el efecto de la orientación del mercado en la innovación...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de International Business
EL EFECTO DE LA ORIENTACIÓN DEL MERCADO EN LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO Y EN EL
DESEMPEÑO EXPORTADOR DE LAS MYPES DE CONFECCIONES DE GAMARRA 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
International Business
GERALDINE GUZMÁN ORÉ
HAROLD NARRO NORIEGA
Asesor:
Mg. Jesús efraín hidalgo salas
Lima - Perú
2018
ii
DEDICATORIA
Agradezco a Dios nuestro creador y a la virgen Copacabana
que nos acompañó en todo momento, por permitirnos estar
presentes y con salud durante la investigación.
A nuestros queridos padres y hermanos por su constante
preocupación y su apoyo incondicional, asimismo ellos fueron
el motor para nuestro desarrollo profesional y personal.
A nuestros amigos y familiares por su valioso apoyo y
colaboración en los momentos que más los necesite.
iii
AGRADECIMIENTOS
Especial agradecimiento a nuestro centro de estudios, la
Universidad San Ignacio de Loyola por permitiros usar todo lo
necesario para llevar a cabo el trabajo de investigación.
Esto se hizo realidad gracias al apoyo y supervisión de
nuestros asesores así como a su empuje constante de cada
uno de ellos y brindarnos las herramientas necesarias para
elaborar la investigación.
Asimismo, un cordial y grato saludo a nuestros padres por el
apoyo moral y a los empresarios del emporio comercial de
Gamarra por su tiempo brindado.
iv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene un desarrollo único dentro del emporio
comercial de Gamarra y alrededores buscando de esta manera obtener información que
enriquezca y nutra el conocimiento de los empresarios de las MYPES ubicadas en dicho
sector y de los futuros investigadores que tomen como referencia este estudio.
Como se sabe hoy en día en el Perú, el desempeño exportador tiene una serie de
barreras que les impide a las MYPES ser más exitosos, más competentes y sobre todo
generar una mejor y mayor rentabilidad así como lograr exportar una mayor proporción de
su producción; por ende, con este estudio se busca explorar esos puntos débiles y darle
una salida a estos empresarios para que dejen de estar en su zona de confort y poco a
poco llegar a internacionalizarse.
Para tal efecto, se realizó un trabajo de campo en donde se realizó un cuestionario
que consta de 25 preguntas, para cada una de las variables tomando como referencia del
autor Zhang, J., & Zhu, M., dando como resultado que existe relación entre la orientación
del mercado y la innovación del producto con el desempeño exportador de las MYPES de
confecciones de Gamarra en el año 2018.
Este trabajo de investigación servirá como fuente de información para otros
investigadores que tomen estas variables como referencia y asimismo para que los
emprendedores de Gamarra del sector textil consideren en sus planes las
recomendaciones vertidas en el trabajo y cambien ese chip que llevan consigo.
Palabras Clave: Desempeño exportador, barreras, conocimiento, fuente de informacion
v
ABSTRACT
The present research work has a unique development within the commercial
emporium of Gamarra and surroundings looking in this way to obtain information that
enriches and nurtures the knowledge of the entrepreneurs of the MYPES located in this
sector and of the future researchers who take this study as a reference.
As we know today in Peru, the export performance has a series of barriers that
prevent the MYPES from being more successful, more competent and above all generating
a better and higher profitability as well as being able to export a greater proportion of its
production; therefore, this study seeks to explore these weaknesses and give an outlet to
these entrepreneurs to stop being in their comfort zone and gradually become
internationalized.
For this purpose, a fieldwork was carried out in which a questionnaire was made
consisting of 25 questions, for each of the variables taking as reference the author Zhang,
J., & Zhu, M., resulting in a relationship between the orientation of the market and the
innovation of the product with the export performance of the MYPES of garments of
Gamarra in the year 2018.
This research work will serve as a source of information for other researchers who
take these variables as a reference and also for Gamarra entrepreneurs in the textile sector
to consider in their plans the recommendations made in the work and change the chip they
carry with them.
Key words: Export performance, barriers, knowledge, source of information
vi
INDICE
Introducción ..................................................................................................................... 1
Capítulo I .......................................................................................................................... 2
1.1. Problema de investigación .................................................................................. 2
1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 2
1.1.2. Formulación del problema ........................................................................... 3
1.1.2.1. Problema general. ................................................................................ 3
1.1.2.2. Problemas específicos. ......................................................................... 3
1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................................. 4
1.2. Marco referencial ................................................................................................ 5
1.2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 5
1.2.2. Marco teórico. .............................................................................................11
1.2.2.1. Orientación de mercado. .....................................................................12
1.2.2.2. Desempeño exportador. ......................................................................15
1.2.2.3. Desempeño de la Innovación de producto. ..........................................20
1.2.2.4. MYPES ................................................................................................20
1.3. Objetivos e hipótesis ..........................................................................................24
1.3.1. Objetivos. ...................................................................................................24
1.3.2. Hipótesis .....................................................................................................24
Capítulo II ....................................................................................................................... 26
2.1. Método ..............................................................................................................26
2.1.1. Tipo de investigación. .................................................................................26
2.1.2. Diseño de investigación. .............................................................................26
2.1.3. Variables. ...................................................................................................26
2.1.4. Población. ...................................................................................................27
2.1.5. Muestra. .....................................................................................................27
2.1.6. Instrumentos de investigación. ...................................................................28
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos. ....................................................28
Capítulo III ...................................................................................................................... 30
3.1. Análisis de los resultados de la encuesta ..........................................................30
3.1.1. Análisis de los estudios de la Orientación del mercado. .............................30
3.1.2. Análisis de los estudios del Desempeño de la Innovación de producto. ......45
3.1.3. Análisis de los estudios del Desempeño exportador. ..................................49
3.2. Contrastación de hipótesis .................................................................................55
3.2.1. Prueba de normalidad de Kolmogorov – Smirnov. ......................................55
vii
3.2.2. Análisis Factorial Exploratorio. ....................................................................57
3.2.3. Correlación Rho de Spearman....................................................................61
3.2.4. Contrastación de hipótesis. .........................................................................62
3.3. Discusión ...........................................................................................................70
Conclusiones ................................................................................................................. 73
Recomendaciones ......................................................................................................... 76
Anexo 1. Matriz de consistencia: El efecto de la orientación del mercado en la innovación
del producto y en el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra
2018. ............................................................................................................................... 84
Anexo 2. Encuesta ........................................................................................................... 85
Anexo 3. Alfa de Crombach ............................................................................................. 87
Anexo 4. Coeficiente de Aiken ......................................................................................... 92
Anexo 5. Validación de los Jueces .................................................................................. 93
Anexo 6. Recursos ........................................................................................................ 102
Anexo 7. Prueba de Normalidad .................................................................................... 103
Anexo 8. Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-MARZO
2018, tomada por Harold Narro Noriega. ....................................................................... 107
Anexo 9. Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-MARZO
2018, tomada por Geraldine Guzmán Oré. .................................................................... 108
Anexo 10. Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-MARZO
2018, tomada por Harold Narro Noriega. ....................................................................... 109
Anexo 11. MYPES exportadora de confecciones de Gamarra-MARZO 2018, tomada por
Harold Narro Noriega. .................................................................................................... 110
Anexo 12. Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-MARZO
2018, tomada por Geraldine Guzmán Oré. .................................................................... 111
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Dimensiones de Orientación de mercado. ..........................................................14
Tabla 2. Dimensiones de Desempeño exportador. ..........................................................18
Tabla 3. Características MYPES. .....................................................................................21
Tabla 4. Comercio exterior en el emporio comercial de Gamarra.....................................23
Tabla 5. Item 1 del instrumento de medición. ...................................................................30
Tabla 6. Item 2 del instrumento de medición. ...................................................................31
Tabla 7. Item 3 del instrumento de medición. ...................................................................32
Tabla 8. Item 4 del instrumento de medición. ...................................................................32
Tabla 9. Item 5 del instrumento de medición. ...................................................................33
Tabla 10. Item 6 del instrumento de medición. .................................................................34
Tabla 11. Item 7 del instrumento de medición. .................................................................36
Tabla 12. Item 8 del instrumento de medición. .................................................................37
Tabla 13. Item 9 del instrumento de medición. .................................................................38
Tabla 14. Item 10 del instrumento de medición. ...............................................................39
Tabla 15. Item 11 del instrumento de medición. ...............................................................40
Tabla 16. Item 12 del instrumento de medición. ...............................................................41
Tabla 17. Item 13 del instrumento de medición. ...............................................................42
Tabla 18. Item 14 del instrumento de medición. ...............................................................43
Tabla 19. Item 15 del instrumento de medición. ...............................................................44
Tabla 20. Item 16 del instrumento de medición. ...............................................................45
Tabla 21. Item 17 del instrumento de medición. ...............................................................46
Tabla 22. Item 18 del instrumento de medición. ...............................................................47
Tabla 23. Item 19 del instrumento de medición. ...............................................................48
Tabla 24. Item 20 del instrumento de medición. ...............................................................49
Tabla 25. Item 21 del instrumento de medición. ...............................................................50
Tabla 26. Item 22 del instrumento de medición. ...............................................................51
Tabla 27. Item 23 del instrumento de medición. ...............................................................51
Tabla 28. Item 24 del instrumento de medición. ...............................................................52
Tabla 29. Item 25 del instrumento de medición ................................................................53
Tabla 30. Prueba de normalidad. .....................................................................................55
Tabla 31. Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción. ............................................58
Tabla 32. Varianza Total Explicada. .................................................................................58
Tabla 33. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser. ..................................59
Tabla 34. Correlaciones Rho de Spearman. ....................................................................61
Tabla 35. Correlaciones hipótesis general. ......................................................................62
ix
Tabla 36. Correlaciones – Hipótesis Especifica 1. ...........................................................65
Tabla 37. Correlaciones – Hipótesis Especifica 2. ...........................................................66
Tabla 38. Correlaciones – Hipótesis Especifica 3. ...........................................................66
Tabla 39. Correlaciones - Hipótesis especifica 4. .............................................................67
Tabla 40. Correlaciones - Hipótesis especifica 5. .............................................................68
Tabla 41. Correlaciones - Hipótesis especifica 6. .............................................................69
x
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: Conformación de las MYPES. .........................................................................21
Grafico 2: Clasificación de las MYPES. ...........................................................................22
Grafico 3: Ruta exportadora .............................................................................................22
Grafico 4: Comercio exterior en el emporio comercial de Gamarra ..................................23
1
Introducción
En los últimos años se han estado realizando varias investigaciones que han
ayudado a la definición de los orígenes, modelos y a la naturaleza de la innovación de
producto, así como de la orientación del mercado y los efectos que tienen en el desempeño
exportador. Lamentablemente no se encuentran investigaciones que se refieran a los
efectos que tiene la orientación del mercado en la innovación de producto y en el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra.
Lo relevante en esta investigación es poder definir como las MYPES de
confecciones del emporio comercial de Gamarra vienen usando tanto la innovación del
producto como la orientación del mercado, así como sus tipos y modelos, para poder así
elevar su desempeño exportador, lo cual acarrearía la elevación de su economía como
empresa. Por esta razón esta investigación ayudará a los dueños de MYPES de
confecciones del emporio comercial de Gamarra a aumentar su entendimiento sobre los
efectos que conlleva la innovación del producto, la orientación del mercado en el
desempeño exportador de sus mismas empresas.
Nuestra investigación se basa en la existencia tanto de la innovación del producto
como de la orientación del mercado dentro de nuestro país, es por este motivo que los
datos que se recolectaran del emporio comercial de Gamarra nos encaminaran a la
discusión sobre la innovación del producto y la orientación del mercado en sus distintos
niveles dentro de las MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra.
El objetivo primordial de esta investigación será la de investigar sobre los efectos
que tienen la orientación del mercado en la innovación del producto y en el desempeño
exportador de las MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra, y se
analizarán las variables que se relacionan, con el propósito de aumentar la labor que tienen
las empresas en torno a sus clientes.
En el capítulo I, nos estamos basando en proponer y establecer el problema. Así
mismo se hace mención de los antecedentes de investigadores, marco teórico y
desarrollaremos los objetivos generales y específicos y la hipótesis general y específicos.
En el capítulo II, explicamos la metodología que se usara (tipo de investigación
correlacional) en la investigación detallando el tipo de investigación, diseño y variables a
usarse. De igual manera estaremos acotando hacia quienes va a estar destinado.
En el capítulo III, se realizará el análisis de las encuestas, contrastación estadística
de las hipótesis, discusión, recomendaciones y conclusiones. Finalizando con las
referencias bibliográficas y los anexos correspondientes, tanto la matriz de consistencia
como el cuestionario, que ayudaran en la recolección de información certera.
2
Capítulo I
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema
De la literatura revisada se ha podido comprobar que la exportación en el
Perú tiene una serie de barreras que imposibilitan ser competente y exitosos entre
ellos la innovación, la formalización, la bancarización, la tecnología, entre otros; lo
cual impide que se tenga una exportación sostenible y que se generen mayores y
mejores ingresos.
Según Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2017), en el Perú
el Sistema Nacional de Innovación es subdesarrollado, ya que le falta coordinación
y un sistema de información que señale los esfuerzos que se realizan en el país
sobre el tema de innovación y reconozca los problemas. Los elementos del sistema
nacional de innovación se encuentran demasiado debilitados y escasamente
relacionados en las actividades tecnológicas, científicas y productivas. En el año
2004 se elaboró la Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, la
cual fue creada por el SINACYT, pero está alejada de ser un sistema afianzado y
seguro, según (CONCYT EC, 2017).
Según el Censo nacional de investigación y desarrollo a centros de
investigación, en la actualidad peruana el Desempeño del Sistema Nacional de
Innovación (CONCYT EC, 2017), se encuentra considerablemente debilitado, uno
de los factores es el nivel bajo de gastos respecto al desarrollo e innovación, el cual
llega a ser de aproximadamente del 0.11% de PBI. Este desempeño es
consecuencia de lo debilitado que se encuentra el Sistema Nacional de Innovación
y sus elementos tanto en los sistemas de formación de recursos humanos, prácticas
empresariales y las organizaciones productoras y difusoras de entendimiento
científico y tecnológico.
Según información del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR, 2017) los mercados principales de las MYPES son Colombia, Chile,
Estados Unidos de Norte América, Ecuador, inclusive a China se exporta un 4%.
Actualmente, está en vigencia el TLC (Tratado de libre Comercio) con EE.UU.
(Estados Unidos de Norte América), es innegable el apoyo que requieren las
MYPES para el afianzamiento en los mercados tanto de Norteamérica como en
general.
3
Según (INEI, 2017), con respecto al mercado de las MYPES a nivel nacional
aproximadamente el 80% de las empresas que llegan a exportar son MYPES y que
esto termina representando solo el 1.7% de los envíos en general. Y dentro del
emporio comercial de Gamarra, solo el 6% aproximadamente de la totalidad de las
empresas que llegan a exportar son MYPES. Teniendo como principal destino a
Estados Unidos de Norteamérica seguido por Colombia, Chile, Ecuador y China.
También se dice que las MYPES no tienen cierta motivación con respecto a
internacionalizarse, esto se manifiesta mediante la actitud que tienen ante este
tema. Así como la falta de una expectativa, en torno a una dirección de
internacionalizarse, ya que los empresarios no acumulan experiencia en situaciones
donde puedan mejorar sus capacidades y desarrollar proyecciones acertadas
según la Cámara de Comercio de Gamarra (CCG, 2017).
La estructura económica de nuestro país, con acceso limitado a
financiamiento y la poca tecnología, agregado a la insuficiencia del desarrollo de los
productos en concordancia con las tendencias de los diversos mercados suelen ser
problemas que atraviesan las MYPES según (INEI, 2017).
Por otro lado, existe un nivel de ignorancia de los procedimientos en cuanto a
exportación de los productos, ya que tienen mucha confianza en compradores
extranjeros y no realizan sus operaciones bajo los dispositivos en el mercado, esto
los lleva inclusive a no cumplir con los pagos correspondientes según (CCG, 2017).
Según (INEI, 2017) otro de los problemas que tienen las MYPES es la poca
inestabilidad de los países, puesto que sus normas cambian constantemente.
También que las MYPES no cuentan con áreas de comercio de exportaciones, que
les podrían proporcionar información acerca de los mercados nuevos a exportar y
elaborar un buen plan de negocio.
1.1.2. Formulación del problema
1.1.2.1. Problema general.
¿Existe relación entre la orientación de mercado, la innovación del
producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra en el año 2018?
1.1.2.2. Problemas específicos.
¿Existe relación entre la orientación del cliente y el desempeño
exportador?
4
¿Existe relación entre la orientación a la competencia y el
desempeño exportador?
¿Existe relación entre coordinación interfuncional y el desempeño
exportador?
¿Existe relación entre la orientación del cliente y la innovación de
producto?
¿Existe relación entre la orientación a la competencia y la
innovación de producto?
¿Existe relación entre la coordinación interfuncional y la
innovación de producto?
1.1.3. Justificación de la investigación
Gamarra es el primer conglomerado textil del país y también el primer centro
comercial de Lima, un gran emporio comercial e industrial ubicado en el distrito de
la victoria y dedicado básicamente al rubro textil en donde podemos encontrar una
amplia variedad de empresas ya sea desde fabricantes, tiendas comerciales,
proveedores hasta contratistas y en donde pueden encontrar lo que el cliente desea
acorde a sus requerimientos. Con esta investigación se busca el crecimiento en las
exportaciones a través de este emporio ya que ha beneficiado de manera favorable
y en gran medida a las condiciones económicas del país; puesto que, existe
vulnerabilidad en cuanto a crecimiento de exportaciones que se refiere en los
últimos años. Con esto se ayudaría a mantener al mercado más grande del país de
manera competitiva y con un ritmo constante de exportaciones y ventas
internacionales, sobre todo en un país emergente con presupuestos
gubernamentales y desafíos igualmente grandes.
