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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Estructura De La Percepción De Orientación Al Mercado Entre Fabricantes Y Distribuidores En El Sector Farmacéutico En Jalisco
Ernesto Raúl González Ramírez Universidad de Guadalajara
El presente trabajo tiene como objetivo estudiar la percepción de orientación al mercado que tienen entre sí fabricantes y distribuidores del sector farmacéutico en Jalisco. El modelo utilizado para estudiar este fenómeno es el basado en los comportamientos orientados al mercado que los fabricantes y distribuidores perciben en otros a través de tres componentes fundamentales, a saber: el grado de generación de información del entorno, el grado de diseminación de la información por toda la organización y, la respuesta organizativa hacia el mercado. Los resultados apuntan que existe una estructura coincidente de percepción de grado medio de orientación al mercado entre los fabricantes y los distribuidores, destacando el componente de respuesta organizativa como el componente que contribuye más a la explicación de la orientación al mercado en ambas perspectivas.
La orientación al mercado como enfoque de gestión o una filosofía a través de la
cual se gerencia una empresa, negocio u organización con el objeto de tener
resultados positivos y crecientes en medio de un mercado con características
competitivas, sobre todo, en entornos dinámicos como el que se encuentran las
empresas denominadas del “sector de alta tecnología”. La teoría sobre orientación
el mercado es reciente, la década del los años noventa es el escenario temporal
de surgimiento de esta teoría con un precedente en dos enfoques gerenciales
conocidos más anteriormente. Se aprecian las primeras aportaciones de
investigaciones sobre orientación al mercado en la industria de empaquetado; en
el sector aeroespacial; servicios de salud; obtención de capital; promoción de
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objetivos sociales; servicios financieros; alimentación; transporte ferroviario y
turismo.
Este enfoque tiene su aparición como una convergencia entre dos enfoques ya
muy tradicionales e importantes como lo son el enfoque de marketing y el otro el
de la dirección estratégica (Barroso y Martín, 1999). Por un lado, el enfoque de
marketing, se centra en la satisfacción del cliente, especialmente, cómo hacer
para que el cliente sea atraído por el valor que se le proporciona en los productos
y servicios ofertados, a través de la implementación de ciertas estrategias
diseñadas a partir del estudio de las necesidades del mercado en su contexto
competitivo, económico, demográfico, político, social y tecnológico.
El objetivo del trabajo radica en estudiar el grado de coincidencia de la estructura
de percepción de orientación al mercado que tienen fabricantes y distribuidores
entre sí en su relación en el canal de distribución de productos farmacéuticos en
Jalisco. Así como, definir cuánto contribuyen los componentes de la orientación al
mercado desde la perspectiva de ambos miembros del canal de distribución.
Inicialmente, se describen algunos aspectos generales del contenido de la
orientación al mercado y, posteriormente, se especifican los resultados del estudio
empírico realizado en el sector farmacéutico en Jalisco.
Perspectivas de la Orientación al Mercado.
La orientación al mercado puede describirse, analizarse y contemplarse desde
varias perspectivas. En correspondencia con esta afirmación es posible encontrar
dos ejes predominantes de estudio de la orientación al mercado y varias
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aportaciones que enriquecen los puntos de vista de cómo funciona el modelo de la
orientación al mercado.
El segundo eje es el que parte de que la orientación al mercado se manifiesta a
través comportamientos específicos en función de dar respuesta al mercado (Kohli
y Jaworski, 1990), es decir, se orientan en la organización tareas que deben ser
desempeñadas para que ésta esté realmente orientada al mercado.
Como modelo complementario se presenta la perspectiva de Touminen y Moler,
(1996) quienes hacen su planteamiento desde la óptica de la orientación al
mercado como una filosofía de negocio, donde postulan que la orientación al
mercado se materializa a través de cómo se procesa la información de mercado,
cómo se realiza la coordinación interfuncional para analizar y detallar la
información, y como recurso fundamentado en el aprendizaje cognoscitivo. A
continuación se presenta de forma más específica el contenido de cada uno de las
perspectivas citadas anteriormente.
La orientación al mercado desde la perspectiva cultural.
La cultura empresarial es considerada como el conjunto valores, símbolos,
comportamientos que se desarrollan en una organización por parte de las
personas que forman parte de ella. En este sentido la orientación al mercado sería
pues el conjunto de valores, símbolos, acciones o comportamientos compartidos
por los miembros de una organización pero con respecto a la forma en cómo
interactuar para dar respuesta al mercado guiando las acciones estratégicas
(Abell, 1980; Pearce y David, 1987; Webster, 1988; Deshpandé y Webster, 1989;
Lichtenthal y Wilson, 1992; Day, 1994; Greenley, 1995; Slater y Narver, 1995).
