio.

• Debe contribuir a evitar y, en su caso, resolver los conflictos familiares que puedan producirse.

• Debe ejercer una acción didáctica y de cohesión para involucrar a la familia en este contexto.

12

2.2 QUÉ NECESIDADES DEBE ATENDER UN FAMILY OFFICE

• Debe contribuir a la implantación, desarrollo y mantenimiento de estructuras jurídicas de organización del patrimonio, con criterios de seguridad, eficacia y especialización, que faciliten su gestión, la toma de decisiones y la optimización de costes.

• Debe impulsar, evaluar y gestionar la realización de inversiones y desinversiones.

• Debe controlar la evolución del patrimonio y su valor.

• Debe atender el desarrollo de actuaciones filantrópicas.

• Debe atender las necesidades corrientes de gestión del patrimonio.

• Debe atender las necesidades personales de los miembros de la familia vinculadas a su patrimonio.

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2.3 EN QUÉ TAREAS ESPECÍFICAS SE CONCRETA

• Realización del Protocolo Familiar.

• Impulso de su desarrollo y cumplimiento.

• Participación consultiva en sus órganos.

• Elaboración de estudios sobre sucesión hereditaria.

• Elaboración de testamentos.

• Elaboración de capitulaciones matrimoniales.

• Previsión de situaciones de incapacidad e incapacitación.

• Resolución de problemas de menores e incapaces.

• Previsión y regulación de gestiones fiduciarias hasta mayorías de edad cualificadas.

• Colaboración en el tránsito generacional.

• Colaboración en la difusión de los valores de la familia y la empresa.

• Colaboración en los planes de formación de los miembros de la familia.

• Intervención en la resolución de conflictos.

• Elaboración de estructuras jurídicas de ordenación del patrimonio.

• Planificación fiscal de las mismas.

• Desarrollo y mantenimiento de las mismas.

• Elaboración de estatutos y pactos de socios.

• Contribución a la definición de estrategias de mantenimiento y desarrollo del patrimonio.

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2.3 EN QUE TAREAS ESPECÍFICAS SE CONCRETA

• Análisis de propuestas de inversión

• Elaboración de estudios de financiación.

• Constitución de vehículos de inversión.

• Intervención en negociaciones.

• Ejecución de operaciones de inversión y desinversión.

• Relación con promotores de proyectos.

• Relación con asesores.

• Seguimiento de la evolución de las inversiones y de su valor.

• Participación en los órganos de administración de las entidades participadas.

• Gestión de las obligaciones corrientes de la organización: contabilidad, presupuestos, finanzas, impuestos, RRHH, etc.

• Elaboración de informes para la toma de decisiones.

• Desarrollo de acciones filantrópicas.

• Constitución de entidades con esté fin.

• Gestión del patrimonio particular de los miembros de la familia: viviendas, fincas de recreo, vehículos, embarcaciones, obras de arte, etc.

• Atención de otro tipo de necesidades formativas, sociales y culturales.

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2.4 QUÉ NO ES UN FAMILY OFFICE

• No es la propia familia.

• No es la empresa familiar.

• No es una entidad financiera.

• No es la banca privada de una entidad financiera.

• No es una gestora de IIC, ni unas sociedad de valores.

• No es un EAFI.

• No es el abogado de la familia.

• No es un consejero independiente.

• No es un Notario.

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2.5 BAJO QUÉ FÓRMULAS PUEDE ORGANIZARSE UN FAMILY OFFICE

• FAMILY OFFICES INTERNOS O SINGLE FAMILY OFFICES.

• FAMILY OFFICES EXTERNOS O MULTI-FAMILY OFICCES.

El recurso a unos u otros dependerá, normalmente de la dimensión y complejidad de patrimonio de la familia.

El multifamily oficce aunque sea externo debe tener una gran integración con la familia, sus necesidades y problemas.

Pueden existir fórmulas mixtas: p.e., un pequeño single family office que se apoya en un multi-family office.

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2.6 ESTRUCTURA DEL FAMILY OFFICE. SINGLE F.O.

FAMILIA

INTELOCUTOR

GESTOR F.O.

FAMILY OFFICE

GESTIÓN CORRIENTE

CUESTIONES ESTRUCTURALES

RELACIONES PERSONALES Y FAMILIARES

RELACIONES CON PATRIMONIO EMPRESARIAL

RELACIONES CON PATRIMONIO NO EMPRESARIAL

ASESORES

EXTERNOS

18

2.7 ESTRUCTURA DEL FAMILY OFFICE. MULTI- F.O.

FAMILIA

INTELOCUTOR

MULTI- FAMILY OFFICE

GESTIÓN CORRIENTE

CUESTIONES ESTRUCTURALES

RELACIONES PERSONALES Y FAMILIARES

RELACIONES CON PATRIMONIO EMPRESARIAL

RELACIONES CON PATRIMONIO NO EMPRESARIAL

ASESORES

EXTERNOS

19

2.8 FACTORES PARA LA ADOPCIÓN DE UN MODELO DE F.O.

• Dimensión del patrimonio.