Se investiga los efectos que tienen la orientación del mercado en la innovación
del producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones del
emporio comercial de Gamarra, busca encontrar la relación de la orientación del
mercado y sus dimensiones con la innovación del producto y con el desempeño
exportador de estas mismas. Además, se apunta a la búsqueda de producir un
entendimiento, reconociendo tanto el desempeño de la innovación del producto
como de la orientación del mercado y el desempeño exportador.
Por tal motivo, se llevará a cabo esta investigación en las MYPES de
confecciones del emporio comercial de Gamarra, ya que tiene gran importancia en
la economía del país, puesto que generan aproximadamente el 45% del PBI
(Producto Bruto Interno) según la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2017) y
5
genera empleo a un 74% económicamente activa de la población según el
Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo (MTPE, 2017).
Los efectos que tiene la orientación del mercado sobre el desempeño de la
innovación de producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones
del emporio comercial de Gamarra será observada cuando se obtenga toda
información recabada ofreciendo un abanico de opciones para ser capaces de
acrecentar el desempeño exportador.
Los empleados y dueños de las MYPES de confecciones del emporio
comercial de Gamarra se encontrarán beneficiados con esta investigación, ya que
se encontrarán que dimensiones de la orientación del mercado son las que
realmente se relacionan con el desempeño de la innovación de producto y la del
exportador y de esta manera lograr progreso en el mercado. Tanto la innovación
del producto como la orientación del mercado serían capaces de transformarse en
un influyente elemento con fundamentales dividendos si lograran usarlas de forma
conveniente, por tal motivo los dueños y sus empleados de las MYPES deben de
poseer un entendimiento sobre los efectos que tienen sobre el desempeño
exportador.
Dentro de los beneficiados con esta investigación se encuentran también los
clientes, ya que uno de los objetivos es mejorar los servicios y sus productos. De
esta manera también se aumentarán las ventas y se acrecentara la rentabilidad
producto de la eficiencia tanto de la innovación del producto como el desempeño
del exportador. El estado peruano se verá favorecido puesto que se concederá las
evidencias del porque es importante realizar programas de ayuda para promover la
innovación del producto y desempeño exportador para la mejoría de la economía
peruana.
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes
Tras una intensiva búsqueda en Pro Quest, scopus, ebsco, jstor entre otros;
sobre las variables en estudio se han seleccionado los siguientes artículos
académicos, basándonos en el grado de importancia, y clasificados de forma
cronológica. Hay que también mencionar, que no existe investigación alguna en el
Perú, que haya tomado como referencia las variables tanto de la innovación del
producto, de la orientación del mercado y el desempeño exportador.
6
De acuerdo con Roper, S., & Love, J. H. (2002) en su artículo titulado
“Innovation and export performance: evidence from the UK and German
manufacturing plants.” dice que utilizando encuestas comparables a nivel de planta,
se demuestra diferencias significativas entre los determinantes del rendimiento de
las exportaciones entre las plantas manufactureras del Reino Unido y Alemania. La
innovación de productos, independientemente de cómo se mida, tiene un fuerte
efecto sobre la probabilidad y la propensión a exportar en ambos países. Ser
innovador se relaciona positivamente con la probabilidad de exportación en ambos
países. En el Reino Unido, la escala de la actividad de innovación de las plantas
también se relaciona positivamente con la propensión a la exportación. En
Alemania, sin embargo, donde los niveles de intensidad de innovación son más
altos pero la proporción de ventas atribuible a nuevos productos es menor, hay
cierta evidencia de una relación negativa entre la escala de la actividad de
innovación y el desempeño de las exportaciones. Se identifican diferencias
significativas entre plantas innovadoras y no innovadoras, especialmente en su
absorción de los efectos de derrame. Las plantas innovadoras en el Reino Unido
son más eficaces en su capacidad para explotar los derrames de las actividades de
innovación de las empresas del mismo sector. En Alemania, por el contrario, los no
innovadores son más propensos a absorber los efectos secundarios regionales y
de la cadena de suministro. La ubicación conjunta con otras empresas innovadoras
generalmente desalienta la exportación.
Según Calantone, R. J., Kim, D., Schmidt, J. B., & Cavusgil, S. T. (2006) en
su investigación titulada “The influence of internal and external firm factors on
international product adaptation strategy and export performance: A three-country
comparison.” menciona que los estudios de varios países son escasos en la
literatura de marketing internacional. En esta investigación, desarrollamos y
probamos empíricamente un modelo de los antecedentes de la estrategia de
adaptación del producto y el rendimiento de la exportación usando datos
recopilados de 239, 205 y 145 gerentes en los Estados Unidos, Corea y Japón,
respectivamente. Nuestro modelo incorpora factores de empresas internas y
externas como antecedentes para el desempeño de las exportaciones, con la
estrategia de adaptación del producto como una variable clave de mediación. Los
resultados muestran que la estrategia de adaptación del producto está asociada
positivamente con el rendimiento de las exportaciones en los tres países. Además,
la dependencia de las exportaciones, que ha recibido relativamente poca atención
en la literatura, es un antecedente importante de la estrategia de adaptación del
7
producto. La similitud entre el mercado local y el mercado objetivo generalmente se
considera un factor importante en la elección del mercado de exportación, pero su
relación con la estrategia de adaptación del producto y el rendimiento de las
exportaciones varía en los tres países.
De acuerdo con Alegre, J., Lapiedra, R., & Chiva, R. (2006) en el artículo “A
measurement scale for product innovation performance” indica que en el entorno
competitivo global y dinámico actual, la innovación de productos es cada vez más
relevante, principalmente como resultado de tres tendencias principales:
competencia internacional intensa, mercados fragmentados y exigentes, y
tecnologías diversas y en rápido cambio. Las empresas que ofrecen productos que
se adaptan a las necesidades y deseos de los clientes objetivo y que los
comercializan más rápido y más eficientemente que sus competidores se
encuentran en una mejor posición para crear una ventaja competitiva. La ventaja
competitiva se deriva cada vez más del conocimiento y las habilidades tecnológicas
y la experiencia en la creación de nuevos productos. En este contexto, se debe
prestar especial atención a la medición del rendimiento de la innovación. Tanto los
investigadores como los profesionales requieren un buen instrumento de medición
para este.
También existe la investigación de Cassiman, B., & Martinez-Ros, E. (2007)
titulada “Product innovation and exports. Evidence from Spanish manufacturing.”
donde menciona que las decisiones firmes afectan el rendimiento y la
supervivencia. Desafortunadamente, debido a los graves problemas de selección,
es difícil estudiar esta causalidad. Sin embargo, las decisiones de exportación se
han relacionado con empresas de mejor desempeño, donde la causalidad parece ir
desde el buen desempeño hasta el ingreso a los mercados de exportación.
Utilizando el hecho de que observamos tanto a las empresas exportadoras como a
las no exportadoras, analizamos el efecto de la innovación sobre la decisión de las
empresas de exportar. Encontramos para un panel de empresas manufactureras
españolas para el período 1990-1999 que la innovación de productos es un impulsor
muy importante de las exportaciones para las pequeñas empresas no exportadoras.
Nuestros resultados sugieren que la innovación del producto en lugar de la
innovación del proceso afecta la productividad de la empresa, lo que a su vez induce
a las empresas a seleccionar el mercado de exportación.
Según Bratti, M., & Felice, G. (2009) en su investigación “Export and product
innovation at firm level.” difiere que investigaciones anteriores demostraron que los
exportadores funcionan mejor que los no exportadores en varias dimensiones, entre
8
las cuales las actividades de innovación. Sin embargo, si bien el impacto positivo
de la innovación en la exportación es ampliamente aceptado, la investigación sobre
el efecto de la exportación que potencia la innovación es escasa. En este
documento, analizamos la relación entre la innovación del producto y la exportación
mediante el uso de una encuesta rica a nivel de la empresa en la fabricación italiana.
En particular, buscamos identificar el efecto causal del estado de exportación en la
introducción de innovaciones de productos (aprendizaje mediante la exportación).
La evidencia preliminar muestra los efectos causales medios grandes y positivos
del estado de exportación de una empresa sobre la probabilidad de innovar sus
productos.
Para Bocquet, R., & Musso, P. (2010) en su artículo “Product innovation and
export performance.” dice que este documento examina el impacto de la innovación
de productos en el comportamiento de exportación de las empresas manufactureras
francesas, con un énfasis particular en el vínculo endógeno entre la innovación y la
exportación. Utilizando un conjunto de datos combinado de la cuarta Encuesta de
Innovación Comunitaria (CIS4) y Enquete Annuelle d'Entreprises (EAE) para el
período 1996-2007, encontramos que la innovación de productos es un factor
principal que impulsa el comportamiento exportador (tanto en términos de
participación exportadora intensidad de exportación) mientras no exista tal
evidencia para la innovación del proceso. Los resultados también muestran que
participar en la innovación de productos aumenta significativamente la probabilidad
de comenzar a exportar. Estos hallazgos sobre el papel decisivo de las
innovaciones de productos están en línea con los modelos teóricos recientes que
proporcionan una caracterización más matizada del proceso de autoselección firme.
Tienen importantes consecuencias en términos de apoyo de políticas públicas para
la innovación.
Por otra parte, está la investigación de Alegre, J., Pla-Barber, J., Chiva, R., &
Villar, C. (2012) llamada “Organisational learning capability, product innovation
performance and export intensity.” en donde menciona que la hipótesis de las
características gerenciales que facilitan el proceso de aprendizaje organizacional
pueden proporcionar a las empresas una base para la ventaja competitiva ha
recibido una gran atención. Si bien hay evidencia de que el aprendizaje
organizacional afecta la intensidad de las exportaciones, argumentamos que las
variables intermedias, como la innovación, deberían usarse para evaluar su impacto
en las organizaciones. Este estudio muestra que las empresas con una mayor
capacidad de aprendizaje organizacional tienden a ser más innovadoras, y por esta
9
razón, es más probable que exporten una mayor proporción de su producción.
Desde una perspectiva longitudinal, utilizamos el modelado de ecuaciones
estructurales en una base de datos de productores de baldosas de cerámica
italianas y españolas, líderes mundiales en términos de tecnología. La base de
datos combina datos primarios y secundarios. Los resultados apoyan nuestras
conjeturas teóricas. Los hallazgos mejoran nuestra comprensión de los
antecedentes de la intensidad de las exportaciones y están relacionados con
investigaciones previas.
Seguido de la investigacion de Hsieh, W. L. (2013) titulada “The innovation
value chain and export performance: a study of Taiwanese manufacturing
industries.” indica que esta investigación involucra los datos secundarios de 1806
empresas manufactureras innovadoras derivadas de la base de datos de la 2da
Encuesta de Innovación de Taiwán. Tres temas son investigados. El primer tema
investiga la cadena de valor de la innovación (IVC) en las empresas manufactureras
taiwanesas. Los estudios anteriores de IVC se realizan en países desarrollados
como el Reino Unido, Irlanda, Irlanda del Norte y Suiza, y deja la brecha de esos
países no desarrollados. El resultado muestra el patrón general de obtención de
conocimiento de las empresas manufactureras taiwanesas que presentan una
relación complementaria que es consistente con los estudios IVC previos. La
principal aportación de innovación todavía se deriva de la I + D interna, que sugiere
que una mayor utilización del conocimiento externo puede impulsar el resultado de
la innovación. La innovación de productos mejora el crecimiento de la empresa,
mientras que la innovación de procesos reduce la productividad de una empresa.
El segundo tema utiliza el lente de IVC para investigar la diferencia del proceso de
innovación de los vínculos de conocimiento con el valor agregado entre los sectores
de alta tecnología y baja tecnología. Los resultados indican (1) que existen
diferencias significativas en el IVC entre los sectores de alta y baja tecnología, sin
embargo, estos se definen; (2) cómo se definen los asuntos de "sector", es decir, la
naturaleza de las diferencias de alta tecnología y baja tecnología varía según si la
definición de tecnología se lleva a cabo a nivel industrial o empresarial; y (3) la alta
incertidumbre de la innovación causa la dificultad de predecir el desempeño de la
empresa, especialmente para aquellas empresas con alta intensidad de innovación.
El tercer tema investiga la relación innovación-exportación y explora los
determinantes del desempeño de las exportaciones. La innovación de productos
mejora el rendimiento de las exportaciones una vez que una empresa ingresa a los
mercados internacionales, mientras que la innovación de procesos afecta
10
negativamente la probabilidad de que una empresa sea un exportador. Además, se
encuentra que la protección IP afecta directamente el rendimiento de exportación
de manera positiva.
También esta Fonchamnyo, D. C., & Wujung, V. A. (2016) y su artículo
llamado “Innovation and Export Performance: An Empirical Insight on the Effect of
Innovation on Manufacturing Firms in Cameroon.” difiere que el objetivo de este
documento fue examinar los efectos de los tipos de innovación sobre la intensidad
y la propensión a la exportación de las empresas manufactureras en Camerún. Los
datos fueron secundarios en base a las estadísticas recopiladas por el Centro
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) sobre las empresas
manufactureras en Camerún entre 2011 y 2013. Los datos fueron analizados
utilizando las técnicas de estimación tobit y logit. Los análisis revelaron que las
empresas de Camerún han instituido innovaciones diferentes, a saber,
innovaciones de proceso, producto, mercado y organización. Los resultados
empíricos mostraron que la innovación tiene un efecto positivo tanto en la
probabilidad como en el volumen de exportación. Específicamente, solo las
innovaciones no tecnológicas representan significativamente las variaciones en el
desempeño de las exportaciones, mientras que las innovaciones tecnológicas
incorporadas influyen de manera insignificante en la variación de las exportaciones.
Precisamente, los resultados indicaron que las innovaciones de mercado y
organizacionales aumentan significativamente la intensidad y la propensión a la
exportación, mientras que la innovación de productos tiene un rendimiento
significativo mientras que una macroeconomía estable mejoró el desempeño de las
exportaciones. Los resultados, por lo tanto, apoyan las políticas gubernamentales y
públicas que promueven formas innovadoras de empresas para llevar a cabo sus
actividades diarias.
En el trabajo de Zhang, J., & Zhu, M. (2016) titulado “Market orientation,
product innovation and export performance: evidence from Chinese manufacturers.”
refiere que basado en la vista basada en recursos, este estudio examina el impacto
de los recursos relacionados con la comercialización (orientación al mercado) y los
recursos relacionados con la innovación (orientación de la innovación y recursos de
innovación) en el rendimiento de los exportadores (rendimiento de nuevos
productos y rendimiento general de las exportaciones). Papel moderador de la
turbulencia ambiental en la orientación del mercado y el vínculo de rendimiento de
exportación. Este cuestionario realizado entre 220 exportadores de manufactura
revela que existen relaciones positivas entre los constructos en cuestión. Además,
11
la turbulencia tecnológica modera positivamente el vínculo entre la orientación del
mercado y el rendimiento de las exportaciones, mientras que la turbulencia del
mercado y la intensidad competitiva no desempeñan un papel moderador de
manera significativa. Concluimos discutiendo nuestras contribuciones, las
implicaciones y posibles extensiones futuras. Esta investigación se aparta de la
mayoría de las investigaciones previas que investigaron la relación entre la
orientación al mercado, la innovación del producto y el desempeño comercial en
tres aspectos: (1) Examina el dinamismo de cómo la orientación al mercado mejora
el rendimiento de los nuevos productos y el rendimiento de las exportaciones. RVB;
(2) Distingue entre tres construcciones involucradas en la actividad de innovación
de productos; (3) Extiende la investigación de los mercados nacionales a los
mercados de exportación.
Seguido del trabajo de Tavassoli, S. (2017) titulado “The role of product
innovation on export behavior of firms: Is it innovation input or innovation output that
matters” en donde analiza el papel de la innovación en el comportamiento
exportador de las empresas. Usando dos ondas de datos suecos de CIS fusionadas
con datos de registro sobre características específicas de la empresa, estimo la
influencia de la producción de innovación de una empresa en su propensión e
intensidad de exportación, respectivamente. Encuentro que la producción de
innovación de las empresas (medida como ventas debido a productos innovadores)
tiene un efecto positivo y significativo en el comportamiento de exportación de las
empresas. Los resultados también muestran que, de hecho, el producto de la
innovación, más que el aporte de innovación (esfuerzos innovadores), es importante
para el comportamiento exportador de las empresas. Específicamente, el producto
de innovación conduce a un aumento en la propensión e intensidad de las
exportaciones posteriores de las empresas. Además, también existe una fuerte
asociación de la productividad y la estructura de propiedad de las empresas con
propensión a la exportación e intensidad de las empresas. Los resultados son
sólidos cuando se tiene en cuenta la heterogeneidad invariante en el tiempo no
observada de la empresa y también la posible endogeneidad de la innovación-
exportación.
1.2.2. Marco teórico
En el marco teórico se define la orientación del mercado, la cual representa
la primera variable, sus definiciones, características, teorías y sus dimensiones,
consideraremos investigadores tales como Kohli y Jaworski (1990), Narver y Slater
12
(1990); Ruekert (1992); Bandura (1977). Como segunda variable está el
desempeño exportador, así como sus definiciones, características, teorías y
dimensiones, consideramos a los siguientes investigadores Shoham (1998);
Cavusgil y Zou (1994); Lu y Beamish (2001); Kogut (1985); Zou y Stan (1998). Como
ultima variable consideramos al desempeño de la innovación del producto con sus
respectivas definiciones y características y los siguientes investigadores Alegre
(2006) Murray (2007) Baker y Sinkula (1999). Y definiremos las MYPES.