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Más exactamente, Lichtenthal y Wilson (1992) consideran la orientación al
mercado como una mano invisible que guía el comportamiento de los individuos
estimulando la creación de valor para los clientes y que Hurley y Hult (1998)
defienden planteando que la manifestación más profunda de la orientación al
mercado se produce a nivel cultural, donde con el paso del tiempo, los
acontecimientos, el reforzamiento del comportamiento, y la creación de procesos
organizativos crean el convencimiento fundamental en los empleados de que los
clientes y el aprendizaje sobre el mercado son importantes.
Dentro de las características a destacar de la orientación al mercado como cultura
es que facilita la realización de ciertas actividades encaminadas a la definición
estratégica de la empresa, entre esas actividades se plantean: (1) el esfuerzo por
obtener información detallada del mercado; (2) la realización de actividades
organizativas de carácter coordinado a partir de la información recabada y,
finalmente, (3) la visión de las relaciones a largo plazo.
Esta perspectiva cultural genera comportamientos acorde a esos patrones
culturales, los cuales son más fácilmente detectables a la vista, es decir, son los
perceptibles y que dicen de una determinada cultura. Sería difícil que a través de
varios comportamientos los valores o componentes de una cultura no coincidieran
con los primeros debido a que las manifestaciones perceptible de conductas son el
reflejo de un sistema de creencias y en el contexto organizacional soportados por
una cultura.
Sin embargo, se ha encontrado como algunos autores se basan en la descripción
de los comportamientos relativos a la orientación al mercado como variables
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independientes para explicar la incidencia de éstas en los resultados de las
empresas. Esta concepción se conoce en la literatura como un enfoque de
estudio, precisamente denominado: perspectiva basada en el conjunto de
conductas o comportamientos que se generan en la empresa con el fin de dar
respuesta a los clientes, los competidores y el entorno. En lo sucesivo se pasa a
relatar el contenido de la orientación al mercado como conjunto de
comportamientos.
Una cultura orientada al mercado puede ser interpretada a través de cuatro
componentes, a saber, (1) los valores básicos compartidos a todo lo ancho de la
organización, (2) El sistema de normas relativas a la orientación al mercado, (3)
Los artefactos perceptibles de la orientación al mercado y, (4) los
comportamientos perceptibles de orientación al mercado. Por ejemplo, si una
empresa tiene valores forjados en la OM la información que obtiene el gerente
responsable será diseminada a través de toda la organización (Kolhi y Jaworski,
1991). Las normas de orientación al mercado guían los comportamientos
orientados al mercado dentro de la organización. Las normas resultan de gran
importancia pues son pronosticadores de comportamientos orientados al mercado
muy bien observables en el interior de la organización, por lo que son un elemento
prescriptivo del comportamiento (Heide y John, 1992).
La orientación al mercado desde la perspectiva de comportamientos.
La orientación el mercado a través de comportamientos se refiere a la realización
de un conjunto de actividades que se manifiestan en la empresa relativas a dar
respuesta al mercado como se ha plasmado en al epígrafe anterior. Dentro de las
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actividades que se desarrollan en torno a este fenómeno se destacan la (1)
generación de inteligencia de mercado; (2) la diseminación de esa información a
toda la estructura organizativa de la empresa y, (3) la puesta en práctica a través
de acciones concretas de estrategias derivadas de las actividades precedentes, se
trata de una respuesta organizativa coordinada. Los máximos exponentes de esta
perspectiva como se ha señalado son Kohli y Jaworski (1990).
Dentro del marco de esta perspectiva destaca también Ruekert (1992) quien
expone también tres componentes de la orientación al mercado, a saber, (1) la
obtención de información; (2) el diseño y, el desarrollo de la estrategia. Lo
acompaña en este caso Deng y Dart (1994) quienes se inclinan por considerar
otras dimensiones más detalladas como son la (1) orientación el cliente y a la
competencia, (2) la coordinación interfuncional y (3) la orientación al beneficio,
siendo esta última una visión más económica de la orientación al mercado.
Los componentes que se describen en cada perspectiva constituyen incluso un
proceso, es decir, cada uno de ellos se conciben en forma de pasos y en todos se
observa el papel primordial y relevante de una buena base de información sobre el
mercado, tanto de clientes, la competencia y el entorno.
