EL ADMINISTRADOR EDUCATIVO

Introducción

Las instituciones de educación superior para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, requieren dividir sus funciones a través de dos áreas esenciales:

1. El área sustantiva, cuya función fundamental es el desarrollar adecuadamente aspectos relacionados con el proceso enseñanza--aprendizaje, y

2. El área adjetiva, cuya función esencial es el de proveer las facilidades necesarias para que el proceso enseñanza-- aprendizaje se desarrolle adecuadamente.

La primera área se asocia generalmente con los procesos académicos, mientras que la segunda área se asocia con los procesos administrativos. Sin embargo, ambas áreas son esenciales para que cualquier institución de educación superior pueda desarrollar sus funciones con éxito.

En esta ponencia se analizará brevemente la problemática a la que se sujeta el área adjetiva (administración), y se proponen algunas alternativas para lograr solucionar los problemas generados. Un problema común dentro de la administración de las instituciones de educación superior, es la falta de conocimiento que sobre administración tienen las personas encargadas de desarrollar actividades administrativas. Esta falta de conocimiento (poca o nula capacitación del personal en administración), provoca que la administración de estas instituciones, se oriente hacia la aplicación de modelos empíricos, en los que los métodos de prueba y error son comúnmente utilizados en la solución de cualquier problema que la administración enfrente. El administrador debe de aprender cómo administrar en el mismo desarrollo de sus funciones.

Cuando el administrador educativo no tiene los conocimientos suficientes en administración, él tiene que utilizar necesariamente para el desarrollo de sus actividades, conocimientos directamente extraídos de la profesión que el mismo administrador ejerce, o de la experiencia que el administrador a adquirido en la administración de otros departamentos u organizaciones directa o no directamente relacionadas con instituciones de educación superior. Es decir, si el administrador educativo tiene una sola forma de contemplar la realidad (la realidad la contempla a la luz de su profesión o de su experiencia adquirida), entonces el utilizará esa forma para administrar su departamento o la organización, sin tener en cuenta las otras realidades que pueden estar viviendo los individuos que laboran en la misma organización. Una consecuencia lógica de esta forma de administrar las organizaciones o departamentos, es que cuando la realidad del administrador no es congruente con la realidad que viven otros individuos a quienes él administra, entonces necesariamente se provocarán conflictos en la organización, conflictos que generarán un decremento en la eficiencia de la organización (generalmente en nuestras instituciones de educación superior la ausencia de conflictos se considera como señal inequívoca de una buena administración).

A manera de ejemplo, supongamos que una persona que administra una institución de educación superior, o un departamento dentro de ella, ha egresado de una profesión cuyo denominador común son los conocimientos sobre ciencias naturales. Es normal, que dentro de los currículos de las profesiones relacionadas con las ciencias naturales, no se contemplen materias relacionadas con la administración de las organizaciones, por lo que la persona cuando egresa de esta profesión, prácticamente tiene un conocimiento nulo de teoría administrativa.

Si en un determinado momento dentro de la vida en la organización se llegan a conjuntar dos aspectos:

1. La falta de conocimiento teórico de los administradores sobre las diferentes maneras de administrar las organizaciones, y

2. Un excesivo uso de un determinado modelo como forma de observar la realidad (en el caso de profesionistas relacionados con las ciencias naturales el modelo tiende a ser el modelo racional, mientras que en el caso de profesionistas relacionados con las ciencias sociales el modelo también tiende a ser el modelo racional, aunque con algunos elementos de modelos humanistas).

Ambos aspectos necesariamente conducirían irremediablemente a que la administración de las instituciones de educación superior o de sus departamentos, tuviera las características siguientes:

1. La organización en su manejo tiende a ser lineal (los organigramas verticales tradicionales aparecen como las figuras adecuadas para enmarcar la estructura de la organización, los modelos burocráticos con sus fortalezas y debilidades empiezan a aparecer en escena).

2. La autoridad está altamente centralizada en los niveles jerárquicos altos (autoridad y poder se hacen sinónimos; el jefe es el que manda, y dice cómo se deben hacer las cosas).

3. El liderazgo tiende a ser autocrático (el liderazgo ante cualquier problema siempre lo ejerce el superior).

4. La motivación se realiza en función de aspectos tangibles, en los cuales el administrador aduce un pleno conocimiento de sus subordinados (existe siempre una correlación positiva entre lo que el administrador considera un motivador, y la respuesta de su subordinado).

