family business
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“La Gestión Efectiva del Contador en la Empresa
Familiar”Noviembre, 12 del 2010
Temas a tratarI. Temas sobre la empresa familiar
que todo Contador debe conocer
II. Herramientas disponibles para apoyar a los miembros de la familia propietaria
III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar
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I. Temas sobre la empresa familiar que todo Contador debe conocer
Qué es una empresa familiar Subsistemas en la empresa familiar Las trampas de la empresa familiar Profesionales que trabajan con la empresa familiar
Enfoques para definir la empresa familiar La escala F-PEC para medir la influencia de la
familia Poder (Propiedad, gobierno, administración) Experiencia (generaciones, sucesiones, empleados
familiares) Cultura (Valores familiares, valores empresariales)
El enfoque basado en los recursos: Por qué es diferente una empresa familiar ¿En qué la diferencia de otras que no lo son? ¿Qué ventaja competitiva le da el ser familiar?
Definición única VS un continuum de empresa familiar
Familia en puestos
operativos
Familia en puestos
directivos
Familia en la dirección de la
empresa
Familia en el consejo de
administración
Familia como inversionista
5 de
¿Qué se puede incluir en una Empresa Familiar? La empresa operativa. Patrimonio inmobiliario. Diversos portafolios de inversión. Fundaciones filantrópicas. La casa de vacaciones. Otros.
¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?
Empresa Familia
CompetitividadRentabilidadEficienciaProductividad
AmorToleranciaApoyoGenerosidad
¿Por qué se crean conflictos en la empresa familia?
Empresa Familia
CompetitividadRentabilidadEficienciaProductividad
AmorToleranciaApoyoGenerosidad
Zona deconflicto
8 de
La empresa familiar como una sistema
Toda empresa familiar incluye al menos tres grupos:
Propietario(s) Familiar(es) Empleados de la empresa
(7)Parientes que son dueños y trabajan en la empresa. El fundador entre ellos.
(7)
(5) (6)
(4)
(4)Parientes que trabajan en la
empresa pero que no son dueños.
(5)Dueños que trabajan en la empresa, no familiares de los dueños.
(6)Parientes que sí son dueños pero no trabajan en la empresa.
Empleados de la empresa (3)
Miembros de la familia
(1)
Propietarios de acciones
(2)
Quién es quién en la empresa familiar
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(7)ManutenciónSueldoDividendos
(7)
(5) (6)
(4)
(4)Manutención Salario
(5)SueldoDividendos
(6)ManutenciónDividendos
Empleados de la empresa (3)
Miembros de la familia
(1)
Propietarios de acciones
(2)
Los derechos en la empresa familiar
(1)Manutención
(2)Dividendos
(3)Salario
Manuel Díaz Salazar10
(7)No sé que hacer¿Compro la máquina que necesito o la camioneta que le prometí a mi esposa?
(7)
(5) (6)
(4)
Empleados de la empresa (3)
Miembros de la familia
(1)
Propietarios de acciones
(2)
Diferentes reacciones a los dilemas de la empresa – Ej. Falta de flujo
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(1)No tendremos vacacionesNo nos comprarán el carro nuevo¿Para qué sirve entonces la empresa?
(2)No repartirán dividendos¡Sólo ellos que trabajan ahí les sacan provecho!
(3)Nos van a salir con que no hay reparto de utilidades¡Pero bien que gastan ellos!
Un sistema evolutivo ¿Dónde estoy ahora? ¿Dónde quiero estar mañana?
Hoy 5 ó 10 años después¿dónde estaré?
¿Cómo será nuestro negocio? ¿Qué mercados estaremos atendiendo? ¿qué productos y servicios ofreceremos?
(7)
(5) (6)
(4)Empleados de la empresa (3)
Miembros de la familia
(1)
Propietarios de acciones
(2)
(7)
(5) (6)
(4)Empleados de la empresa (3)
Miembros de la familia
(1)
Propietarios de acciones
(2)
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El Modelo Evolutivo
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Em
pre
sa
Familia
Propie
dad
Pasando la e
stafe
ta
Propietario controlador
Sociedad de Hermanos
Madurez
Crecimiento
Expansión
Supervivencia
Consorcio de Primos
Basado en Gersick, Davis, Hampton, Lansberg (1997) y Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn (1999 FBR).