No obstante, existen otras formas de concebir la orientación al mercado. En este
caso destaca las aportaciones de Touminen y Moler (1996) quienes conciben el
papel del aprendizaje organizacional como parte del fomento de la orientación al
mercado. Estos autores proponen, a partir, de estudios del tema, que la
orientación el mercado puede verse a través de las siguientes propuestas: como
filosofía de negocio, como procesamiento de información de mercado, como
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coordinación interfuncional y como recurso fundamentado en el aprendizaje
organizacional.
Metodología
El objeto fundamental de este análisis radica en conocer cómo es la estructura de
percepción del grado de orientación al mercado de la otra parte de la relación
fabricante (14 empresas) y distribuidor (54 empresas). La medición de esta
variable se ha realizado a partir de la perspectiva de medición de la orientación del
modelo de Kolhi y Jaworski (1990) quienes explican que el enfoque de orientación
al mercado se puede desarrollar desde un punto de vista de comportamientos. La
fiabilidad del intsrumento utilizado se muestra en la Tabla 1. Nótese como la
fiabilidad global del instrumento para fabricantes como para distribuidores es
considerada muy buena, excepto para las dimensiones generación de información
y diseminación de la información para el caso de los fabricantes resulta algo baja
debido a que el tamaño de la muestra fue pequeño para este caso.
Tabla 1 . Fiabilidad del instrumento utilizado para la muestra de Fabricantes
y Distribuidores.
Escala
Coeficiente Alpha de
Conbrach Distribuidores Fabricantes
Orientación al Mercado global del proveedor 0.9473 0.8473 Generación de Información 0.8147 0.5041 Diseminación de la Información 0.7410 0.6830 Respuesta organizativa 0.8929 0.8229
1. La percepción de orientación al mercado de fabricantes según
perspectiva del distribuidor.
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La orientación al mercado se presenta como el conjunto de actividades a
desarrollar para la creación de valor para el cliente. En toda relación de
intercambio las empresas son capaces a través de la interacción, de lograr una
imagen de los copartícipes de la relación. En este caso, el fabricante tiene una
imagen de los distribuidores y de sus proveedores de materias primas y de otros
agentes o “mercados” con los que se relaciona. Por otra parte, los distribuidores al
realizar transacciones de mercado suelen poseer una imagen de los públicos a los
que se dirige, por ejemplo, fabricantes y consumidores finales, entre otros. Por
tanto, la percepción de la orientación al mercado se refiere a la imagen que los
miembros de la relación en el canal de distribución tienen entre sí de las
actividades que desarrollan para la creación de valor dirigida a cada parte.
Los resultados de la percepción de orientación al mercado se refieren tanto, al
comportamiento global de cuán orientadas estarán las empresas del sector objeto
de estudio hacia el mercado (a partir de valores superiores a 3 se considera una
alta orientación, y menos de 3 una orientación baja hacia el mercado, criterio a
priori del investigador), así como de cada uno de sus componentes en cuanto a
cuál presenta un nivel más o menos elevado.
El primer paso para realizar la descripción de cómo es percibido este enfoque de
gestión en las empresas objeto de estudio es conocer el comportamiento de la
medición realizada referida a la percepción de orientación al mercado que el
distribuidor tiene de sus fabricantes, tanto de forma global como por cada uno de
sus componentes. La descripción de tal comportamiento se ha realizado a través
del valor medio de las puntuaciones obtenidas en cada uno de los items mediante
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la escala utilizada para tal fin. Los resultados de cada uno de los aspectos
evaluados se presentan a continuación en la Tabla 2.
Tabla 2. Resultado global y por componentes de la orientación al mercado
del fabricante según perspectiva del distribuidor y viceversa.
COMPONENTES DE ORIENTACIÓN AL MERCADO DE
FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES
Percepción de
Distribuidores
Percepción de los
Fabricantes
Media
Desv.
Media
Desv.
Generación Información Entorno: Competencia y Proveedores (Distribuidores):
3.69 0.78 3.55 0.59
Nuestro proveedor (distribuidor) conoce bien a sus competidores. 4.30 0.77 4.14 0.77 Nuestro proveedor (distribuidor) busca más información sobre nosotros y de sus competidores.
3.78 1.13 4.14 0.77
Nuestro proveedor (distribuidor) busca competir en producto que en la diferenciación del servicio en sí.
3.78 1.13 3.50 1.40
Los responsables de todas las áreas de la empresa del proveedor (distribuidor) nos visitan regularmente como parte de su cartera de clientes actuales.
3.48 1.51 2.79 1.67
Nuestro proveedor (distribuidor) busca ideas nuestras para mejorar la comercialización.
3.69 1.40 3.36 1.34
Nuestro proveedor (distribuidor) realiza con frecuencia investigaciones sobre los clientes para conocer qué productos y servicios necesitarán en el futuro.
