EL COACHING.ASIGNATURA:Psicologa OrganizacionalDOCENTE: Dra. Jess Corina Estrada MezaAULA: 409INTEGRANTES:Castilla Lopez, Diego Alonso14110075Gamarra Paredes Franco 14110152Lopez Tafur Rosa Maria 14110347 Ruiz Salazar Margori 14110393

Lopez Tafur , Rosa Maria 14110347 Ruiz Salazar , Margori 14110393

2015

el coachingTodos los TRIUNFOS comienzan cuando NOS atrevemos a comenzar.

NDICE

DEDICATORIA4AGRADECIMIENTOS5PRLOGO6EL COACHING8CAPITULO I: MARCO TERICO DEL COACHING81.1 ANTECEDENTES DEL COACHING81.2 TEORIAS COMPLEMENTARIAS DEL COACHING121.3PRINCIPIOS Y ASPECTOS ETICOS DEL COACHING21CAPTULO II: COACHING EMPRESARIAL242.1 CONCEPTUALIZACIONES242.2 CARACTERSTICAS DEL COACH262.3 CLASIFICACIN DEL COACHING292.4 LA PRAXIS DEL COACHING35CAPITULO III: INSTRUMENTOS DEL COACHING EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.363.1 EVALUACIN PREVIA363.2 DESARROLLO DEL PROCESO DEL COACHING47CAPITULO IV :IMPORTANCIA57RESUMEN60CONCLUSIONES.61BIBLIOGRAFA62

DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado en primer lugar DIOS por el don de la vida; a nuestros queridos padres y familiares porque nos brindaron todo el apoyo para seguir estudiando y lograr el objetivo trazado para lograr un futuro mejor y ser orgullo para ellos; a nuestra casa prestigiosa casa de estudio, San Marcos, que nos permite crecer en conocimientos cada da.

AGRADECIMIENTOSComo grupo estamos muy agradecidos de haber contado con el apoyo de nuestra maestra, Dra. Jess Corina Estrada Meza; quien nos apoy no solo en el proceso de elaboracin del presente trabajo, sino tambin como nuestra amiga y gua, en nuestro proceso de aprendizaje y desarrollo.

PRLOGOEl presente trabajo de investigacin de COACHING , est estructurado de una forma organizada, sistematizada y didctica; para la mejor comprensin del lector .Desarrollando el tema en cuatro captulos concretos , que nos mostraran la importancia del mismo en su aplicacin a la realidad .dada la calidad acadmica del grupo , propia de representar a nuestra institucin. En el primer captulo del presente trabajo abordaremos acerca de los antecedentes del coaching en la cual podremos percatarnos como es que recibe influencia tanto de distintos personajes de la historia como de ciertas corrientes psicolgicas, acerca de los principios que esta disciplina posee y por ltimo de las disciplinas complementarias que ayudaran al Couching de una u otra manera contribuirn en su desarrollo. El captulo dos trataremos primeramente la definicin de algunos trminos esenciales para poder comprender esta trabajo de investigacin como son el coaching, coach y coachee entre otros, se abarcar luego las caractersticas principales que presenta un coach para poder desarrollar el coaching. Seguidamente se ver la clasificacin del coaching ya que esto se puede aplicar en varios mbitos de la vida no solo en el empresarial, tambin en el personal, a nivel ejecutivo u ontolgico. Y finalizando apreciaremos la praxis del coaching mediante las etapas del proceso de coaching ejecutivo que hoy en da el uso del coaching puede marcar la diferencia entre una organizacin u otra. En el captulo tercero nos explica cmo se da el desarrollo del proceso del coaching, y como este influye en tanto en el mbito personal como profesional, llegando al desarrollo pleno de las capacidades. Se versan los instrumentos del coaching en la gestin del talento humano en el cual comprenden el FODA, el test MBTI (personalidad) y la evaluacin 360.

El FODA es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El test MBTI (personalidad) es un test de personalidad diseado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales ms importantes. La evaluacin de 360 grados, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas el cual es de suma importancia dentro de las organizaciones para: medir el desempeo del personal, medir las competencias y disear programas de desarrollo. El modelo de grow,que est basada en resultados ; la columna izquierda, que busca que aprendamos a escuchar y lograr un comunicacin asertiva ; rueda de vida , que es la medicin del desarrollo en diversos aspectos y Smart relacionado al planteamiento de objetivos. Y para finalizar el captulo cuarto desarrolla la importancia que ha tenido el tema para cada integrante del grupo de manera personal, manteniendo la concordancia con los conceptos tericos, y teniendo en cuenta lo que a cada quien le sea ms favorable para su desarrollo.

EL COACHINGCAPITULO I: MARCO TERICO DEL COACHING1.1 ANTECEDENTES DEL COACHINGSegn la historia, el origen del trmino coach proviene de Hungra, ms concretamente de la ciudad de Kocs. En los siglos XV y XVI esta ciudad fue muy conocida debido a que era usada por muchos viajeros para trasladarse desde Budapest hasta Viena mediante un tipo de carruaje tapado que se llam kocsi szekr, es decir Carruaje de Kocs.Con el tiempo el carruaje de Kocs pas a llamarse Kocsi que en hngaro suena Cochi, de aqu la palabra que usamos nosotros coche. El trmino coach proviene justamente de la palabra coche ya que al igual que el coche nos traslada de un lugar a otro, el coaching de alguna manera tambin nos traslada del lugar en el que estamos al lugar que nosotros queremos llegar. La nica diferencia es que el coach no carga ni lleva al cliente o coachee al lugar que el cliente quiere, sino que le ayuda a tomar las decisiones para llegar.El coaching no proviene nicamente de la palabra coche sino que como veremos a continuacin, ha habido mucha influencia de diferentes vertientes que han hecho que surja lo que hoy en da llamamos coaching. Influencia de Scrates Se considera que la de Scrates es una de las influencias ms referenciadas, como consecuencia que su pensamiento era los coaches ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas. Como Scrates, el coaching tambin cree que no existe el ensear, solo el aprender y esto ocurre porque el conocimiento no est en el coach sino que lo posee el coachee o cliente. Otra gran influencia es que debe hacer ver a los coachees sus limitaciones para de esta manera poder afrontar mejor los objetivos a conseguir. Influencia de Platn La influencia de Platn (el mejor alumno de Scrates) es la segunda ms importante. Su influencia proviene de los llamados Dilogos de Platn en los cules una de las conclusiones ms evidentes es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones y ayuda a la adquisicin del conocimiento en los clientes. Por este motivo, las habilidades que ms se trabajan para conseguir ser un buen coach son las escucha activa y saber hacer preguntas poderosas. Otra caracterstica de la filosofa de Platn es la importancia que l le daba al autoconocimiento y la labor de cada uno para ayudar a sacar del resto lo mejor de ellos mismos. El autoconocimiento pasa a ser la fuente real de todo proceso de coaching. Influencia de Aristteles Aunque el pensamiento realista de Aristteles se contrapone con el pensamiento realista de sus dos antecesores, ambos pensamientos han dado grandes aportaciones al coaching. Aristteles afirmaba que el ser humano tiene dos naturalezas, la primera de ellas es el ser que es la que nos viene dada de inicio y la segunda es el debe ser la cual representa a donde quiero llegar. La nica manera de poder transitar de una a otra es que la persona acte para conseguir lo que desea ya que la felicidad es un gran motivador para el ser humano. Influencia de la Filosofa Existencialista(Jean-Paul Sartre) Uno de los aspectos ms importantes del existencialismo y que ha adquirido el coaching es la existencia individual. Por esto los humanos somos capaces de reflexionar nuestra vida y plantearnos el proyecto de vida que queremos llevar de aqu en adelante. Antes hemos visto que segn Aristteles para llegar a nuestros objetivos debemos hacerlo mediante la accin, ahora vemos otro aspecto bastante importante del coaching como es la reflexin para saber qu es lo que queremos y cmo vamos a conseguirlo.

Influencia de la Psicologa Humanista(Abraham Maslow) La Psicologa Humanista ha aportado al coaching conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealizacin y liberacin del potencial. Como el coaching se empez a desarrollar justo en el momento en que la Psicologa Humanista entr en decadencia, las aportaciones al coaching son muy numerosas. Aqu mostramos una lista con las ms destacadas: 1. Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es diferente. 2. Trabajamos con la conciencia, es la que otorga libertad y capacidad de eleccin al hombre. 3. Buscamos significados no explicaciones. 4. Las sesiones de coaching son no-directivas.(Carl Rogers) 5. El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a travs del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estar por encima de la persona. 6. El coaching no ensea, el cliente aprende. 7. El coaching se enmarca en la autosuperacin o autorrealizacin. (Abraham Maslow).

8. Hacemos que nuestros clientes se planteen qu quieren llegar a ser. 9. La relacin coach coachee se establece en un marco ntegro de confianza en el otro.