1.2.2.1. Orientación de mercado.
Definición
De acuerdo con Kohli y Jaworski (1990) la orientación de mercado
es una generación de inteligencia de mercado para toda la organización
relacionada con las necesidades actuales y futuras de los clientes. (p.1)
Según Narver y Slater (1990) la orientación de mercado es la cultura
organizacional que de manera más efectiva y eficiente crea los
comportamientos necesarios para la creación de valor superior para los
compradores. (p. 21)
Según Deshpande y Webster (1989) la orientación de mercado es un
aspecto cognitivo, conductual y cultural del concepto de mercadotecnia de
una empresa que coloca al cliente en el centro de la organización y su
desarrollo.
De acuerdo con Hunt y Morgan (1995) la orientación de mercado
sirve como un complemento del concepto de marketing que describe las
actividades y los comportamientos asociados con el desarrollo de la
inteligencia y el conocimiento del mercado.
Características
Según Ruekert (1992) la orientación del mercado se caracteriza por:
Usar información del cliente
Desarrollar estrategias orientadas al mercado
Implementar estrategia de mercado
Para Narver y Slater (1990) la orientación del mercado es
caracterizado por:
Compromiso con el cliente
Valor de una oferta para el cliente
Conocer requisitos y necesidades del cliente
13
Controlar la satisfacción del cliente
Mantenimiento y servicio de venta
Teoría
Difusión de MO (Orientación del mercado) como aprendizaje social
para transferir IMO (MO a nivel individual) de Bandura (1977)
La teoría del aprendizaje social sugiere que MO (Orientación del
mercado) no evoluciona en un vacío social. Por el contrario, los empleados
de primera línea se someten a un aprendizaje experimental y vicario a partir
de modelos a seguir o referentes sociales en su organización, a quienes nos
referimos como enviados. En este sentido se sugiere que la socialización del
grupo de trabajo es el principal corredor de influencia en la difusión de la
orientación del cliente desde la alta dirección a los empleados de primera
línea. Entre las múltiples fuentes de información en los grupos de trabajo, los
mandos medios y los compañeros expertos del grupo de trabajo son los más
importantes. Los gerentes intermedios son extremadamente importantes en
la implementación de la estrategia de marketing porque sirven como pines de
enlace entre los altos directivos a los que informan y los empleados de primera
línea que supervisan directamente. Investigaciones recientes sugieren que los
compañeros del grupo de trabajo, especialmente sus pares expertos, también
ejercen una fuerte influencia informal en la actitud y el comportamiento de los
compañeros de trabajo incluso cuando se toman en cuenta las influencias de
los líderes. Mientras que los gerentes intermedios poseen poder posicional
sobre los empleados de primera línea (que los pares expertos carecen), los
pares expertos poseen poder personal sobre los empleados de primera línea,
debido a su experiencia y proximidad, que los mandos intermedios pueden no
tener necesariamente. En otras palabras, es posible que tanto los mandos
intermedios como los compañeros expertos sirvan como modelos que los
empleados de primera línea observan y de los cuales los empleados de
primera línea aprenden a desarrollar la OMI (MO a nivel individual). A su vez,
estos modelos a seguir, tanto formales como informales, también desarrollan
su OMI (MO a nivel individual) a través del aprendizaje de sus superiores.
Mientras que el aprendizaje social que ocurre a través de intermediarios
formales es un proceso de aprendizaje proximal (gerentes superiores →
gerentes intermedios → representantes de ventas), el aprendizaje social a
través de pares expertos refleja un proceso de aprendizaje distante (gerentes
14
superiores → pares expertos → representantes de ventas) porque los pares
expertos no informar a los altos directivos. Aunque este proceso de
aprendizaje a distancia es teóricamente viable, no ha recibido mucha atención
académica. Nos referimos colectivamente a estos procesos de aprendizaje
como la difusión de MO (Orientación del Mercado).
Dimensiones
Tabla 1.
Dimensiones de Orientación de mercado
Autores
Kohli y Jaworski Narver y Slater
Obtención de información, La difusión de información y La respuesta planificada e implementada
Orientación al cliente; Orientación de la competencia y Coordinación Interfuncional.
Fuente: Kohli y Jaworski (1990); Narver y Slater (1990).
Narver y Slater (1990) explican las dimensiones de Orientación de
mercado, por tal motivo se ha seleccionado por delante de los demás
investigadores ya mencionados anteriormente. Tales dimensiones se
explican a continuación:
a) Orientación al cliente
Aunque algunos investigadores consideran la orientación al cliente
tan importante como la orientación a la competencia y la orientación
interfuncional, otros lo consideran el aspecto más fundamental de una cultura
corporativa. La razón de ser de un perfil de atención al cliente alto es el
concepto de mercadotecnia, que promueve anteponer los intereses de los
clientes. Por consiguiente, dado que la orientación al cliente otorga la máxima
prioridad a la búsqueda continua de formas de proporcionar un valor superior
al cliente, un mayor compromiso con la orientación al cliente podría generar
"una mayor actividad de delimitación de fronteras" más allá del statu quo. En
otras palabras, la orientación al cliente aboga por una disposición continua y
proactiva para cumplir con las exigencias de los clientes. Un enfoque en la
satisfacción total del cliente fomenta la innovación continua.
b) Orientación de la competencia
El enfoque del cliente puede ser una pieza clave en la estrategia para
crear un valor superior para el cliente, pero una estrategia efectiva requiere
15
más que simplemente métodos centrados en el cliente. Una confianza total
en la orientación de la competencia a menudo puede llevar a una estrategia
comercial incompleta, lo que deja a una organización propensa a una postura
reactiva, en lugar de una disposición proactiva, para hacer frente a las
estrategias de la competencia. Sin embargo, un enfoque desinteresado en los
competidores tampoco es deseable porque la atención exclusiva en la
competencia puede llevar al descuido de las exigencias de los clientes. Por lo
tanto, una combinación equilibrada de orientación de la competencia y el
competidor es un requisito para mantener una ventaja competitiva en el
mercado, que es consistente con la ponderación igual de los componentes
centrales de orientación del mercado.
c) Coordinación Interfuncional
La coordinación interfuncional significa que, todo el departamento en
el negocio debe coordinarse bien entre sí en todos los aspectos de las
operaciones comerciales. Cuando existe una maximización coordinada de los
recursos de la empresa que apunta a un mejor desempeño a los ojos del
cliente, se la considera la organización que practica la orientación
interfuncional. La orientación al mercado no es lo mismo que la orientación de
marketing en un sentido que la orientación del mercado no indica que solo el
departamento de marketing de la organización tiene un papel importante, sino
que todos son importantes. La orientación hacia el mercado reconoce que,
tanto el departamento como los empleados son conscientes de que la actitud
de los empleados con respecto a los clientes internos y externos es crucial.
La integración coordinada de los recursos está estrechamente relacionada
con el cliente y el competidor, ya que están promoviendo la experiencia de los
clientes entre los departamentos. Por lo tanto, es necesario coordinar las
actividades que se relacionan con la gestión diaria del negocio a fin de ayudar
a las potencialidades del negocio a maximizar su rendimiento.
1.2.2.2. Desempeño exportador.
Definición
Shoham (1998) define ampliamente el desempeño exportador como
los resultados de una empresa alcanzados en las ventas internacionales.
16
Según Aaby y Slater el desempeño exportador es la tasa de
crecimiento en las ventas de exportación y porcentaje de las ventas totales
representadas por las exportaciones. (1993, p.16)
De acuerdo con Cavusgil y Zou (1994) el desempeño exportador es
una medida en que los objetivos de una empresa, tanto económicos como
estratégicos, se logran mediante la planificación y ejecución de la estrategia
de comercialización de exportaciones.
Tonesakulrungruang (2009), define el desempeño exportador como
la medida en que los objetivos de una empresa se alcanzan en mercados
extranjeros debido a orientaciones y estrategias específicas.
Según Zou (1994) el desempeño de las exportaciones se define
como el grado de consecución del objetivo organizacional desde el punto de
vista económico y estratégico con respecto a hacer negocios en el mercado
internacional.
Características
Según Tonesakulrungruang (2009) el desempeño exportador
contiene las siguientes características:
Aumentar márgenes de beneficio
Aumentar cuota de mercado
Alcanzar un nuevo segmento de clientes
Por su parte Lu y Beamish (2001) y Ural (2009) consideran que el
desempeño exportador se caracteriza por:
Mejorar la utilización de la capacidad productiva
Mejorar el desempeño financiero
Mejorar la ventaja competitiva
Proporciona una base para la futura expansión internacional
Lags (2005), explica que el desempeño exportador contiene las
siguientes características que son descritos en términos de objetos
tales como:
Ventas
Ganancias
Acciones de marketing y / o acciones subjetivas
Distribuidor y / o la satisfacción del cliente.
Teoría
Teoría de la ventaja comparativa de Kogut (1985)
17
Las ventajas comparativas son las ventajas competitivas específicas
de la ubicación que un país procesa en una industria particular en relación
con otros países. El comercio internacional es beneficioso para todos, si cada
país se especializa en aquellos productos para los cuales sus "factores" de
producción (heterogéneos e inmóviles en todos los países) lo hacen más
eficiente, en comparación con otros países. No necesita tener una ventaja de
eficiencia absoluta para producir ningún producto en todos los países; solo
necesita ser relativamente más eficiente para producir algunos productos que
otros países. La teoría de la ventaja comparativa supone que los costos
laborales, la productividad, el empleo y el tiempo de entrega determinan el
precio de los productos y, finalmente, el rendimiento de las exportaciones. En
la industria textil y del vestido, la ventaja comparativa necesita un examen en
una competencia mundial tan turbulenta. La ventaja comparativa es
fundamental para la competencia global, ya que indica dónde debe ubicarse
una actividad de cadena de valor global cuando muchos países pueden llevar
a cabo la totalidad o parte de la actividad, por ejemplo, en los países más
competitivos para completarla).
Marco de cadena de valor global (GVC) de Gereffi & Memedovic
(2003)
La globalización implica una integración funcional entre las
actividades internacionalmente dispersas. Las cadenas de valor impulsadas
por el comprador son comunes en una industria intensiva en mano de obra,
como textiles y prendas de vestir, calzado, juguetes y artesanías. A diferencia
de las cadenas de valor impulsadas por los productores, que se basan en la
tecnología, el activo fundamental de las cadenas de valor impulsadas por el
comprador es la marca (diseño, comercialización) y la capacidad de organizar
el sistema de producción descentralizado y horizontal. En este patrón de
industrialización liderada por el comercio, los contratistas del tercer mundo,
que fabrican productos terminados para compradores extranjeros, completan
la producción, mientras que los grandes minoristas o comercializadores, que
ordenan los productos, suministran las especificaciones. La cadena global de
valor de la vestimenta consta de los siguientes componentes: suministro de
materiales textiles; fabricación de productos terminados; servicios de
transporte y logística; y comercialización. Este marco explica el proceso de
abastecimiento global en la industria textil y de indumentaria. En el marco de
la cadena de valor global, las actividades de comercialización, un componente
18
relacionado con el comprador, se caracterizan por un mayor valor agregado y
mayor control del mercado. Además, las empresas de marcas en países
desarrollados controlan las actividades anteriores, como diseño, desarrollo de
marca, venta al por menor y redes de producción dispersa en diversos
lugares, generalmente en países en desarrollo. Toman decisiones de
aprovisionamiento, basadas en los componentes relacionados con el
proveedor de suministro de materiales textiles, fabricación de productos
terminados y servicios de transporte y logística. Por lo tanto, los países que
tienen ventajas comparativas para estos componentes relacionados con los
proveedores podrían ser más competitivos en la economía global.
Dimensiones
Tabla 2.
Dimensiones de Desempeño exportador
Autores
Lages, L. F., y Jap, S. D. Zou y Stan
Medio ambiente; Competencias Características de la empresa Estrategia y Rendimiento.
Intensidad de las exportaciones; Logro de las exportaciones y Satisfacción de las exportaciones..
Fuente: Lages, L. F., y Jap, S. D. (2003); Zou y Stan (1998).
Zou y Stan (1998) explican las dimensiones de desempeño
exportador, por tal motivo se ha seleccionado por delante de los demás
investigadores ya mencionados anteriormente. Tales dimensiones se
explican a continuación:
a) Intensidad de exportación
Una medida financiera tradicional del desempeño de las
exportaciones es la intensidad de las exportaciones, que se refiere a la
proporción entre el producto de producción y las exportaciones evidenciado
por el porcentaje de exportaciones a las ventas y los beneficios totales de la
empresa. Esta variable es una de las medidas de rendimiento más utilizadas
en la literatura sobre marketing internacional. De hecho, un metanálisis
reciente de los estudios de desempeño de las exportaciones indica que
19
aproximadamente el 61% de los estudios revisados han utilizado esta medida.
La gran dependencia de estudios previos en esta medida del rendimiento se
debe a que los informes y los estados financieros de las empresas rara vez
distinguen entre operaciones de mercados nacionales y de exportación, y rara
vez brindan información específica sobre las diferentes empresas de
exportación. Dado que la intensidad de las exportaciones es una medida de
la importancia relativa de la empresa de exportación, es una mejor medida de
comparabilidad entre las empresas que variables tales como las ventas
totales de exportación. En consecuencia, los investigadores han superado
este problema preguntando a los gerentes sobre su percepción de la
importancia de las operaciones de exportación para la actividad total de la
empresa.
b) Logro de las exportaciones
El logro de las exportaciones se refiere a la medida en que las
empresas logran sus objetivos de exportación en términos de ventas,
rentabilidad y participación de mercado, así como el rendimiento general. Las
expectativas de la administración y la percepción del logro de los objetivos de
exportación desempeñan un papel clave en la definición de las actividades de
exportación de las empresas. Las empresas establecen un conjunto de
objetivos de exportación que pueden alcanzarse completamente, o
marginalmente, después de la formulación e implementación de la estrategia
de mercadotecnia. La medida en que se logran estos objetivos es un medio
ampliamente utilizado para evaluar el desempeño de una empresa de
exportación en la literatura de comercialización internacional.
c) Satisfacción de las exportaciones
La satisfacción se define como una variable psicológica compuesta
(un estado afectivo) que evalúa la efectividad de un programa de mercadeo
en términos de sus ventas, rentabilidad y participación de mercado, así como
su desempeño general. La satisfacción es la variable de resultado más
estudiada en la literatura de marketing sobre relaciones interorganizacionales.
Una razón de esta tendencia es el hecho de que el rendimiento en sí es, en
opinión de la empresa, una construcción compleja. El rendimiento a menudo
es idiosincrásico para la empresa y el entorno; el éxito para una empresa
puede constituir un fracaso para otra. Para fines de investigación, a menudo
es imposible establecer una definición común o puntos de referencia fijos en
las empresas. Al medir el rendimiento y la satisfacción con el rendimiento,
20
podemos captar el grado en que el rendimiento ha coincidido con los objetivos
y niveles de aspiración de la empresa y compararlo entre una variedad de
empresas exportadoras. De esta manera, un límite se incorpora desde la
perspectiva de la empresa y se utiliza como un punto de referencia para el
éxito y el fracaso percibidos. También sirve como un punto de partida útil para
la toma de decisiones.
1.2.2.3. Desempeño de la Innovación de producto.
Definición
De acuerdo con Organization for Economic Cooperation
Development, (1997) el desempeño de la innovación de producto es el
segundo factor que se utiliza para medir el desempeño del producto y debe
distinguirse por el tiempo y el costo.
Según Alegre (2006) el desempeño de la innovación de producto es
el éxito de la información del producto y el uso efectivo que se compone de
nuevos conocimientos.
Según Murray (2007) el desempeño de la innovación de producto es
una relación positiva entre el grado en que los exportadores adoptan e
implementan la orientación al mercado y el desempeño de las exportaciones.
Características
De acuerdo con Baker y Sinkula (1999) el desempeño de la
innovación de producto se caracteriza por:
La cantidad
La puntualidad
La creatividad
La tasa de éxito general de la introducción de nuevos
productos
1.2.2.4. MYPES
Definiciones
Se les considera micro empresa o pequeña empresa a toda unidad
económica que opera de manera de persona jurídica o persona natural, que
entre sus finalidades se pueden hallar la prestación de servicios o la
transformación, comercialización, producción de bienes y el desarrollo de
21
actividades extractoras. Que se encuentren consideradas en la legislación
actual, ya sea en su forma de gestión empresarial u organizacional.
Características
Las MYPES deben de tener las siguientes características:
Tabla 3. Características MYPES CARACTERISTICAS
MICRO
EMPRESAS PEQUEÑAS EMPRESAS
CANTIDAD DE 1 – 10 1 – 100
TRABAJADORES NIVELES DE
VENTAS Un máx. de 150 UIT Un máx. de 1700 UIT ANUALES
Elaboración propia.
Conformación
Grafico 1: Conformación de las MYPES.
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria
Elaboración propia.
22
Clasificación.
Las MYPES se pueden clasificar de la siguiente manera:
Grafico 2: Clasificación de las MYPES.
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria
Elaboración propia.
Ruta exportadora.
Grafico 3: Ruta exportadora.
Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior.
SAC
SOCIEDAD
ANONIMA
CERRADA
EIRL EMPRESA
INDIVIDUAL DE RESPONSABILI
DAD LIMITADA
SRL SOCIEDAD
COMERCIAL DE RESPONSABILI
DAD LIMITADA
SA SOCIEDAD ANONIMA
CLASIFICACION MYPE
PERSONA NATURAL PERSONA JURIDICA
23
Emporio comercial de Gamarra
El emporio comercial de Gamarra, más conocido como “Gamarra”
simplemente, que se encuentra geográficamente ubicado en el distrito de la
Victoria se ha transformado en uno de los principales mercados de mucha
tradición, donde se maneja grandes transacciones monetarias. Donde se
manejan grandes negociaciones en industria, fabricación y comercio.
