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65ISSN 1541-8561

El aprendizaje organizacional, prueba piloto de instrumentos tipo Likert

Manuel Alfonso Garzón Castrillón / castrillonm@[email protected] del NorteBarranquilla, Colombia

André Luis Fischer / [email protected] de Sao PauloSao Paulo, Brasil

RESUMEN:Este artículo presenta los resultados obtenidos en la prueba piloto de instrumentos construidos para cumplir con el objetivo específico de diseñar y convalidar instru-mentos que permitan caracterizar la capacidad de aprendizaje organizacional. La escala de medición utilizada fue tipo Likert, la cual permitió establecer la pertinencia de la dimensión como variable de análisis en el contexto del aprendizaje organiza-cional. Se utilizó el procedimiento de Análisis de Varianza –ANOVA– a una vía, con el paquete estadístico SPSS.1 Se simplificaron 138 variables en 3 factores y 40 afirma-ciones.

Palabras clave: aprendizaje organizacional, modelos teóricos, capacidad de apren-dizaje.

ABSTRACT:This paper presents the results obtained in the pilot study of instruments created to comply the specific objective of designing and validating instruments to study the capacity of organizational learning. The Likert measurement scale was used because it allowed to establish the pertinence of the dimension as variable in the context of organizational learning. A One-way Analysis of Variance (ANOVA) was used, with statistical package SPSS. Some 138 variables in 3 factors and 40 affirmations were simplified.

Keywords: organizational learning, theoretical models, capacity of learning.

FORUM EMPRESARiAlVol. 15, Núm. 1 • mayo 2010 / pp. 65-101

1 Statistical Package for the Social Science 15.00.

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IntroduccIón

El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March, quienes presentaron cinco puntos claves sobre su teoría de la elección y control organiza-cional. Dos años después aparece el término aprendizaje organiza-cional, en una publicación de Miller y Cangelloti (1965), basándo-se en la Teoría de Contingencias2, quienes propusieron el modelo conceptual “adaptación-aprendizaje”, para explicar el porqué sólo algunas instituciones sobreviven a las exigencias de sus entornos a través del tiempo.

Aunque ya Follet et al. (1960), habían afirmado que las personas en las organizaciones pueden coordinar, ordenar y sistematizar el co-nocimiento con un gran aporte a la concepción de la organización y a la cooperación de sus componentes.

En este orden de ideas, a pesar de tener claro el origen del con-cepto, el primer obstáculo al que se enfrenta el investigador sobre aprendizaje organizacional es que la literatura sobre aprendizaje or-ganizacional ha crecido en los últimos tiempos, no solamente en volumen, sino también, descoordinado las dimensiones del tema. La disciplina se sitúa en la confluencia de diferentes campos de investi-gación de forma interdisciplinaria, como lo afirma Dogson (1993): la psicología, la sociología, la economía y la administración.

De la misma forma, la capacidad de aprendizaje ha sido consi-derada y valorada como una variable multidimensional. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de una or-ganización está determinada por cuatro variables fundamentales (Garzón, 2008): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultu-

2 Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estruc-tura organizacional, el contingente o situacional sostiene que la estructura or-ganizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una estructura organizacional óptima que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había sido un supuesto central de cada teoría (Desler, 1976).

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ra y las condiciones para de aprendizaje. Según Bontis (1999) y Vera y Crossan (2000) estas variables se pueden caracterizar en dos dimensiones:

1) Una dimensión estática, constituida por contener reservas de conocimiento (Stocks of knowledge’s), inmersos en la or-ganización y que residen en los individuos, los grupos y en la propia organización; y

2) Una dimensión dinámica, determinada por los procesos de aprendizaje que hacen posible la evolución de las reservas (Stocks of knowledge’s), por medio de la activación de “flu-jos” de generación, absorción, difusión y utilización del cono-cimiento. Así, los almacenes de conocimiento son la entrada y salida de un conjunto de flujos o procesos de aprendizaje que, en la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y la explotación de los conocimientos.

En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los suje-tos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, los conocimien-tos y los procesos de aprendizaje que los desarrollan, determinan la capacidad de aprendizaje de las organizaciones, cuyos efectos sobre los resultados de la organización son modelados por la gestión del conocimiento.

Con estas premisas, en este trabajo de investigación se plantea la pregunta: ¿la capacidad de aprendizaje con las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje son determinantes en los resultados organizacionales?

Como justificación se propone que la respuesta al problema de investigación planteado requiere el estudio de los factores internos y externos que inciden en el aprendizaje organizacional, debido a que este nuevo enfoque no está claramente establecido en las orga-nizaciones. Teniendo en cuenta que la situación actual de las orga-nizaciones se caracteriza por recursos disminuidos, que en lugar de ser una amenaza son una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje en donde el diálogo es la herramienta que agrega valor, con personas dispuestas a compartir conocimientos.

El aPrEndizajE organizacional, PruEba Piloto dE inStrumEntoS


Por lo tanto, ocuparse del aprendizaje organizacional tiene senti-do por los siguientes motivos:

La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las •organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.

El conocimiento encarnado en las personas es decisivo para el •desarrollo económico y la productividad.

El incremento de las capacidades de los empleados, la promo-•ción y el fomento del aprendizaje organizacional son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.

El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente •de diferenciación de una organización frente a otra pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.

El proyecto es válido en la perspectiva de los objetivos planteados, porque permitió:

Validar los instrumentos diseñados para caracterizar la capa-•cidad de aprendizaje organizacional orientados a determinar cómo influyen sobre los resultados de la organización.

Proporcionar instrumentos confiables para determinar la inci-•dencia de los factores que determinan las fuentes, los niveles, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, en el contexto del marco teórico elaborado por el proyecto y su impacto en el aprendizaje organizacional.

Generar conocimiento para el estudio del aprendizaje organi-•zacional y su influencia sobre los resultados de la organización y la incidencia en la sostenibilidad de las organizaciones.

Marco teórIco

El marco teórico se basa en la propuesta de modelo de aprendi-zaje organizacional de Garzón (2008) quien establece que la pri-mera variable se denomina fuentes; la segunda variable, sujetos; la


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tercera, cultura y la cuarta, condiciones para el aprendizaje organi-zacional.