Influencia del entrenamiento deportivo Es fcilmente apreciable la influencia del deporte viendo que fue en este campo donde empez a usarse el trmino coaching antes que en cualquier otro. Timothy Gallwey con su obra The Inner Game (1974) desarroll una metodologa deportiva diferente y como muy deca Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qu este sucediendo en el juego exterior. Cun consciente seas de este juego podr marcar la diferencia entre el xito y el fracaso en el juego exterior John Withmore, uno de los grandes coaches de Europa, estuvo muy influenciado por Gallwey ya que fue Withmore quien difundi su obra por Inglaterra. Los comienzos de Withmore fueron en una escuela de tenis y esqu en la dcada de los 70`s donde aplic las teoras aprendidas en The Inner Game, es aqu donde aprecia los grandes resultados que se obtenan y por eso, a principios de los aos 80 funda la empresa Performance Consultants para aplicar las tcnicas de coaching a altos directivos. Withmore desarrolla una metodologa propia y modelo de coaching empresarial, los cuales son igual de efectivos en el mbito individual como en el desarrollo de equipos. Actualmente Performance tiene como clientes a empresas como British Airways Y Roche. A partir de los aos 80, el coaching pasa a ser una metodologa con identidad propia y cabe destacar que se han desarrollado tres grandes reas dentro del mundo del coaching: el coaching personal, el coaching ejecutivo y el coaching empresarial.

1.2 TEORIAS COMPLEMENTARIAS DEL COACHING: PNL (Programacin Neuro-lingstica), e Inteligencia emocional .PNL (Programacin Neuro-Lingstica) La Programacin Neuro-Lingstica fue desarrollada por dos estadounidenses, Richard Bandler y John Grinder, que asombrados por la popularidad y eficacia de los tratamientos de tres terapeutas, investigaron estos tratamientos. Identificaron los patrones conductuales empleados por stos, la forma como ellos realizaban las invenciones verbales, el tono y timbre de su voz, sus actitudes no verbales, sus acciones, movimientos y posturas entre otros. A partir de los datos obtenidos encontraron que estos terapeutas tenan en comn un modo de interaccionar, lo que les permiti desarrollar una serie de modelos de comunicacin para establecer reglas o pautas para lograr el objetivo en diferentes reas de trabajo.A partir de los datos obtenidos desarrollaron lo que ahora conocemos como PNL. El primer logro de la PNL fue la Terapia Fast Phobia en la cual pacientes con problemas con aos de antigedad superaron sus fobias rpidamente.El nombre de Programacin Neuro-Lingstica proviene de: Programacin: Se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro: El sistema nervioso, fuente e instrumento de nuestras percepciones y de nuestra experiencia de vivir y actuar en el mundo. Lingstico: El lenguaje, que nos permite codificar y expresar simblicamente nuestras experiencias. Segn la Asociacin Espaola de PNL esta tcnica se desarroll con el objetivo de identificar y describir el modelo de funcionamiento de cualquier habilidad especial y/o excepcional del ser humano, para que as pueda ser comunicada, comprendida y utilizada por cualquier persona que lo desee.FUNDAMENTOS TERICOSLa PNL parte de los fundamentos de la teora Constructivista, la cual define la realidad como una invencin y no como un descubrimiento. Grinder y Bandler sostenan que el ser humano no opera directamente sobre el mundo real sino que lo hace mediante mapas, representaciones y modelos a partir de los cuales gua su conducta.Para dichos procesos, la PNL se sustenta en la gramtica transformacional representada por Noam Chomsky, concretamente en dos conceptos: Estructura superficial que consiste en lo que el hablante dice realmente y en la estructura profunda, que es lo que el hablante piensa y quiere manifestar.Una persona a partir de las experiencias, forma una representacin lingstica muy completa y con muchos detalles (Estructura profunda). En cambio, al comunicar estas experiencias, sus explicaciones presentan omisiones, generalizaciones y distorsiones (Estructura superficial).Grinder y Bandler una seria de estrategias verbales para evitar las generalizaciones, omisiones y distorsiones. La generalizacin es un proceso por el cual las personas no representan algo especfico en la experiencia. Un ejemplo sera La gente me molesta. En este caso concreto se generaliza en el hecho que no se especifica quin le molesta. Los mecanismos para evitar la generalizacin son utilizar intervenciones que contradigan la generalizacin, trabajar con ausencia de ndices de referencia o con los verbos que el sujeto no especifica.La omisin se produce cuando se da ms importancia a ciertas partes de la experiencia que a otras. Por ejemplo estoy asustado, se est produciendo una omisin porque no se especifica de que se est asustado. El mtodo para corregir las omisiones es emplear intervenciones que permitan a la persona identificar mayor riqueza de detalles al tratar con alguna situacin en particular.

Por ltimo, la distorsin se produce cuando la gente asigna a objetos externos responsabilidades que estn dentro de su control. En el ejemplo Mi madre me pone furioso es una distorsin porque la rabia es atribuida a alguien ms distinta a la persona que lo est experimentando.La utilizacin de generalizaciones, omisiones y distorsiones hace que se reduzcan considerablemente las opciones de percepcin de la realidad. Por este motivo, es importante que las personas corrijan estos problemas para orientar de forma precisa su proceso de cambio.CARACTERSTICAS DE LA PNL1) La PNL tiene la habilidad de ayudar al ser humano a crecer, trayendo como resultado una mejor calidad de vida. 2) Presenta un enfoque prctico y potente para lograr cambios personales debido a que posee una serie de tcnicas que se asocian entre s para lograr una conducta que se quiere adquirir. 3) Se concibe como una poderosa herramienta de comunicacin, influencia y persuasin, puesto que, a travs del proceso de comunicacin se puede dirigir el cerebro para lograr resultados ptimos. 4) Es esencialmente un modelado. Los especialistas que desarrollaron la PNL estudiaron a quienes hacan las cosas de manera excelente, encontraron cual era su formula y proporcionaron los medios para repetir la experiencia. 5) La PNL es una actitud. La actitud de voy a lograrlo con unas enormes ganas indetenibles. 6) Nos ayuda a cambiar conductas que nos bloquean con tcnicas y estrategias efectivas. 7) Ayuda a las personas a tener una percepcin ms clara de s mismos y de los dems. 8) Estudia el cmo la comunicacin verbal y no verbal afecta a nuestro sistema nervios. Por eso, nos ayuda a dirigir nuestra mente mediante el lenguaje. 9) Nos ensea que la clave del inconsciente la tenemos nosotros y cmo beneficiarnos de esto. La PNL consigue resultados como auto motivar, motivar, perder los miedos y generar confianza en uno mismo. Pero una de las caractersticas que ha impulsado la PNL es el hecho que estos resultados se consiguen en un tiempo mucho menor que otras tcnicas psicoterapeutas.Al poner en prctica las tcnicas de PNL realizas cambios internos perdurables y adems, al conocer mejor cmo funciona la mente, puede uno empezar a dirigirla y que no sea ella la que nos dirige. El objetivo final es aprender a tener dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas.Desde la perspectiva de la PNL se definen tres maneras de percibir al mundo: la visual, la auditiva y la kinestsica. Los visuales Son aquellos que de todo lo que ocurre en el mundo interno y externo solo aprecian, "lo que se ve". Son los que necesitan ser mirados cuando les estamos hablando o cuando lo hacen ellos, es decir, tienen que ver que se les est prestando atencin. Necesitan ser mirados para sentirse queridos, son las personas que dicen cosas como "mira...", "necesito que me aclares tu enfoque sobre...". Hablan ms rpido y tienen un volumen ms alto, piensan en imgenes y muchas cosas al mismo tiempo. Generalmente empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra, y as constantemente, van como picando distintas cosas sin concluir las ideas e inclusive no les alcanzan las palabras; de la misma manera les ocurre cuando escriben. Los auditivos Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rpidos como los visuales, ni tan lentos como los kinestsicos. Son los que necesitan un "aha...", "mmm...", es decir, una comprobacin auditiva que les d la pauta que el otro est con ellos, que les presta atencin. Adems son aquellos que usan palabras como "me hizo click...", "escchame...", "me suena...", palabras que describen lo auditivo. Los auditivos piensan de manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra. Por eso ms de una vez, ponen nerviosos a los visuales ya que estos van ms rpido, el pensamiento va ms rpido. En cambio el auditivo es ms profundo comparado con el visual. Este ltimo es ms superficial, pero puede abarcar ms cosas a la vez, por eso es tambin el que hace muchas cosas a la vez.

Los kinestsicos Tienen mucha capacidad de concentracin, son los que ms contacto fsico necesitan. Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "cmo ests?"; adems son los que se van a sentir atendidos cuando se interesen en alguna de sus sensaciones. Usan palabras como "me siento de tal manera...", "me puso la piel de gallina tal cosa..." o "me huele mal este proyecto...". Todo es a travs de sensaciones. Todos tenemos los tres sistemas representacionales y a lo largo de la vida se van desarrollando ms uno que otros y esto depende de diferentes cosas: de las personas que tenemos alrededor, de la experiencia laboral, inclusive hasta de los docentes. Existen familias ms visuales, ms auditivas o kinestsicas.