Arranque
Desarrollo
del n
egocio jo
ven
Entrando a
la e
mpre
sa
Trabaja
ndo junto
s
Sociedad Padre-Hijos
“Las Trampas de la empresa familiar”(Gallo, IESE Barcelona)
Confundir la capacidad de trabajar con el hecho de ser dueño
No seguir las leyes de mercado en retribuciones a miembros de la familia y en los dividendos a los dueños
Regirse por los lazos de afecto familiares y no por los contractuales
Retrasar indebidamente la sucesión
Sentirse inmunizado
El apoyo a la empresa familiar involucra diversas áreas del conocimiento
Desarrollo Humano Teoría de
personalidad Manejo de
conflictos Teoría de sistemas Comunicación
Interpersonal Temas de género Temas del orden de
nacimiento Dinámica familiar Terapia familiar Tratamiento de
adicciones Disfunción familiar Patología individual
• Tipo de propiedad• Métodos de
transferencia de propiedad
• Derechos de accionistas
• Tipo de empresas• Fideicomisos• Sociedades• Leyes de gobierno
corporativo• Ley laboral• Planeación de la
propiedad
• Planeación estratégica• Desarrollo org.• Liderazgo• Cultura organizacional• Diseño del trabajo• Admon. del cambio• Formación de equipos• Evaluación de
resultados• Consejería• Sucesión de la
administración• Sistemas de
compensación• Producción operaciones• Administración
• Análisis de estados financieros
• Valuación de empresas
• Planeación financiera• Contabilidad• Seguros• Inversiones• Fuentes de
financiamiento• Estructuras de capital• Impuestos
Comportamiento Humano
Administración Finanzas Derecho
La consultoría a familias empresarias se da en la intersección de los 3 círculos
Sistema Empresa
Sistema Propiedad y Gobierno
Sistema Familia
Consultores de negocio y de Desarrollo Organizacional
AbogadosContadoresNotarios
Terapista familiar
Consultoría a familias
empresarias
Empresario de Familia Directivo No-Familiar
ENFOQUE Clientes / Rentabilidad.Empresario y vida familiar.
Crecimiento del negocio.
DIRECCIO-NAMIENTO
Sin claridad: familia, empresa y patrimonio.
Con base en objetivos cuantificables.
SIST. DE INFOR. Y COMUNICA-CIÓN
Usa sistemas informales.No respeta estructuras organizacionales.Él es el centro.
Usa sistemas formales y estructuras organizacionales.
REPORTA A Todos le deben reportar. “Necesita” a quien reportar.Cuerpo “estable y predecible”.
ROLES Mezclados: Padre, Esposo y Director. Especificado por anticipado.Sirve a la empresa.No es el gerente de la familia.
CULTURA EMPRESA-RIAL
Sobre base anecdotaria: pasado / presente.
Sobre base predefinida: futuro / hoy
DURACIÓN DE MANDATO
Sistema Imperial o Real. Plazo largo.
Sistema de gobernante.Plazo menor.
Diferencias de Enfoque
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II. Herramientas disponibles para aplicar con miembros de la familia propietaria
El protocolo Familiar Plan de Sucesión
Finalidad fundamental del Protocolo Familiar
“Conseguir que una familia permanezca unidad en la realización de un proyecto empresarial común a lo largo de varias generaciones”
Miguel Ángel Gallo19
Cómo logra la familia estos objetivos a través del Protocolo Familiar Normando la relación de trabajo de los miembros de la
familia y su relación con la empresa. Estableciendo instancias adecuadas para tomar decisiones
de negocio y familiares. Definiendo los roles que habrán de desempeñar cada uno
de los miembros de la familia para comportarse como socios serenos y responsables.
Fortaleciendo la unión familiar y el compromiso de cada uno de los miembros de la familia hacia el desarrollo sano y sostenido de la empresa de su propiedad.
Aclarando las expectativas para la futura participación de cada uno en la propiedad de la empresa.
Definiendo la forma en que la familia preparará a los miembros de la siguiente generación y las bases para su participación futura en las empresas de la familia.
