El EQUIPO EN EL

SITIO DE

INVESTIGACIÓN

jorgevelascozamora.com

Gestionar “realización de tareas,

generalmente heterodoxas dirigidas al logro de ciertos efectos u objetivos de interés y de posible impacto social”

S. Ortiz Cantú J Technol Manag Innov, 2006

Por que profesionalizar la gestión de un sitio?

• Evaluación de medicamentos en individuos: alto impacto inmediato

• Consecuencia sobre la población enferma: alto impacto mediato

• Aspectos bioéticos presentes en todas las áreas

• Actividad extraordinariamente normatizada

• Estrictas normas de procedimientos

• Estudios de complejidad creciente

• Alta exposición mediática

• Equipos heterogéneos y de alto desempeño

• Aspectos económicos-financieros propios del sector

• Alto nivel de incertidumbre relacionado con externalidades

• Servicio de exportación de intangibles con alto valor agregado

• Competencia internacional con países centrales y emergentes

• Fuerte vínculo con el sector científico, tecnológico y de la innovación

sobrevivir al entorno introduciendo nuevos sistemas y procedimientos capaces de incrementar el desempeño, competitividad y rentabilidad

las especies que sobreviven no son las más fuertes

ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan

a los cambios

un sitio de investigación es una organización compleja con una

cultura, estructura y estrategia singulares

• Nivel I: datos. Materia prima “atómica”

• Nivel II: información. Datos que asociados adquieren significado

• Nivel III: conocimiento. Consecuencia natural de involucrarse con la información

• Nivel IV: sabiduría. Conocimiento de un orden superior. Adquirir nuevas perspectivas basadas en el aprendizaje y la experiencia

Karl Albrecht, 2006

Considerando que un sitio de investigación es conocimiento-intensivo, la auténtica propuesta del management será gestionar su cultura del conocimiento

Frederick Taylor (1856 - 1915)

Los principios de la administración

científica (1911) XX

Comprendiendo las organizaciones tradicionales:

¿un retraso atávico?

desagregó los componentes del trabajo

manual en movimiento y

tiempo

XX

¿cuál fu

e e

l

ap

ort

e d

e T

aylo

r?

Destreza física +

Diseño =

MANDO Y CONTROL

a. “techo” al rendimiento (el trabajador no supera el límite superior impuesto por el capataz) b. sustentado en la emocionalidad del miedo XX

“a ustedes los tenemos por su fuerza y

habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen”

Taylor a un grupo de obreros

la altura de la estructura determina el poder se informa de abajo hacia arriba y se ordena de arriba hacia abajo cuanto más abajo menor poder de decisión, nulo en la base

XX

XX

CRITERIOS CARACTERÍSTICA

Trabajo Manual

Fundamento Destreza física

Productividad Movimientos y

tiempos

Locus reflexivo Capataz

Mecanismo de

regulación

Mando y control

Carácter de la

regulación

“Techo”

Emocionalidad Miedo

Autoridad Capataz

Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica

variables externas: aceleración del cambio globalización de los mercados aumento de competitividad nuevas tecnologías variables internas: cambios en el carácter del trabajo (no manual) crisis del mecanismo “mando y control” (“el jefe” sabe menos)

XXI

el sitio de investigación sustenta su valor en la capacidad intelectual de sus miembros el modelo de “mando y control” no solo no es aplicable sino que emerge como un escollo a ser superado

XXI

XXI

La tarea del trabajador del conocimiento no es obvia El carácter de su trabajo (no puede ser desagregado en movimientos y tiempo)

La diferencia entre el trabajador manual y no manual no es el

conocimiento sino que el primero utiliza la destreza física y el segundo

la palabra

R. Echeverría, 2008

XXI

motivación

capacitación sanción

conducción decisión

resolución destrucción

y la lista continúa …

Poder

gene

rador

de la

palabr

a

XXI

siguiendo a Taylor… Trabajador manual = movimientos + tiempo Trabajador no manual = competencias conversacionales + confianza

Atributo emocional

Mando y control = miedo

Trabajo no manual = confianza

Confianza = autonomía responsable

El dilema del IP: delega funciones pero no responsabilidades

autonomía responsable gestión por competencias

capacitación habilidades

valores actitudes

flexibilidad dinamismo honestidad solidaridad

iniciativa integridad

creatividad orientación a la calidad tolerancia a la presión

autonomía

CRITERIOS ORGANIZACIÓN

TRADICIONAL

ORGANIZACIÓN

EMERGENTE

Trabajo Manual No manual

Fundamento Destreza física La palabra

Productividad Movimientos y tiempos Conversaciones

Locus reflexivo Capataz Difuso, reflexión

Mecanismo de

regulación

Mando y control Autonomía responsable

Carácter de la

regulación

“Techo” “Piso”