Entenderemos como definición de aprendizaje organizacional la siguiente: Es la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para producir nuevo co-nocimiento individual, de equipo, organizacional e inter-organiza-cional, construyendo una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar pro-cesos, orientados a la sostenibilidad.

Las tipologías de conocimiento determinadas en el modelo son las de mayor relevancia y aplicabilidad al aprendizaje organizacio-nal, y están determinadas por tres tipos de conocimiento: tácito, ex-plícito y virtual. El conocimiento tácito es un saber en acción indivi-dual o social, de alta trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el “know how”; es difícil de imitar, copiar o medir. El conocimiento explícito es comúnmente tangible. El conocimien-to virtual surge en un momento de comprensión compartida, que es provocado por interacciones dirigidas hacia un cierto propósito, tanto individual como colectivamente.

De esta manera en las organizaciones se presenta conversión del conocimiento, el cual es un proceso esencial en el aprendizaje or-ganizacional, que se basa en Nonaka et al. (1999) y Choo (2003). Estos autores plantean que la socialización se da cuando se comparte conocimiento, de tácito a tácito; la exteriorización se da en las orga-nizaciones cuando se comparte conocimiento, de tácito a explícito–virtual; la combinación se presenta en las organizaciones cuando se comparte conocimiento, de explícito a explícito; y finalmente la interiorización se presenta cuando se comparte conocimiento: de explícito a tácito.

En el modelo propuesto por Garzón (2008), ilustrado en la Figura 1, la primera variable se denomina fuentes del aprendizaje organizacional y hace referencia a las distintas situaciones que de-ben ser consideradas y utilizadas para generar aprendizajes. Estas fuentes de aprendizaje están conformadas por: las crisis y los pro-blemas; los clientes; las unidades especializadas; las adquisiciones; la competencia; la experiencia y los practicantes; la tecnología; las



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redes; la historia y los supuestos. La segunda variable se denomina sujetos del aprendizaje y estos son: individuos, equipos, organiza-ciones e inter-organizacional. La tercera variable es la cultura para el aprendizaje organizacional, que se entiende como la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando. Las sub-variables de la cultura orga-nizacional son: el concepto de hombre que tiene el líder de la or-ganización; el sistema cultural y el clima organizacional. La cuarta variable del modelo se denomina condiciones para el aprendizaje organizacional debido a que se hace necesario que el conocimiento sea transmitido y conservado a través de las diferentes condiciones que brinden las organizaciones para la generación del mismo y es-tas son: competencias; estructura; comunidades de práctica; comu-nidades de compromiso; comunidades de aprendizaje y memoria organizacional.

MetodoLogía

Este trabajo empírico se llevó a cabo mediante el análisis de los da-tos obtenidos a través de un instrumento con escala Likert, aplicado a una muestra de ejecutivos de empresas de Santo Domingo en Repú-blica Dominicana que estaban en proceso de formación directiva.

La escala tipo Likert utilizada como mecanismo de recolección de la información está desarrollado bajo la metodología pertinen-te. Esta es un tipo de escala aditiva que corresponde según Padua (1987) a un nivel de medición ordinal, consistente en una serie de ítems o juicios ante los cuales se solicita la reacción del sujeto. El estímulo (ítem o sentencia) representa la propiedad que el inves-tigador está interesado en medir, y las respuestas están solicitadas en el grado de acuerdo o en desacuerdo que el sujeto tenga con la sentencia en particular.

Los pasos seguidos para la construcción de la escala tipo Likert fueron: en primer lugar la elaboración de una lista inicial de aseve-raciones relevantes a la variable que se quiere medir; administración de la prueba a una muestra de sujetos que van a actuar como jueces; luego la asignación de puntaje total a los ítems según la dirección



positiva o negativa de estos (confiabilidad); sometimiento del ins-trumento a la prueba de validez; análisis de los ítems con base en el cálculo del valor escalar de cada aseveración; eliminación de algu-nas aseveraciones con el criterio de ambigüedad y de inadecuación; y por último la validación y construcción del instrumento final.

La retroalimentación sobre el cuestionario inicial se realizó con una pre-prueba a través de encuentros personales con altos directi-vos que permitió confrontar los ítems de medición de las variables de análisis y subsanar posibles errores, ambigüedades y deficiencias de interpretación.

La metodología para el análisis empírico comprendió de dos pa-sos esenciales: en primer lugar, a fin de validar las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, se aplicó la técnica de análisis de clusters. El objetivo era segmentar la muestra en función de las cuatro variables del aprendizaje organiza-cional. En segundo lugar, para analizar el impacto de cada una las variables a saber: las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, en relación con la capacidad de aprendizaje y su incidencia en los resultados organizativos, se aplicó en cada uno de esos clusters dos análisis uni-variantes (media, desviación típica, va-lores máximos y mínimo). El primero se aplicó a los determinantes de la capacidad de aprendizaje para validar las fuentes, los sujetos, la cultura y las condiciones para el aprendizaje, y el segundo a los resultados organizacionales, tanto a los económicos como a los no económicos.

Asimismo, se aplicó el análisis de un test ANOVA, que permitió comprobar la significación estadística de las diferencias que se re-gistran entre los valores medios de cada una de las variables y los resultados económicos y resultados no económicos en las cuatro si-tuaciones planteadas.

Estos resultados se completaron con un test de Tukey que permi-tió identificar las diferencias significativas resultantes de las compa-raciones dos a dos entre los cuatro conjuntos utilizando el paquete estadístico SPSS para Windows, Versión 15.0.

La medición de las variables de análisis se llevó a cabo mediante la utilización de escalas múltiples de medición, las cuales incremen-taron la confianza acerca de la exactitud y la consistencia de la valo-


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ración. Para la medida de las variables en términos cuantitativos se recurrió principalmente a escalas Likert de cinco posiciones.

La validación del instrumento tipo Likert, requirió la aplicación del análisis factorial de componentes principales con la rotación Va-rimax, con el paquete estadístico SPSS, y la utilización de escalas múltiples de medición para cada variable, para verificar si los ítems correspondientes se ajustaban al constructo estipulado.