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Sucesión en los diferentes subsistemas
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Empresa:Nuevo
Director
Familia:Liderazgo Familiar
Propiedad:
Herederos
PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
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PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
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PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
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PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
Si es planeada pero de fuera, Riesgosa – estadística 50% de los de fuera en DG no se adaptan a la organización y terminan yéndose, no por falta de capacidad, sino porque se tienen que adaptar a una cultura
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PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
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PLANEADA SUBITA
TRANQUILA PREOCUPANTE
RIESGOSA PELIGROSA
DENTRO
FUERA
SUCESOR
SUCESION
Empresa Familiar: Sucesión Planeada
Cómo me gustaría que fuera la sucesión, en que cuadro quiero estar, tengo que pensar unos diez años antes
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¿Qué es lo que vamos a transferir? ¿Toda la empresa o parte de ella?
¿Son viables las partes que queremos transferir? ¿En qué ciclo se encuentran? ¿No será mejor desinvertir estratégicamente?
¿La propiedad o la administración? ¿Toda la propiedad o sólo una parte? ¿Está preparada la siguiente generación?
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¿Por qué tengo que retirarme? Razones para retirarme
Razones positivas Nuevas oportunidades que me parecen retadoras Retirarme A… en lugar de retirarme DE….
Razones negativas Salud Conflictos Aburrimiento
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¿Por qué tengo que recibir? Razones para continuar el trabajo de la generación
anterior
Razones positivas Nueva oportunidad que me parece retadora Deseo de hacer algo por uno mismo
Razones negativas Sentirse obligado (Tengo que quedarme) Costo de oportunidad (Mejor me quedo a ver qué pasa) No encuentro otro trabajo (No me queda de otra)
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¿Cómo lo vamos a hacer? El rol del patriarca: liderar la sucesión El rol del sucesor: comunicar su deseo de continuar
la empresa familiar
El pasar la estafeta exitosamente depende de: Tener quién esté dispuesto a pasarla, y Tener alguien que la desee recibir y tenga capacidad de
llevarla
Ambos se necesitan uno al otro
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III. Herramientas y técnicas para apoyar el manejo profesional de la empresa familiar
El Consejo Familiar El Consejo de Accionistas Familiares
Estructuras de Gobierno y Estructuras de Dirección
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Consejo de Accionista
s Familiares
Asamblea de
Accionistas
Consejo de Administració
n
Consejo Directivo
AsambleaFamiliar
Consejo Familiar
Estructura Familiar
Estructura Familiar-Propietaria
Estructura Institucional
Estructura Directiva
Órgano Supremo de la empresa
Representa y cuida los derechos de los accionistas
Opera la empresa de acuerdo con lo que se le indica
Formar una familia más
fuerteAcrecentar el
Patrimonio Familiar
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Funciones del Consejo Familiar
Buscar la unidad, el bienestar y la felicidad de todos los miembros de la familia, sirviendo como un foro en el que los miembros de la familia puedan discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de interés común y de bienestar para la familia como un todo, fomentando el amor y el compromiso por la empresa de la familia
Cuidar y fomentar el bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia.
Desarrollar al máximo las capacidades de cada miembro de la familia.
Preservar el ejemplo de generaciones anteriores.
Fomentar la independencia familiar compatible con la solidaridad familiar.
AsambleaFamiliar
Consejo Familiar
Estructura Familiar
Formar una familia más
fuerte
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Funciones del Consejo de Accionistas Familiares
Buscar cómo preservar y acrecentar el patrimonio de la familia basados sólo en criterios de mercado
Discutir, analizar y tomar decisiones sobre asuntos de la propiedad que atañen a toda la familia
Mantener vigente el Protocolo Familiar y vigilar el cumplimiento de sus acuerdos
Fomentar la permanencia de los miembros de la familia como propietarios del patrimonio familiar y buscar el evitar el desmembramiento de los bienes de la familia
Consejo de Accionista
s Familiares
Estructura Familiar-
Propietaria
Acrecentar el Patrimonio
Familiar
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Consejo Directivo
Consejo de Accionista
s Familiares
Consejo de Administra
ción
Problemática de Gobierno en las Empresas Familiares Las mismas personas en todos los niveles, y Si no ha habido transferencia de propiedad
¡una misma persona! ¿Cómo desenmarañar esto?