Según el INEI (2017), en el emporio comercial de Gamarra se
registran cerca de 27280 mil establecimientos comerciales aproximadamente,
donde el 99.5% son MYPES (micro y pequeñas empresas), cuya información
es dada por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT, 2017).
MYPES exportadoras
De acuerdo al INEI (2017), con respecto a operaciones de comercio
exterior dentro del emporio comercial de Gamarra se tiene los siguientes
datos:
Tabla 4.
Comercio exterior en el emporio comercial de Gamarra.
Actividad Total %
Total 27280 100.0%
Exportador 85 0.3%
Importador 232 0.9%
Importador/Exportador 1030 3.8%
No exporta ni importa 25931 95.0%
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Grafico 4: Comercio exterior en el emporio comercial de Gamarra
(distribución porcentual)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
24
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos
Objetivo general
Determinar si existe relación entre la orientación de mercado, la innovación
de producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra en el año 2018.
Objetivos específicos
- Determinar si la orientación del cliente se relaciona directamente con
el desempeño exportador.
- Determinar si la orientación a la competencia se relaciona
directamente con el desempeño exportador.
- Determinar si la coordinación interfuncional se relaciona directamente
con el desempeño exportador.
- Determinar si la orientación del cliente se relaciona directamente con
la innovación de producto.
- Determinar si la orientación a la competencia se relaciona
directamente con la innovación de producto.
- Determinar si la coordinación interfuncional se relaciona con la
innovación de producto.
1.3.2. Hipótesis
Hipótesis general
La orientación de mercado si se relaciona directamente con la innovación
de producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra en el año 2018.
Hipótesis específicas
- La orientación del cliente si se relaciona directamente con el
desempeño exportador.
- La orientación a la competencia si se relaciona directamente con el
desempeño exportador.
- La coordinación interfuncional si se relaciona directamente con el
desempeño exportador.
- La orientación del cliente si se relaciona directamente con la
innovación de producto.
25
- La orientación a la competencia si se relaciona directamente con la
innovación de producto.
- La coordinación interfuncional si se relaciona directamente con la
innovación de producto.
26
Capítulo II
2.1. Método
En esta tesis el procedimiento a usarse será de tipo cuantitativo puesto que se
desarrollan encuestas, con preguntas estandarizadas, para poder obtener resultados
cuantificables y confirmar los objetivos planteados y mejorarlos.
2.1.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación que se elaboró es de enfoque Cuantitativo de tipo
correlacional. De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010) radica en
recoger datos para la constatación de la hipótesis en base a la medición numérica
y estadística intentando predecir un valor cercano que contenga una variable a partir
de un valor que contienen las variables relacionadas.
2.1.2. Diseño de investigación
El diseño de investigación a usarse será No Experimental y Transversal –
Correlacional en base a la investigación a realizarse. De acuerdo con Sánchez &
Reyes (2000), los cuales indican que es un modo de investigar donde el
investigador no manipulará las variables a estudiar.
De acuerdo a lo citado por Hernández, Fernández y Baptista (2010) esta
investigación se elaboró en forma de corte transversal, ya que se reunieron datos
en un momento particular, y correlacional puesto que se observa una relación de
dos variables o más. Para poder entender el comportamiento de las variables que
estén enlazadas.
2.1.3. Variables
Variable X1: Orientación del mercado
De acuerdo con Kohli y Jaworski (1990) la orientación de mercado es una
generación de inteligencia de mercado para toda la organización
relacionada con las necesidades actuales y futuras de los clientes.
Dimensiones X: De acuerdo con Narver y Slater (1990) la orientación del
mercado está dividido en tres dimensiones:
X1A: Orientación al cliente.
X1B: Orientación a la competencia.
X1C: Coordinación Interfuncional.
27
Variable X2: Desempeño exportador
De acuerdo con Cavusgil y Zou (1994) el desempeño exportador es una
medida en que los objetivos de una empresa, tanto económicos como
estratégicos, se logran mediante la planificación y ejecución de la
estrategia de comercialización de exportaciones.
Variable X3: Desempeño de la innovación del producto
Según Murray (2007) el desempeño de la innovación de producto es una
relación positiva entre el grado en que los exportadores adoptan e
implementan la orientación al mercado y el desempeño de las
exportaciones.
2.1.4. Población
Esta investigación estará conformada por 85 MYPES exportadoras de
confecciones del emporio comercial de Gamarra según (INEI, 2017) que fueron
encuestadas para poder recolectar los datos que se necesitan.
2.1.5. Muestra
La fórmula a usarse fue para una muestra aleatoria probabilística, una vez
efectuado el cálculo con la fórmula planteada
.
n=𝑁.𝑍2.𝑝.(1−𝑝)
Ɛ2 .(𝑁−1)+𝑍2.𝑝.(1−𝑝)
Cálculo de la muestra:
p=0.50 (PORCENTAJE DE HOMBRES ENCUESTADOS DE LAS MYPES
EXPORTADORAS DE CONFECCIONES DE GAMARRA)
Q=0.50=(1-p)(PORCENTAJE DE MUJERES ENCUESTADOS DE LAS MYPES
EXPORTADORAS DE CONFECCIONES DE GAMARRA)
Ɛ =0.05 (ERROR)
N=85 MYPES EXPORTADORAS DE CONFECCIONES DE GAMARRA
Z=1.96 (VALOR ASOCIADO AL NIVEL DE CONFIANZA, UBICADA EN LA TABLA NORMAL
ESTANDAR)
n = tamaño de muestra calculado 70
En nuestra muestra están consideradas 70 MYPES de confecciones en
Gamarra como se deja demostrado en nuestra formula líneas abajo.
28
N = 85.1.962.0.50. 0.50
0.052.(85-1)+1.962.0.50.0.50
N = 69.74
N= 70
2.1.6. Instrumentos de investigación
Para calcular el grado de orientación de mercado, se usó un enfoque subjetivo
que se basó en la captación del dueño o gerente de las empresas sobre su trabajo
como innovadores. Esta encuesta les pertenece a los investigadores Zhang, J., &
Zhu, M. (2016). Esta encuesta se encuentra compuesta por 15 preguntas para las
variables de orientación de mercado, y sus dimensiones: orientación del cliente,
orientación a la competencia y coordinación interfuncional. Distribuidas de forma
conveniente con escala de Likert del 1 al 5, donde 1 es en desacuerdo, 2 es
parcialmente en desacuerdo, 3 es indiferente, 4 es parcialmente de acuerdo y 5 es
de acuerdo.
Para calcular el grado de las variables la innovación del producto y
desempeño exportador se realizan 10 preguntas: 4 preguntas para desempeño de
la innovación del producto y 6 preguntas para desempeño exportador designadas
con escala de Likert del 1 al 5 basada en la escala de Likert de 1 a 5 donde 1 =
grado de poco importante a 5 = grado de muy importante.
Estos instrumentos de investigación han sido autentificados y validados por
juicio de 3 expertos (ver anexo Nº 5) dando como resultado un coeficiente de Aiken
(ver anexo N°4) de 0.92 y también será comprobada la fiabilidad del instrumento
mediante el alfa de Cronbach con los siguientes resultados: orientación del mercado
con 0.925, la innovación de producto con 0.986 y desempeño exportador con 0.934
(ver anexo N° 3).
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
En el procedimiento de recolección de datos se han tomado en cuenta las
encuestas ejecutadas para la respectiva recolección de una información
conveniente, adecuada y de confianza. Las encuestas fueron realizadas de forma
presencial, las MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra fueron
encuestadas una por una, encuestando solo a las personas responsables de la
empresa para poder así darle solución a la encuesta. Esto se llegó a realizar en el
mes de marzo del año 2018 y se demoró aproximadamente dos semanas. En
29
seguida, las encuestas han sido tabuladas en SPSS versión 23, donde se trató de
revelar si existe o no relación entre las hipótesis expuestas, y que son demostradas
mediante el coeficiente de correlación de Spearman, para variables ordinales. Los
instrumentos que se llegaron a usar para la recolección de los resultados obtenidos
son los siguientes programas:
Excel: Diferentes tipos de tablas
SPSS: Tabular encuestas y realizar pruebas estadísticas necesarias
30
Capítulo III
De acuerdo con Roberto Hernández Sampieri (2014) los errores dentro de una
investigación existen, donde los más habituales el 1% y el 5%, donde el 5% es el más
común en las ciencias sociales, el mismo que es escogido para esta investigación con 95%
de nivel de confianza.
3.1. Análisis de los resultados de la encuesta
Los resultados de las 70 encuestas que se realizaron a las empresas exportadoras
MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra, sobre la medida en que
influye la orientación del mercado en la innovación del producto y el desempeño
exportador.
3.1.1. Análisis de los estudios de la Orientación del mercado
Orientación del cliente
Tabla 5.
Item 1 del instrumento de medición
P1. Nuestros objetivos comerciales se basan principalmente en la satisfacción del cliente importador.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Indiferente 13 18,6 18,6 18,6 Parcialmente de acuerdo 47 67,1 67,1 85,7 De acuerdo 10 14,3 14,3 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
31
Interpretación: se observa que el 18.6% de entrevistados se encuentran
indiferentes a la afirmación “Nuestros objetivos comerciales se basan principalmente en la
satisfacción del cliente importador”, pero que el 81.4% de entrevistados se encuentra en
de acuerdo con tal afirmación.
Tabla 6.
Item 2 del instrumento de medición
P2. En esta empresa, realizamos una gran cantidad de estudios de mercado internos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 16 22,9 22,9 22,9 Indiferente 36 51,4 51,4 74,3 Parcialmente de acuerdo 16 22,9 22,9 97,1 De acuerdo 2 2,9 2,9 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: cómo podemos observar el 22.9% de entrevistados se encuentran
en descuerdo con la pregunta “En esta empresa, realizamos una gran cantidad de estudios
de mercado internos”, que el 51.4 es indiferente, y que el 25.8% de entrevistados se
encuentra en de acuerdo con tal afirmación.
32
Tabla 7.
Item 3 del instrumento de medición
P3. Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en nuestra comprensión de las necesidades de los importadores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente de acuerdo 18 25,7 25,7 25,7 De acuerdo 52 74,3 74,3 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: como se muestra en la siguiente tabla el 100% se encuentra de
acuerdo con la afirmación “Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en nuestra
comprensión de las necesidades de los importadores.
Tabla 8.
Item 4 del instrumento de medición
P4. Nuestras estrategias comerciales son impulsadas por nuestras creencias sobre cómo
podemos crear un mayor valor para los clientes en el extranjero.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 9 12,9 12,9 14,3 Parcialmente de acuerdo 46 65,7 65,7 80,0 De acuerdo 14 20,0 20,0 100,0
Total 70 100,0 100,0
33
Elaboración propia.
Interpretación: De acuerdo con la siguiente tabla el porcentaje de encuestados que
se encuentran en desacuerdo con la afirmación “Nuestras estrategias comerciales son
impulsadas por nuestras creencias sobre cómo podemos crear un mayor valor para los
clientes en el extranjero” es el 1.4%, mientras que el 85.7% está de acuerdo y el 12.9% es
indiferente.
Tabla 9.
Item 5 del instrumento de medición
P5. Medimos la satisfacción del cliente sistemáticamente y frecuentemente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 13 18,6 18,6 18,6 Indiferente 38 54,3 54,3 72,9 Parcialmente de acuerdo 18 25,7 25,7 98,6 De acuerdo 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
34
Elaboración propia.
Interpretación: en la tabla siguiente se analiza que ante el enunciado “Medimos la
satisfacción del cliente sistemáticamente y frecuentemente” el 18.6% no está de acuerdo,
el 54.3% se encuentran en duda y el 27.1% está de acuerdo.
Tabla 10.
Item 6 del instrumento de medición
P P6. Prestamos mucha atención al servicio posventa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido En desacuerdo 10 14,3 14,3 14,3 Parcialmente en desacuerdo 44 62,9 62,9 77,1 Indiferente 16 22,9 22,9 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
35
Elaboración propia.
Interpretación: el 77.2% de los entrevistados se encuentran en desacuerdo con el
enunciado “Prestamos mucha atención al servicio posventa” y que el 22.9% es indiferente
ante el enunciado.
En conclusión, el 81.4%, de los entrevistados afirman que los objetivos comerciales
se encuentran basados en la satisfacción del cliente, que el 51.4% duda sobre si en la
empresa se realizan estudios de mercado interno, que el 100% está convencido que el
comprender a los importadores es su estrategia que les da ventaja competitiva, con
respecto a la estrategia comercial el 85.7% están a favor que son impulsadas por las
creencias sobre cómo pueden crear un valor mayor para los clientes extranjeros, mientras
que el 18.6% cree que no se mide con frecuencia y sistemáticamente la satisfacción del
cliente, y que el 22.9% se encuentra en duda sobre si se presta atención a la posventa.
36
Orientación a la competencia
Tabla 11.
Item 7 del instrumento de medición
P7. Nuestros vendedores comparten regularmente información dentro de nuestro negocio
relacionado con las estrategias de los competidores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido En desacuerdo 2 2,9 2,9 2,9 Parcialmente en desacuerdo 47 67,1 67,1 70,0 Indiferente 18 25,7 25,7 95,7 Parcialmente de acuerdo 2 2,9 2,9 98,6 De acuerdo 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: del total de encuestados el 4.3% está de acuerdo con que
“Nuestros vendedores comparten regularmente información dentro de nuestro negocio
relacionados con las estrategias de los competidores”, el 70% está en desacuerdo y el
25.7% es indeciso ante el enunciado.
37
Tabla 12.
Item 8 del instrumento de medición
P8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 6 8,6 8,6 8,6 Indiferente 43 61,4 61,4 70,0 Parcialmente de acuerdo 17 24,3 24,3 94,3 De acuerdo 4 5,7 5,7 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: el 30% se encuentra de acuerdo, el 61.4% es indiferente y el 8.6%
está en desacuerdo con el enunciado sobre si se responde rápidamente a las acciones
competitivas que los amenaza.
38
Tabla 13.
Item 9 del instrumento de medición
P9. La alta gerencia discute regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 8 11,4 11,4 11,4 Indiferente 39 55,7 55,7 67,1 Parcialmente de acuerdo 20 28,6 28,6 95,7 De acuerdo 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: con respecto a si la alta gerencia discute regularmente las
fortalezas y estrategias de los competidores el 55.7% se encuentra indeciso, el 11.4% se
encuentra en desacuerdo y el 32.9% está de acuerdo con esta afirmación.
39
Tabla 14.
Item 10 del instrumento de medición
P10. Nos dirigimos a clientes en el extranjero donde tenemos una oportunidad de ventaja
competitiva.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Indiferente 10 14,3 14,3 14,3 Parcialmente de acuerdo 39 55,7 55,7 70,0 De acuerdo 21 30,0 30,0 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: en el enunciado número 10, podemos observar que el 85.7% está
de acuerdo con el enunciado “Nos dirigimos a clientes en el extranjero donde tenemos una
oportunidad de ventaja competitiva” y que el 14.3% se encuentra dudoso.
En conclusión, el 4.3% está de acuerdo con que los vendedores comparten
regularmente información dentro del negocio relacionados con las estrategias de los
competidores, el 61.4% es indiferente sobre si se responde rápidamente a las acciones
competitivas que los amenaza, el 32.9% está de acuerdo con que la alta gerencia discute
regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores y que el 14.3% duda sobre
si nos dirigimos a los clientes en el extranjero donde tenemos una oportunidad de ventaja
competitiva.
40
Coordinación interfuncional
Tabla 15.
Item 11 del instrumento de medición
P11. Nuestros altos directivos de todas las funciones visitan regularmente a nuestros
clientes actuales y potenciales.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 27 38,6 38,6 38,6 Indiferente 10 14,3 14,3 52,9 Parcialmente de acuerdo 33 47,1 47,1 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: alrededor del 47.1% de los entrevistados se encuentran de acuerdo
con que los altos directivos visitan regularmente a los clientes potenciales y actuales, en
contraparte al 38.6% que no está de acuerdo y el 14.3% se encuentra en duda.
41
Tabla 16.
Item 12 del instrumento de medición
P12. Comunicamos libremente información sobre nuestro éxito y fracaso de experiencias con clientes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 27 38,6 38,6 40,0 Parcialmente de acuerdo 8 11,4 11,4 51,4 De acuerdo 34 48,6 48,6 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: como se muestra en los resultados, el 60% están de acuerdo con
que comunican libremente información sobre nuestro éxito y fracaso de experiencias con
clientes, y que el 38.6% se encuentra en duda con respecto al enunciado y se encuentran
en desacuerdo el 1.4% de los entrevistados.
42
Tabla 17.
Item 13 del instrumento de medición
P13. Todas nuestras funciones comerciales están integradas al servicio de las necesidades de nuestros mercados objetivo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 3 4,3 4,3 4,3 Indiferente 24 34,3 34,3 38,6 Parcialmente de acuerdo 13 18,6 18,6 57,1 De acuerdo 30 42,9 42,9 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: el 61.5% se encuentra de acuerdo en que todas nuestras funciones
comerciales están integradas al servicio de las necesidades de nuestros mercados
objetivo, mientras que el 4.3% está en desacuerdo y el 34.3% se encuentra en duda.
43
Tabla 18.
Item 14 del instrumento de medición
P14. Todos nuestros gerentes entienden cómo todos en nuestra empresa pueden contribuir a crear valor para el cliente importador.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 4 5,7 5,7 5,7 Indiferente 23 32,9 32,9 38,6 Parcialmente de acuerdo 13 18,6 18,6 57,1 De acuerdo 30 42,9 42,9 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia
Interpretación: En la tabla siguiente se puede apreciar que el 5.7% de los
encuestados está en desacuerdo con la afirmación de “Todos nuestros gerentes entienden
cómo todos en nuestra empresa pueden contribuir a crear valor para el cliente importador”,
en tanto el 61.5% está de acuerdo y el 32.9% se encuentra en duda.