Este análisis de componentes principales permitió resumir la in-formación y la estructura de cada una de las diferentes variables que se necesitan para el análisis. Dicho análisis se realizó individualmen-te para cada variable mediante pruebas de fiabilidad.

anaLIsIs de Los resuLtados oBtenIdos

La elaboración del instrumento de la investigación se realizó me-diante cuadros metodológicos, para posteriormente estructurar la primera versión del instrumento a utilizar en la investigación. En la prueba piloto del instrumento tipo Likert, se escogieron aleatoria-mente 35 personas de los directivos que participan en programas de formación directiva en Barna Business School3, los cuales conforma-ron la muestra, considerada representativa según los planteamien-tos de Isikawa (1985), al plantear que para universos pequeños, una muestra de 35 personas es representativa.

Los resultados obtenidos con el método de componentes prin-cipales y el coeficiente de correlación permiten determinar ítems redundantes. Este método los comprime, generando un índice y un coeficiente de correlación y la raíz característica de la varianza de cada ítem para eliminar aquellos redundantes.

Se diseñó un instrumento compuesto de 138 ítems en una escala Likert con los cuales se buscó medir la creación e impulso del fac-tor organizacional. (Ver Apéndice 1). La Tabla 1 muestra la estruc-tura del cuestionario. Un análisis detallado de este ítem permitió determinar dichos factores (Plazas, 2005; citado por Garzón, 2008). Con este primer paso, a partir de una encuesta piloto se evaluó


3 Escuela de Negocios que funciona en República Dominicana en convenio con la Universidad de Barcelona para la doble titulación del MBA.


la pertinencia de los ítems que comprenden el test, buscando ante todo que estos sean determinantes de los factores y por tanto claves en la evaluación de los objetivos. Los ítems se construyeron siguien-do el marco conceptual y la pertinencia de cada ítem en el test, los cuales dependen en gran parte de su formulación y del conocimien-to y experiencia del investigador. Algunos ítems de los que presenta-ron correlación cercana a .90 se excluyeron en el instrumento, por cuanto se creyó que su importancia no era relevante basado en el resultado estadístico.

Para efectos de análisis de los resultados se siguió el siguiente plan de análisis estadístico: una primera parte del análisis se realizó con-siderando las dimensiones de cada una de las áreas de evaluación relacionadas con el aprendizaje organizacional, posteriormente con base en la matriz de correlación4 se descompuso el análisis de com-ponentes principales buscando la generación un nuevo indicador.

Con el objeto de asegurar la contribución del puntaje medio de la dimensión con respecto al total se estableció la correlación entre dichos puntajes. Esta correlación permitió mostrar la pertinencia de la dimensión, como variable de análisis en el contexto del aprendi-zaje organizacional, y la obtención de los siguientes resultados (ver Tabla 2):Variable cultura para el aprendizaje organizacional: para esta varia-ble se diseñaron 26 afirmaciones (ver cuadro metodológico), y con la aplicación de los datos estadísticos, componentes principales y coeficiente de relación como se puede ver la matriz de coeficiente de correlación de cultura para el aprendizaje organizacional en la Tabla 3, se logró eliminar las preguntas redundantes, y quedaron siete (7) afirmaciones con un índice del 24.53 %, confirmada en la Tabla 4 con el resultado de la aglomeración de los clusters y cuyos resultados se pueden ver en la Figura 2, en el dendograma del coeficiente de correlación de cultura para el aprendizaje orga-nizacional.


4 Sirve para determinar cuáles items contribuyen más a explicar el con-cepto.

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Tabla 4 Aglomeración de los clusters

Etapa Combinación de cluster Coeficiente de

correlación Cluster uno Cluster dos

1 134 137 0.8690

2 117 118 0.7740

3 113 137 0.7490

4 117 122 -0.7420

5 113 134 0.6790

6 122 134 0.5990

7 115 122 0.5970

Figura 2Dendograma del coeficiente de correlación de cultura

para el aprendizaje organizacional

Para la variable sujetos para el aprendizaje organizacional: se dise-ñaron 22 afirmaciones, y con la aplicación de los datos estadísticos, componentes principales y coeficiente de relación, se logró eliminar las preguntas redundantes, y quedando cinco (5) afirmaciones con un índice del 31.7%, confirmada en la Tabla 5 matriz de coeficiente de correlación de sujetos del aprendizaje organizacional con el resul-tado de aglomeración de los clusters de la Tabla 6 y cuyos resultados se pueden ver en la Figura 3, en el dendograma del coeficiente de correlación de sujetos del aprendizaje organizacional.


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correlación Cluster uno Cluster dos 1 97 110 0.78212 93 110 0.67303 93 97 0.61404 92 110 0.51105 91 92 0.3960

Figura 3Dendograma del coeficiente de correlación de

sujetos del aprendizaje organizacional

Para la variable condiciones para el aprendizaje organizacional: se diseñaron 25 afirmaciones (ver cuadro metodológico), y con la aplicación de los datos estadísticos, componentes principales y co-eficiente de relación, se logró eliminar las preguntas redundantes y quedaron seis (6) afirmaciones con un índice del 25.6 %, confirma-da en la Tabla 7 matriz de coeficiente de correlación de sujetos del aprendizaje organizacional con el resultado de aglomeración de los clusters de la Tabla 8 y cuyos resultados se pueden ver en la Figura 4, en el dendograma del coeficiente de correlación de condiciones para el aprendizaje organizacional.


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correlación Cluster uno Cluster dos

1 22 67 -0.832

2 27 67 0.800

3 27 112 0.764

4 67 112 0.669

5 22 108 0.653

6 111 112 0.590

Figura 4Dendograma del coeficiente de correlación de sujetos

para el aprendizaje organizacional

Para la variable fuentes para el aprendizaje organizacional: se di-señaron cincuenta y seis (56) afirmaciones (ver cuadro metodoló-gico), y con la aplicación de los datos estadísticos, componentes principales y coeficiente de relación, se logró eliminar las preguntas redundantes, y quedaron diez y nueve (19) afirmaciones con un ín-dice del 18.11%, confirmada en la Tabla 9 matriz de coeficiente de correlación de sujetos del aprendizaje organizacional con el resulta-do de aglomeración de los clusters de la Tabla 10 y cuyos resultados


83ISSN 1541-8561

se pueden ver en la Figura 5, en el dendograma del coeficiente de correlación de sujetos para el aprendizaje organizacional.