Asamblea de
Accionistas
AsambleaFamiliar
Consejo Familiar
Consejero
Consideraciones para empresas medianas y pequeñas Criterio general:
− Aunque sean las mismas personas, se debe trabajar de acuerdo con la función que se está desempeñando, por lo que habrá que ponerse la cachucha que corresponda Sesión de Consejo Familiar Asamblea de Accionistas Sesión de Consejo de Administración Junta de Dirección General
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FamiliaDirector
Accionista
Etapas para establecer un consejo en empresas medianas y pequeñas Formalizar Juntas Familiares de negocio
(mensuales durante un año) Invitar asesores a que participen en las juntas
(bimestrales durante dos años) Formalizar un consejo consultivo (trimestrales
durante tres años)
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Artículo 3. El plan estratégico de la empresa Estamos conscientes de que la familia debe
convertirse en una ventaja competitiva para nuestra empresa, y que ésta debe constituirse para la familia como un motivo de unión y no de discordia.
Por lo anterior, nos aseguraremos que los acuerdos de este protocolo familiar complementen y no contradigan los planes estratégicos que elaboremos para nuestra empresa.
Nos comprometemos a desarrollar un plan estratégico para la empresa y apoyarlo en todo lo posible para su ejecución, basados en los acuerdos que tomamos en este protocolo familiar.
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Algunas preguntas a considerar sobre el pago de dividendos a accionistas familiares
¿Estamos dispuestos a no dar a la empresa cargas financieras derivadas de la obtención de beneficios para la familia que no tienen que ver con la operación bajo principios sólidos de negocio, de tal manera que la utilidad reflejada en los informes financieros sea real y sirva como base firme para determinar los dividendos a repartir a socios?
¿Estamos dispuestos a mantener un flujo de efectivo constante a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa por su calidad de accionistas? ¿Qué instrumentos utilizaremos para lograr esto?
¿Qué porcentaje de la utilidad neta dedicaremos para repartir dividendos a socios familiares y qué porcentaje a reinversión?
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Algunas preguntas a considerar sobre nuestra situación privilegiada en la empresa
¿Estamos dispuestos a no utilizar recursos de la empresa por el hecho de ser accionistas, recursos que no pueden utilizar otros accionistas que no trabajan en la empresa?
¿Podemos disponer de alguna manera de los recursos, bienes que son propiedad de la empresa o de su personal? ¿Bajo que condiciones? ¿Cómo evitaremos abusos? ¿Cómo evitaremos conflictos por su utilización? ¿Cómo evitaremos que esto dañe a la empresa?
¿Podemos realizar negocios personales tomando ventaja de la empresa, de sus recursos, propiedades, nombres o marcas?
¿Podemos actuar como proveedores de la empresa o comprar los bienes o productos que ofrece? ¿Bajo qué condiciones?
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42 de
Algunas preguntas a considerar sobre la propiedad de la empresa
¿Cómo distribuir la propiedad entre la generación joven? ¿Cómo asegurar que los sueños, deseos y anhelos de la
generación mayor se realicen cuando ya no estén presentes en el día a día de la operación de la empresa?
¿Cuándo tendré acciones de la empresa? ¿Me tocará lo mismo que a los demás?
¿Nos conviene mantener o cambiar el esquema de propiedad de empresa que tenemos actualmente en vista de lo que deseamos del futuro para nosotros y para nuestras siguientes generaciones?
¿Cómo asegurar un flujo de efectivo para los miembros de la generación que se retira?
¿Se acepta que el yerno/nuera herede las acciones de la empresa?¿Se acepta que el yerno/nuera participe en el consejo una vez que falte el familiar?, o ¿Debemos hacer un acuerdo de heredar a los hijos y no al cónyuge?
Preguntas a considerar sobre el retiro de miembros de la familia ¿Estamos dispuestos a ser pacientes para
prepararnos y permitir que los miembros de la otra generación se preparen para la sucesión en el mando de la empresa?
¿Estamos conscientes de que la permanencia exageradamente prolongada podría no ser idónea para nuestros negocios, además de que desalentaría a la siguiente generación y nos privaría de un merecido descanso en esa etapa de nuestras vidas?
¿Qué haremos para asegurar el bienestar económico de los miembros de la familia que se retiran?43
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IV. Retos para el Contador en la empresa familiar
Retos para el Contador en la empresa familiar Entender la dinámica de la familia Comprensión-Flexibilidad Educar y rol de mentor Fungir como mediador o sugerir apoyo
externo Separar la familia, el patrimonio y el negocio Iniciar una planeación estratégica Definir una misión y una visión Guardar distancia en la relación
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