el cambio en las organizaciones josé a. lópez udla-p
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El Cambio en las Organizaciones
José A. López
UDLA-P
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Fuerzas Externas Fuerzas Internas
Sociales
Políticos
LaOrganización
Económicos
Educativos
Culturales
Tecnológicos
LaOrganización
Objetivos Tecnología
PolíticasActividades del
trabajador
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La efectividad organizacional resulta de cambiar la estructura, la tecnología y el personal.
Iniciador del
Cambio
Estructura
Tecnología
El Personal
Comportamiento del empleado
Efectividad Organizacional
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Por intereses personales Por malos entendidos y falta de confianza Por valoraciones diferentes Por tener poca tolerancia al cambio
Oposición al Esfuerzo de Cambio
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Creer que el cambio no es aconsejable y que será improductivo para el logro de objetivos
Miedo por sentir que el cambio propuesto es una amenaza a su “estatus”
Por considerar que el cambio tiene el potencial (real o imaginario) de que afectará su trabajo o seguridad financiera
Algunos ejemplos:
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Creer que el grupo informal al que pertenecen, desaparecerá
Por rechazo a la persona que propone el cambio
Por su ignorancia Por tener tradiciones a las que se adhieren e
instituciones a las que les son “fieles” Por sentirse superadas por la propuesta de
cambio así como por las implicaciones que tendrán con la innovación
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Por estar a gusto con el escenario actual y con las formas en que ellos funcionan dentro de él o por no tener la capacidad de comprender o ver claramente el futuro.
Por considerar el cambio y la innovación como un ataque personal a su desempeño
Porque solamente ven en el cambio y la innovación, un aumento a su carga de trabajo
Por sentir que la innovación será sustituida rápidamente por otra innovación
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Fases del Proceso de Cambio
Presión y Excitación Intervención y Reorientación Diagnóstico y Reconocimiento del Problema Invención y Compromiso ante las Soluciones Experimentos y Búsqueda de Resultados Refuerzo y Aceptación
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Métodos para vencer la resistencia al cambio
Educación + Comunicación Participación + Compromiso Social Facilitación + Apoyo Negociación + Acuerdo Manipulación + Cooptación Coerción Explícita + Implícita
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Educación + Comunicación
Se usa cuando: falta información o no se cuenta con la información y el análisis preciso.
Ventajas: Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudarán a realizar el cambio
Desventajas: Puede ser muy lento si intervienen muchas personas
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Participación + Compromiso Social
Se usa cundo: Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y otros poseen mucho poder para resistir
Ventajas: Los que participan se sentirán comprometidos y harán disponible la información que poseen para integrarla al cambio
Desventajas: Puede ser muy lenta si los participantes diseñan un cambio inapropiado
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Facilitación + Apoyo
Se usa cuando: Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste
Ventajas: Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste
Desventajas: Puede ser lento, caro y además fracasar
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Negociación + Acuerdo
Se usa cuando: Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrán perdiendo evidentemente con el cambio
Ventajas: Algunas veces es una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia
Desventajas: Puede costar mucho si alerta a otras personas para negociar la obediencia
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Manipulación + Cooptación
Se usa cuando: Otras tácticas no dan resultado o bien, son muy costosas
Ventajas: Puede ser una solución bastante rápida y barata de los problemas de resistencia
Desventajas: Puede ocasionar problemas en el futuro si la persona se siente manipulada
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Coerción Explícita + Implícita
Se usa cuando: La velocidad es necesaria y los iniciadores del cambio poseen mucho poder
Ventajas: Es rápido y puede superar cualquier clase de resistencia
Desventajas: Puede ser riesgoso si hace que las personas se enojen con los iniciadores
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Celeridad del sistema para el cambio
C = Cambio
A = Grado de insatisfacción con el “Status quo”
B = Estado deseado claramente identificado
D = Primeros pasos prácticos hacia el estado deseado
X = Costo del cambio (energía, emociones, costos financieros, etc.)
C = (A x B x D) X
Si cualquier factor es cero, no habrá cambio alguno
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Planeación y estrategias para obtener compromiso
Los mejores planes no garantizan el cambio a menos que se haya logrado previamente el
compromiso de una “masa crítica”
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MASA CRÍTICA:
En cualquier proceso de cambio existe una masa crítica de individuos cuyo compromiso es necesario para aportar la energía necesaria para que el cambio ocurra, siendo imposible contar el número de personas o roles necesarios para lograr la diferencia crítica.
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Planeación para obtener compromiso
El plan de compromiso es una estrategia descrita en una serie de pasos de acción orientada a lograr el apoyo de los subsistemas vitales para el esfuerzo del cambio y son:
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1. Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario
2. Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio.
3. Desarrollar un plan de acción para obtener el compromiso de la masa crítica
4. Diseñar un sistema de evaluación del progreso
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Diagrama de compromisoTécnica que funciona bajo la suposición de que es necesario obtener algún grado de compromiso por parte de cada miembro o grupo de las masa crítica, pues de lo contrario, no ocurrirá el cambio. Según esta técnica hay tres tipos de compromiso:
PERMITIR que ocurra
AYUDAR a que ocurra
HACER que ocurra
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No se debe esperar a que cada uno de los miembros de la masa crítica este preparado para lograr que las cosas ocurran; bastaría con obtener de cada individuo o grupo el
MINIMO grado de compromiso.
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Particip. Clave Ninguna Permitir Ayudar Hacer
Pedro X O
Andrés X O
Subdirector XO
Sindicato O X
Cliente 1 O X
Proveedor 1 X O
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En le diagrama anterior, para cada miembro o grupo de la columna izquierda, coloque una “O” en la casilla que indica el mínimo grado de compromiso requerido para que ocurra el
cambio. No intente obtener la máxima cantidad que pueda; confórmese con el
mínimo que requiera.
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Después estudie a cada una de las personas, niveles y/o grupos según se encuentran ahora y de acuerdo con su criterio, ponga una “X” en la casilla que represente el grado actual de compromiso.
Cuando la “O” y la “X” no estén en la misma casilla, únalas con una flecha para conectarlas
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