Inteligencia emocionalInteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos en un mismo y en los dems, y la capacidad para manejarlos (Daniel Goleman, Emotional Intelligence, 1995). Segn Goleman la inteligencia emocional es igual o ms importante que la inteligencia real (la que viene determinada por nuestro CI) ya que sin un buen control de nuestras emociones, la mayora de decisiones que tomemos pueden ser errneas.Hasta unos aos atrs, las empresas seleccionaban lo candidatos mediante test CI ya que se tena la idea que una persona con una gran inteligencia era mejor que una con un coeficiente menor. Esta idea ya no es determinante debido a que para ser un buen directivo no basta con la inteligencia real, sino que saber actuar en situaciones incomodas en las cuales las emociones nos invaden es una virtud muy demandada. Un profesional, directivo, puede tener un muy buen expediente acadmico, pero debido a su falta de inteligencia emocional pueden ser torpes relacionndose con los dems, y debido a esto, pueden generar un ambiente negativo y poco gratificante en el entorno laboral.Por este motivo, en los actuales procesos de seleccin se pone a los candidatos en situaciones lmite para ver sus reacciones ante estas situaciones.La Inteligencia Emocional incluye la Inteligencia Intrapersonal e Inteligencia Interpersonal. La Inteligencia Intrapersonal, se manifiesta en contactar con los propios sentimientos, discernir estos sentimientos y orientar la conducta. La Inteligencia Interpersonal se determina por la capacidad de liderazgo, la aptitud para relacionarse, mantener amistades y solucionar problemas socialesLos principales componentes de la Inteligencia Emocional son:1) Autoconocimiento emocional: Se refiere a que es muy importante conocer nuestras emociones y como estas nos afectan. Hay que saber cules son nuestras virtudes y cuales nuestros puntos dbiles. 2) Autocontrol emocional: El autocontrol evita que nos dejemos llevar por nuestras emociones en ciertos momentos. Los estados de nimo varan muy rpidamente y lo que tenemos que controlar son los momentos en que no decidimos razonadamente sino que lo hacemos fruto del enfado, rabia, Como muy bien dijo Aristteles: Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno. Con el propsito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. 3) Auto-motivacin: Encaminar las emociones hacia un objetivo para de esta manera mantener la motivacin y prestar ms atencin a la meta, en vez de a los posibles problemas que nos vayan surgiendo. 4) Reconocimiento de las emociones ajenas: El reconocer las emociones de los dems, ya sea una mala respuesta, un gesto, la expresin de su cara, nos ayudar a establecer lazos ms reales con ellos. El reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas. 5) Relaciones interpersonales: Una buena relacin con los dems es una de las cosas ms importantes de nuestras vidas y de nuestro trabajo. Hay que saberse llevar igual de bien con nuestros amigos como con nuestros superiores. Los directivos se conocen a s mismos?La mayora de los directivos que asisten a un curso de Inteligencia emocional, acuden con la necesidad de mejorar su relacin con los dems u optimizar su poder de influencia o persuasin. Sin embargo, no son conscientes de que para poder ser efectivos en este terreno, primero tendrn que conocerse a s mismos y aceptarse. Ignoran que no se conocen. No saben quienes son realmente, se identifican con aquello en lo que estn basadas sus creencias, sus valores, fortalezas y debilidades, sin analizar si estas les corresponden realmente o son importadas desde el exterior y aceptadas por ellos como verdades. Como consecuencia de esto, no se hacen planteamientos en relacin a su auto-motivacin, su vida profesional o personal, a no ser que se encuentren ante una situacin difcil, ante un problema o ante una crisis.En general, cuanto ms alto es el puesto del directivo, mayor es el desconocimiento que tiene de s mismo. Ser que no ha tenido la necesidad?, Le ha faltado el tiempo, o le ha sobrado temor, de ahondar en semejantes profundidades? O es que quizs ha vivido demasiados aos en la carrera de conseguir los objetivos empresariales o profesionales, que no le ha dejado tiempo para definir sus propios objetivos vitales.Basndonos en una frase muy conocida "La vida es como un eco, si no te gusta lo que recibes, ten cuidado con lo que emites", resulta importante hacer comprender a estos directivos, que conocerse implica entenderse y entenderse es un primer paso para aceptarse; y que slo aceptndose pueden empezar a quererse, y quererse a s mismos, es una condicin imprescindible para relacionarse bien con los dems.Slo quien sabe por qu se siente como se siente, puede manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente.Trabajadas estas ideas en los seminarios se dan cuenta que el trabajo que les queda por delante, es una profunda reflexin de quin soy, qu pienso, qu siento, y cmo me comporto. Estas son preguntas bsicas a realizar, para que entiendan qu les pasa y por qu les tratan como les tratan y causan el impacto que causan.Cmo favorecer el auto-conocimiento?Las competencias de la Inteligencia Intrapersonal como la conciencia de uno mismo, y la auto motivacin, no se pueden aprender en unas sesiones tradicionales de formacin. Sin embargo, stas pueden servir para ver que hay otros caminos para iniciarse en el viaje ms fantstico e importante que existe y que es conocerse uno mismo. Estas son competencias que se desarrollan haciendo un intenso trabajo personal realizado normalmente con ayuda externa de un coach.El primer paso consiste en descubrir cules son nuestros valores, el siguiente analizar las creencias que nos hemos formado alrededor de esos valores. Recordemos que los valores son pensamientos que tenemos sobre las cosas, y a partir de esos pensamientos definimos creencias, las cuales pueden resultar limitadoras o potenciadoras, tanto para juzgar a los dems, como para validar o justificar la forma en que nos comportamos.Para ahondar en el autoconocimiento de la persona, es necesario recurrir a herramientas que faciliten este proceso y aceleren su ejecucin. Los tests tradicionales, slo muestran una parte del individuo, definiendo un estilo de personalidad, en funcin de los comportamientos; pero no profundizan demasiado en el origen del mismo, es decir, en los valores y creencias que constituyen el punto de partida con relacin a la forma individual de percibir la realidad y el parmetro vital que definir el comportamiento de la persona.Los valores tienen un origen en la educacin recibida en la infancia, pueden ser genticos o tambin ser la expresin de la esencia de nuestro ser. Sea cual fuere el origen, lo importante es tomar conciencia de cules son y analizar las creencias que hemos desarrollado en funcin de ellos, para poder someterlas a una revisin, con la voluntad de asumirlas o replantearlas.

Herramientas para el auto-conocimientoLa labor de auto-conocerse representa una dura tarea enmarcada en un proceso de desarrollo personal, para lo cual existen diversas vas, unas ms rpidas que otras.El coaching o entrenamiento personalizado por ejemplo, es un sistema en el cual, el coach ayuda al entrenado a descubrir sus pautas limitadoras de comportamiento. Sin embargo, para que esta ayuda sea posible, el coach tiene que ser una persona asu vez muy desarrollada personalmente, con una claridad de mente y un profundo auto-conocimiento personal.En estos procesos, el individuo se convierte en el protagonista objetivo, testigo y observador de sus propios procesos.Lo que diferencia este sistema de los tradicionales es que la persona debe de aprender a sentir sus comportamientos porque para efectuar cambios transcendentales dentro de uno mismo, no puede hacerse eliminando aquellos comportamientos mediante la disciplina, la sublimacin, o por medio de ningn otro acto de voluntad: hay que investigar y comprender las causas. Esto requiere paciencia y un darse cuenta, en el que no hay juicios de ninguna clase, procesos mentales y analticos, sino desde el "sabio interior" es decir, como dijo San Agustn "Dentro de m hay uno que sabe ms de mi que yo mismo".

1.3PRINCIPIOS Y ASPECTOS ETICOS DEL COACHING

El coaching como proceso de mejora del desempeo personal, profesional y empresarial, se ha introducido en Espaa despus de haber sido desarrollado en otros pases varios aos antes. Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Japn, entre otros, han sido grandes exponentes y promotores del coaching en el mundo entero. Y por ello existen diferentes asociaciones de coaching, para poder regular en trminos especficos la profesin de coaching, y dar el mejor servicio a los coachees.Cada una de las asociaciones se rige por su propio cdigo tico, a continuacin tomaremos como ejemplo el de la Asociacin Espaola de Coaching. El cdigo deontolgico de la Asociacin Espaola de Coaching fue elaborado bajo los estndares de conducta tica del ICF (International Coach Federation).

ESTANDARES DE CONDUCTA ETICA Conducta profesional a largo plazo: 1) Me orientar de manera tal que refleja el coaching como una profesin y me abstendr de hacer cosas que daen la compresin del pblico y la aceptacin del coaching como una profesin. 2) Honrar los acuerdos que haga en todas mis relaciones. Construir claros acuerdos con mis clientes que incluirn: confidencialidad, informes de progreso y otros particulares. 3) Respetar y honrar los esfuerzos y contribuidos de los dems. 4) Respetar la creatividad y el trabajo escrito de los dems promocionando mis propios materiales y no falsificndolos presentndolos como propios. 5) Utilizar los contactos de la Asociacin Espaola de Coaching (direcciones de e-mails, nmeros de telfono, etc.) bajo la autorizacin de la Asociacin Espaola de Coaching.

Conducta profesional con clientes: 1) Reconozco exactamente mi nivel de competencia en coaching, y no exagerar mis calificaciones, especialidades o experiencia como coach. 2) Me asegurar que mi cliente comprende la naturaleza del coaching y los trminos de los acuerdos de coaching entre nosotros. 3) No mentir ni engaar intencionadamente o har falsas afirmaciones acerca de lo que mi cliente recibir del proceso de coaching o de m como su coach. 4) No dar a mis clientes o a probables clientes, informacin o consejos que yo s que pueden ser engaosos o que van ms all de mis competencias. 5) Estar alerta para informar a mi cliente en caso de no estar beneficindose del proceso de coaching, y fuera conveniente que trabaje con otro coach o recurso, y dado el caso, ayudar al cliente a realizar este cambio.