5. La participación del personal en las diferentes actividades que la organización debe de realizar, está limitada por las funciones específicas de los diversos puestos organizacionales (cada persona debe participar en hacer bien lo que se le ordena, la creatividad no necesariamente es bien vista dentro de la organización).

6. La fijación de estándares (manuales de funciones y de procedimientos) se realiza en función de datos históricos de la propia organización, datos proporcionados por otras organizaciones, o datos que se encuentran en libros clásicos de administración (los datos objetivos en el pasado, deben utilizarse necesariamente para conformar el presente y generar el futuro).

7. La toma de decisiones es centralizada, y fundamentalmente recae en los niveles jerárquicos más altos de la organización (los únicos capaces de tomar decisiones importantes son los jefes).

8. La comunicación es descendente y se transmite en forma de órdenes (la comunicación importante para la organización es siempre la que viene de arriba hacia abajo).

9. El conflicto se resuelve mediante el uso de la fuerza (quien tiene poder y autoridad puede resolver el conflicto), y generalmente se manifiesta a través del despido de personal que esté involucrado en el conflicto (el conflicto es nocivo para la organización). Por otra parte, el correcto desempeño del administrador se evalúa ante la ausencia de conflicto.

10. El ser humano es considerado como otro recurso más que la organización tiene y que además puede manejar a su arbitrio (la oferta de individuos que pueden desarrollar funciones administrativas dentro de la organización, es mayor que la demanda).

11. El ejecutivo principal es omnisciente, por lo que prácticamente nunca o raras veces recurre a ayudas del exterior, o de subalternos sin tomar en cuenta qué preparación o experiencia tengan.

12. La realidad interna de la organización es objetiva, y generalmente se pueden hacer predicciones del comportamiento de la misma. Las decisiones generalmente son consideradas bajo criterios de certidumbre.

13. La realidad externa se reduce a un manejo de relaciones personales entre los principales funcionarios de la institución de educación superior, y sus correspondientes dentro de otras organizaciones con quienes se debe tener relación.

14. La confianza de los niveles directivos sobre los subordinados es prácticamente nula, por lo que se debe recurrir a medidas de control riguroso.

Como se puede deducir, la forma de administración producto de las condiciones anteriormente señaladas, conduce a un modelo de administración que puede tener éxito solamente cuando los individuos que trabajan en la organización así como las organizaciones y las personas que tienen contacto con la institución de educación superior, se comportan en forma ideal. Es decir, esta forma de administración puede tener éxito solamente cuando el medio ambiente(elemento que provee de insumos y que consume los productos de la organización) que rodea a la organización se comporta estáticamente. Sin embargo las probabilidades para que ésto suceda son muy bajas, ya que los medios ambientes que rodean a las instituciones de educación superior contínuamente están cambiando, requiriendo los mismos por lo tanto, de instituciones de educación superior que constantemente estén innovando los productos que generan. Es decir, la administración de las instituciones requieren implementar cambios que les permitan desarrollar mejores estrategias para satisfacer la necesidad de la comunidad, en los que se insertan.

Para lograr éstos cambios en la administración de las instituciones de educación superior, se hace necesario en primera instancia el contar con administradores que sean capaces de observar otras realidades, más que la realidad que comúnmente observan, y que es producto de su profesión, o de su experiencia particular. La forma para observar estas otras realidades y por lo tanto generar nuevas formas de administración de las instituciones de educación superior puede ser facilitada a través de ciertas estrategias.

En base a lo anterior, se proponen las siguientes estrategias para capacitar a los administradores de las instituciones de educación superior:

Contenido

Estrategia número uno

Desarrollar un programa nacional permanente en administración educativa encaminado principalmente a los administradores en funciones que ostenten en la actualidad posiciones jerárquicas altas dentro de la organización. Por ejemplo: rectores, secretarios generales, directores, facultades y escuelas en las universidades, directores y subdirectores en los institutos tecnológicos, así como sus equivalentes en otras instituciones de educación superior.

Este programa debe tener como características fundamentales, el implementarse mendiante cursos de corta duración (tipo diplomado) en donde las materias (tres o cuatro de este programa se deben orientar a presentar características generales sobre las diferentes formas de observar y administrar la realidad, de tal manera, que se incremente la perspectiva que sobre administración de las organizaciones tienen las personas que ocupan estos niveles jerárquicos. La praxis debe ser fundamental en este programa.