El rediseño del instrumento se realizó basado en los resultados anteriores, elaborando nuevos cuadros metodológicos y la nueva versión del instrumento propuesto para la investigación (ver Apén-dice 1). Del análisis realizado surgió el rediseño del instrumento en tres variables que agrupan a las fuentes la cultura y las condicio-nes para el aprendizaje organizacional. Las cargas o correlaciones establecidas para cada una de las variables con los tres componen-tes del sistema original permitió ratificar que las variables están más identificadas con el factor uno que con los demás factores. Por esta razón, con el fin de ver la afinidad de las variables con los tres factores simultáneamente, se rotan los ejes de sistema factorial de forma ortogonal.

Adicionalmente, se encontró que las variables que no tienen re-presentación en ninguno de los tres factores son las que correspon-den a los sujetos del aprendizaje organizacional, por tanto no se in-cluyen en el instrumento final a utilizar en esta investigación.

Con la matriz de factores y preguntas que se muestra en la Tabla 9, se identificó la afinidad que las variables tienen con cada factor y cuáles pueden ser suprimidas del instrumento de medición. Para ellos se seleccionan las variables que tienen correlaciones mayores a 0.6 con cualquiera de las 3 componentes.

De las 138 preguntas se seleccionaron las que mostraron una car-ga mayor a 0.6 y comunidades de comportamiento superiores al 50.0 % entre las demás variables. Gracias a esta identificación empírica se observa que los 3 factores son como lo muestra la Tabla 10: Cultura para el aprendizaje organizacional, Fuentes para el aprendizaje or-ganizacional y Condiciones para el aprendizaje organizacional.

El factor Cultura para el aprendizaje organizacional está explica-do por las respuestas del indicador de Cultura para el aprendizaje organizacional y con las preguntas numeradas en el nuevo instru-mento como 11,13,15,17,19,30.

El factor Fuentes para el aprendizaje organizacional está explica-do por las respuestas del indicador de fuentes del aprendizaje orga-nizacional y con las preguntas numeradas en el nuevo instrumento como 6,8,10,12,14,16,18,20,21,22,23,24,25,26,35,36,37, 38,39,40.



El factor Condiciones para el aprendizaje organizacional está explicado por las respuestas del indicador de condiciones para el aprendizaje organizacional y con las preguntas numeradas en el nuevo instrumento como 1,2,3,4,5,7,9,25,27,28,29,31,33,34.

Todas las preguntas relacionadas con los sujetos del aprendizaje organizacional fueron eliminadas en el nuevo instrumento porque mostraron una carga mayor a 0.6. Hasta aquí se determina la forma de simplificar las 138 variables en tres factores.


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87ISSN 1541-8561

concLusIones

Una primera aproximación al aprendizaje organizacional confir-ma la necesidad que tienen hoy las empresas, y en general las organi-zaciones, de nuevas herramientas de gestión que permitan abordar nuevas realidades a las que se enfrentan las personas en su día a día y especialmente con la forma de crear valor. El aprendizaje organi-zacional es pertinente porque el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con los clientes, la capacidad para analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier lugar a acceder y utilizar información para conquistar nuevos mer-cados y, finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir pro-ductos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente que los competidores.

El objetivo general planteado para este estudio, que fue diseñar instrumentos que permitieran caracterizar la capacidad de aprendi-zaje organizacional y determinar cómo influyen sobre los resultados de las organizaciones,5 se logró al poder identificar la afinidad de las variables con cada factor entre las que se incluyeron las que tienen correlaciones mayores a .6 con cualquiera de los tres componentes.

Las cargas o correlaciones establecidas para cada una de las varia-bles con los tres componentes del sistema original permite ratificar que las variables están más identificada con el factor uno que con los demás factores. Por esta razón, con el fin de ver la afinidad de las variables con los tr es factores simultáneamente se rotan los ejes de sistema factorial de forma ortogonal, de lo cual se encontró que las variables que no tienen representación en ninguno de los tres factores son las que corresponden a los sujetos del aprendizaje orga-nizacional, por tanto no se incluyen en el instrumento final a utilizar en la investigación.

La aplicación de las pruebas estadísticas ha permitido determinar la forma de simplificar las 138 variables en tres factores a saber: la cultu-


5 En este artículo se presentan los resultados de la prueba piloto de un ins-trumento que se utilizó en un estudio realizado en Brasil, República Dominica-na y Colombia (2009).


ra para el aprendizaje organizacional, las fuentes para el aprendizaje organizacional y las condiciones para el aprendizaje organizacional.

Finalmente el rediseño del instrumento se realizó elaborando nuevos cuadros metodológicos y la nueva versión del instrumento propuesto para la investigación. Del análisis anterior se logró el re-diseño de un instrumento confiable en tres variables que agrupan a las fuentes para el aprendizaje organizacional y las condiciones para el aprendizaje organizacional, que permitirán caracterizar la capaci-dad del aprendizaje organizacional.


89ISSN 1541-8561

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91ISSN 1541-8561

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93ISSN 1541-8561

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46Ex

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imie

nto

nuev

o en

las

dife

rent

es á

reas

.

49Se

pro

tege

lega

lmen

te e

l con

ocim

ient

o nu

evo

gene

rado

por

las

unid

ades

esp

ecia

lizad

as

50Se

fom

enta

el ¨

not i

nven

ted

here

¨ de

orga

niza

cion

es a

dqui

ridas

u á

reas

51Se

apl

ica

el c

onoc

imie

nto

adqu

irido

52Ti

ene

la o

rgan

izac

ión,

sop

orte

tecn

ológ

ico

para

com

parti

r la

info

rmac

ión

obte

nida

de

los

com

petid

ores

53La

org

aniz

ació

n ge

nera

el c

lima

para

faci

litar

el i

nter

cam

bio

de id

eas,

sab

eres

y e

xper

ienc

ias.