Confidencialidad / Privacidad: 1. Respetar la confidencialidad de la informacin de mis clientes, excepto que sea autorizado por mi cliente o requerido por la ley. 2. Obtendr acuerdos con mis clientes antes de dar a conocer o publicar sus nombres como clientes o referencias o alguna otra informacin que pueda identificarles. 3. Obtendr acuerdos con la persona que recibe coaching, antes de publicar o dar a conocer informacin para otra persona que me compense.

Conflictos de inters: 1) Intentar evitar conflictos entre mis intereses y los intereses de mis clientes. 2) Cuando algn conflicto actual o potencial conflicto de intereses surge, yo lo revelar abiertamente y discutir a fondo con mi cliente como resolverlo de la mejor manera posible para mi cliente. 3) Revelar a mi cliente toda compensacin anticipada por terceras partes que yo recibiera por referencias o consejo que concierne al cliente.

COMPROMISO TICOComo un coach profesional, yo reconozco y estoy de acuerdo en cumplir mis obligaciones ticas para con mis clientes de coaching y colegas, y con el pblico en general. Prometo obedecer el Cdigo tico de la Asociacin Espaola de Coaching, para tratar a la gente con dignidad como seres humanos independientes e iguales, y trabajar con estos estndares a quienes les ofrezco coaching. Si yo violo esta promesa tica o alguna parte del Cdigo tico de la Asociacin Espaola e Coaching, estoy de acuerdo en que la Asociacin Espaola de Coaching en su nica discrecin debe hacerme responsable de los hechos o comportamientos. Yo adems estoy de acuerdo en mi responsabilidad para la Asociacin Espaola de Coaching que por alguna violacin de mi parte, debe incluir la prdida de mis credenciales o el hecho de dejar de ser miembro de la Asociacin Espaola de Coaching.

CAPTULO II: COACHING EMPRESARIALPara poder comprender este trabajo de investigacin es importante definir los trminos ms importantes que se mencionaran posteriormente y no debemos de omitir otras palabras relacionadas a las condiciones sociales y empresariales ms amplias que convierten al coaching en una habilidad valiosa.2.1 CONCEPTUALIZACIONESCoachingPara definir el trmino coaching recurrimos a la ICF (Intenational Coach Federation)la cual es la organizacin que regula esta actividad profesional de coaching a nivel internacional, es una organizacin reconocida en todo el mundo, sucdigo profesional y deontolgicoadems de su acreditacin la hacen la mayor agrupacin decoachesa nivel mundial.Elcoachinges un proceso creativo en el que elcoachy elcoacheegeneran ideas con el fin dedespertar el talentoypotencialdel cliente, descubrir nuevas habilidades y adquirir conocimientos. El coach no es unmentor, es un facilitador dehabilidadesy destrezas que ayuda a su cliente a descubrir sus propios recursos y utilizar su potencial personal y profesionalpara trazar y alcanzar sus objetivos.Otras definiciones:"El coaching consiste en ayudar a alguien a pensar por s mismo, a encontrar sus propias respuestas, a descubrir dentro de s su potencial, su camino al xito; en definitiva a conseguir sus propios objetivos, ya sean personales o profesionales".(Sir John Whitmore)

El coaching busca mejorar y desarrollar habilidades en la vida, en los negocios, en sus relaciones de manera que las personas sean ms felices, ms productivas y capaces de alcanzar sus metas de una forma equilibrada (Dave Pughe-Parry)CoachEs la persona que tiene como funcin principal escuchar y observar, apoya y facilitar a su cliente para mejorar los recursos y la creatividad necesarios para la consecucin de la meta.CoacheeEs la persona sobre la cual recae la aplicacin del mtodo del coaching, la cual realizar el trabajo, abordar el aprendizaje y de quien se espera el cambio y los resultados, por lo tanto debe determinar el objetivo del coaching.GlobalizacinLa globalizacines un proceso econmico, tecnolgico, socialyculturala escala planetaria que consiste en la creciente comunicacine interdependencia entre los distintos pases del mundouniendo sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como unproceso dinmico producido principalmente por las sociedadesque viven bajo el capitalismo democrticoo la democracia liberal, y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, llegando a un nivel considerable deliberalizaciny democratizacinen su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.Responsabilidad social de las empresasLaresponsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico yambientalpor parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar susituacin competitiva, valorativay suvalor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como eltriple resultado.2.2 CARACTERSTICAS DEL COACH1) Autoconciencia.La autoconciencia entendida como el conocimiento de uno mismo,nuestrospuntos fuertesy limitaciones, nuestrascreenciasyvalores, nuestrosprejuiciosyfiltros perceptivos, nuestroestilo de interaccincon los dems y de nuestracapacidad de adaptacin al cambio.Es muy importante por lo tanto ser capaces de observarnos a nosotros mismos y reflexionar sobre nuestra persona as como ser capaces decontrolar nuestras reacciones y emociones. Todo esto nos lleva al conocimiento de nuestros puntos fuertes y de nuestros puntos dbiles y de nuestrasnecesidades y fuentes de motivacin.Para este trabajo es igualmente importanteestar abierto a la crticasin temores ni ansiedades y buscar activamente elfeedback. Asimismo es importantediscernir entre lo que se puede cambiar y lo que no.2) Capacidad de inspiracin.Inspirar es orientar con el ejemplocon todo lo que esta frase conlleva. Como coach debemos animar aasumir riesgosy considerar el fracaso como un mal resultado producto de no adoptar las mejores decisiones.Es importante vivir desdevalores y creencias positivas, haciendo hincapi en los puntos fuertes de las personas, dirigindolas haciaestndares cada vez ms elevados. Para ello partiremos de unproceso de reflexinque en muchas ocasiones descubrir posibilidades novedosas y que no haban sido detectadas con anterioridad, para alcanzar las cuales ser necesario unproceso de cambioy unaprendizaje continuoque a veces nos llevar fuera de nuestras zonas de confort.3) Capacidad de establecer relaciones.A pesar de que el coaching persigueindividuos independientesy emancipados eso no quiere decir que se descuide el terreno de las relaciones con los dems.La propia relacin entre coach y coachee debe ser todo un ejemplo dededicacinal coachee, donde se potencia lacomunicacin, laconfianzay lasinceridadentre ambos manteniendo siempre un alto grado deconfidencialidad en la relacin.Es fundamental saber ganarse la confianza y lacredibilidaddel individuo para poder actuar comoinspiracin, tal y como decamos anteriormente.Por ltimo, es muy importante si perseguimos el crecimiento del individuo saber cundo nos debemos guardar nuestros consejos y diagnsticos,tratando siempre que sea el coachee quien llegue a sus propias respuestas siempre con nuestra ayuda.4) Flexibilidad.La premisa de un proceso de coaching es queson las prioridades del coachee y no del coach las que deben determinar el rumbo a seguir. Para llevar esto a buen puerto, deberemos por lo tanto serflexiblesyadaptarnosa las diferentes necesidades y personalidades.Para llegar a lo anterior usaremos elfeedbackpercibido llevando a cabo los cambios necesarios en nuestra actitud, exigencia y comportamiento siempre desde la confianza en nosotros mismos pero con modestia y humildad.5) Capacidad de comunicacin.Es fundamentalempatizarcon nuestro coachee y para ello haremos gala de todas las tcnicas interpersonalesde las que dispongamos.Ante todo debemos ser autnticos, sinceros y honestos siempre con el objetivo nico de ayudar a nuestro coachee. Para ello es fundamental empatizar con l y adentrarse en su mundo y reflexionar desde su propia ptica y no desde la nuestra.Tras un proceso de reflexin ofreceremos un feedback al coachee buscando siempre su mejora incondicional, siendo duros cuando sea necesario pero tambin usando el humor y tolerando la ambigedad cuando sea pertinente.Nunca debemos olvidar queel coach escucha ms que habla y que su objetivo es promover el cambio a partir de las conclusiones del coachee no de un diagnstico del coach.

6) Capacidad de mirar al frente.El coaching no se centra o ahonda en el pasado como puede hacerlo la terapia. El coaching se centra en el futuro mediante elestablecimiento de objetivos y planes de accin flexibles. Estaorientacin a resultadosla consigue a partir del aqu del ahora y nicamente se remite al pasado como herramienta de aprendizaje que nos influye en el presente.

7) Disciplina.La disciplina es el medio que el coach debe usar paravencer a lasresistenciasque todo proceso de cambio plantea en los individuos. Esta disciplina no exime deflexibilidad y adaptacina los ritmos del coachee. No obstante es labor del coach el mantener en mente de ambos losobjetivosy disciplinar al coachee para que sea capaz de conseguirlos.8) Gestionar el entorno profesional.Bsicamente se trata de saber si el coaching es la mejor opcin en el caso que nos ocupa o de saber si el cambio est dentro del alcance del coachee o no.Esta honestidad nos deber llevar en ltima instancia a decidir si aceptamos o no el coaching de un cliente.

9) Diagnosticar situaciones y encontrar soluciones.Para ello debemos ser capaces de desarrollar nuestraintuicinas como nuestrosentido de la investigaciny ser capaces de aplicar teoras a situaciones concretas (pasar de lo abstracto a lo concreto).Es muy importante que las soluciones a las que podamos llegar seancreativasy que resuelvan los problemas del coachee de maneranica y personalizadaa la vez que innovadora.