3.46 1.45 3.07 1.33
Nuestro proveedor (distribuidor) nos contacta periódicamente para conocer nuestra percepción sobre la calidad de sus productos y servicios.
3.65 1.32 3.43 1.55
Nuestro proveedor (distribuidor) es capaz de detectar rápidamente cambios en nuestras políticas de comercialización.
3.35 1.28 4.00 1.18
Diseminación Información Competencia, Entorno y Fabricante
(Distribuidor):
3.57
0.94
3.49
0.77
La fuerza de ventas de nuestro proveedor (distribuidor) nos informa sobre sus proveedores competidores.
2.89 1.38 3.43 1.50
Nuestro proveedor (distribuidor) nos hace comentarios incluso de reclamaciones sobre sus servicios de venta.
3.76 1.36 3.43 1.22
Nuestro proveedor (distribuidor) nos comenta con frecuencia el efecto probable de los cambios en nuestro entorno.
3.56 1.42 3.36 1.08
Nuestro proveedor (distribuidor) nos informa de forma rutinaria y regular sobre el nivel de servicio que nos proporciona.
3.61 1.22 3.21 1.05
El proveedor (distribuidor) manifiesta que usa la información que le 4.04 1.24 4.00 0.96
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proporcionamos para incrementar la calidad de nuestro servicio. Respuesta Organizativa dirigida a la relación con el Fabricante
(Distribuidor): 3.87 0.88 3.84 0.57
El proveedor (distribuidor) definimos en alguna medida la calidad del servicio en función de nuestra satisfacción.
3.54 1.18 4.00 1.18
Nuestro proveedor (distribuidor) en la planificación de la comercialización de sus productos considera lo que es valioso para nosotros.
3.78 1.30 3.93 1.07
Nuestro proveedor (distribuidor) mantiene las promesas que nos hace. 4.02 1.28 3.71 1.20 Cuando nuestro proveedor (distribuidor) hace modificaciones en las ventas de sus productos han sido consideradas algunas sugerencias que les hemos transmitido.
3.83 1.26 3.79 0.97
Nuestro proveedor (distribuidor) periódicamente revisa su esfuerzo en venta para asegurar su correspondencia con nuestros deseos.
3.72 1.38 3.71 1.14
Nuestro proveedor (distribuidor) atiende rápidamente nuestras quejas y reclamaciones.
3.98 1.16 3.79 1.05
Nuestro proveedor (distribuidor) es muy sensible a cómo nosotros valoramos su esfuerzo de ventas de modo que acometen inmediatamente las modificaciones necesarias ante percepciones negativas.
3.61 1.20 3.64 1.15
Si otro proveedor (distribuidor) lanza una campaña dirigida al mercado percibimos que nuestro proveedor desarrolla rápidamente una respuesta para contrarrestarlo.
3.76 1.30 3.50 1.29
De entre las oportunidades de actuación que ofrece le mercado nos percatamos que nuestro proveedor (distribuidor) escoge aquella que les permite obtener ventajas sobre sus competidores.
3.87 1.24 4.07 1.07
Nuestro proveedor (distribuidor) nos conoce bien de tal forma que siempre nos sigue la pista.
4.20 1.17 3.86 1.17
Nuestro proveedor (distribuidor) interactúa con nosotros a través del correo, el teléfono o la comunicación en línea y se coordina el diálogo sostenido con nosotros a través de los distintos medios.
4.37
1.12
4.21 .97
Nuestro proveedor (distribuidor) individualiza nuestros servicios periféricos (términos contractuales, formatos de facturación, modalidades de entrega, empaque, estribas, opciones de servicios, entre otros) para con nosotros y nos comentan que llevan un registro de las preferencias de cada uno de sus clientes distribuidores.
3.74
1.42
3.50 1.40
Nuestro proveedor (distribuidor) tiene un diálogo continuo con nosotros y utilizan métodos bien desarrollados para mejorar nuestras relaciones.
3.91
1.26
3.93 1.14
El proveedor (distribuidor) trabaja en equipo con nosotros para asegurarse de satisfacer o superar nuestras expectativas.
3.56 1.45 3.86 0.95
Nuestro proveedor (distribuidor) cree que el interés del cliente debe venir delante que el interés de nosotros los distribuidores
3.74
1.31
4.07 .92
Nuestro proveedor (distribuidor) actúa de forma que su negocio existe sobre todo para servir a los clientes.
4.28 1.07 3.86 1.03
Media Global de orientación al Mercado de los proveedores (distribuidor) según percepción de distribuidores (fabricantes).