54Se

doc

umen

tan

los

éxito

s y

los

fraca

sos

de la

org

aniz

ació

n

55Se

div

ulga

n lo

s éx

itos

y lo

s fra

caso

s de

la o

rgan

izac

ión

56R

ealiz

a la

org

aniz

ació

n un

a vi

gila

ncia

per

man

ente

del

ent

orno

con

apo

yo te

cnol

ógic

a in

form

átic

o

57Ex

iste

n, a

rchi

vos

info

rmát

icos

, cla

sific

ados

y o

rden

ados

, de

fáci

l acc

eso

a lo

s em

plea

dos.

58Se

fom

enta

el i

nter

cam

bio

de c

onoc

imie

ntos

util

izan

do te

cnol

ogía

info

rmát

ica

59Se

reco

pila

info

rmac

ión

de a

cont

ecim

ient

os im

porta

ntes

de

la o

rgan

izac

ión

en fo

rma

perm

anen

te


95ISSN 1541-8561

60Se

fom

enta

util

izar

la h

isto

ria d

e la

org

aniz

ació

n pa

ra a

pren

der

61Se

fom

enta

com

parti

r las

cre

enci

as, p

rinci

pios

y v

alor

es d

e la

org

aniz

ació

n.

62Se

fom

enta

ent

re lo

s em

plea

dos

la c

apac

idad

de

apre

nder

a a

pren

der y

a d

esap

rend

er

63Se

fom

enta

que

las

com

pete

ncia

s de

sarro

llada

s s

e co

mpa

rtan

entre

los

empl

eado

s

64C

apac

itan

a la

cad

ena

de v

alor

, clie

ntes

, dis

tribu

idor

es y

pro

veed

ores

, en

la o

rgan

izac

ión

65La

org

aniz

ació

n fo

men

ta e

l uso

de

foro

s de

dis

cusi

ón e

ntre

sus

em

plea

dos

66Fo

men

ta la

org

aniz

ació

n la

inte

racc

ión

virtu

al e

ntre

em

plea

dos

de

dife

rent

es n

ivel

es y

func

ione

s

67H

ay c

ompr

omis

o pr

ofun

do d

e la

s di

rect

ivas

con

los

valo

res

y la

s cr

eenc

ias

de

la o

rgan

izac

ión

68Ex

iste

n es

paci

os p

ara

disc

utir

los

valo

res

y la

s cr

eenc

ias

bási

cas

de la

org

aniz

ació

n

69Se

cap

acita

a lo

s em

plea

dos

par

a qu

e co

nfor

men

gru

pos

que

com

parta

n su

s bu

enas

pra

ctic

as

80Se

util

izan

los

grup

os c

onfo

rmad

os p

ara

com

parti

r bue

nas

prac

ticas

y a

pren

der

81Se

impu

lsa

el a

utoa

pren

diza

je e

n lo

s em

plea

dos

de la

org

aniz

ació

n

82Se

fom

enta

con

fianz

a en

tre lo

s em

plea

dos

para

com

parti

r y a

pre

nder

83Se

doc

umen

ta e

l con

ocim

ient

o ge

nera

do p

or lo

s eq

uipo

s de

trab

ajo

para

el a

pren

diza

je c

olab

orat

ivo

84Se

fom

enta

al d

iscu

sión

y e

l diá

logo

en

los

equi

pos

de tr

abaj

o.

85El

apr

endi

zaje

es

cons

ider

ado

por l

a or

gani

zaci

ón c

omo

inse

para

ble

del t

raba

jo c

otid

iano

86Se

fom

enta

el u

so d

e lo

s co

noci

mie

ntos

gen

erad

os p

or la

org

aniz

ació

n

87La

org

aniz

ació

n ap

rend

e y

difu

nde

su c

onoc

imie

nto

corp

orat

ivo

y/o

ent

re o

rgan

izac

ione

s de

la c

aden

a de

val

or.

88La

org

aniz

ació

n es

ta e

stru

ctur

ada

com

o eq

uipo

s de

trab

ajo

mic

ro-o

rgan

izac

iona

les

para

apr

ende

r

89La

est

ruct

ura

perm

ite fl

ujos

de

info

rmac

ión

dist

ribui

da p

ara

el a

pren

diza

je d

e to

dos

los

empl

eado

s



90Ap

rove

cha

la o

rgan

izac

ión

el e

ntus

iasm

o y

la c

apac

idad

de

apre

ndiz

aje

de la

s pe

rson

as e

n to

dos

los

nive

les.

91H

ay p

rogr

amas

form

ales

de

apre

ndiz

aje

para

com

parti

r, or

gani

zar e

impl

emen

tar l

os v

alor

es o

rgan

izac

iona

les

92Lo

s co

nten

idos

ideo

lógi

cos

de lo

s va

lore

s y

prin

cipi

os s

e tie

ne e

n cu

enta

par

a la

tom

a de

dec

isio

nes

93Se

man

ifies

ta fo

rmal

men

te e

l com

prom

iso

con

la é

tica

com

o ex

pres

ión

de lo

s va

lore

s y

se fo

men

ta e

l apr

endi

zaje

94El

cam

bio

es b

ienv

enid

o co

mo

mue

stra

de

apre

ndiz

aje

y lo

gros

en

la o

rgan

izac

ión

95Ex

iste

n re

des

de fo

rmac

ión

inte

rna

y ex

tern

a fo

men

tan

el a

pren

diza

je o

rgan

izac

iona

l

96Se

ani

ma

a lo

s em

plea

dos

a ut

ilizar

en

el tr

abaj

o en

las

nuev

as d

estre

zas

apre

ndid

as

97Ex

iste

n pr

oced

imie

ntos

esc

ritos

par

a so

luci

onar

pro

blem

as p

revi

stos

98Se

fom

enta

el u

so d

e lo

s co

noci

mie

ntos

des

arro

llado

s pa

ra s

oluc

iona

r pro

blem

as p

revi

stos

99La

org

aniz

ació

n tie

ne u

na s

ólid

a re

d de

ex

empl

eado

s c

on lo

s qu

e se

man

tiene

com

unic

ació

n.