• Estructura del patrimonio.

• Dimensión, situación y problemática de la familia.

• Liderazgo y disponibilidad de la familia.

• Coyuntura.

• Presupuesto.

20

3

3.- DESARROLLO DE UN FAMILY OFFICE

21

FACTORES DEL DESARROLLO DE UN F.O.3

• El desarrollo de las funciones del F.O. está directamente ligado al impulso que se le de por la familia.

• Si en la familia hay decisión, liderazgo, conocimientos, capacidad emprendedora, voluntad de adaptación, disponibilidad y confianza en su equipo, el perfil del FO podrá ser muy técnico y su capacidad de desarrollo con control del riesgo podrá ser elevada.

• Estos FO acaban teniendo un alto grado de desarrollo, diversificación y organización empresarial.

• Si en la familia falta alguno o algunos de estos valores, el perfil del FO será más ejecutivo y menos técnico, pero a la vez más conservador, pues deberá suplir la falta de capacidad, impulso y decisión, pero siempre actuará con freno.

• En este segundo caso, la limitada ambición de los objetivos, pueden llevar a resultados frustrantes y al fracaso del FO.

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3 FACTORES DE DESARROLLO DE UN F.O.

APOYO DE LAFAMILIA

DIRIGE

FO TÉCNICO GESTIONA

ENFOQUE ESTRATÉGICO

CAPACIDAD DE GESTIÓN

CONTROL DEL RIESGO

FO DESARROLLADO, DIVESIFICADO Y PROFESIONAL

PASIVIDAD FAMILIA

DELEGA

FO TÉCNICO

POSICIÓN CONSERVADORA

GESTIÓN CORRIENTE

LIMITADA ASUNCION RIESGO

FO POCO DESARROLLADO Y DIVERSIFICADO, CON RIESGO DE FRACASO

DIRIGE

23

4

4.- CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES

24

CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES4

• Es muy difícil que un FO sea autosuficiente, en el sentido de poder atender todas sus necesidades.

• Esta limitación afecta tanto a los singles family offices como a los multi-family offices.

• Aquellas áreas para las que no se cuente con capacidad hay que acudir a asesoramiento externo.

• Tratándose de singles family offices su posicionamiento estratégico determinará su dimensión, grado de diversificación, especialización y equipos y se harán patentes las necesidades de apoyo externo y el alcance del mismo (básico o especializado).

• Tratándose de multi-family offices, ellos mismos deben acotar el alcance y dimensión de sus servicios, estableciendo los servicios que subcontratan o que no atienden.

• En España los multi-family offices están poco desarrollados y en gran medida han surgido con un enfoque muy financiero.

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CAPACIDADES DE LOS FAMILY OFFICES4

• Existen M-FO, con un perfil preponderantemente jurídico: tienen capacidad de atender gran parte de las necesidades de la familia, la empresa y su patrimonio, salvo el análisis de inversiones y su gestión.

• Existen M-FO, orientados a la inversión en general, que han desarrollado equipos de análisis en materia de inversión financiera, inmobiliaria, capital riesgo, energías renovables, etc.

• Existen autodenominados FO centrados exclusivamente en la inversión financiera. Entre estos los hay que se limitan a asesorar y otros que, además gestionan.

• Existe algún M-FO que pretende abarcar todas las necesidades, pero sus equipos suelen ser insuficientes, salvo para patrimonios de limitada dimensión y la realidad es que se ven en la necesidad de subcontratar servicios.

26

5

5.- RECOMENDACIONES

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RECOMENDACIONES5

• Antes de decidir el tipo de organización que se quiere implantar han de analizarse los factores que influyen en esta elección (pag. 19).

• En el análisis coste/beneficio téngase en cuenta, en el plano tangible, que un 1% en la mejora de la rentabilidad de un patrimonio de 50 M€ son 500.000 €.

• Si se opta por un SFO, ha de definirse el grado de participación de la familia, la dimensión que quiere dársele al FO, los objetivos que se persiguen y el grado de internalización y externalización de los servicios.

• Si se opta por un M-FO, han de identificarse las necesidades de la familia y el modelo de M-FO, mas adecuado a las mismas.

• Si se opta por un M-FO han de valorarse las capacidades del mismo para atender las necesidades de la familia al nivel requerido, las posibilidades de subcontratación de servicios por su parte y el grado de coordinación con los prestadores de los mismos.

• En el ámbito de las inversiones han de deslindarse los servicios de asesoramiento y gestión.

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RECOMENDACIONES5

• Los asesores deben ser independientes y expertos, pues las recomendaciones de inversión han de estar desvinculadas del interés en su consecución y han de venir avaladas por un análisis técnico.

• La gestión, puede atribuirse a terceros y diversificarse.

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