3.71 3.70 0.49
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Nótese cómo el grado de orientación al mercado que se percibe en las empresas
en una escala de 1 a 5 puntos es intermedio (3.71). La interpretación del valor
medio en la escala que nos ocupa refleja una práctica de orientación al mercado ni
muy baja, ni muy alta, sino de forma media. Este resultado nos pudiera reflejar que
aún estas organizaciones no tienen una orientación alta hacia el mercado.
De igual manera, pueden ofrecerse algunas valoraciones relativas al
comportamiento de cada uno de los componentes que estructuran la orientación al
mercado. La primera observación al respecto es que si el grado o nivel de
orientación al mercado de las empresas no es alto, cada uno sus componentes
pueden tener niveles parecidos de intermedios.
Los valores que aparecen en el Tabla 2 nos confirman esta apreciación. Los tres
componentes de la orientación al mercado, a saber, generación de información,
diseminación de información y respuesta organizativa también tienen niveles
medios: 3.69; 3.57 y 3.87 respectivamente. Estos resultados muestran que los
fabricantes se esfuerzan más en ofrecer acciones de respuesta dirigidas a la
relación con el distribuidor que a mostrar interés porque el copartícipe de la
relación note o perciba cuánto se esfuerza el primero por mostrar cuanta
información genera en relación al mercado y si esta información sea necesario
compartirla en gran medida con el fabricante (diseminación de la información).
Un comentario merece el componente de la diseminación de la información, el
cual es intermedio entre el componente de la generación de información y la
respuesta hacia el mercado. No cabe duda que al igual que los dos anteriores
componentes explicados, la diseminación también se realiza no en toda la
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magnitud propia de un enfoque altamente adoptado de la orientación al mercado,
sino en términos medios, lo cual contribuye a caracterizar a estas empresas con
una orientación al mercado media o regular.
Toda información que se genera en el proceso de obtención de información
(inteligencia del mercado) que los distribuidores perciben en los proveedores en
sus procesos de relaciones al parecer no son compartidos en toda magnitud con
los distribuidores (y no necesariamente esto significa que sea deficiente, pues no
toda información que una empresa obtiene la comparte con sus copartícipes de
las relaciones en el canal de distribución).
Las empresas hoy en día y con independencia del énfasis que hagan por estar
enfocadas al cliente, necesariamente tienen que tener algún grado de orientación
hacia ellos. El diseño de productos y servicios se materializan en los clientes, son
ellos quienes proporcionan el beneficio y el crecimiento de cualquier empresa
(llámese clientes no sólo al consumidor final, sino a los intermediarios y
proveedores también, como en este caso donde los clientes para estas empresas
suelen ser detallistas y consumidores finales, sobre todo).
Es interesante conocer cómo se desarrollan estas actividades de orientación al
mercado en las empresas seleccionadas y para ello nos basamos en el resultado
de cada uno de los items que conforman los respectivos componentes. Para ello
comenzamos describiendo el enfoque a partir de los tres componentes en el orden
lógico que marca el la perspectiva o modelo en que nos basamos, es decir,
comenzaremos con la descripción de la generación de información; la
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diseminación de la información y posteriormente la respuesta organizativa. Estos
resultados se podrán visualizar a partir del punto 3 del presente trabajo.
2. La percepción de orientación al mercado de distribuidores según
perspectiva del fabricante.
De la misma forma en que fueron comentados los hallazgos relativos al grado de
orientación al mercado de los fabricantes según la percepción de los
distribuidores, se comentan a continuación los resultados encontrados en esta
variable pero a partir de la perspectiva de los fabricantes y su percepción sobre el
grado de orientación en los distribuidores. Primeramente serán comentados los
resultados en la valoración global y posteriormente por cada uno de los
componentes de forma individual.
Como se puede observar el grado de orientación al mercado de los distribuidores
(3.62) tienen magnitudes similares a la encontrada en los fabricantes según los
distribuidores, lo cual nos permite plantear que los fabricantes observan una
orientación media (según la escala utilizada) hacia el mercado por parte de los
distribuidores, medida similar para el caso de los distribuidores en los
proveedores. Esto es un indicio que a primera vista, permite plantear que en las
empresas de la muestra, tanto fabricantes como distribuidores, el grado de
orientación al mercado no es alto (Ver Tabla 2).
Una revisión general al contenido de las variables internas del constructo
orientación al mercado nos muestra que sí se realizan actividades propias
centradas en el mercado, es decir, se genera información sobre el mercado y de
cierta forma se comparte con los distribuidores (según ellos), así como una serie
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de acciones evidentes de cara a ellos como clientes y al entorno que son las que
sustentan ese valor obtenido caracterizado como “medio”.