44
Tabla 19.
Item 15 del instrumento de medición
P15. Todos los grupos funcionales de la empresa, trabajan arduamente para resolver problemas conjuntamente.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 18 25,7 25,7 27,1 Parcialmente de acuerdo 14 20,0 20,0 47,1 De acuerdo 37 52,9 52,9 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia
Interpretación: ante el enunciado “Todos los grupos funcionales de la empresa,
trabajan arduamente para resolver problemas conjuntamente” el 25.7% se encuentra en
duda, mientras el 72.9% se encuentra a favor y el 1.4% en contra de tal enunciado.
En conclusión, el 47.1% de los entrevistados se encuentran de acuerdo con que
los altos directivos visitan regularmente a los clientes potenciales y actuales, mientras que
el 38.6% se encuentra en duda con respecto a que comunican libremente información
sobre nuestro éxito y fracaso de experiencias con clientes. Con respecto a que todas
nuestras funciones comerciales están integradas al servicio de las necesidades de
45
nuestros mercados objetivo el 61.5% se encuentra de acuerdo. En tanto que todos los
gerentes entienden cómo todos en nuestra la pueden contribuir a crear valor para el cliente
importador el 61.5% está a favor y que el 72.9% se encuentra de acuerdo con los grupos
funcionales trabajan para la solución de problemas en conjunto dentro de la empresa.
3.1.2. Análisis de los estudios del desempeño de la innovación de producto
Tabla 20.
Item 16 del instrumento de medición
P16. Para tu empresa en los últimos tres años, fueron los primeros en el mercado con
nueva aplicación en el segmento principal de mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 26 37,1 37,1 37,1 Indiferente 17 24,3 24,3 61,4 Parcialmente de acuerdo 26 37,1 37,1 98,6 De acuerdo 1 1,4 1,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: así mismo en el enunciado número 16, “Para tu empresa en los
últimos tres años, fueron los primeros en el mercado con nueva aplicación en el segmento
46
principal de mercado que serviste” el 24.3% se encontró en duda, mientras que el 37.1%
estuvo en desacuerdo y el 38.5% a favor de este enunciado.
Tabla 21.
Item 17 del instrumento de medición
P17. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de introducción de nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del
mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 23 32,9 32,9 32,9 Indiferente 19 27,1 27,1 60,0 Parcialmente de acuerdo 25 35,7 35,7 95,7 De acuerdo 3 4,3 4,3 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: en tanto el 32.9% estuvo en desacuerdo, el 27.1% se mostró en
duda y el 40% a favor de que la tasa de introducción de nuevos productos aumento en
relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que
serviste en los tres últimos años de la empresa.
47
Tabla 22.
Item 18 del instrumento de medición
P18. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de éxito de los nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 3 4,3 4,3 4,3 Indiferente 25 35,7 35,7 40,0 Parcialmente de acuerdo 17 24,3 24,3 64,3 De acuerdo 25 35,7 35,7 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: el 35.7% se encontró en duda con respecto a que si la tasa de éxito
de los nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el
segmento principal del mercado que serviste en los tres últimos años de la empresa,
mientras que el 4.3% se mostró en desacuerdo y el 60% de acuerdo.
48
Tabla 23.
Item 19 del instrumento de medición
P19. Para tu empresa en los últimos tres años, el grado de diferenciación del producto aumentó en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Indiferente 27 38,6 38,6 38,6 Parcialmente de acuerdo 16 22,9 22,9 61,4 De acuerdo 27 38,6 38,6 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: en la tabla se puede analizar lo siguiente, que el 61.5% de los
entrevistados se encontró a favor de que el grado de diferenciación del producto aumentó
en el segmento principal del mercado que serviste, en sus últimos tres años de la empresa,
en tanto el 38.6% se encontró dubitativo ante esto.
En conclusión, el 24.3% se encontró en duda con respecto a que si la empresa
fueron los primeros en el mercado con nueva aplicación en el segmento principal de
mercado que serviste, y que el 40% a favor de que la tasa de introducción de nuevos
productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento
principal del mercado que serviste, y el 35.7% se encontró en duda con respecto a que si
49
la tasa de éxito de los nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la
industria en el segmento principal del mercado que serviste y que el 61.5% de los
entrevistados se encontró a favor de que el grado de diferenciación del producto aumentó
en el segmento principal del mercado que serviste, todo esto en los tres últimos años de la
empresa.
3.1.3. Análisis de los estudios del Desempeño exportador.
Tabla 24.
Item 20 del instrumento de medición
P20. Para tu empresa en los últimos tres años, los ingresos por ventas de exportación fueron mejores que el objetivo de la empresa en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 14 20,0 20,0 21,4 Parcialmente de acuerdo 40 57,1 57,1 78,6 De acuerdo 15 21,4 21,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
50
Interpretación: en tanto en la siguiente afirmación, el 20% se encontró dubitativo
con respecto a que si para la empresa los ingresos por ventas de exportación fueron
mejores que el objetivo de la empresa en el segmento principal del mercado que serviste
en los últimos tres años, el 78.5% se encuentra de acuerdo y el 1.4% está en desacuerdo.
Tabla 25.
Item 21 del instrumento de medición
P21. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los ingresos por ventas de exportación en relación con el capital competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Indiferente 16 22,9 22,9 22,9 Parcialmente de acuerdo 39 55,7 55,7 78,6 De acuerdo 15 21,4 21,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: el 22.9% se encuentra dubitativo mientras que el 77.1% está a favor
con respecto a que si en la empresa se obtuvo un mayor cambio en los ingresos por ventas
de exportación en relación con el capital competidor en el segmento principal del mercado
que serviste en los últimos tres años.
51
Tabla 26.
Item 22 del instrumento de medición
P22. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor beneficio relativo al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 10 14,3 14,3 15,7 Parcialmente de acuerdo 37 52,9 52,9 68,6 De acuerdo 22 31,4 31,4 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: el 14.3% de los entrevistados se encuentra indiferente con respecto
a que si se obtuvo un mayor beneficio relativo al principal competidor en el segmento
principal del mercado que serviste, el 84.3% se mostró a favor de esto mientras el 1.4% en
contra.
Tabla 27.
Item 23 del instrumento de medición
P23. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los beneficios en relación con el principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
52
Valido Parcialmente en desacuerdo 1 1,4 1,4 1,4 Indiferente 9 12,9 12,9 14,3 Parcialmente de acuerdo 39 55,7 55,7 70,0 De acuerdo 21 30,0 30,0 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
Elaboración propia.
Interpretación: se puede observar en la tabla que el 12.9% se encuentra dudoso,
con respecto a que, si “se obtuvo un mayor cambio en los beneficios en relación con el
principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste para la empresa en
los últimos tres años”, el 1.4% en desacuerdo y el 85.7% de acuerdo.
Tabla 28.
Item 24 del instrumento de medición
P24. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo una mayor cuota de mercado relativa al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido Indiferente 1 1,4 1,4 1,4 Parcialmente de acuerdo 14 20,0 20,0 21,4 De acuerdo 55 78,6 78,6 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
53
Elaboración propia.
Interpretación: si en la empresa en los últimos tres años se obtuvo una mayor
cuota de mercado relativa al principal competidor en el segmento principal del mercado
que serviste, el 98.6% de los entrevistados está de acuerdo con esta afirmación, mientras
que el 1.4% no manifestó posición alguna.
Tabla 29.
Item 25 del instrumento de medición
P25. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en la participación de mercado en relación con el competidor principal en el segmento principal del mercado que serviste.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido Indiferente 1 1,4 1,4 1,4 Parcialmente de acuerdo 15 21,4 21,4 22,9 De acuerdo 54 77,1 77,1 100,0
Total 70 100,0 100,0 Elaboración propia.
54
Elaboración propia.
Interpretación: de la totalidad, el 98.5% está de acuerdo en que la empresa obtuvo
un mayor cambio en la participación de mercado en relación con el competidor principal en
el segmento principal del mercado que serviste en los últimos tres años, en contraste al
1.4% que no mostro una definida posición.
En conclusión, de la totalidad de entrevistados, el 20% se encontró dubitativo con
respecto a que si para la empresa los ingresos por ventas de exportación fueron mejores
que el objetivo de la empresa en el segmento principal del mercado, que el 77.1% está a
favor con respecto a que si en la empresa se obtuvo un mayor cambio en los ingresos por
ventas de exportación en relación con el capital competidor en el segmento principal del
mercado, el 15% aproximadamente de los entrevistados se encuentra indiferente con
respecto a que si se obtuvo un mayor beneficio relativo al principal competidor en el
segmento principal del mercado, en que si se obtuvo un mayor cambio en los beneficios
en relación con el principal competidor en el segmento principal del mercado el 85.7% se
encuentra de acuerdo, con respecto a que si se obtuvo una mayor cuota de mercado
relativa al principal competidor en el segmento principal del mercado, el 98.6% de los
entrevistados está de acuerdo con esta afirmación y que el 98.5% está de acuerdo en que
se obtuvo un mayor cambio en la participación de mercado en relación con el competidor
principal en el segmento principal del mercado en donde se sirvió en los últimos tres años
de la empresa.
55
3.2. Contrastación de hipótesis
3.2.1. Prueba de normalidad de Kolmogorov – Smirnov
La prueba de Kolmogorov- Smirnov y Shapiro-Wilk se encuentra
fundamentalmente, si es que los datos tienen una distribución normal. Ninguna de
las soluciones del instrumento tiene normalidad alguna, puesto que la significancia
P=0.000<0.05 por lo tanto es posible concluir que no tienen distribución normal,
entonces compete la realización de pruebas no paramétricas. Es por esto, que se
usara el coeficiente de correlación de Rho Spearman para la respectiva
demostración de las hipótesis antes propuestas en la investigación.
El uso de Spearman es debido a que el investigador Hernández, Fernandez
y Baptista (2014) refiere a que son formas de medición de correlación las variables
en un nivel de medida ordinal, de manera que las unidades del análisis de la
muestra se puedan ordenar por categorías; también, los coeficientes son utilizados
para vincular estadísticamente las escalas de tipo Likert.
Tabla 30.
Prueba de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. P1. Nuestros objetivos comerciales se basan principalmente en la satisfacción del cliente importador
,344 70 ,000 ,745 70 ,000
P2. En esta empresa, realizamos una gran cantidad de estudios de mercado internos.
,273 70 ,000 ,841 70 ,000
P3. Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en nuestra comprensión de las necesidades de los importadores.
,463 70 ,000 ,544 70 ,000
P4. Nuestras estrategias comerciales son impulsadas por nuestras creencias sobre cómo podemos crear un mayor valor para los clientes en el extranjero.
,330 70 ,000 ,768 70 ,000
P5. Medimos la satisfacción del cliente sistemáticamente y frecuentemente.
,285 70 ,000 ,826 70 ,000
P6. Prestamos mucha atención al servicio posventa
,328 70 ,000 ,767 70 ,000
56
P7. Nuestros vendedores comparten regularmente información dentro de nuestro negocios relacionados con las estrategias de los competidores
,393 70 ,000 ,700 70 ,000
P8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan.
,351 70 ,000 ,794 70 ,000
P9. La alta gerencia discute regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores.
,312 70 ,000 ,827 70 ,000
P10. Nos dirigimos a clientes en el extranjero donde tenemos una oportunidad de ventaja competitiva.
,295 70 ,000 ,786 70 ,000
P11. Nuestros altos directivos de todas las funciones visitan regularmente a nuestros clientes actuales y potenciales.
,309 70 ,000 ,716 70 ,000
P12. Comunicamos libremente información sobre nuestro éxito y fracaso de experiencias con clientes.
,317 70 ,000 ,732 70 ,000
P13. Todas nuestras funciones comerciales están integradas al servicio de las necesidades de nuestros mercados objetivo.
,275 70 ,000 ,797 70 ,000
P14. Todos nuestros gerentes entienden cómo todos en nuestra empresa pueden contribuir a crear valor para el cliente importador.
,273 70 ,000 ,804 70 ,000
P15. Todos los grupos funcionales de la empresa, trabajan arduamente para resolver problemas conjuntamente.
,331 70 ,000 ,750 70 ,000
P16. Para tu empresa en los últimos tres años, fueron los primeros en el mercado con nueva aplicación en el segmento principal de mercado que serviste.
,245 70 ,000 ,796 70 ,000
P17. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de introducción de nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que serviste.
,231 70 ,000 ,835 70 ,000
P18. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de éxito de los nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que serviste.
,234 70 ,000 ,825 70 ,000
P19. Para tu empresa en los últimos tres años, el grado de diferenciación del producto aumentó en el segmento principal del mercado que serviste.
,257 70 ,000 ,758 70 ,000
P20. Para tu empresa en los últimos tres años, los Ingresos por ventas de exportación fueron mejores que el objetivo de la empresa en el segmento principal del mercado que serviste.
,294 70 ,000 ,817 70 ,000
57
P21. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los ingresos por ventas de exportación en relación con el capital competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
,280 70 ,000 ,798 70 ,000
P22. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor beneficio relativo al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
,266 70 ,000 ,810 70 ,000
P23. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los beneficios en relación con el principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
,282 70 ,000 ,801 70 ,000
P24. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo una mayor cuota de mercado relativa al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
,478 70 ,000 ,528 70 ,000
P25. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en la participación de mercado en relación con el competidor principal en el segmento principal del mercado que serviste.
,471 70 ,000 ,543 70 ,000
Elaboración propia.
3.2.2. Análisis Factorial Exploratorio
El análisis factorial exploratorio es usado en la verificación de la cantidad de
las dimensiones de las variables y corroborar el conjunto de preguntas. El método
de componentes principales es usado para extraer las preguntas y el método de
Varimax es usado para la rotación. Las soluciones de la orientación del mercado en
la innovación del producto y el desempeño exportador son los siguientes: el
estadístico KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lo que se logró obtener fue de 0. 875 con un
Chi- cuadrado de aproximadamente 2446,227 y una significancia de 0,000. Se
declaró la capacidad puesto que el estadístico KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.875
aprueba con un buen ajuste factorial. Efectuando el análisis, se logró la obtención
de 5 factores o dimensiones que pueden explicar el 86,304 de varianza total y la
matriz de componente. Este es un test que mide la idoneidad de los datos para
realizar un análisis factorial comparando los valores de los coeficientes de
correlación observados con los coeficientes de correlación parcial. Si la suma de
los cuadrados de los coeficientes de correlación parcial entre todos los pares de
variables es pequeña en comparación con la suma de los coeficientes de
correlación al cuadrado, esta medida tiende a uno. Para Kaiser los resultados del
modelo factorial serán excelentes si el índice KMO está comprendido entre 0,9 y 1;
58
buenos, si está comprendido entre 0,8 y 0,9; aceptables, si se encuentra entre 0,7
y 0,8; mediocres o regulares, cuando resulte entre 0,6 y 0,7; malos, si está entre 0,5
y 0,6; e inaceptables o muy malos cuando sea menor que 0,5 (Visauta,B. 1998).
El test de esfericidad de Barlett, se utiliza para probar la Hipótesis Nula que afirma
que las variables no están correlacionadas en la población. Es decir, comprueba si
la matriz de correlaciones es una matriz de identidad. Se puede dar como válidos
aquellos resultados que nos presenten un valor elevado del test y cuya fiabilidad
sea menor a 0.05. En este caso se rechaza la Hipótesis Nula y se continúa con el
Análisis. (Suárez, O. M. 2007)
Tabla 31.
Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción
Elaboración propia.
La coordinación interfuncional (factor 1) logra obtener una importante varianza
(32,589%), seguido por el desempeño exportador (factor 2) con un porcentaje
(10,108%), la orientación del cliente es el tercero (factor 3) con un porcentaje de
varianza (6,553%), el cuarto es la innovación del producto (factor 4) con un
porcentaje de (6,242%) y por último la orientación a la competencia (factor 5) con
un porcentaje de (5,587%).
Tabla 32.
Varianza Total Explicada
Varianza total explicada
Componente
Autovalores iniciales Sumas de extracción de cargas
al cuadrado Sumas de rotación de cargas al
cuadrado
Total % de
varianza %
acumulado Total % de
varianza %
acumulado Total % de
varianza %
acumulado
1 8.147 32.589 32.589 8.147 32.589 32.589 5.392 21.570 21.570
2 2.527 10.108 42.697 2.527 10.108 42.697 3.645 14.582 36.151
3 1.638 6.553 49.250 1.638 6.553 49.250 2.583 10.330 46.481
4 1.560 6.242 55.492 1.560 6.242 55.492 1.920 7.681 54.163
5 1.397 5.587 61.079 1.397 5.587 61.079 1.729 6.916 61.079
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,875
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 2446,227
Gl 300
Sig. ,000
59
En la matriz de componente rotado según Varimax se observa que la variable de
coordinación interfuncional (Factor 1) se encuentra agrupada por las preguntas 11, 12, 13,
14 y 15. El desempeño exportador (Factor 2) se encuentra agrupada por las preguntas 20,
21, 22, 23, 24 y 25. La variable orientación del cliente (Factor 3) por las preguntas 1, 2, 3,
4, 5 y 6. La innovación del producto (Factor 4) por las preguntas 16, 17, 18 y 19. La variable
de orientación a la competencia (Factor 5) se encuentra agrupada por las preguntas 7, 8,
9 y 10.
Según los resultados de la Matriz de componente rotado se entiende que las
preguntas se relacionan con los componentes o factores; sin embargo, existen otras
preguntas que pueden aportar a otros factores como: las preguntas 20, 22 y 23 con el
(Factor 1); las preguntas 18 y 19 con el (Factor 2); las preguntas 9 y 25 con el (Factor 4) y
las preguntas 1 y 2 con el (Factor 5).