Emocionalidad Miedo Confianza

Perfil de autoridad Capataz Coach

Tipo de organiz. Piramidal/jerárquica Horizontal/flexible

Criterio guía estandarización Aprendizaje organizacional

Adaptado de R. Echeverría, 2008

El IP deberá asegurar…

que los miembros del sitio posean la capacitación, habilidades, actitudes y valores

que se realice la actividad respondiendo

a las exigencias regulatorias, bioéticas y metodológicas

Que el equipo realice su trabajo en las

mejores condiciones posibles

equipos

Investigador Principal

Subinvestigadores

Coordinadores de estudio

Enfermeros

Farmacéuticos

Personal administrativo

eq

uip

os

Seguir acciones para identificar,

minimizar o eliminar dificultades

Reemplazar las acciones inadecuadas a

fin de alcanzar los objetivos propuestos

Trabajar en un proceso dinámico y

plural en el que cada miembro aporta

sus conocimientos, habilidades,

actitudes y valores eq

uip

os

Grupo Equipo

Interés individual Metas definidas y conjuntas

Distribución de tareas en partes

iguales

Tareas distribuidas por

competencias. Responsabilidad

compartida

Comunicación secuencial Comunicación continua

Liderazgo cognitivo (el que más

sabe)

Liderazgo por competencias

Puede desaparecer cuando un

miembro se parcela

Continuidad de los miembros

como imperativo de efectividad

Objetivos asignados y juzgados

individualmente

Objetivos asignados y juzgados

colectivamente

Importa el cumplimiento individual Importa el cumplimiento global

No conocen el contexto global Afectados por el contexto global

Sin participación en la toma de

decisiones

Participan en la toma de

decisiones

ventajas Información codificada y conocimiento tácito más completo

Enfoque de temas más completo (por heterogeneidad y diversidad)

Innovación de procesos y procedimiento tipo “botton-up”

Abordaje adecuado de la complejidad creciente de los ensayos clínicos

Iniciativas propuestas por el equipo más sencillas de planificar, ejecutar y controlar

La toma de decisiones desde el equipo genera legitimidad del mismo

eq

uip

os

Su formación requiere de más tiempo y esfuerzo

Individuo: ansiedad de ser aceptado, angustia de ser rechazado

Posible manipulación de los miembros más fuertes

Áreas funcionales potencialmente conflictivas

Puede favorecer la tendencia a reducir esfuerzos

Difuminación de responsabilidades, polarización, formación de mayorías y minorías

Ventajas desventajas e

qu

ipo

s

“Equipo capaz de maximizar los resultados de los que dispone (materiales y humanos), para generar bienes o servicios por encima de la media producido por equipos similares”

EA

R

Responde a los requerimientos de productividad con

menores recursos que otros equipos similares

El motor del grupo es la mayoría de sus miembros

Mejora procedimientos y procesos

Desarrolla nuevos procedimientos en un proceso de

cambio permanente: rutina de innovación incremental

1

2

3

5

4

Conocen el significado de su tarea y de su impacto

Reglas y principios claros guían su comportamiento

Liderazgo claramente identificado

Misión fuertemente definida y compartida

Altamente efectiva para el desempeño de su función

Siempre dispuestos a aprender y compartir aprendizaje

EA

R

6

tres atributos a considerar

Alineación detrás de la visión, misión y

objetivos

Identificación y optimización de

competencias

Liderazgo como necesidad de gestión

EA

R

Los tiempos del equipo

Fase inicial • Alta dependencia con el líder

• Moral y motivación elevadas

• Indefiniciones, expectativas, incertidumbre

• Productividad baja

• Deberá establecerse

visión compartida

conocimiento mutuo entre miembros

plan de trabajo

objetivos, funciones y responsabilidades

Los tiempos del equipo

Fase de resistencia • Evolución marcada por capacidad de superar conflictos

• Aumenta la productividad en proporción a las habilidades, la moral colectiva puede resentirse

• Momento adecuado para identificar valores y actitudes

• Características críticas:

generación de normas y valores del equipo

germen del Ethos del equipo

aprendizaje de gestión de conflictos

• Etapa más exigente para el líder del equipo

Los tiempos del equipo

Fase de integración • Aumento de la confianza de los miembros, apropiación

del conocimiento tácito, productividad en aumento.

• Socialización del equipo, se asumen compromisos colectivos

• Temor a involucionar a la etapa previa, se busca consenso

• Comienzan las autoexigencias del equipo. Se pueden establecer indicadores de resultados

• Enfoque en estimular creatividad en los procesos

• Consolidación del ethos del equipo

Los tiempos del equipo

Fase de producción • Indicadores de rendimiento como centro de

atención

• Capacidad de autodirección y plantea cambios de estructura, procesos y procedimientos

• Relevancia relativa del líder

• Plantearse nuevos desafíos, mantener “tensión creativa”

• Riesgos: autocomplacencia, disminución del compromiso y cooperación

“en una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya

aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo

que ya no existe” Eric Hoffer

Gracias

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