Pero tal valoración anterior es muy general, es necesario comentar más a detalle
qué sucede en cada uno de los componentes de la orientación al mercado, más
concretamente, en la generación de información (sobre qué se preocupan por
generar más información); qué comparten o diseminan como información del
mercado y entorno los fabricantes con los distribuidores (según éstos últimos) con
ellos; así como conocer las acciones más propias que caracterizan la orientación
al mercado como una respuesta a su enfoque de comercialización.
3. Características de la Generación de información.
La generación de información es una actividad primaria en el ejercicio de un
enfoque de orientación al mercado. Es aquella que permite la obtención de los
datos necesarios para tomar decisiones en el diseño de estrategias de
mercadotecnia y para las decisiones de toda la organización. La generación de
información debe realizarse de varios aspectos, entre los que cabe mencionar la
generación de información sobre la actuación de los competidores, la estructura
competitiva del sector y la respuesta del mercado hacia las respectivas estrategias
de la empresa.
Es necesario, además, generar información sobre el entorno que rodea a la
empresa y cómo puede afectar a la empresa según la fuerza con que se
presenten eventos de naturaleza económica, política, demográfica, social,
tecnológica. Esta dimensión puede medirse de forma global o por cada uno de los
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aspectos que la componen. En este caso se pregunta por la preocupación de la
empresa por conocer información del entorno de forma general.
El otro aspecto por el cual se necesita generar información es sobre los clientes,
digamos, el aspecto clave en la mercadotecnia y hacia quienes van dirigidas las
estrategias diseñadas en base a los demás aspectos en los que se recaba
información (competencia y entorno). No es posible diseñar estrategias de
mercado sin contemplar las variables del entorno como competencia y
proveedores.
Con respecto a la generación de información o inteligencia de marketing (como
suele denominársele a este esfuerzo) por lo que más se preocupan los fabricantes
a la luz de los distribuidores es la conocer sobre la competencia. Conocer sobre la
competencia para los proveedores es muy importante y fácilmente perceptible por
los distribuidores. Sin embargo, la búsqueda de información se enfatizada mucho
hacia los competidores, se le dedica esfuerzo a conocer sobre los distribuidores,
sobre todo, con respecto a los productos que venden como un elemento de
estrategia competitiva centrada en los productos aunque se esfuerzan por conocer
las percepciones e ideas de los distribuidores sobre el servicio de comercialización
que existe entre las partes. De igual manera se esfuerzan en cierta medida por
conocer de los clientes finales adelantándose a las necesidades futuras.
Al parecer los vendedores del fabricante son los que más contacto tienen con los
distribuidores y no otros representantes de la empresa. La fuerza de ventas es la
que tradicionalmente en este sector tiene más contactos con los distribuidores (lo
cual es obvio). Sin embargo, el punto más débil que el distribuidor percibe en el
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proveedor es el poco esfuerzo por conocer más a profundidad la política de
comercialización del distribuidor de tal forma que no detectan rápidamente
cambios en las políticas del distribuidor.
Hasta aquí se ha descrito la variable percepción de generación de información por
parte del fabricante. Corresponde entonces la descripción de la percepción de este
mismo componente pero desde la perspectiva del fabricante, la cual se presenta a
continuación.
Comenzamos comentando que en cuanto a la generación de información sobre
los clientes, competencia y entorno por parte de los distribuidores, los fabricantes
perciben en gran medida que los primeros tienen gran conocimiento sobre sus
competidores y sobre los clientes fabricantes (ellos en este caso), sin embargo,
coinciden en que los distribuidores se esfuerzan más por conocerlos a ellos los
fabricantes, de tal forma que, generan en gran medida información sobre estos
dos aspectos, mostrándose evidencias en la capacidad de los distribuidores por
detectar rápidamente cambios en las políticas de venta del fabricante, lo que
significa que se interesan tanto en conocer sobre la comercialización del fabricante
y que son hábiles para conocer de las decisiones.
Por otro lado se manifiestan algunas acciones que les permite a los fabricantes
evaluar la capacidad de generación de información de los distribuidores. Aunque
en menor medida, los fabricantes detectan que los distribuidores hacen un
esfuerzo por conocer qué opinión los fabricantes les ofrecen sobre sus servicios
en la comercialización, específicamente, la calidad de ese servicio es un indicador
que los distribuidores tratan de conocer, según la percepción de los fabricantes, lo
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cual permite obtener información para perfeccionar los mecanismos de compra del
distribuidor a partir del intercambio de ideas que provoca el distribuidor para
obtener información del fabricante.