10) Capacidad empresarial.Como coach, aparte de vender un producto te ests vendiendo a ti mismo. Desde ese punto de vista es necesario que creamos en nosotros mismos y en nuestro servicio con ilusin y nos fijemos metas ambiciosas que hagan que nuestros objetivos se cumplan.En la faceta puramente empresarial deberemos tener muy clara nuestra visin y nuestros objetivos empresariales y afrontarlos con espritu emprendedor y creativo.

2.3 CLASIFICACIN DEL COACHINGLa filosofa y tcnicas de coaching son exactamente las mismas para cualquier tipo de cliente. La nica gran diferencia entre uno y otro es bsicamente la naturaleza del cliente, y por tanto, la finalidad que busca uno u otro.Debemos tener en cuenta el contexto del marco del coaching. En este sentido, los coaches ontolgicos son quienes han desarrollado tcnicas de coaching segn el contexto del mismo.El coaching se puede clasificar de diferentes maneras, dependiendo a quien va dirigido y los objetivos que se buscan.2.3.1 PersonalEl coaching personal est orientado a personas individuales con objetivos fuera del mbito empresarial o directivo. Dentro de esta clase de coaching los individuos pueden contratar un coach para definir qu es lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y trabajar en sus metas personales. Estas finalidades pueden ir desde dedicar ms tiempo a la familia, acceder a un mejor puesto de trabajo, viajar o la preparacin fsica.Algunas de las preguntas tipo que el coach plantea son: Sabes lo que quieres? Sabes cules son tus metas? Sabes cmo influyen tus metas en los que te rodean? Has considerado todas tus opciones para lograr tus objetivos? Qu te impide conseguir tu objetivo? Qu recursos necesitas para avanzar en tu meta?

2.3.2 Ejecutivo

El coaching ejecutivo est orientado a directivos y ejecutivos que buscan mejorar su desempeo dentro de su mbito laboral. A pesar de ello, uno de los objetivos del Coaching Ejecutivo es el equilibrio entre la vida privada y la profesional. Tambin podemos clasificar dentro de Coaching Ejecutivo los servicios de coaching que se realiza a empresarios y emprendedores.En Espaa, el Ejecutivo es el que ms rpidamente se ha difundido e implantado. Esto es debido a una necesidad de los directivos y ejecutivos de establecer nuevas formas de gestin y direccin de personas, as como autogestin, debido al grado de competitividad y las nuevas exigencias que plantea el mercado actualmente.

Algunas de las preguntas tipo que el coach plantea son: Sabes los pasos que debes dar para lograr tu objetivo? Tienes obstculos en tu carrera profesional? Te gusta realmente tu trabajo? Sientes que puedes dar ms de ti mismo? Puedes verte de aqu a 10 o 20 aos? Has equilibrado tu vida privada con tu trabajo? Cules son tus fortalezas directivas? Cules son tus puntos dbiles? Tienes la suficiente motivacin para desarrollar tu trabajo? Existen obstculos que impidan tu desarrollo profesional? Necesitas delegar tareas? Tienes tu agenda organizada? Necesitas asumir nuevas responsabilidades? Eres responsable de tus logros y errores?

2.3.3 EmpresarialEl coaching empresarial, es aquel que se realiza dentro de la compaa. El coach es el gerente, o un miembro de RRHH que es coach en este caso sera coach interno, y tambin puede ser una persona contratada para realizar esta funcin. El coach ha de sacar lo mejor de cada uno de sus empleados, motivarlos, hacerles partcipes del trabajo, y buscar la mejor forma que cada empleado desarrolle su trabajo.Dentro del Coaching Empresarial Marshall J. Cook determina los beneficios del mismo.Permite que sus esfuerzos rindan beneficios especficos.1) Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados. Es importante entender que un xito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce a grados elevados de motivacin y desempeo en muchas tareas.2) Ayuda a diagnosticar problemas de desempeo. Si los empleados no se desempean con eficiencia ptima hay que averiguar la razn. Lo primero que hace un buen coach es pedir el aporte del empleado y luego escucharlo. As es ms probable que obtenga el diagnstico correcto y logre la colaboracin del trabajador para llegar a la solucin.

3) Ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio. No se debe pasar por alto una rica fuente potencial de soluciones, los empleados.

4) Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento. Haga que los empleados se involucren en definir la situacin y en averiguar si los comportamientos estn obstaculizando el desempeo. Mantenga una mente abierta y gurdese sus suposiciones.

5) Ayuda a corregir el comportamiento insatisfactorio. Renase con los actores y analice la situacin, obtendr el resultado que desea y ahorrar tiempo.

6) Fomenta relaciones laborales productivas. A medida que usted aplica las tcnicas de coaching en el lugar de trabajo notar un mejor desempeo de parte de sus empleados y se dar cuenta que stos colaboran entre s.

7) Centra su atencin en brindar asesora. El coach puede ser un consejero para cualquier trabajador que busque o est abierto a recibir sus consejos. Debe guiar a los trabajadores a travs de los obstculos.

8) Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio. Proporcione oportunidades naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo.

9) Estimula comportamientos de autocoaching. Cuando se brinda asesora a un empleado para enfrentar un desafo le ensea a comprender la manera de tratar problemas similares en el futuro.

10) Mejora el desempeo y la actitud. Al permitir que sus empleados asuman la responsabilidad y tomen la iniciativa en su trabajo, Usted les mejorar su actitud de modo que ningn seminario, charla o libro de autoayuda podr hacerlo.

2.3.4 OntolgicoEste coaching est basado en una rama filosfica llamada Ontologa del lenguaje. De lo que se trata, es que las personas lleguen a observar, pensar, sentir y desafiar a los modelos mentales obteniendo resultados en corto plazo.Este tipo de coaching no es eficaz para medio y largo plazo ya que se ve insuficiente como herramienta y, a la larga, puede ser ms un estorbo que un beneficio. Es una forma de que las personas obtengan resultados con un coaching para que sean ms susceptibles de aplicar otros cambios ms importantes, con la confianza de que van a obtener buenos resultados.El coaching ontolgico est dirigido a empresarios, trabajadores, educadores y a todos aquellos que quieran mejorar los resultados de su trabajo a corto plazo y para resolver problemas sencillos (nunca profundos).Un coach ontolgico no es igual que otro tipo de coach. ste observa a las personas e interpreta su forma de ser para, ms adelante, establecer unos lmites que hagan obtener mayor beneficio a la propia persona y que ste se d cuenta de cmo actuaba antes y cmo lo hace ahora (de ah lo de observar, pensar, sentir y desafiar).El coaching ontolgico trabaja sobre el tipo de observador que somos de la realidad. Supone que cada uno de nosotros tiene una experiencia del mundo que es coherente con nuestra manera de actuar. Es decir, que la manera en que interpretamos lo que nos ocurre, incide directamente en el modo en que actuamos. En este contexto, si hacemos una revisin del tipo de observador que estamos siendo, podemos modificar nuestra manera de actuar.El coaching ontolgico tiene como finalidad el logro de objetivos extraordinarios y, para ello, propone desarrollar las formas de ser adecuadas que permitan lograr dichos objetivos. En este sentido, opera de manera inversa a lo que podramos considerar habitual: normalmente buscamos tener cosas (o alcanzar retos), para ser de una determinada forma. Nuestra propuesta es a la inversa: trabajar el ser de una manera determinada, para tener resultados. Supongamos un coachee que quiere como objetivo extraordinario tener xito profesional y que, con ello, espera llegar a ser una persona capaz, segura de s misma, fuerte, reconocida... En realidad, si fuera una persona capaz, segura, fuerte y reconocida, seguramente lograra su objetivo de tener xito profesional. La clave de alcanzar lo que nos proponemos, est en aprender a ser de la manera que hay que ser para lograrlo.Una de las barreras ms frecuentes para el cambio y el aprendizaje, es la creencia de que las personas no pueden cambiar sus comportamientos. Nosotros pensamos, muy al contrario, que nuestra forma de ser es el resultado de la interpretacin que hacemos de la historia de nuestra vida y que, cuando cambiamos nuestras interpretaciones (el observador que somos), se modifican los comportamientosEs el proceso por el cual se ensea el cambio a las personas operando sobre su experiencia y no sobre sus conceptos. El ser humano tiende a racionalizar su experiencia y hace interpretaciones de la realidad, obviando o ignorando el tipo de observador que es. El coach ontolgico entonces acta como un espejo del coachee; este ltimo, muestra su experiencia al mundo y se da cuenta o toma consciencia del tipo de observador que necesita ser para tener resultados en su vida. Para lograr resultados extraordinarios desafa su interpretacin de la realidad, sus experiencias y su forma de actuar en el mundo y las sustituye por una nueva interpretacin; pero, como querer y/o desear un resultado no es suficiente, necesita tener compromiso para el cambio y actuar en el mundo para sellar los nuevos hbitos en su prctica y en su experiencia de vida.