100

La o

rgan

izac

ión

tiene

uni

dade

s es

peci

aliz

adas

que

gen

eren

con

ocim

ient

o nu

evo

101

Se fo

men

ta e

l aná

lisis

, ev

alua

ción

e in

tegr

ació

n de

l con

ocim

ient

o ge

nera

do p

or la

Uni

dade

s es

peci

aliz

adas

102

Se fo

men

ta e

l uso

del

con

ocim

ient

o nu

evo

gene

rado

por

las

unid

ades

esp

ecia

lizad

as.

103

Se a

dqui

eren

con

ocim

ient

os fu

ndam

enta

les

para

la o

rgan

izac

ión,

de

quie

n lo

s po

sea.

104

Se fo

men

ta e

l mon

itore

o pe

rman

ente

de

los

clie

ntes

par

a ap

rend

er d

e el

los

105

La o

rgan

izac

ión

disp

one

de s

opor

te te

cnol

ógic

o pa

ra u

tiliz

ar la

info

rmac

ión

obte

nida

de

los

com

petid

ores

106

Se p

ierd

e co

noci

mie

nto

criti

co d

e la

org

aniz

ació

n

107

Se d

ocum

enta

n lo

s co

noci

mie

ntos

que

util

izan

los

empl

eado

s pa

ra s

u tra

bajo

108

Se fo

men

ta c

ompa

rtir l

os c

onoc

imie

ntos

y e

xper

ienc

ias

con

sus

com

pañe

ros

109

Se c

apac

ita a

los

empl

eado

s pa

ra e

l uso

de

la te

cnol

ogía

info

rmát

ica

com

o m

edio

de

apre

ndiz

aje.


97ISSN 1541-8561

110

Exis

ten

“pág

inas

am

arilla

s¨ c

on in

form

ació

n de

l con

ocim

ient

o qu

e tie

nen

los

empl

eado

s

111

La o

rgan

izac

ión

utiliz

a la

pla

tafo

rma

tecn

ológ

ica

par

a tra

nsm

itir i

nfor

mac

ión

docu

men

tal

112

Se tr

ansm

iten

por d

ifere

ntes

med

ios

los

acon

teci

mie

ntos

im

porta

ntes

de

la o

rgan

izac

ión.

113

La o

rgan

izac

ión

estim

ula

la c

ompr

ensi

ón d

e lo

s va

lore

s y

cree

ncia

s bá

sica

s.

114

Los

empl

eado

s co

mpa

rten

y en

tiend

en la

imag

en d

e fu

turo

de

la o

rgan

izac

ión

115

Se a

plic

a la

ges

tión

por c

ompe

tenc

ias

en la

org

aniz

ació

n

116

Se u

tiliz

an la

s co

mpe

tenc

ias

desa

rrolla

das

para

apr

ende

r

117

Fom

enta

la o

rgan

izac

ión

espa

cios

com

parti

dos

para

apr

ende

r col

ectiv

amen

te

118

Se h

an a

uto-

orga

niza

do g

rupo

s qu

e se

reún

en p

ara

apre

nder

119

La o

rgan

izac

ión

tiene

una

age

nda

de a

pren

diza

je p

ara

todo

s su

s em

plea

dos

120

Se h

an c

onfo

rmad

o gr

upos

que

com

parte

n in

tere

ses

con

la o

rgan

izac

ión

121

Se u

tiliz

a el

con

ocim

ient

o de

los

valo

res

y cr

eenc

ias

bási

cas

para

apr

ende

r

122

La in

tera

cció

n so

cial

per

mite

impu

lsar

acc

ione

s pa

ra c

ompa

rtir e

spon

táne

amen

te b

uena

s pr

actic

as

123

Se e

stab

lece

n qu

e co

mpe

tenc

ias

debe

apr

ende

r cad

a em

plea

do p

ara

el d

esem

peño

de

su

traba

jo

124

Los

empl

eado

s es

tán

mot

ivad

os m

as h

alla

de

lo q

ue e

s “h

acer

un

buen

trab

ajo”

par

a ap

rend

er.

125

Se im

puls

a en

los

empl

eado

s la

con

sulta

de

base

s de

dat

os n

eces

aria

s pa

ra a

pren

der d

e ot

ras

expe

rienc

ias

126

Se in

cent

iva

en lo

s eq

uipo

s de

trab

ajo

el li

bre

flujo

de

idea

s co

nflic

tivas

que

per

mita

n nu

evas

sol

ucio

nes

127

Se fo

men

ta e

l uso

del

con

ocim

ient

o ge

nera

do p

or lo

s eq

uipo

s de

trab

ajo

128

Se fo

men

ta la

revi

sión

y a

ctua

lizac

ión

de lo

s su

pues

tos

que

dete

rmin

an la

form

a de

trab

ajar

en

la o

rgan

izac

ión.

129

La o

rgan

izac

ión

desa

rrolla

inve

stig

ació

n co

njun

ta c

on e

l cor

pora

tivo

y/o

orga

niza

cion

es d

e la

cad

ena

de v

alor

.



130

La o

rgan

izac

ión

logr

a el

uso

del

con

ocim

ient

o co

rpor

ativ

o y/

o en

tre la

s or

gani

zaci

ones

de

su c

aden

a de

val

or.

131

La o

rgan

izac

ión

esta

est

ruct

urad

a pa

ra a

pren

der d

e lo

s nu

evos

fluj

os d

e co

noci

mie

ntos

pos

ible

s po

r la

tecn

olog

ía

132

La e

stru

ctur

a fa

vore

ce e

l apr

endi

zaje

de

sus

empl

eado

s ab

orda

ndo

prob

lem

as y

enc

ontra

ndo

solu

cion

es

133

Fom

enta

la o

rgan

izac

ión

a co

mpa

rtir a

pren

diza

jes,

ent

re lo

s em

plea

dos

que

enca

jan

en s

u fil

osof

ía.

134

Se h

a lo

grad

o qu

e s

e cu

mpl

a co

n la

dec

lara

ción

:” el

ser

hum

ano

es lo

mas

impo

rtant

e pa

ra la

org

aniz

ació

n”.