El programa (diplomado) se debe de impartir en diferentes regiones del país, y deberá ser enseñado por uno y varios equipos de personas especialistas en administración educativa, quienes se deberán desplazar a las regiones que sean asignadas.

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Estrategia número dos

Implementar un programa nacional permanente en administración educativa, orientado a administradores de mandos intermedios de las instituciones de educación superior. Por ejemplo: jefes de departamento y de área en universidades; jefes de departamento y coordinadores de carrera en los institutos tecnológicos, así como sus equivalentes en otras instituciones de educación superior.

Este programa debe tener como características el implementarse a través de cursos de mediana duración tipo especialización. Esta especialización debe diseñarse como un programa formal que deberá tener un reconocimiento académico por la Dirección General de Profesiones. Su objetivo fundamental es el capacitar al administrador de puestos medios, en la utilización de técnicos y procedimientos administrativos que le permitan administrar de manera más efectiva su realidad. Este programa debe constar de aproximadamente 20 créditos distribuidos en 10 materias diferentes. La praxis debe ser el eje sobre el que se desarrollen las materias, utilizando análisis teóricos y estudios de caso como herramientas fundamentales.

La especialización se deberá impartir dentro de las instalaciones de las instituciones de educación superior procurando que los asistentes enfrenten problemáticas similares (universidades vs. universidades, instituciones tecnológicas con instituciones tecnológicas).

El profesorado que participe como instructores en la especialización, deberá ser especialista en administración educativa.

Estas dos primeras estrategias deberán realizarse simultáneamente, para no crear disparidad en espectativas y puntos de vista dentro de las organizaciones. Sin embargo, ambas estrategias tienen como objetivo fundamental el resolver en el corto plazo la problemática actual que enfrentan en materia de administración educativa, las diferentes instituciones de educación superior. Sin embargo. en el largo plazo es deseable y necesario el contar con profesionales expresamente preparados en el campo de la administración educativa por lo que se propone la siguiente estrategia:

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Estrategia número tres

Implementar un programa nacional de maestría y doctorado en administración educativa, orientado a cualquier tipo de profesionistas que tengan como interés fundamental el llegar a ser administradores de instituciones de educación superior, en cualquiera de los niveles jerárquicos que la institución requiera.

La maestría y el doctorado deben considerarse como un programa formal que deberá cubrir los requisitos que determina la Dirección General de Profesiones. Este programa tiene como objetivo fundamental el desarrollar y adaptar nuevas teorías administrativas al contexto nacional en el que se desenvuelven las instituciones de educación superior.

Los egresados de este programa pueden fungir como futuros elementos capacitadores de administradores educativos en funciones en los diferentes centros de trabajo o regiones del país.

La formación de administradores

1. El Administrador

Existe en el mundo de la teoría administrativa la discusión sobre qué es un administrador, qué es un líder, qué es un gerente; si todos equivalen a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las labores de un administrador.

Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignación óptima de recursos.

Líder es un concepto de teoría política, es aquel capaz de influir en otros aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aquí se puede señalar que el líder que no ejerce una función de administración es un líder informal, como puede serlo: la persona más antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir, alguien a quien los demás le reconocen la capacidad de guiarlos.

Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisión de un gobernante, un Consejo o el dueño de un negocio, sin embargo, ello por sí solo no quiere decir que sea el líder de un grupo, podrá tener la autoridad y el poder, pero no necesariamente la capacidad de liderear, por tanto, es deseable que el administrador sepa convertirse en líder, o que la organización para la que trabaja, lo desarrolle como tal.

Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una organización es congénita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar personas para administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que se “hace indispensable el conocimiento sistemático y profundo de las mismas, sin el cual no es viable la adecuada conducción de grandes organismos. Además, debe tenerse presente la necesidad de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de empresas y gobiernos, único medio para elevar el nivel de servicio de tales entidades" (Garcíacastillo: 1997), esto confirma la necesidad de formar administradores.

El administrador, es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de actividades en una institución, maneja óptimamente los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha fijado.

Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se encuentre dentro de la organización, puede caracterizársele en alguno de los siguientes tipos (Stoner: 1982, 14):

* De Línea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de más bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores serían: Un Supervisor de Producción o un Director de Escuela.

* De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de un área o actividad específica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre varios administradores de línea. Ejemplos de ello serían: Capitán del Ejército, Inspector de Zona Escolar o un Director Regional de una empresa.