2.4 LA PRAXIS DEL COACHINGLa prctica del coaching empresarial se plantea objetivos propios de su naturaleza tales como:- Gestin de Personal- Gestin del Tiempo- La Agenda del Ejecutivo- Falta de motivacin en el personal- Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicacin- Desafos- Proyectos especficos- Problemas internos o externos a la empresa que estn afectando su rendimiento.ETAPAS DE UN PROCESO DE COACHING EJECUTIVO:1. Seleccin de los directivos o personas clave en los cuales la empresa tiene inters para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva, o personal ejecutivo cuyo desempeo necesita ser optimizado. El interesado deber estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigir un pequeo trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional.2. Primera/s entrevistas y valoraciones: Realizacin de un Diagnstico Directivo concreto, que detalle el punto de partida del individuo y sus caractersticas de personalidad y actitud. Para esto, se efecta un grupo de test y cuestionarios que darn la pauta de un trabajo ms efectivo por parte del Coach. Tal Diagnstico es personal y confidencial, slo para la persona que va a realizar el proceso de coaching. Tambin se enfoca el Diagnstico en definir las habilidades gerenciales (fortalezas y debilidades) del individuo.3. Entrevista de devolucin del Diagnstico: Se hablar con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los rasgos de su personalidad y estilo de comunicacin, y aquellos en los que se debera mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si l tiene esa misma percepcin de su problemtica, y si est de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.4. Envo al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan.5. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnstico y Plan personal.Realizacin de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin.6. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aqu seguirn una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo semanal o quincenal. En estas Entrevistas ya se trabajar a fondo sobre los objetivos, se irn desarrollando poco a poco, poniendo en prctica, revisando, y se ir confirmando si el Plan de accin es efectivo o no. De no ser as, se revisara el Diagnstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.

CAPITULO III: INSTRUMENTOS DEL COACHING EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.3.1 EVALUACIN PREVIA3.1.1 FODAEl Anlisis FODA o Anlisis DAFO es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:1) Cmo se puede explotar cada fortaleza?2) Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?3) Cmo se puede detener cada debilidad?4) Cmo se puede defender de cada amenaza?Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas bajo el anlisis y la estrategia genrica a emplear, que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias.El anlisis consta de cuatro pasos:1) Anlisis Externo (Tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")2) Anlisis Interno3) Confeccin de la matriz DAFO4) Determinacin de la estrategia a emplearANLISIS EXTERNOLa persona o grupo de personas no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea, as que el anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una persona.El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:1) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la persona. Estos pueden ser: SITUACIN LABORAL- SITUACIN FAMILIAR SITUACIN- ECONMICA

2) Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la persona en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD, que la persona podra aprovechar ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representan AMENAZAS para la persona y que pueden hacer ms graves sus problemas.OportunidadesLas Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:1) A qu buenas oportunidades se enfrenta la persona?2) De qu tendencias del mercado se tiene informacin?3) Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?AmenazasLas Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:1) A qu obstculos se enfrenta la persona?2) Se tienen problemas econmicos?3) Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la persona?ANLISIS INTERNOLos elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen.El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la persona, realizando un estudio que permite conocer las habilidades y aptitudes con las que cuenta. Para realizar el anlisis interno de una corporacin, deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.FortalezasLas Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:1) Qu virtudes posee?2) Qu le diferencia de cualquier otra persona?DebilidadesLas Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:1) Qu se puede mejorar?2) Que se debera evitar?3) Qu percibe la gente como una debilidad que debera modificar?Matriz DAFOAMENAZASOPORTUNIDADES

PUNTOS FUERTESEstrategias defensivasEstrategias ofensivas

PUNTOS DBILESEstrategias

de supervivenciaEstrategias

de reorientacin

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1.Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la persona en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir orientando la futura formulacin de la estrategia. 1-1.Estrategias defensivas: la persona est preparada para enfrentarse a las amenazas. 1-2.Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar

FODA DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS El departamento de Contabilidad consta de:1. Jefe de Departamento (Contador)2. Contador3. Aux. Contable 1 4. Aux. Contable 2Como bien sabemos el Departamento de Contabilidad tiene las atribuciones de:Llevar a cabo la recepcin y verificacin de los documentos de egresos existentes; Llevar los registros contables con bases acumulativas para poder determinar los costos, facilitando as la formulacin, ejercicio y evaluacin delos presupuestos y sus programas, con objetivos, metas y unidades responsables de su ejercicio; Disear y establecer los sistemas de contabilidad que faciliten la fiscalizacin de los activos, pasivos, ingresos, costos, gastos y avances en la ejecucin de los programas, permitiendo medir la eficiencia y eficacia de la aplicacin del gasto. No nos adentraremos en las actividades realizadas por los departamentos, simplemente les quiero proporcionar una visin y conocimientos generales para podernos situar en el esquema. Los integrantes de departamento trabajaron de manera activa y en conjunto para definir las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas de su departamento. Esto con el fin de descubrir, cual es la posicin del departamento. En base a datos reales y de parte del personal involucrado directamente.En las juntas estuvo presente como integrante de equipo el Gerente Administrativo, compartiendo una visin general y brindndole, a l mismo, una visin especfica de cada integrante del equipo, as como sus necesidades e inquietudes.El equipo de Contabilidad particip durante dos semanas para alimentar su Matriz FODA. Cabe destacar que cada uno de los integrantes particip en la alimentacin de la matriz que se muestra a continuacin.EVALUACIN 360La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:1) Medir el Desempeo del personal.2) Medir las Competencias.3) Disear Programas de Desarrollo.La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:1) Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.2) Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.3) Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias.La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.ELABORACION DE LA EVALUACION 360A) PreparacinEs muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y cuidadosa a laorganizacin a travs de:1) Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organizacin.2) Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.3) Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para ejercer medidas disciplinarias.4) Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a utilizar y los roles a desempear.B) Elaboracin del FormatoPara este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin.I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos especficos.II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:1) Enfoque al Usuario2) Trabajo en Equipo3) Iniciativa4) Desempeo5) Eficiencia6) Rapidez / Velocidad7) Valor8) Agregado9) Confianza y Honestidad10) Puntualidad11) Compromiso y ResponsabilidadEstos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del comportamiento esperado. Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato decalificacin.

C) Conduciendo las EvaluacionesLas personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores adicionales.Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica o en papel.Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin. Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360 grados.

D) Evaluacin 360 gradosHoja de trabajo 360 grados (factores de xito)1) Identificar los factores que se consideran requeridos para que los miembros de una organizacin trabajen de la mejor manera.

Factor de xito No.1 Trabajo en equipoFactor de xito No.2 Confianza y HonestidadFactor de xito No.3 Puntualidad, Compromiso y ResponsabilidadFactor de xito No.4 Enfoque al usuario2) Para cada factor de xito se debern generar cinco descripciones de comportamiento que ejemplifiquen el factor de xito seleccionado. Ser importante ser objetivo y emplear comportamientos que sean observables (p.ej: Termina todas las tareas asignadas en el formato y a tiempo)3) A continuacin se presenta un ejemplo de formato y descripciones especficas del comportamiento esperado sobre el factor 1 Trabajo en equipo:Trabajo en EquipoSIEMPREFRECUENTEMENTEAVECESOCASIONALMENTECASINUNCA

Crecimiento y ambicionescompartidas54321

Comparte xitos yfracasos54321

Escucha con atencin yrespeto54321

Plantean y ejecutan juntos54321

Trabajo en equipo: las personas que tienen este valor: usan el poder del equipo para resolver problemas de todo tipo, creen firmemente que en que los resultados ms creativos y exitosos se logran a travs de la participacin y el involucramiento.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DE 360VENTAJAS DESVENTAJAS

Se obtiene informacin de varias perspectivas, haciendo la informacin ms fiableLa calidad de la informacin es mayor, ya que se obtiene de personas directamente relacionadas con el empleadoPermite reducir los prejuicios y sesgos, ya que no se obtiene la informacin de una sola persona sino todas las relacionadas con ellaLa retroalimentacin es muy importante en este caso y fomenta el desarrollo del empleado.Es un sistema ms complejoPuede haber opiniones que entren en conflicto o diferentes puntos de vistaLa retroalimentacin no siempre es buenaSe requiere capacitacin para hacerlo con mayor eficaciaLleva su tiempo y cuesta implementar.

3.2 DESARROLLO DEL PROCESO DEL COACHING3.2.1 MODELO GROWGROW se construye como unacrnimoa partir de un verbo ingls que podemos traducir como crecer, transformarse, desarrollarse y tambin cultivar. Modelo muy estructurado y orientado a resultados, de corte directivo y basado en tareas y retos, utiliza la confrontacin y el dilogo con su modelo de preguntas y anlisis de las situaciones, muy orientado al entorno empresarial. Uno de sus mayores exponentes es John Whitmore. El hecho es que el padre del modelo es Graham Alexander en el ao 1970. Alexander es una de las figuras cruciales en el nacimiento y configuracin del coaching ejecutivo tal como hoy lo conocemos, aunque no siempre es bien conocido ni recibe el crdito que le corresponde.John Whitmore nos entrega su modelo GROW para definir los 4 pasos por los cuales pasa un proceso de coaching:GOAL (Meta):Objetivo: definir y establecer una meta a alcanzar.Preguntas del coach: Cul es tu reto? Cul es tu objetivo? Cmo sabrs que has alcanzado tu meta?REALITY (Realidad):Objetivo: describir y examinar la situacin actual del coachee y la distancia que lo aleja de su reto.Preguntas del coach: Cul es tu situacin actual? Qu te falta para alcanzar tu reto? Qu dificulta tu camino?OPTIONS (Posibilidades):Objetivo: considerar las opciones que se presentan para superar las limitaciones o medir las posibilidades que existen.Preguntas del coach: Qu opciones tienes? Cules son los pros y los contras de cada opcin?Qu factores tienes que tomar en cuenta? Existen otras alternativas que podras considerar?WILL (Voluntad):Objetivo: establecer un plan de accin detallado y un timing para motivar al coachee y comprometerle.Preguntas del coach: Cuales son los siguientes pasos?, Cundo empezars?, Cmo medirs tus avances?, Qu hars para superar los obstculos que se te puedan presentar?.Etapas de una secuencia de coaching (segn modelo GROW) :1) Establecer los RESULTADOS a alcanzar, tanto a corto plazo como a largo plazo.2) Examinar la REALIDAD para analizar la situacin presente.3) Identificar las distintas OPCIONES y estrategias alternativas que existen.4) Determinar un plan de accin (QU, CUNDO y QUIN lo har) y la VOLUNTAD de hacerlo.Sobre el modelo que se presenta, resulta prctico y bastante acertado, aunque me sigue resultando ms til como modelo bsico: el GROW (existen otros modelos ms complejos como el OUTCOMES y ACHIVE).3.2. COLUMNA IZQUIERDA