135

Com

parti

r las

dec

lara

cion

es fo

rmal

es d

e la

filo

sofía

, cre

dos,

mis

ión,

vis

ión

perm

iten

apre

nder

en

la o

rgan

izac

ión

136

Los

equi

pos

info

rmal

es y

los

de p

ráct

ica

prof

esio

nal a

ctúa

n ab

ierta

men

te p

ara

apr

ende

r en

la o

rgan

izac

ión.

137

Está

n es

tabl

ecid

as la

s co

mpe

tenc

ias

requ

erid

as y

se

utiliz

a el

luga

r de

traba

jo p

ara

la fo

rmac

ión

138

La o

rgan

izac

ión

elim

ina

los

obst

ácul

os a

al t

rans

fere

ncia

de

cono

cim

ient

os


99ISSN 1541-8561

aP

Énd

Ice

2IN

STR

UM

ENTO

DE

LA IN

VEST

IGAC

IÓN

EL A

PREN

DIZ

AJE

OR

GAN

IZAC

ION

AL E

N L

AS E

MPR

ESAS

DE

BAR

RAN

QU

ILLA

(CO

LOM

BIA)

, SAN

TO D

OM

ING

O

(REP

UBL

ICA

DO

MIN

ICAN

A) Y

SAO

PAU

LO (B

RAS

IL)

INTR

OD

UC

CIÓ

N

Este

inst

rum

ento

fue

dise

ñado

con

el p

ropó

sito

de

Iden

tifica

r los

fact

ores

que

inci

den

en l

a cr

eaci

ón e

impu

lso

del A

pren

diza

je O

rgan

izac

iona

l en

em

pres

as d

e Ba

rranq

uilla

(Col

ombi

a), S

anto

Dom

ingo

(R

D) y

Sao

Pau

lo (B

rasi

l)

Le p

edim

os q

ue a

l con

test

ar l

o ha

gan

de la

man

era

más

fran

ca y

con

scie

nte

posi

ble,

no

exis

te re

spue

sta

corre

cta

o in

corre

cta,

es

el re

sulta

do

de s

u re

flexi

ón.

La in

form

ació

n aq

uí s

umin

istra

da e

s de

tota

l con

fiden

cial

idad

, por

lo ta

nto

no e

scrib

a el

nom

bre

de la

ent

idad

, ni e

l suy

o.

Gra

cias

.Pr

egun

tas

Gen

eral

es

1.

C

argo

Alta

Dire

cció

n___

___M

edia

Dire

cció

n___

____

_Baj

a D

irecc

ión_

____

__

¿Cuá

ntos

año

s tie

ne d

e la

bora

r en

la o

rgan

izac

ión?

: Men

os d

e 1

año

___

de 1

a 3

___

de

4 a

6 __

_ de

7 a

9 _

__ m

ás d

e 10

___

.Ta

mañ

o. C

on b

ase

en lo

s cr

iterio

s qu

e se

pro

porc

iona

n en

la ta

bla,

mar

que

el ta

mañ

o de

su

empr

esa:

1.3.

M

icro

___

__ P

eque

ña__

___

Med

iana

____

___

Gra

nde_

____

____

Tam

año

Núm

ero

de E

mpl

eado

sIn

dust

riaC

omer

cio

Serv

icio

Mic

ro1

– 30

1- 5

1 –

20Pe

queñ

a31

– 1

006

– 20

21 –

50

Med

iana

101

– 50

021

– 1

0051

– 1

00G

rand

e50

1 +

101

+10

1 +

Al c

onte

star

teng

a en

cue

nta

su e

xper

ienc

ia e

n la

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aniz

ació

n y

si s

e es

tá a

plic

ando

act

ualm

ente

, mar

que

con

una

(x) l

a re

spue

sta

2.

que

más

se

apro

xim

e a

su p

erce

pció

n y

com

porta

mie

nto,

cad

a afi

rmac

ión

tiene

un

grad

o de

inte

nsid

ad q

ue v

a de

men

os a

más

.



Tota

lmen

te d

e ac

uerd

o 1

Med

iana

men

te d

e ac

uerd

o 2

Indi

fere

nte

3M

edia

nam

ente

en

des

acue

r-do

4

Tota

lmen

te e

n de

sacu

erdo

5

12

34

51

La o

rgan

izac

ión

estim

ula

la c

ompr

ensi

ón d

e lo

s va

lore

s y

cree

ncia

s bá

sica

s, s

iem

pre.

2Se

util

iza

el c

onoc

imie

nto

de lo

s va

lore

s y

cree

ncia

s bá

sica

s pa

ra a

pren

der,

siem

pre.

3Se

apl

ica

la g

estió

n po

r com

pete

ncia

s en

la o

rgan

izac

ión

(en

todo

s su

s as

pect

os).

4Se

impu

lsa

en lo

s em

plea

dos

a qu

e co

nsul

ten

bas

es d

e da

tos

nece

saria

s pa

ra a

pren

der d

e ot

ras

expe

rienc

ias

y ap

licar

las.

5Fo

men

ta la

org

aniz

ació

n de

esp

acio

s co

mpa

rtido

s pa

ra a

pren

der c

olec

tivam

ente

. (fo

rmal

o in

form

alm

ente

) 6

Exis

ten

proc

esos

cla

ram

ente

defi

nido

s pa

ra re

copi

lar

info

rmac

ión

de lo

s cl

ient

es (C

RM

u o

tros)

7Se

han

aut

o-or

gani

zado

gru

pos

que

se re

únen

par

a ap

rend

er (c

on a

gend

a y

obje

tivos

)8

La o

rgan

izac

ión,

util

iza

sopo

rte te

cnol

ógic

o pa

ra p

roce

sar y

con

sulta

r la

info

rmac

ión

de lo

s cl

ient

es. (

NTC

I)9

La in

tera

cció

n so

cial

per

mite

impu

lsar

acc

ione

s pa

ra c

ompa

rtir e

spon

táne

amen

te b

uena

s pr

actic

as (s

e ha

ce)

10Ex

iste

n po

lític

as p

ara

divu

lgar

ent

re lo

s em

plea

dos,

el c

onoc

imie

nto

gene

rado

por

las

unid

ades

esp

ecia

lizad

as11

Se c

umpl

e co

n la

dec

lara

ción

:” el

ser

hum

ano

es lo

mas

impo

rtant

e pa

ra la

org

aniz

ació

n”.