Tabla 33.
Método de rotación: Varimax
Matriz de componente rotadoa
Componente
1 2 3 4 5
P1. Nuestros objetivos comerciales se basan principalmente en la satisfacción del cliente importador
.112 .594 .852 .300 .820
P2. En esta empresa, realizamos una gran cantidad de estudios de mercado internos.
.067 -.016 .610 .204 .737
P3. Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en nuestra comprensión de las necesidades de los importadores.
.437 -.200 .718 .175 .540
P4. Nuestras estrategias comerciales son impulsadas por nuestras creencias sobre cómo podemos crear un mayor valor para los clientes en el extranjero.
.213 .105 .723 .407 .202
P5. Medimos la satisfacción del cliente sistemáticamente y frecuentemente.
.400 .186 .770 .220 .085
P6. Prestamos mucha atención al servicio posventa
.309 .191 .625 .454 .354
P7. Nuestros vendedores comparten regularmente información dentro de nuestro negocios relacionados con las estrategias de los competidores
.139 .010 -.172 .526 .733
P8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan.
.443 .219 .331 .228 .624
60
P9. La alta gerencia discute regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores.
.152 .201 .153 .620 .540
P10. Nos dirigimos a clientes en el extranjero donde tenemos una oportunidad de ventaja competitiva.
.508 .175 .381 .301 .603
P11. Nuestros altos directivos de todas las funciones visitan regularmente a nuestros clientes actuales y potenciales.
.602 .584 -.039 -.330 .087
P12. Comunicamos libremente información sobre nuestro éxito y fracaso de experiencias con clientes.
.813 .261 .061 .077 .158
P13. Todas nuestras funciones comerciales están integradas al servicio de las necesidades de nuestros mercados objetivo.
.767 .288 .039 -.034 .501
P14. Todos nuestros gerentes entienden cómo todos en nuestra empresa pueden contribuir a crear valor para el cliente importador.
.781 .139 .313 -.156 .102
P15. Todos los grupos funcionales de la empresa, trabajan arduamente para resolver problemas conjuntamente.
.834 .215 -.070 .024 .306
P16. Para tu empresa en los últimos tres años, fueron los primeros en el mercado con nueva aplicación en el segmento principal de mercado que serviste.
.248 .655 .037 .609 .213
P17. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de introducción de nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que serviste.
.304 .568 .008 .542 .165
P18. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de éxito de los nuevos productos aumento en relación con el nivel promedio de la industria en el segmento principal del mercado que serviste.
.232 .809 .202 .514 .119
P19. Para tu empresa en los últimos tres años, el grado de diferenciación del producto aumentó en el segmento principal del mercado que serviste.
.201 .810 .154 .709 .202
P20. Para tu empresa en los últimos tres años, los Ingresos por ventas de exportación fueron mejores que el objetivo de la empresa en el segmento principal del mercado que serviste.
.730 .525 .191 .124 .292
P21. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los ingresos por ventas de exportación en relación con el capital competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
.561 .533 .158 .206 .157
P22. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor beneficio relativo al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
.679 .558 .124 .205 .063
P23. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en los beneficios en relación con el principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
.603 .632 .072 .277 .312
61
P24. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo una mayor cuota de mercado relativa al principal competidor en el segmento principal del mercado que serviste.
.206 .701 .150 .237 .642
P25. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un mayor cambio en la participación de mercado en relación con el competidor principal en el segmento principal del mercado que serviste.
.151 .614 .221 .560 .110
Elaboración propia.
3.2.3. Correlación Rho de Spearman.
En la tabla de correlaciones de Rho de Spearman se puede visualizar las
relaciones existentes entre la orientación del mercado y sus dimensiones con el
desempeño de la innovación del producto y el desempeño exportador, todo gracias
a las empresas exportadoras de confecciones de Gamarra.
Tabla 34. Correlaciones Rho de Spearman
Correlaciones
Orient_Cliente
Orient_Comp
Coord Interfunc
Desemp_ Innov_ Prod
Desemp_Export
Orient_ Mercado
Rho de Spearman
Orient_Cliente Coeficiente de correlación
1,000 ,315** ,292* ,204 ,371** ,617**
Sig. (bilateral) . ,008 ,014 ,090 ,002 ,000
N 70 70 70 70 70 70
Orient_Comp Coeficiente de correlación
,315** 1,000 ,539** ,431** ,547** ,766**
Sig. (bilateral) ,008 . ,000 ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70
Coord_Interfunc Coeficiente de correlación
,292* ,539** 1,000 ,567** ,779** ,847**
Sig. (bilateral) ,014 ,000 . ,000 ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70
Desemp_Innov_Prod
Coeficiente de correlación
,204 ,431** ,567** 1,000 ,718** ,535**
Sig. (bilateral) ,090 ,000 ,000 . ,000 ,000
N 70 70 70 70 70 70
Desemp_Export Coeficiente de correlación
,371** ,547** ,779** ,718** 1,000 ,752**
Sig. (bilateral) ,002 ,000 ,000 ,000 . ,000
N 70 70 70 70 70 70
Orient_Mercado Coeficiente de correlación
,617** ,766** ,847** ,535** ,752** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 .
N 70 70 70 70 70 70
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
62
Elaboración propia.
3.2.4. Contrastación de hipótesis
En seguida mostraremos la contrastación de las hipótesis, donde se empleará
la prueba estadística de Rho de Spearman.
Hipótesis general
Se relacionan directamente la orientación de mercado y el desempeño
exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra en el año 2018.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 (La orientación de mercado NO se relacionan directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra).
Hipótesis alterna (H1)
ρ ≠ 0 (La orientación de mercado SI se relacionan directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra).
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del problema
es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente: Tabla 35.
Correlaciones hipótesis general
Correlaciones
Desemp_Innov
_Prod Desemp_Expor
t Orient_Mercado
Rho de Spearman
Desemp_Innov_Prod
Coeficiente de correlación 1,000 ,718** ,535**
Sig. (bilateral) . ,000 ,000
N 70 70 70
Desemp_Export
Coeficiente de correlación ,718** 1,000 ,752**
Sig. (bilateral) ,000 . ,000
N 70 70 70
Orient_Mercado
Coeficiente de correlación ,535** ,752** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 ,000 .
N 70 70 70
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). Elaboración Propia.
d. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es rechazada
y la hipótesis alternante es admitida, r=0.752; p<0.01), concluyendo que,
“La orientación de mercado SI se relaciona directamente con el
63
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra”, para
lo cual se dispuso del software SPSS versión 23 para la confirmación
mediante la prueba no paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias
del caso que se muestra en la tabla 35.
Se relacionan directamente, la innovación de producto y el desempeño
exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra en el año 2018.
e. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 (La innovación de producto NO se relacionan directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra).
Hipótesis alterna (H1)
ρ ≠ 0 (La innovación de producto SI se relacionan directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra).
f. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del problema
es de α=5%.
g. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente: (ver tabla N°35)
h. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es rechazada
y la hipótesis alternante es admitida (r=0.718; p<0.01), concluyendo que,
“La innovación del producto SI se relaciona directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra”, para
lo cual se dispuso del software SPSS versión 23 para la confirmación
mediante la prueba no paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias
del caso que se muestra en la tabla 35.
Se relacionan directamente la orientación de mercado y la innovación de
producto de las MYPES de confecciones de Gamarra en el año 2018.
i. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 (La orientación de mercado NO se relacionan directamente con el
desempeño de la innovación de producto de las MYPES de confecciones
de Gamarra).
Hipótesis alterna (H1)
64
ρ ≠ 0 (La orientación de mercado SI se relacionan directamente con el
desempeño de la innovación de producto de las MYPES de confecciones
de Gamarra).
j. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del problema
es de α=5%.
k. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente: (ver tabla N°35)
l. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es rechazada
y la hipótesis alternante es admitida (r=0.535; p<0.01), concluyendo que,
“La orientación de mercado SI se relaciona directamente la innovación del
producto de las MYPES de confecciones de Gamarra”, para lo cual se
dispuso del software SPSS versión 23 para la confirmación mediante la
prueba no paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias del caso que
se muestra en la tabla 35.
Primera hipótesis especifica
La orientación del cliente se relaciona directamente con el desempeño
exportador.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La orientación del cliente NO se relaciona directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1):
ρ ≠ 0 La orientación del cliente SI se relaciona directamente con el
desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
65
Tabla 36.
Correlaciones – Hipótesis Especifica 1
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.371)
0.05 0.02 < 5% hipótesis nula es rechazada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones:
Con un nivel de significación del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida, (r=0.371; p<0.05),
concluyendo que, “La orientación del cliente SI se relaciona directamente
con el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra”, para lo cual se dispuso del software SPSS versión 23 para la
confirmación mediante la prueba no paramétrica, para lo cual se adjunta
las evidencias del caso que se muestra en la tabla 36.
Segunda hipótesis especifica
La orientación de la competencia se relaciona directamente con el
desempeño exportador.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La orientación de la competencia NO se relaciona directamente
con el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1)
ρ ≠ 0 La orientación de la competencia SI se relaciona directamente
con el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c.La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
66
Tabla 37.
Correlaciones – Hipótesis Especifica 2
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.547)
0.05 0.000 < 5% hipótesis nula es rechazada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida (r=0.547; p<0.05),
concluyendo que, “La orientación a la competencia SI se relaciona
directamente con el desempeño exportador de las MYPES de
confecciones de Gamarra”, para lo cual se dispuso del software SPSS
versión 23 para la confirmación mediante la prueba no paramétrica,
para lo cual se adjunta las evidencias del caso que se muestra en la
tabla 37.
Tercera hipótesis especifica
La coordinación interfuncional se relacionan directamente con el desempeño
exportador.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La coordinación interfuncional NO se relacionan directamente
con el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1):
ρ ≠ 0 La coordinación interfuncional SI se relacionan directamente
con el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
Tabla 38.
Correlaciones – Hipótesis Especifica 3
67
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.779)
0.05 0.000 < 5% hipótesis nula es rechazada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida (r=0.779; p<0.05),
concluyendo que, “La coordinación interfuncional SI se relaciona
directamente con el desempeño exportador de las MYPES de
confecciones de Gamarra”, para lo cual se dispuso del software SPSS
versión 23 para la confirmación mediante la prueba no paramétrica, para
lo cual se adjunta las evidencias del caso que se muestra en la tabla 38.
Cuarta hipótesis especifica
La orientación del cliente se relaciona directamente con la innovación de
producto.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La orientación del cliente NO se relaciona directamente con la
innovación de producto de las MYPES de confecciones de Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1):
ρ ≠ 0 La orientación del cliente SI se relaciona directamente con la
innovación de producto de las MYPES de confecciones de Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
Tabla 39.
Correlaciones - Hipótesis especifica 4
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.204)
0.05 0.090 > 5% hipótesis nula es aceptada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones:
68
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida (r=0.204; p<0.05),
concluyendo que, “La orientación del cliente NO se relaciona
directamente con la innovación del producto de las MYPES de
confecciones de Gamarra”, para lo cual se dispuso del software
SPSS versión 23 para la confirmación mediante la prueba no
paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias del caso que se
muestra en la tabla 39.
Quinta hipótesis especifica
La orientación de la competencia se relaciona directamente con la
innovación de producto.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La orientación de la competencia NO se relaciona directamente
con la innovación de producto de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1):
ρ ≠ 0 La orientación de la competencia SI se relaciona directamente
con la innovación de producto de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
Tabla 40.
Correlaciones - Hipótesis especifica 5
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.431)
0.05 0.000 < 5% hipótesis nula es rechazada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones: Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida (r=0.431; p<0.05),
concluyendo que, “La orientación a la competencia SI se relaciona
69
directamente con la innovación del producto de las MYPES de
confecciones de Gamarra”, para lo cual se dispuso del software
SPSS versión 23 para la confirmación mediante la prueba no
paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias del caso que se
muestra en la tabla 40.
Sexta hipótesis especifica
La coordinación interfuncional se relacionan directamente con la
innovación de producto.
a. Hipótesis nula (Ho):
ρ = 0 La coordinación interfuncional NO se relacionan directamente
con la innovación de producto de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
Hipótesis Alterna (H1):
ρ ≠ 0 La coordinación interfuncional SI se relacionan directamente
con la innovación de producto de las MYPES de confecciones de
Gamarra.
b. Nivel de significancia (α):
El nivel de significancia que se ha considerado para el asunto del
problema es de α=5%.
c. La prueba estadística se calculó de la manera siguiente:
Tabla 41.
Correlación - Hipótesis especifica 6
PRUEBA ESTADISTICA
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman (0.567)
0.05 0.000 < 5% hipótesis nula es rechazada
Elaboración propia.
d. Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% (α=5%) la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis alternante es admitida (r=0.567; p<0.05),
concluyendo que, “La coordinación interfuncional SI se relaciona
directamente con la innovación del producto de las MYPES de
confecciones de Gamarra”, para lo cual se dispuso del software
SPSS versión 23 para la confirmación mediante la prueba no
70
paramétrica, para lo cual se adjunta las evidencias del caso que se
muestra en la tabla 41.
3.3. Discusión
Los resultados hallados contienen relaciones con diversos investigadores como
manifestamos en seguida:
Hipótesis General
En relación con la hipótesis general, la orientación del mercado posee un coeficiente
de correlación con la innovación del producto de (r=0.535, p <0.05), y con el desempeño
exportador de (r=0.752, p <0.05) y la innovación del producto posee un coeficiente de
correlación con el desempeño exportador de (r=0,718, p <0.05), podemos llegar a la
deducción de que se relaciona positivamente la orientación del mercado, la innovación de
producto y el desempeño exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra, en
donde la hipótesis nula es rechazada y aceptamos la hipótesis alterna, constatamos que
tanto la orientación del mercado, el desempeño de la innovación de producto y el
desempeño exportador se relacionan positivamente.
Según la hipótesis general, las relaciones que se logran entre la orientación del
mercado, la innovación de producto y el desempeño exportador, se pueden vincular a los
siguientes investigadores:
De acuerdo con Zhang, J., y Zhu, M. (2016) señalan existencia acerca de la relación
que tienen la orientación del mercado, la innovación del producto y el desempeño
exportador de las empresas.
Alegre, J., Lapiedra, R., y Chiva, R. (2006) indican que la innovación de producto,
la orientación del mercado y el desempeño exportador son cada vez más destacadas
dentro de las empresas.
Primera hipótesis especifica
La hipótesis especifica 1, La orientación del cliente si se relaciona directamente con
el desempeño exportador, con un nivel de (r=0.371; p<0.05), la hipótesis alterna es
aceptada y rechazamos la hipótesis nula, es por esto que se puede deducir que la
orientación del cliente SI se relaciona positivamente con el desempeño exportador dentro
de las MYPES de confecciones de Gamarra que se llegaron a encuestar.
Respaldando los resultados que se obtienen en referencia a la primera hipótesis
específica, los siguientes investigadores lograron confirmar la relación entre la orientación
del cliente y el desempeño exportador:
71
Este resultado se reafirma en concordancia con Bocquet, R., y Musso, P. (2010)
puesto que se encuentran de acuerdo en la relación de la orientación del cliente y el
desempeño exportador.
Segunda hipótesis especifica
La hipótesis especifica 2, la orientación de la competencia si se relaciona
directamente con el desempeño exportador, con un nivel de (r=0.547; p<0.05), la hipótesis
nula es rechazada aceptando la hipótesis alterna, concluyendo que la orientación de la
competencia SI se relaciona directamente con el desempeño exportador de las MYPES de
confecciones de Gamarra.
De acuerdo con la segunda hipótesis específica, la relación que se obtiene entre la
orientación a la competencia y el desempeño exportador se pueden asociar con los
siguientes investigadores:
El investigador Hsieh, W. L. (2013) se encuentra totalmente de acuerdo en que la
orientación de la competencia se relaciona con el desempeño exportador de las empresas.
Zhang, J., y Zhu, M. (2016) se refieren a que la orientación de la competencia se
encuentra enmarcado en un buen desempeño de las empresas en temas de exportación.
Tercera hipótesis especifica
La hipótesis especifica 3, la coordinación interfuncional si se relacionan
directamente con el desempeño exportador, con niveles de (r=0.779; p<0.05), rechazamos
la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, concluyendo que la coordinación
interfuncional SI tiene relación con el desempeño exportador de las MYPES de
confecciones de Gamarra.
En cuanto a la tercera hipótesis especifica se avalan los resultados que se
adquieren, los investigadores que a continuación se mencionan afirman también la
existencia de la relación de la coordinación interfuncional y el desempeño exportador de
las empresas:
Tavassoli, S. (2017) localizaron una sociedad positiva entre la coordinación
interfuncional y el desempeño exportador, es por esto que se menciona la existencia de la
relación de la coordinación interfuncional y el desempeño exportador de las empresas.
Los investigadores Zhang, J., y Zhu, M. (2016) mencionan que la coordinación
interfuncional es una pieza primordial en la relación del desempeño exportador.
Cuarta hipótesis especifica
La hipótesis especifica 4, la orientación del cliente no se relaciona directamente con
la innovación de producto, con niveles de (r=0.204; p>0.05), rechazamos la hipótesis
alterna y aceptamos la hipótesis nula, concluyendo que la orientación del cliente NO tiene
relación con la innovación de producto de las MYPES de confecciones de Gamarra.
72
Respaldando los resultados que se obtienen en referencia a la cuarta hipótesis
específica, se lograron confirmar la no relación entre la orientación del cliente y la
innovación de producto de acuerdo a los siguientes investigadores:
Roper, S., y Love, J. H. (2002) encontraron que entre la orientación del cliente y la
innovación de producto no existe relación alguna.