De la misma forma, los distribuidores en ciertas ocasiones, no dejan de hacer
alguna que otra indagación sobre los clientes finales o consumidores finales para
su planeación futura de las ventas.
Sin embargo, la generación de información explicada bajo el enfoque de
orientación al mercado supone un esfuerzo por parte de las áreas de las empresas
en conjunto para que la generación de información sea más rica en cuanto a
información sistémica de los que ocurre en el entorno del sector. En este caso,
hemos detectado que existe una valoración pobre con respecto al esfuerzo de las
áreas de la empresa del distribuidor por a sus proveedores.
4. Características de la diseminación de información.
Los distribuidores perciben que los proveedores hacen más esfuerzo en compartir
la información que han detectado en la relación con el distribuidor sobre todo de
competidores y de calidad del servicio entre ambos, sobre todo, de reclamaciones
que dañan el servicio de calidad y del entorno, siendo más reservados con
respecto a la información que tienen de sus competidores (lo cual también es
lógico). La información sobre la competencia es inusual compartirla, sobre todo
constituye una base para el diseño de estrategias que superen las acciones de los
competidores, aunque ello no significa que sea información que no se acostumbre
a difundir.
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La diseminación de información es entendida como la capacidad del fabricante de
hacernos llegar información sobre el entorno, la competencia y sobre él mismo y,
el mecanismo de retroalimentación que permite a los distribuidores medir el grado
de conocimiento del fabricante en dominio sobre el entorno, la competencia y los
clientes distribuidores.
A nuestro juicio la ventaja mayor que proporciona al distribuidor el hecho de que
los fabricantes le compartan información sobre el entorno, la competencia y
aspectos propios del intercambio con los distribuidores es que a éstos últimos les
permite conocer más a fondo el esfuerzo de orientación del distribuidor sobre el
mercado y que el fabricante puede mejorar la calidad del servicio que le ofrece al
distribuidor, sobre todo porque les ofrece detalles del nivel de servicio que él
mismo nos proporciona lo cual se relaciona de forma muy importante con su nivel
de conocimiento del entorno y de la competencia.
Esto nos dice que el distribuidor percibe que el fabricante orienta su servicio hacia
los distribuidores a partir de un nivel de conocimiento de varios factores externos a
la relación (competencia y entorno) y a los resultados que la relación proporciona
a través del intercambio. La visión del distribuidor sobre el desempeño del
fabricante se torna más sistémica al reconocer que el fabricante se empeña por
conocer sobre todos los factores que afectan una comercialización y más aún la
disposición del fabricante por compartir y hacer llegar la misma.
Para terminar la descripción del fenómeno de la percepción de la orientación al
mercado a través de sus tres componentes pasaremos a comentar el último de
ellos, la respuesta organizativa. Es decir, qué acciones y en qué medida se
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acometen por parte del distribuidor que denotan su orientación alta media o baja
hacia el mercado percibida por los fabricantes como copartícipes de la relación.
La percepción del fabricante sobre las acciones que realiza el distribuidor
indicadoras del grado de orientación al mercado son aquellas a través de las
cuales los distribuidores se esfuerzan por mejorar el intercambio por medio de la
realización de interacciones que facilitan la sistematicidad del intercambio y a
través de acciones que le revelen al fabricante la constante búsqueda de
información del entorno en beneficio de la comercialización.
Para los fabricantes los distribuidores se esmeran por aprovechar oportunidades
que permitan una aportación de beneficio a la relación por encima de la
competencia; el esfuerzo por mejorar el proceso de compra con el conocimiento
de la satisfacción del fabricante, el grado de uso de la comunicación con el
fabricante a través de vías de correo electrónico, teléfonos y con ello la
coordinación de las relaciones,
4.1. Modelo explicativo de la orientación al mercado.
Como se expresado en la parte introductoria de este trabajo, el modelo a explicar
es el relativo a la percepción de orientación al mercado y se hará desde las dos
perspectivas de la relación bilateral estudiada (fabricante-distribuidor). El modelo
explicativo se presenta en la Figura 1.
El modelo de la Figura 1 está compuesto por dos grupos de variables, a saber, la
variable dependiente o explicada, en este caso, la percepción de orientación al
mercado en otro miembro de la relación diádica. Y las variables independientes,
percepción de generación de información de mercado del otro miembro hacia la
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relación, la percepción de diseminación de información acalla la relación y, la
percepción de respuesta organizativa desarrollada por el otro miembro y hacia la
relación.
Figura 1: Modelo explicativo de la percepción de orientación al mercado.