12La

org

aniz

ació

n ut

iliza,

sop

orte

tecn

ológ

ico

para

pro

cesa

r la

info

rmac

ión

obte

nida

del

mon

itore

o a

la c

ompe

tenc

ia.

13Es

tán

esta

blec

idas

las

com

pete

ncia

s re

quer

idas

y s

e ut

iliza

el lu

gar d

e tra

bajo

par

a la

form

ació

n14

La o

rgan

izac

ión

apre

nde

y do

cum

enta

los

con

ocim

ient

os q

ue re

cibe

de

los

prac

tican

tes

(pas

ante

s) s

iem

pre.

15

Hay

pro

gram

as fo

rmal

es d

e ap

rend

izaj

e pa

ra c

ompa

rtir,

orga

niza

r e im

plem

enta

r los

val

ores

org

aniz

acio

nale

s16

Se fo

men

ta e

l uso

del

con

ocim

ient

o ad

quiri

do p

or la

exp

erie

ncia

y lo

s pr

actic

ante

s (p

asan

tes)

.17

Los

cont

enid

os id

eoló

gico

s de

los

valo

res

y pr

inci

pios

se

tiene

n en

cue

nta

para

la to

ma

de d

ecis

ione

s, s

iem

pre.

18La

org

aniz

ació

n in

vier

te e

n te

cnol

ogía

info

rmát

ica

para

fom

enta

r el a

pren

diza

je o

rgan

izac

iona

l.19

Se m

anifi

esta

form

alm

ente

el c

ompr

omis

o co

n la

étic

a co

mo

expr

esió

n de

los

valo

res

y se

fom

enta

su

apre

ndiz

aje

20Se

pro

tege

lega

lmen

te e

l con

ocim

ient

o nu

evo

gene

rado

por

las

unid

ades

esp

ecia

lizad

as. (

Pate

ntes

, reg

istro

s et

c.)

21Ex

iste

n pr

oced

imie

ntos

esc

ritos

par

a so

luci

onar

pro

blem

as p

revi

stos

, y

se u

san.


101ISSN 1541-8561

22Se

fom

enta

el ¨

not i

nven

ted

here

¨ y s

e ap

lica.

(Ado

ptar

“cos

as” n

ueva

s de

sarro

llada

s en

otra

s la

titud

es”

23Ex

iste

n “p

ágin

as a

mar

illas”

con

info

rmac

ión

del c

onoc

imie

nto

que

tiene

n to

dos

los

empl

eado

s.24

Tien

e y

util

iza

la o

rgan

izac

ión,

sop

orte

tecn

ológ

ico

para

com

parti

r la

info

rmac

ión

obte

nida

de

los

com

petid

ores

25Se

des

arro

llan

proc

esos

de

apre

ndiz

aje

cole

ctiv

o a

travé

s de

cur

sos

On-

line.

26Se

fom

enta

util

izar

la h

isto

ria d

e la

org

aniz

ació

n pa

ra a

pren

der,

com

o un

pro

ceso

est

able

cido

par

a to

dos.

27Se

com

parte

en

reun

ione

s de

neg

ocio

s de

los

dire

ctiv

os d

e la

org

aniz

ació

n, p

ract

icas

exi

tosa

s, s

iem

pre.

28Se

fom

enta

com

parti

r las

cre

enci

as, p

rinci

pios

y v

alor

es d

e la

org

aniz

ació

n, s

iem

pre.

29Fo

men

ta la

org

aniz

ació

n la

inte

racc

ión

virtu

al e

ntre

em

plea

dos

de

dife

rent

es n

ivel

es y

func

ione

s, s

iem

pre.

30La

est

ruct

ura

perm

ite fl

ujos

de

info

rmac

ión

dist

ribui

da p

ara

el a

pren

diza

je d

e “to

dos”

los

empl

eado

s.31

Hay

com

prom

iso

man

ifies

to e

n la

acc

ión

de la

s di

rect

ivas

con

los

valo

res

y la

s cr

eenc

ias

de

la o

rgan

izac

ión.

32Ex

iste

n re

des

de fo

rmac

ión

(cap

acita

ción

) in

tern

a y

exte

rna

que

fom

ente

n el

apr

endi

zaje

org

aniz

acio

nal.

33Se

cap

acita

a lo

s em

plea

dos

para

que

con

form

en g

rupo

s qu

e co

mpa

rtan

sus

buen

as p

ráct

icas

, sie

mpr

e.34

Se a

nim

a a

los

empl

eado

s a

utiliz

ar e

n el

trab

ajo,

las

nue

vas

dest

reza

s ap

rend

idas

, sie

mpr

e.35

Se fo

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ta c

ompa

rtir l

os c

onoc

imie

ntos

y e

xper

ienc

ias

con

sus

com

pañe

ros,

sie

mpr

e.36

La o

rgan

izac

ión

tiene

uni

dade

s es

peci

aliz

adas

que

gen

eren

con

ocim

ient

o nu

evo.

37La

org

aniz

ació

n ut

iliza

la p

lata

form

a te

cnol

ógic

a p

ara

trans

miti

r inf

orm

ació

n do

cum

enta

l.38

Se fo

men

ta e

l aná

lisis

, ev

alua

ción

e in

tegr

ació

n de

l con

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ient

o ge

nera

do p

or la

Uni

dade

s es

peci

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adas

, sie

mpr

e39

Se tr

ansm

iten

por d

ifere

ntes

med

ios

los

acon

teci

mie

ntos

im

porta

ntes

de

la o

rgan

izac

ión,

sie

mpr

e40

Se fo

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ta e

l mon

itore

o pe

rman

ente

de

los

clie

ntes

par

a ap

rend

er d

e el

los,

sie

mpr

e.

Muc

has

grac

ias

por s

u co

labo

raci

ón.


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