Los investigadores Calantone, R. J., Kim, D., Schmidt, J. B., y Cavusgil, S. T. (2006)
pudieron llegar a la conclusión de que no existe relación entre la orientación del cliente y la
innovación de producto.
Quinta hipótesis especifica
La hipótesis especifica 5, la orientación a la competencia si se relacionan
directamente con la innovación de producto, con niveles de (r=0.431; p<0.05), rechazamos
la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, concluyendo que la orientación a la
competencia SI tiene relación con la innovación de producto de las MYPES de
confecciones de Gamarra.
Respaldando los resultados que se obtienen en referencia a la quinta hipótesis
específica, se lograron confirmar la relación entre la orientación a la competencia y la
innovación de producto de acuerdo a los siguientes investigadores:
De acuerdo con Alegre, J., Pla-Barber, J., Chiva, R., y Villar, C. (2012) la orientación
a la competencia y la innovación de producto se relacionan positivamente.
Así como Fonchamnyo, D. C., y Wujung, V. A. (2016) que también encontraron una
relación provechosa entre la orientación a la competencia y la innovación de producto.
Sexta hipótesis especifica
La hipótesis especifica 6, la coordinación interfuncional si se relacionan
directamente con la innovación de producto, con niveles de (r=0.567; p<0.05), rechazamos
la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, concluyendo que la coordinación
interfuncional SI tiene relación con la innovación de producto de las MYPES de
confecciones de Gamarra.
Respaldando los resultados que se obtienen en referencia a la sexta hipótesis
específica, se lograron confirmar la relación entre la coordinación interfuncional y el
desempeño de la innovación de producto de acuerdo a los siguientes investigadores:
De acuerdo a Bratti, M., y Felice, G. (2009) los cuales llegaron a la conclusión de
que la coordinación interfuncional se relaciona positiva y significativamente con la
innovación de producto.
Añadiendo a la conclusión que pudieron llegar Alegre, J., Lapiedra, R., y Chiva, R.
(2006) los cuales mencionan la relación significativa que tienen la coordinación
interfuncional y la innovación de producto.
73
Conclusiones
Según la apreciación de la orientación del mercado y la innovación de producto en el
desempeño exportador, se deduce que:
Conclusión General
A modo general se concluye que existe relación entre la orientación del mercado, la
innovación del producto y el desempeño exportador de la MYPES de confecciones de
Gamarra en el año 2018.
Conclusiones Específicas
1) Se concluye que existe relación entre a la orientación del cliente y el desempeño
exportador en las MYPES exportadoras de confecciones del emporio comercial de
Gamarra. Por tal motivo, el diagnóstico de la relación de las variables es nuestro
objetivo. Resultado de esto, se logró encontrar que la orientación del cliente
contiene relación significativa en el desempeño exportador de las empresas
exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra. El producto de los
cuestionarios y la evaluación respectiva por los estadígrafos (Rho Spearman,
Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se constató la existencia
correlación entre estas variables. Por tal motivo, es que es evidente que la
orientación del cliente se relaciona con el desempeño exportador de las empresas
exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra. La hipótesis planteada fue
comprobada y la relación existente fue significativa.
2) Se concluye que existe relación entre la orientación a la competencia y el
desempeño exportador en las MYPES exportadoras de Gamarra. Por tal motivo que
la sugerencia es la de decidir la existencia de una relación entre la orientación a la
competencia y el desempeño exportador. Fruto de esto, es la determinación de la
existencia de la relación significativa de la orientación a la competencia en el
desempeño exportador de las empresas exportadoras MYPES de confecciones de
Gamarra. El producto de los cuestionarios y la evaluación respectiva por los
estadígrafos (Rho Spearman, Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)),
se constató la existencia correlación entre ambas variables. Por lo tanto, se hace
indudable la relación de la orientación a la competencia en el desempeño
exportador de las empresas exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra. La
hipótesis propuesta se llegó a probar, y su relación llego a ser significativa.
74
3) En las MYPES exportadoras de Gamarra existe relación entre la coordinación
interfuncional y el desempeño exportador. Producto de esto es que se llega a
determinar la relación de la dimensión coordinación interfuncional y la variable
desempeño exportador. Motivo por el cual, se logra determinar que la coordinación
interfuncional contiene una relación significativa en el desempeño exportador de las
empresas exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra. El producto de los
cuestionarios y la evaluación respectiva por los estadígrafos (Rho Spearman,
Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se constató la existencia
correlación entre ambas. Por tales motivos es que se llega a demostrar que
coordinación interfuncional y el desempeño exportador se llegan a relacionar. La
hipótesis planteada se comprobó, y la relación es significativa.
4) No existe relación entre la orientación del cliente y la innovación de producto en
las MYPES exportadoras de Gamarra, según el contraste el hipótesis realizado,
producto del trabajo de campo conformado por las encuestas realizadas. En la
presente investigación, la orientación del cliente no es factor primordial en la
innovación del producto de las empresas exportadoras MYPES de confecciones de
Gamarra. Es por esto que se logra determinar la no relación de la dimensión
orientación del cliente y la variable la innovación de producto. Por tal motivo, se
alcanza a definir que la orientación del cliente no se relaciona con la innovación de
producto de las empresas exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra. El
producto de los cuestionarios y la evaluación respectiva por los estadígrafos (Rho
Spearman, Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se constató la
inexistencia correlación entre ambas. Por tales motivos es que se llega a demostrar
que la orientación del cliente y la innovación de producto no se llegan a relacionar.
La hipótesis planteada no se comprobó, y la relación no es significativa.
5) Se concluye que existe relación entre la orientación a la competencia y la
innovación del producto en las MYPES exportadoras de confecciones del emporio
comercial de Gamarra. Es por esto, que se logra determinar la relación de la
dimensión orientación a la competencia y la variable innovación de producto. Es por
esta razón, que se logra definir que la orientación a la competencia tiene una
significante relación con la innovación de producto de las empresas exportadoras
MYPES de confecciones de Gamarra. El producto de los cuestionarios y la
evaluación respectiva por los estadígrafos (Rho Spearman, Kolmogorov – Smirnov,
75
Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se constató la existencia correlación entre ambas. Por
tales motivos es que se llega a demostrar que la orientación a la competencia y la
innovación de producto se llegan a relacionar. La hipótesis planteada se comprobó,
y la relación es significativa.
6) Las MYPES de confecciones del emporio comercial de Gamarra se relaciona con
la coordinación interfuncional y la innovación del producto. Razón por la cual, que
se consigue determinar la relación que existe entre la dimensión coordinación
interfuncional y la variable innovación de producto. Por tal motivo, es que se alcanza
a definir que la coordinación interfuncional se relaciona positiva y significativamente
con la innovación de producto de las empresas exportadoras MYPES de
confecciones de Gamarra. El producto de los cuestionarios y la evaluación
respectiva por los estadígrafos (Rho Spearman, Kolmogorov – Smirnov, Kaiser-
Meyer- Olkin (KMO)), se constató la existencia correlación entre ambas. Por tales
motivos es que se llega a demostrar que la coordinación interfuncional y la
innovación de producto se llegan a relacionar. La hipótesis planteada se comprobó,
y la relación es significativa.
76
Recomendaciones
Las empresas exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra pueden llegar a usar
las recomendaciones que se dan con la finalidad de que lleguen a implementarlas si lo
creen apropiado. De acuerdo con la impresión que las empresas exportadoras tienen en
cuanto a la orientación del mercado, al desempeño de la innovación del producto y el
desempeño exportador, se les sugiere la implementación de las recomendaciones que a
continuación se explican.
Recomendación General
Que los dueños de las empresa exportadoras MYPES de confecciones de Gamarra,
consideren los importantes aspectos como son orientación de mercado y la innovación del
producto por tener una relación directa con el desempeño exportador.
Recomendaciones Específicas:
1) Se recomienda que los emprendedores de las MYPES exportadoras de Gamarra
consideren en sus planes la orientación del cliente por tener relación directa con el
desempeño exportador.
2) Se recomienda a los dueños de las MYPES exportadoras de confecciones de
Gamarra consideren la orientación a la competencia por relacionarse con el
desempeño exportador.
3) Los emprendedores de las MYPES exportadoras de Gamarra deben tomar en
cuenta la coordinación interfuncional por ser un factor importante en el desempeño
exportador.
4) Los empresarios de las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra deben
considerar en sus planes la relación que existe entre la orientación a la competencia
y la innovación del producto.
5) Los emprendedores de las MYPES exportadoras del emporio comercial de
Gamarra deben considerar en sus planes la coordinación interfuncional y la
innovación del producto por tener una relación positiva.
77
Referencias Bibliográficas
1. Aaby, N. E., & Slater, S. F. (1989). Management influences on export performance:
a review of the empirical literature 1978-1988. International marketing review, 6(4).
2. Aaby, N.‐E., Slater, S.F. (1993). Management Influences on Export Performance: A
Review of the Empirical Literature 1978‐1988. International Marketing Review, 6 (4),
7‐ 26.
3. Alegre, J., Lapiedra, R., & Chiva, R. (2006). A measurement scale for product
innovation performance. European Journal of Innovation Management, 9(4), 333-
346.
4. Alegre, J., Pla-Barber, J., Chiva, R., & Villar, C. (2012). Organisational learning
capability, product innovation performance and export intensity. Technology
Analysis & Strategic Management, 24(5), 511-526.
5. Baker, W. E., & Sinkula, J. M. (1999). The synergistic effect of market orientation
and learning orientation on organizational performance. Journal of the academy of
marketing science, 27(4), 411-427.
6. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ. Prantice Hall. O‟ Connel,
P., Pepler, D., and Craig, W.(1999). Peer involvement in bullying: insight and challenges for
intervention. Journal of Adolescence, 22, 0238.
7. Bategeka, L. K. (2012). THE EFFECT OF SELECTED FIRM FACTORS ON
EXPORT PERFORMANCE OF SMALL AND MEDIUM MANUFACTURING
(Doctoral dissertation, University of NAIROBI).
8. Bocquet, R., & Musso, P. (2010, May). Product innovation and export performance.
In 8th Annual International Industrial Organization Conference.
9. Bosco, C. L. (2007). The relationship between environmental turbulence, workforce
agility and patient outcomes. The University of Arizona.
78
10. Boyne, G. A., & Meier, K. J. (2009). Environmental turbulence, organizational
stability, and public service performance. Administration & Society, 40(8), 799-824.
11. Bratti, M., & Felice, G. (2009). Export and product innovation at firm level. MPRA
Paper, 18915.
12. Calantone, R. J., Kim, D., Schmidt, J. B., & Cavusgil, S. T. (2006). The influence of
internal and external firm factors on international product adaptation strategy and
export performance: A three-country comparison. Journal of Business Research,
59(2), 176-185.
13. Calantone, R., Garcia, R., & Dröge, C. (2003). The effects of environmental
turbulence on new product development strategy planning. Journal of Product
Innovation Management, 20(2), 90-103.
14. Cassiman, B., & Martinez-Ros, E. (2007). Product innovation and exports. Evidence
from Spanish manufacturing, IESE Business School, Barcelona, 1-36.
15. Cavusgil, S. T., & Zou, S. (1994). Marketing strategy-performance relationship: an
investigation of the empirical link in export market ventures. The Journal of
Marketing, 1-21.
16. Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica OBTENIDO EN
EL MES DE JULIO DEL AÑO 2018
https://portal.concytec.gob.pe/
17. Deshpande, R., & Webster Jr, F. E. (1989). Organizational culture and marketing:
defining the research agenda. The journal of marketing, 3-15.
18. Despoudi, S. (2016). An investigation of the collaboration-postharvest food loss
relationship and the effect of the environmental turbulence factors (Doctoral
dissertation, © Styliani Despoudi).
19. Dess, G. G., & Beard, D. W. (1984). Dimensions of organizational task
environments. Administrative science quarterly, 52-73.
79
20. Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1998). Competing on the edge: Strategy as
structured chaos. Long Range Planning, 31(5), 786-789.
21. Fonchamnyo, D. C., & Wujung, V. A. (2016). Innovation and Export Performance:
An Empirical Insight on the Effect of Innovation on Manufacturing Firms in
Cameroon. Applied Economics and Finance, 3(4), 123-133.
22. Gereffi, G., & Memedovic, O. (2003). The global apparel value chain: What
prospects for upgrading by developing countries (pp. 5-6). Vienna: United Nations
Industrial Development Organization.
23. Glazer, R., & Weiss, A. M. (1993). Marketing in turbulent environments: decision
processes and the time-sensitivity of information. Journal of Marketing Research,
509-521.
24. Gonzales, N. C. LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS ARTESANALES: LA
PROBLEMÁTICA DEL MARCO LEGAL DE EXPORTACIÓN EN EL PERÚ EN LOS
AÑOS (2010-2011). Gestión en el Tercer Milenio, 15(29), 65-75.
25. Han, J. K., Kim, N., & Srivastava, R. K. (1998). Market orientation and organizational
performance: is innovation a missing link?. The Journal of marketing, 30-45.
26. Hedlöf, C., & Janson, U. (2000). How to cope with a turbulent environment.
27. Hsieh, W. L. (2013). The innovation value chain and export performance: a study of
Taiwanese manufacturing industries (Doctoral dissertation, Aston University).
28. Nicola Minervini (2016). Barreras a la exportacion
29. Hunt, S. D., & Morgan, R. M. (1995). The comparative advantage theory of
competition. The Journal of Marketing, 1-15.
30. Pontificia Universidad Católica del Perú (2017). Análisis de la estructura
económica de la economía peruana
31. Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market orientation: antecedents and
consequences. The Journal of marketing, 53-70.
80
32. Johnson, G. Scholes, k. (1999). Exploring corporate strategy, 3.
33. Keskin, H. (2006). Market orientation, learning orientation, and innovation
capabilities in SMEs: An extended model. European Journal of innovation
management, 9(4), 396-417.
34. Kogut, B. (1985). Designing global strategies: Comparative and competitive value-
added chains. Sloan management review, 26(4), 15-28.
35. Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: the construct, research
propositions, and managerial implications. The Journal of Marketing, 1-18.
36. Kuivalainen, O., Sundqvist, S., Puumalainen, K., & Cadogan, J. W. (2004). The
effect of environmental turbulence and leader characteristics on international
performance: are knowledge‐based firms different?. Canadian Journal of
Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration,
21(1), 35-50.
37. Lages, L. F., & Jap, S. D. (2003). The Relationship among Past Export Performance,
Marketing Mix Adaptation, and Current Export Performance Improvement in Global
Marketing Relationships. Papier présenté au MSI/International Journal of Research
in Marketing: “Research Competition on Global Marketing”, Noordwijk, the
Netherland, 9-10.
38. Lam, S. K., Kraus, F., & Ahearne, M. (2010). The diffusion of market orientation
throughout the organization: A social learning theory perspective. Journal of
Marketing, 74(5), 61-79.
39. Lammerts, D. K. A., Pferdekämper, D. K. T., Holzmüller, H. H., Nijssen, E.,
Sirdeshmukh, D., & Singh, J. (2001). A Tale of Two Orientations-Market Orientation
and Consumers’ Orientation Revisited. Universitat Dortmund-Marketing-
Arbeitspapiere, Dortmund, 1-55.
40. Latyshova, L. S., Syaglova, Y. V., & Oyner, O. K. (2015, October). THE
CUSTOMER–ORIENTED APPROACH: THE CONCEPT AND KEY INDICATORS
81
OF THE CUSTOMER DRIVEN COMPANY. In DIEM: Dubrovnik International
Economic Meeting (Vol. 2, No. 1, pp. 637-645). Sveučilište u Dubrovniku.
41. Lu, J. W., & Beamish, P. W. (2001). The internationalization and performance of
SMEs. Strategic management journal, 22(6‐7), 565-586.
42. Momrak, A. M. (2012). Effects of market orientation on business performance:
Environmental moderators, effectiveness and efficiency mediators and the role of
firm capabilities.
43. Murray, J. Y., Gao, G. Y., Kotabe, M., & Zhou, N. (2007). Assessing measurement
invariance of export market orientation: a study of Chinese and non-Chinese firms
in China. Journal of International Marketing, 15(4), 41-62.
44. Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business
profitability. Journal of Marketing, 54, 20–35.
45. Roper, S., & Love, J. H. (2002). Innovation and export performance: evidence from
the UK and German manufacturing plants. Research policy, 31(7), 1087-1102.
46. Ruekert, R. W. (1992). Developing a market orientation: an organizational strategy
perspective. International journal of research in marketing, 9(3), 225-245.
47. Sadler, P. (1996). Managing Change. London, UK: Kogan Page Limited.
48. Shoham, A. (1998). Export performance: A conceptualization and empirical
assessment. Journal of international marketing, 59-81.
49. Sorokina, V. (2012). Factors influencing export performance: A study of Swedish
companies exporting to Russia.
50. Sraha, G. (2016). Export performance of Ghanaian firms in the agricultural,
handicraft and manufacturing industries.
51. Stacey, R.D. (1992b): Managing Chaos; Dynamic Business Strategies in an
Unpredictable World, Kogut Page Limited, London, UK
82
52. Stigter, H. (2002). Co-operation as a response to a turbulent environment. EIM
Business & Policy Research, 1-40.
53. Tantong, P., Karande, K., Nair, A., & Singhapakdi, A. (2010). The effect of product
adaptation and market orientation on export performance: A survey of Thai
managers. Journal of Marketing Theory and Practice, 18(2), 155-170.
54. Tavassoli, S. (2013). The Role of Product Innovation Output on Export Behavior of
Firms. Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy
(CIRCLE), Lund University.
55. Tavassoli, S. (2017). The role of product innovation on export behavior of firms: Is it
innovation input or innovation output that matters?. European Journal of Innovation
Management.
56. Tohidi, H., & Jabbari, M. M. (2012). Product Innovation Performance in
Organization. Procedia Technology, 1, 521-523.