La columna izquierda es una excelente herramienta para mejorar nuestras habilidades de comunicacin. Es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente.El ejercicio de la columna izquierda muestra a los gerentes, que poseen modelos mentales y que esos modelos ejercen una funcin activa y a veces desfavorable en la prctica de la administracin. Una vez que un grupo de gerentes ha realizado los ejercicios, no solo es consciente del papel que desempean los modelos mentales sino que comienza a ver por qu es tan importante ser consciente de los supuestos.La mayora de las personas mantienen conversaciones con solo una persona en sus vidas cotidianas, consigo mismos. Cuntas veces estamos hablando con alguien, pero realmente estamos preocupados por lo que vamos a decir cuando nos toque hablar, o nos pasamos haciendo juicios acerca de la otra persona, o pensando en cosas completamente ajenas a la conversacin?Si escuchamos un poco, es nada ms para ver qu tenemos que refutar, o para captar algo de informacin que necesitamos para hacer lo que queremos hacer. Si no estamos escuchando a la otra persona, al menos podemos escuchar a quien est ms cerca de nosotros. Pero, mucha gente ni si quiera se escucha a s mismo bien. Mucho de lo que estamos diciendo en nuestra cabeza es reaccin a un estmulo inmediato. Tal vez lo almacenamos, tal vez desaparece tan rpido que ni lo pensamos.Una excelente forma de empezar a escuchar mas a nuestro dilogo interno es por medio del ejercicio llamado, La Columna Izquierda, desarrollado por Chris Argyris, en el 2004.La columna izquierda se origina en un tipo de exposicin utilizado por Chris Argyris y sus compaeros. Empieza con la seleccin de una situacin especfica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversacin por escrito, con forma de guin. Escribo el guin en el lado derecho de una pgina. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo, en cada etapa de la conversacin.El proceso de realizar la columna izquierda no tiene ninguna complicacin. Antes de sostener una conversacin con alguien, tomamos una hoja de papel (o varias), y la dividimos verticalmente en dos columnas (lo podemos hacer dibujando una lnea recta o doblando la hoja, realmente no importa).Durante la conversacin, escribimos el dialogo en la columna derecha, es decir, lo que la otra persona dijo y lo que yo conteste. En la columna izquierda, con completa honestidad y franqueza, escribimos lo que estamos realmente pensando, no importa la naturaleza del pensamiento.Ahora vamos a ver un ejemplo, imaginemos una conversacin con un compaero de trabajo, Enrique, despus de una importante presentacin ante el jefe, a cerca de un proyecto en el que trabajbamos juntos. Pero no pude asistir a la reunin y me enter que la reunin no fue bien.Conversacin:YO Cmo ha ido la presentacin? Enrique: No lo s. Es pronto para decirlo.YO Bueno Qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteamientos eran importantes.Enrique: No estoy seguro. Esperemos a ver qu ocurre.YO: Quizs tengas razn, pero tal vez podramos hacer algo ms que esperar.Que piensoQue se dice

Todos dicen que la presentacin fue un desastreYo: Cmo ha ido la presentacin?

A caso no sabe lo mal que fue?Enrique: No lo s. Es pronto para decirlo.

O no est dispuesto a decrmelo?Yo: Bueno Qu crees que debemos hacer? Yo creoque tus planteamientos eran importantes.

Tiene miedo de ver la verdadEnrique: No estoy seguro. Esperemos a ver quocurre.

Si tuviera ms confianza en si mismo. Podra deaprender de una situacin como esta

No entiendo como no ve lo desastrosa que fue lareunin para nuestros planes

Tengo que encontrar la forma de espabilarloYo: Quizs tengas razn, pero tal vez podramoshacer algo ms que esperar.

El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo influyen sobre la conducta. En el ejemplo anterior hago dos supuestos sobre Enrique: l no se tiene confianza, sobre todo en el mal resultado de la reunin y carece de iniciativa. Quiz no sean ciertos pero son evidentes en mi dilogo interno, y ambos influyen en mi modo de llevar la situacin. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la reunin fue un fracaso. Temo hacerle perder su escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar los problemas, as que menciono el problema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qu hacer a continuacin. El no describe lo que debemos realizar a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como una prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusin de que tendr que ejercer alguna presin para motivarlo, o bien tomar las riendas del asunto.La leccin ms importante de la columna izquierda es ver cmo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos. En vez de de decidir cmo actuar para resolver el problema, terminamos el dilogo sin ningn plan de accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiera una accin.Este ejercicio es excelente para mejorar nuestras habilidades de comunicacin. Cumple con esta meta en dos aspectos. Primero es la pregunta, Por qu no podemos decir lo que realmente estamos pensando? Para analizar nuestras columnas izquierdas podemos identificar sentimientos que nuestra educacin nos ha enseada que es civilizado no expresar al menos no a la cara de alguien ms. El reprimir nuestros sentimientos es muy nocivo para nuestra salud mental.

Por supuesto, sacar nuestras emociones crudas, tal y cual entran en nuestras cabezas, tampoco es muy productivo en una sociedad llena de personas con distinta educacin. Pero si podemos enfrentar nuestros sentimientos y reacciones crudas, tal vez podemos encontrar la forma de decir lo que estamos pensando, en una forma que descarga nuestra emocin pero sin que sea demasiado ofensivo para la otra persona.Segundo es aprender a escuchar. Cmo podemos decir que estamos escuchando a alguien si nuestra columna izquierda est orientada completamente a otro tema? La idea no es reprimir o suprimir nuestra columna izquierda, sino alinearla con lo que estamos recibiendo de la otra persona en la columna derecha. Otra vez, la honestidad brutal con nosotros mismos es la clave. Con varias repeticiones del ejercicio, combinado con auto-anlisis y Coaching, es probable que veamos que nuestra columna izquierda se est volviendo un reflejo apropiado de la columna derecha de la persona con la cual estamos conversando.La Columna Izquierda puede ser valiossima para los Coaches. Primero con su propio proceso de aprendizaje ,el instrumento principal de un Coach es su poder de escuchar y su habilidad de responder apropiadamente a sus Coachees, a lo cual podemos utilizar las tres aplicaciones del ejercicio discutidas arriba para afinarle.Un Coach puede emplear La Columna Izquierda en su trabajo con un Coachee individual, para ayudarle a desarrollar un mejor conocimiento de s mismo y sus modelos mentales, o para mejorar sus habilidades de escucha. El ejercicio tambin se puede utilizar con varios Coachees a la vez, para exploracin mutua o para mejorar la comunicacin y honestidad interpersonal. Un Coach contemplando la utilizacin de La Columna Izquierda con grupos debe asegurar que cada integrante tiene la madurez, la honestidad consigo mismo y la habilidad de aceptar la honestidad de los dems miembros del grupo, necesarias para no ser perjudicado por el proceso. El realizar un trabajo previo con La Columna Izquierda a nivel individual, es una buena idea.3.2.3. RUEDA DE LA VIDALa rueda de la vida es una representacin grfica de cmo valoras tu situacin en las diferentes parcelas de tu vida. Es muy fcil: para cada una de ellas, valora del 0 al 10 tu situacin actual, y pon debajo la puntuacin que le daras a cada una de ellas para que tu situacin fuera ptima. Sigue los pasos:En primer lugar haz una valoracin de tu situacin actual. Da un valor entre 0 y 10 para cada una de las parcelas de tu vida:1) Ocio 2) Salud3) Relaciones personales4) Desarrollo personal5) Trabajo6) Amigos/familia3.2.4. METODOLOGA SMART

Al preparar un diseo de un proyecto se establecen las metas del proyecto. La meta es la solucin del proyecto, pero en la mayora de casos, las metas pueden ser a largo plazo o muy complejas. Por eso, debe hacerse una distincin entre meta y objetivos, ya que estos ltimos son ms especficos, cuantificables y verificables que la meta.S.M.A.R.T. es un acrnimo ingls que significa: Specific (Especfico), Measurable (Medible), Attainable (Alcanzable), Realistic (Realista) y Time-sensitive (Tiempo) y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

1) Especfico: Los objetivos no deben ser ambiguos ni incompletos porque sino los resultados tambin lo sern. Cuando somos especficos ponemos la fuerza en accin para alcanzar nuestros objetivos. Cuando conocemos exactamente lo que tenemos que conseguir, no hay preguntas ni dudas. Cuanto ms detallado sea, mejor ser su comprensin al no dejar espacio a las interpretaciones dudosas.Podemos preguntarnos: Qu quiero lograr exactamente? Quin est involucrado? En qu espacio fsico voy a trabajar para conseguirlo? En qu plazo de tiempo debo alcanzarlo? Cules son mis fortalezas y mis debilidades? Cules son mis oportunidades y mis amenazas? Qu beneficios obtendr si lo consigo? Y lo ms importante, para qu?2) Medible: Siempre se deben establecer objetivos medibles, no importa si se miden con horas, dinero, das, etc. Nuestros objetivos deben ser de tal forma que sepamos cundo estamos avanzando y cunto. Es necesario definir claramente el mtodo o sistema de medicin, estableciendo los indicadores a emplear para evaluar el grado de consecucin del objetivo3) Alcanzable: El objetivo debe ser realizable, ambicioso pero no imposible de lograr. Se trata de salir de tu zona cmoda, de luchar por algo que parece difcil pero alcanzable, pues lo contrario causar frustracin y desnimo.