Percepción de generación de información
Percepción de diseminación Percepción global de de información orientación al mercado
Percepción de Respuesta organizativa
Fuente: Elaboración Propia
La percepción global de orientación al mercado en otro miembro de la relación
está conformada por la percepción de cada uno de sus componentes. Los
componentes de la orientación al mercado contribuyen de forma indistinta o con
diferente peso a la explicación de la percepción global de la orientación al
mercado en otro miembro del canal. Pasemos a explicar cómo contribuye cada
uno de los componentes de la orientación al mercado a la explicación de nivel o
grado de orientación al mercado percibida por un miembro de la relación en otro.
El modelo explicativo de la percepción global de orientación al mercado
contrastado desde ambas perspectivas bajo el supuesto de que la percepción es
un proceso individual para cada una de las partes, no necesariamente cada una
de ellas tiene por qué percibir el peso de los componentes de la misma manera.
Un fabricante puede percibir en un distribuidor mayor esfuerzo por generar
información que por diseminarla o compartirla o mostrar acciones dirigidas a la
relación. Por otra parte el distribuidor no tiene porqué percibir ésto de la misma
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forma y puede ver que el fabricante se esfuerza más o menos por acometer
acciones propias para la relación que mostrar que se esfuerza por generarla.
Para explicar la manera en que influyen los diferentes componentes de la
percepción de orientación al mercado en el nivel de percepción global, en cada
una de las perspectivas, se ha aplicado un análisis de regresión múltiple en el que
la variable dependiente o a explicar es la “percepción de la orientación al mercado
de un miembro del canal en otro, en este caso, la percepción del distribuidor sobre
la orientación al mercado de fabricante. Las variables explicativas o
independientes son los componentes de la orientación al mercado, a saber, la
percepción de generación de información, la percepción de diseminación de
información y la percepción de las acciones directas en la relación de intercambio,
aquí denominadas, respuesta organizativa.
La aportación de cada uno de los componentes de la orientación al mercado a la
explicación de la varianza de la orientación al mercado puede ser de manera
indistinta (Ver contraste en las Tablas 5 y 6).
Tabla 5: Regresión de los componentes de la orientación al mercado del
proveedor según perspectiva del distribuidor. Variable dependiente:
percepción de orientación al mercado.
Unstandardi
zed Coefficients
Standar
dized Coeffici
ents
t
Sig.
95%
Confidence Interval for B
B Std.
Error Beta Lower Upper
(Constant) -1.874
.000 .000 1.000
.000 .000
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E-15 Respuesta
Organziativa .552 .000 .601 269077822.
427 .000 .552 .552
Generación de Inteligencia
.276 .000 .265 112470273.991
.000 .276 .276
Diseminación información
.172 .000 .201 102636844.244
.000 .172 .172
Tabla 6: Regresión de los componentes de la orientación al mercado del
distribuidor según perspectiva del proveedor. Variable dependiente:
percepción de orientación al mercado.
Unstandardize
d Coeffici
ents
Standardize
d Coefficients
t
Sig.
95%
Confidence Interval for B
B Std.
Error Beta Lower Upper
(Constant) 1.288E-16
.000 .000 1.000
.000 .000
Respuesta Organizativa
.552 .000 .641 144875659.437
.000 .552 .552
Generación de Inteligencia
.276 .000 .332 69959687.715 .000 .276 .276
Diseminación Información
.172 .000 .270 67013235.192 .000 .172 .172
Como se observa en las Tablas anteriores los resultados obtenidos muestran que
el nivel o grado de percepción de la orientación al mercado percibido por el
distribuidor (y fabricante) en el fabricante (y en el distribuidor) queda explicado
fundamentalmente por el componente “percepción de la respuesta organizativa”.
Las tres variables componentes presentan un efecto positivo, estadísticamente
significativo, sobre la variable a explicar “percepción global de la orientación el
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mercado”, por lo que se puede afirmar que en la medida en que se incrementen
las acciones por parte del fabricante (y distribuidor) dirigidas hacia la relación, la
percepción de orientación al mercado será mayor, quedando explicada la
percepción de orientación al mercado desde la perspectiva del distribuidor hacia el
proveedor y viceversa.
A modo de conclusión general de nuestro trabajo, se comenta que la orientación al
mercado es un indicador importante para el desarrollo de las relaciones entre
empresas en los canales de distribución. Los componentes a través de los que se
puede medir este enfoque pueden ser percibidos de manera indistinta por cada
una de las partes entre sí, a lo cual se plantea que puede o no existir una
estructura coherente de percepciones entre las empresas siendo esto una fuente
importante de desacuerdos y conflictos entre las partes.
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