57. Tonesakulrungruang, L. (2009). Globalization Entrepreneurial Orientation and
Marketing Strategy in Thai Small and Medium-Sized Enterprises. Int. J, 3(1), 103-
112.
58. Ural, T. (2009). The effects of relationship quality on export performance: A
classification of small and medium-sized Turkish exporting firms operating in single
export-market ventures. European Journal of Marketing, 43(1/2), 139-168.
59. Voerman, J. A. (2003). The export performance of European SMEs. The
Netherlands: Labyrint Publication.
60. Wang, X. (2013). The determinants of textile and apparel export performance in
Asian countries.
61. Zhang, J., & Zhu, M. (2016). Market orientation, product innovation and export
performance: evidence from Chinese manufacturers. Journal of Strategic Marketing,
24(5), 377-397.
83
62. Zou, S., & Stan, S. (1998). The determinants of export performance: a review of the
empirical literature between 1987 and 1997. International Marketing Review, 15(5),
333-356.
63. Zou, S., Taylor, C. R., & Osland, G. E. (1998). The EXPERF scale: a cross-national
generalized export performance measure. Journal of international Marketing, 37-58.
84
Anexo 1. Matriz de consistencia: El efecto de la orientación del mercado en la innovación del producto y en el desempeño
exportador de las MYPES de confecciones de Gamarra 2018.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Problema general
¿Existe relación entre la orientación de
mercado, la innovación de producto y el
desempeño exportador de las MYPES
de confecciones de Gamarra en el año
2018?
Problemas específicos
a. ¿Existe relación entre la orientación del cliente y el desempeño exportador?
b. ¿Existe relación entre la orientación a la competencia y el desempeño exportador?
c. ¿Existe relación entre la coordinación interfuncional y el desempeño exportador?
d. ¿Existe relación entre la orientación del cliente y la innovación de producto?
e. ¿Existe relación entre la orientación a la competencia y la innovación de producto?
f. ¿Existe relación entre la coordinación interfuncional y la innovación de producto?
Objetivo general
Determinar si existe relación entre la
orientación de mercado, la innovación de
producto y el desempeño exportador de
las MYPES de confecciones de Gamarra
en el año 2018.
Objetivos específicos
a. Determinar si la orientación del cliente se relaciona directamente con el desempeño exportador.
b. Determinar si la orientación a la competencia se relaciona directamente con el desempeño exportador.
c. Determinar si la coordinación interfuncional se relaciona directamente con el desempeño exportador.
d. Determinar si la orientación del cliente se relaciona directamente con la innovación de producto.
e. Determinar si la orientación a la competencia se relaciona directamente con la innovación de producto.
f. Determinar si la coordinación interfuncional se relaciona directamente con la innovación de producto.
Hipótesis general
Si se relaciona directamente la
orientación de mercado, la innovación
de producto y el desempeño exportador
de las MYPES de confecciones de
Gamarra en el año 2018.
Hipótesis especificas
a. La orientación del cliente si se relaciona directamente con el desempeño exportador.
b. La orientación de la competencia si se relaciona directamente con el desempeño exportador.
c. La coordinación interfuncional si se relaciona directamente con el desempeño exportador.
d. La orientación del cliente si se relaciona directamente con la innovación de producto.
e. La orientación a la competencia si se relaciona directamente con la innovación de producto.
f. La coordinación interfuncional si se relaciona directamente con la innovación de producto.
X1: Orientación de
Mercado.
Dimensiones
X1A: Orientación al
cliente.
X1B: Orientación de la
competencia.
X1C: Coordinación
Interfuncional.
X2: Innovación de
Producto.
X3: Desempeño
Exportador.
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo.
Tipo de investigación:
Esta investigación se basa
en un tipo cuantitativo
correlacional.
Diseño de investigación:
No experimental
transversal.
Muestra
Conformada por 70 MYPES
de confecciones
exportadoras de Gamarra.
Instrumentos de la
investigación:
Cuestionario conformado
por25 items, tomando como
referencia del autor Zhang,
J., & Zhu, M. (2016).
85
Anexo 2. Encuesta
1 2 3 4 5
En d
esacuerd
o
Parc
ialm
ente
en
desacuerd
o
Indifere
nte
Parc
ialm
ente
de
acuerd
o
De a
cuerd
o
1. Nuestros objetivos comerciales se basan principalmente
en la satisfacción del cliente de los importadores
2. En esta empresa, realizamos una gran cantidad de
estudios de mercado internos
3. Nuestra estrategia de ventaja competitiva se basa en
nuestra comprensión de las necesidades de los
importadores.
4. Nuestras estrategias comerciales son impulsadas por
nuestras creencias sobre
cómo podemos crear un mayor valor para los clientes en
el extranjero.
5. Medimos la satisfacción del cliente sistemáticamente y
frecuentemente.
6. Prestamos mucha atención al servicio posventa
7. Nuestros vendedores regularmente comparten
información dentro de nuestro negocio relacionado con las
estrategias de los competidores
8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas
que nos amenazan.
9. La alta gerencia discute regularmente las fortalezas y
estrategias de los competidores.
10. Nos dirigimos a clientes en el extranjero donde
tenemos una oportunidad de ventaja competitiva.
11. Nuestros altos directivos de todas las funciones visitan
regularmente a nuestros clientes actuales y potenciales.
12. Comunicamos libremente información sobre nuestro
éxito y fracaso de experiencias con clientes.
86
13. Todas nuestras funciones comerciales están
integradas al servicio de las necesidades de nuestros
mercados objetivo.
14. Todos nuestros gerentes entienden cómo todos en
nuestra empresa pueden contribuir a crear valor para el
cliente importador.
15. Todos los grupos funcionales de la empresa, trabajan
arduamente para resolver problemas conjuntamente.
16. Para tu empresa en los últimos tres años, fueron los
primeros en el mercado con nueva aplicación en el
segmento principal de mercado que serviste.
17. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de
introducción de nuevos productos aumento en relación con
el nivel promedio de la industria en el segmento principal
del mercado que serviste.
18. Para tu empresa en los últimos tres años, la tasa de
éxito de los nuevos productos aumento en relación con el
nivel promedio de la industria en el segmento principal del
mercado que serviste.
19. Para tu empresa en los últimos tres años, el grado de
diferenciación del producto aumentó en el segmento
principal del mercado que serviste.
20. Para tu empresa en los últimos tres años, los Ingresos
por ventas de exportación fueron mejores que el objetivo
de la empresa en el segmento principal del mercado que
serviste.
21. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un
mayor cambio en los ingresos por ventas de exportación
en relación con el capital competidor en el segmento
principal del mercado que serviste.
22. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un
mayor beneficio relativo al principal competidor en el
segmento principal del mercado que serviste.
23. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un
mayor cambio en los beneficios en relación con el principal
competidor en el segmento principal del mercado que
serviste.
24. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo una
mayor cuota de mercado relativa al principal competidor en
el segmento principal del mercado que serviste.
25. Para tu empresa en los últimos tres años se obtuvo un
mayor cambio en la participación de mercado en relación
con el competidor principal en el segmento principal del
mercado que serviste.
87
Anexo 3. Alfa de Crombach
Orientación de Mercado
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 70 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 70 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,925 15
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
P1. Nuestros objetivos
comerciales se basan
principalmente en la
satisfacción del cliente
importador
49,43 58,683 ,573 ,922
P2. En esta empresa,
realizamos una gran
cantidad de estudios de
mercado internos.
50,33 57,557 ,515 ,924
P3. Nuestra estrategia de
ventaja competitiva se basa
en nuestra comprensión de
las necesidades de los
importadores.
48,64 60,813 ,446 ,925
P4. Nuestras estrategias
comerciales son impulsadas
por nuestras creencias sobre
cómo podemos crear un
mayor valor para los clientes
en el extranjero.
49,34 58,373 ,556 ,922
P5. Medimos la satisfacción
del cliente sistemáticamente
y frecuentemente.
50,29 58,410 ,479 ,925
P6. Prestamos mucha
atención al servicio posventa
51,30 59,401 ,459 ,925
P7. Nuestros vendedores
comparten regularmente
51,06 57,388 ,632 ,921
88
información dentro de
nuestro negocios
relacionados con las
estrategias de los
competidores
P8. Respondemos
rápidamente a las acciones
competitivas que nos
amenazan.
50,11 56,045 ,718 ,918
P9. La alta gerencia discute
regularmente las fortalezas y
estrategias de los
competidores.
50,13 55,534 ,752 ,917
P10. Nos dirigimos a clientes
en el extranjero donde
tenemos una oportunidad de
ventaja competitiva.
49,23 56,672 ,711 ,918
P11. Nuestros altos
directivos de todas las
funciones visitan
regularmente a nuestros
clientes actuales y
potenciales.
50,30 53,141 ,743 ,917
P12. Comunicamos
libremente información
sobre nuestro éxito y fracaso
de experiencias con clientes.
49,31 52,219 ,780 ,916
P13. Todas nuestras
funciones comerciales están
integradas al servicio de las
necesidades de nuestros
mercados objetivo.
49,39 52,559 ,744 ,917
P14. Todos nuestros
gerentes entienden cómo
todos en nuestra empresa
pueden contribuir a crear
valor para el cliente
importador.
49,40 51,519 ,805 ,915
P15. Todos los grupos
funcionales de la empresa,
trabajan arduamente para
resolver problemas
conjuntamente.
49,14 53,313 ,765 ,916
89
Desempeño de Innovación de Producto
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 70 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 70 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,986 4
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
P16. Para tu empresa en los
últimos tres años, fueron los
primeros en el mercado con
nueva aplicación en el
segmento principal de
mercado que serviste.
11,03 7,246 ,980 ,976
P17. Para tu empresa en los
últimos tres años, la tasa de
introducción de nuevos
productos aumento en
relación con el nivel
promedio de la industria en
el segmento principal del
mercado que serviste.
10,94 7,243 ,945 ,985
P18. Para tu empresa en los
últimos tres años, la tasa de
éxito de los nuevos
productos aumento en
relación con el nivel
promedio de la industria en
el segmento principal del
mercado que serviste.
10,14 7,139 ,947 ,985
P19. Para tu empresa en los
últimos tres años, el grado
de diferenciación del
producto aumentó en el
segmento principal del
mercado que serviste.
10,06 7,330 ,980 ,976
90
Desempeño Exportador
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 70 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 70 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,934 6
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
P20. Para tu empresa en los
últimos tres años, los
Ingresos por ventas de
exportación fueron mejores
que el objetivo de la
empresa en el segmento
principal del mercado que
serviste.
21,80 6,626 ,951 ,902
P21. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en los
ingresos por ventas de
exportación en relación con
el capital competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
21,80 7,206 ,788 ,925
P22. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor beneficio relativo
al principal competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
21,64 6,842 ,850 ,917
91
P23. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en los
beneficios en relación con el
principal competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
21,64 7,160 ,777 ,927
P24. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
una mayor cuota de
mercado relativa al principal
competidor en el segmento
principal del mercado que
serviste.
21,01 8,130 ,828 ,925
P25. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en la
participación de mercado en
relación con el competidor
principal en el segmento
principal del mercado que
serviste.
21,03 8,318 ,730 ,933
92
Anexo 4. Coeficiente de Aiken
JUECES JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA V AIKEN
ITEM CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO DOMINIO DE
CONSTRUCTO CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE CONSTRUCTO
CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO DOMINIO DE
CONSTRUCTO
1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 60.00 1.00
2 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
3 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 55.00 0.92
4 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 56.00 0.93
5 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
6 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
7 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
8 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
9 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
10 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 57.00 0.95
11 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 59.00 0.98
12 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 56.00 0.93
13 5.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 56.00 0.93
14 4.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 55.00 0.92
15 4.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 55.00 0.92
16 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
17 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
18 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 50.00 0.83
19 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
20 3.00 4.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 53.00 0.88
21 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
22 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
23 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 56.00 0.93
24 3.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 56.00 0.93
25 3.00 3.00 3.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 52.00 0.87
V AIKEN 0.92
93
Anexo 5. Validación de los Jueces
Juez N° 1: Loo Rodriguez, Miguel – Docente de la Universidad San Ignacio de Loyola,
Coordinador Académico
99
Juez N° 3: Ríos Pita Ruiz, Marco Antonio - Docente de la Universidad San Ignacio de
Loyola, Magister.
102
Anexo 6. Recursos
De oficina:
Borrador
Memoria portátil
Lápiz
Tinta para impresora
Grapas
Hojas A4
Post it
Grapas (paquete)
Hojas para borrador
Fichero
Computadora portátil
Corrector liquido
Bolígrafos
Resaltador
Tajador
Servicios:
Anillar, discos, copias, impresión, empastado.
Pasajes
Pago concepto de tesis USIL
Teléfono móvil
Consumo
Internet
Pago por concepto de Metodología de investigación
Luz
Tecnológico:
Google académico
Biblioteca USIL
Scopus
Artículos Académicos Google
Sciencedirect
E. Ebrary
Repositorio
103
Anexo 7. Prueba de Normalidad
Prueba de Normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
P1. Nuestros objetivos
comerciales se basan
principalmente en la
satisfacción del cliente
importador
,344 70 ,000 ,745 70 ,000
P2. En esta empresa,
realizamos una gran
cantidad de estudios de
mercado internos.
,273 70 ,000 ,841 70 ,000
P3. Nuestra estrategia de
ventaja competitiva se basa
en nuestra comprensión de
las necesidades de los
importadores.
,463 70 ,000 ,544 70 ,000
P4. Nuestras estrategias
comerciales son impulsadas
por nuestras creencias sobre
cómo podemos crear un
mayor valor para los clientes
en el extranjero.
,330 70 ,000 ,768 70 ,000
P5. Medimos la satisfacción
del cliente sistemáticamente
y frecuentemente.
,285 70 ,000 ,826 70 ,000
P6. Prestamos mucha
atención al servicio posventa
,328 70 ,000 ,767 70 ,000
P7. Nuestros vendedores
comparten regularmente
información dentro de
nuestro negocios
relacionados con las
estrategias de los
competidores
,393 70 ,000 ,700 70 ,000
P8. Respondemos
rápidamente a las acciones
competitivas que nos
amenazan.
,351 70 ,000 ,794 70 ,000
104
P9. La alta gerencia discute
regularmente las fortalezas y
estrategias de los
competidores.
,312 70 ,000 ,827 70 ,000
P10. Nos dirigimos a clientes
en el extranjero donde
tenemos una oportunidad de
ventaja competitiva.
,295 70 ,000 ,786 70 ,000
P11. Nuestros altos
directivos de todas las
funciones visitan
regularmente a nuestros
clientes actuales y
potenciales.
,309 70 ,000 ,716 70 ,000
P12. Comunicamos
libremente información
sobre nuestro éxito y fracaso
de experiencias con clientes.
,317 70 ,000 ,732 70 ,000
P13. Todas nuestras
funciones comerciales están
integradas al servicio de las
necesidades de nuestros
mercados objetivo.
,275 70 ,000 ,797 70 ,000
P14. Todos nuestros
gerentes entienden cómo
todos en nuestra empresa
pueden contribuir a crear
valor para el cliente
importador.
,273 70 ,000 ,804 70 ,000
P15. Todos los grupos
funcionales de la empresa,
trabajan arduamente para
resolver problemas
conjuntamente.
,331 70 ,000 ,750 70 ,000
P16. Para tu empresa en los
últimos tres años, fueron los
primeros en el mercado con
nueva aplicación en el
segmento principal de
mercado que serviste.
,245 70 ,000 ,796 70 ,000
P17. Para tu empresa en los
últimos tres años, la tasa de
,231 70 ,000 ,835 70 ,000
105
introducción de nuevos
productos aumento en
relación con el nivel
promedio de la industria en
el segmento principal del
mercado que serviste.
P18. Para tu empresa en los
últimos tres años, la tasa de
éxito de los nuevos
productos aumento en
relación con el nivel
promedio de la industria en
el segmento principal del
mercado que serviste.
,234 70 ,000 ,825 70 ,000
P19. Para tu empresa en los
últimos tres años, el grado
de diferenciación del
producto aumentó en el
segmento principal del
mercado que serviste.
,257 70 ,000 ,758 70 ,000
P20. Para tu empresa en los
últimos tres años, los
Ingresos por ventas de
exportación fueron mejores
que el objetivo de la
empresa en el segmento
principal del mercado que
serviste.
,294 70 ,000 ,817 70 ,000
P21. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en los
ingresos por ventas de
exportación en relación con
el capital competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
,280 70 ,000 ,798 70 ,000
P22. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor beneficio relativo
al principal competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
,266 70 ,000 ,810 70 ,000
106
P23. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en los
beneficios en relación con el
principal competidor en el
segmento principal del
mercado que serviste.
,282 70 ,000 ,801 70 ,000
P24. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
una mayor cuota de
mercado relativa al principal
competidor en el segmento
principal del mercado que
serviste.
,478 70 ,000 ,528 70 ,000
P25. Para tu empresa en los
últimos tres años se obtuvo
un mayor cambio en la
participación de mercado en
relación con el competidor
principal en el segmento
principal del mercado que
serviste.
,471 70 ,000 ,543 70 ,000
Elaboración propia.
107
FOTOS DURANTE LA ENCUESTA A LAS MYPES EXPORTADORAS DE
CONFECCIONES DEL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA
Anexo 8. Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-
MARZO 2018, tomada por Harold Narro Noriega.
108
Anexo 9: Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-
MARZO 2018, tomada por Geraldine Guzmán Oré.
109
Anexo 10: Entrevista a las MYPES exportadoras de confecciones de Gamarra-
MARZO 2018, tomada por Harold Narro Noriega.
110
Anexo 11: MYPES exportadora de confecciones de Gamarra-MARZO 2018, tomada
por Harold Narro Noriega.