* De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un número pequeño de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de la implantación de los planes y programas y del control de la organización en su conjunto y de la interacción de esta con su medio. Ejemplos de este nivel serían: Secretario de Educación, Gobernador del Estado, Director General de una empresa y el Comandante del Ejército.

Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la administración son de aplicación general, sin importar el nivel jerárquico en que se encuentre el administrador o el tipo de organización en que se desenvuelve.

Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es el nivel de destrezas que requieren para desempeñar su trabajo, Robert Katz realizó un estudio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo (Katz: 1983, 393 y subs.). Según ese estudio, un administrador debe tener destrezas de tipo Conceptual, Humanas y Técnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el administrador dentro de la estructura organizacional, varía el tipo de destrezas que requiere para desempeñar su trabajo.

La habilidad técnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o procedimientos técnicos en un campo especializado.

La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de relaciones humanas y así poder conducir a los grupos humanos al logro de objetivos.

La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las situaciones que afectan a la organización, concibiéndola como un todo, de manera que las decisiones que tome, sean benéficas al núcleo organizacional.

Según el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las que requieren en distintas proporciones según el nivel o categoría que desempeñan en la organización.

Así, en los niveles bajos de la administración (de primera línea), se requieren en mayor grado las habilidades técnicas, en los niveles altos del organigrama, es más importante la habilidad conceptual para lograr el éxito organizacional. Estas habilidades, refiere Katz, pueden ser desarrolladas.

Según Miztenberg (Robbins: 1994, Cap.1), un administrador desempeña ciertos papeles en su función, estos papeles o roles administrativos, son categorías específicas de comportamiento de los administradores, Miztenberg categorizó el trabajo de los administradores para definir lo que hacen con base a la observación de administradores en sus trabajos, por lo que estimo que sus conclusiones son aceptables (Miztenberg: 1983). Los roles observados, los clasificó en: Interpersonal, informal y decisorio.

El rol interpersonal es la caracterización que tiene el directivo como símbolo, el rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterización que toma como jefe, específicamente tomando decisiones.

 

  Rol Interpersonal          FIGURA.-  Actúa como representante de la

organización.

         LÍDER.-  Contrata a los empleados, motiva y estimula.

         ENLACE.-  Trata con personas distintas de los

subalternos y superiores (gente externa).

Rol Informal          COLECTOR.-  El directivo busca información para

tomar las mejores decisiones.

         DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternos

información importante que no sería accesible para

ellos.

         VOCERO.-  Transmite información de la organización

fuera de ella o manteniendo informados a los

superiores.

Rol Decisorio          EMPRESARIO.-  Trata de mejorar su unidad, desarrolla

e implanta proyectos.

         COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.

         ASIGNADOR.-  Responsable de decidir cómo y a qué

se asignarán los recursos de la organización.

         NEGOCIADOR.-  Responsable de representar los

intereses de la organización en negociaciones.

 

El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y resolver los problemas de la organización, viéndola como una totalidad. Cuando comentamos las características del nuevo modelo educativo planteado por la modernización educativa, nos encontramos con que la exigencia al directivo se basa principalmente en el establecimiento de objetivos y el manejo y coordinación de equipos integrados (padres de familia, maestros, alumnos y comunidad), parte de lo que Peter Drucker, teórico de la administración, en su obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya preveía como un nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la gestión educativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era:

* Dirigir mediante objetivos.

* Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratégico).

* Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeño y resultados contra los objetivos de la organización.

* Ser capaz de transmitir información y de motivar a todos los miembros de la organización, a la participación responsable.

* Ver a la organización como un todo.

Mas adelante señala que el gerente del mañana no podrá seguir siendo intuitivo, debe dominar el sistema y el método, deberá concebir formas y sintetizar los elementos en todos, tendrá que formular y aplicar principios generales y estar dotado para ejercer la gerencia, situación ésta, que en el caso que nos ocupa, la autoridad educativa no posee un programa instrumentado.

Esta preparación para ejercer la función gerencial, no es algo simple y sencillo, debe aceptarse que la problemática de formar administradores se ve en todo tipo de organizaciones, pero en la institución escolar es algo ya necesario, debido a que el sistema educativo se enfrenta a un cambio estructural que debe ser adecuadamente manejado, para evitar situaciones problemáticas que dañen el proceso educativo y para obtener el mejor aprovechamiento de los insumos dedicados a la institución escolar.