Podemos preguntarnos: Tengo las habilidades necesarias para alcanzar esta meta? Si no las tengo, podra desarrollarlas? Para su desarrollo puedo disear un plan de capacitacin?4) Realista: Un objetivo debe ser algo que podamos hacer realidad. No significa que no deba ser un gran objetivo, slo se debe poder realizar. Hay objetivos que para unas personas pueden ser realistas y para otras no, por eso es mejor decidir los objetivos en consenso con ms personas. Un objetivo puede ser alcanzable, pero no realista, si no se fundamenta en la propia realidad.El objetivo debe estar en sintona con mis valores y con mi visin de la vida, y se ha de poder lograr con las herramientas de las que dispongo.Me puedo preguntar:Este objetivo est alineado con mi visin del mundo ?Es fiel a mis valores y principios?un ejemplo donde se podr apreciar claramente la diferencia. Decir que se puede ir andando de Barcelona a Madrid es un objetivo alcanzable, pero si proponemos hacerlo en 3 das, el objetivo no es realista, en cambio, si lo proponemos a 3 meses, el objetivo es alcanzable y realista.5) Tiempo: Es muy importante que pongas una fecha con cada uno de tus objetivos. Eso es importante por 3 razones: Para hacer tu planificacin. Para tener la posibilidad de medir. Tu compromiso contigo mismo para conseguir tu objetivo ante de esa fecha.

CAPITULO IV :IMPORTANCIA Castilla Lopez , Diego Alonso .El coaching en las empresas es de suma importancia porque facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes .Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mbito empresarial la presencia de un Coach y de un proceso de Coaching, se est convirtiendo en una de las mejores inversiones, al sacar el mayor partido del capital humano y al conseguir una completa integracin de los equipos de trabajo en el entorno corporativo.En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. Gamarra Paredes, Jorge Franco. El estudio del coaching es importante actualmente porque el coach permitir desarrollar capacidades potenciales del coachee, hacindolo de una forma novedosa el coach no le indicar que es lo que tiene que hacer, el coach mediante herramientas har que el coachee descubra la solucin a sus problemas o dificultades. El coaching es muy importante hoy en da en las organizaciones debido a que si se somete a coaching a la parte ms alta de una organizacin estos podrn transmitir lo aprendido de una forma eficaz haciendo marchar la organizacin hacia un mismo camino hacia los mismos objetivos.

Una organizacin que ha sido sometida a un coaching tiene un plus frente a otras organizaciones le genera un valor agregado que le har competir de una forma ms eficaz en el mercado tan dinmico de hoy que esta proclive a cambios incluso cada da para lo cual se necesita gente capaz y apta para desempear las funciones en cada una de las partes de la organizacin.

Lpez Tafur, Rosa Mara

El coaching es una disciplina cuya importancia radica en ser una llave maestra para que las personas redescubran su talento, sus habilidades, aprendan y enseen a otros cmo construir el camino para expandir el mbito de las posibilidades dentro del sistema en el que se mueven: la Organizacin. Esta es una disciplina relativamente nueva concebida para ayudar a las personas a alcanzar sus metas en cualquier campo ya sea a nivel personal, laboral o empresarial. De esta manera el coaching se presenta como un herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional, una metodologa orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus organizaciones, facilitando a las personas que se adecuen a los cambios de una manera eficiente y eficaz, estimulndolas hacia la produccin con excelentes resultados, animndolas a la colaboracin y al trabajo en equipo. Cabe recalcar que el coaching no se inicia en el empresa, sino ms bien como un proceso de perfeccionamiento del desempeo de las personas.

El coaching como herramienta ofrece a todo individuo poder desarollar funciones de mando en las diferentes organizaciones, con el fin de alcanzar el mximo rendimientos en sus actividades diarias referentes al manejo de personal, sirve de forma efectiva en campos para el beneficio personal y profesional; tanto as que las empresas han optado por tomar esta disciplina como uno de sus nuevos procesos para mejorar el desempeo empresarial ademas de consideralo como una estrategia importante para su competitividad global en el mundo de los negocios.

Ruiz Salazar , Margori MargaritaEl coaching es una herramienta que tiene facilidad de desarrollar al mximo el potencial de las personas ,a apartir de una mirada asi mismos y su entorno; ayudando a resolver problemas , alcanzar metas en un proceso de aprendizaje ,transformacin y accin , que conduzcan al xito.Hay que tener en claro que el coaching no se limita al mbito empresarial ,pese a que es mas atribuido a la practica del mismo ,puesto que buscar alcanzar metas , y estasse plantean tambien en ambito directivo y personal .Es por ello que me siento satisfecha de que mi grupo haya desarrollado este tema en un momento determinante en nuestras vidas , en el que debemos enfocarnos ,tener claros los objetivos y tranmitir el mensaje principal atrevernos a triunfar , cada quien con lo que ha escogido como meta para sentirse realizado;y es justamente en ese punto en el que radica la importancia del coaching .

RESUMENEn el primer captulo se habla acerca de los antecedentes, orgenes influencias de los distintos personajes de la historia universal que de uno u otro modo sus pensamiento aportaron a la evolucin del coaching, llegando esta disciplina a uno de sus mayores auges all en la dcada de los 80 del mismo modo se aborda el tema de las disciplinas complementarias que ayudan al desarrollo de esta disciplina que es el coaching y por ltimos los principios que este hace uso en su aplicacin.El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas bajo el anlisis y la estrategia genrica a emplear, que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias. El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en ingls) es un test de personalidad diseado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales ms importantes. El indicador es utilizado frecuentemente en campos tales como la pedagoga, dinmica de grupos, capacitacin de personal, desarrollo de capacidades de liderazgo, asesoramiento matrimonial, y desarrollo personal.Como parte del desarrollo del coaching encontramos el modelo GROW,con el cual podemos definir metas u objetivos, analizando nuestra situacin actual; y sopesando las opciones que tenemos, disear un plan de accin y llevarlo a cabo con voluntad y compromiso.La columna izquierda es una excelente herramienta para mejorar nuestras habilidades de comunicacin. Llamamos columna izquierda a los pensamientos y sentimientos que experimentamos en el transcurso de una conversacin y que no expresamos, por el elevado coste que estimamos que tendra para nosotros compartirlos. La rueda de vida te ayuda a valorar tu grado de felicidad en los distintos apartados de tu vida y de este modo conocer cules son las reas que necesitas potenciar, desarrollar o mejorar.

CONCLUSIONES.El coaching permite desarollar el potencial y rendimiento del talento humano guindolo al xito personal, practicando una comunicacin eficaz y seguidamente al cumplimiento de los objetivos propuestos en la organizacin,ya que se requiere que los lderes de la entidad motiven a su equipo de trabajo para que stos mantengas su esfuerzo y alcancen los objetivos, aumenten la confianza en construir habilidades de resolucin de problemas, de comunicacin, trabajo en equipo, entre otras y utilizar herramientas como apoyo, respeto, construccion de confianza, etc para que de esta manera se genere un grado de rendimiento laboral propicio para el avance de la empr El coaching es un arma poderosa que al ser bien aplicada y desarrollada por el coachee puede marcar una gran diferencia entre una organizacin u otra debido a que desarrollar capacidades potenciales del coachee para el mejor manejo de la organizacin si pertenece a un cargo direccional o gerencial y la consecucin de los objetivos propuestos.esa en s.

El coaching es un arma poderosa que al ser bien aplicada y desarrollada por el coachee puede marcar una gran diferencia entre una organizacin u otra debido a que desarrollar capacidades potenciales del coachee para el mejor manejo de la organizacin si pertenece a un cargo direccional o gerencial y la consecucin de los objetivos propuestos.

BIBLIOGRAFA

OCONNOR, J. (2005), Coaching con PNL. Quinta edicin. Editorial Urano.Pag.64-93Modelo de Grow .Recuperado de: http://www.ehu.eus/documents/2632144/2634184/grow+castellano.pdfAnlisis FODA. Recuperado de:http://www.uci.ac.cr/descargas/AE/FODA(SWOT).pdfhttp://www.prolades.com/historiografia/docs/FODA.pdfRueda de vida .Recuperado de:http.//www.prima_afp_conferencia_equilibrioentrepersonal_profesional270813.pdfhttp://www.conseguirlafelicidad.com/cap2-ruedavida