El actor y su estrategia, Cap. 1 Crozier y Friedberg (1990) El actor y el sistema.

El margen de libertad del actor.

Se sobrevalua la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones, entendidas como un conjunto de engranajes complicados pero bien dispuestos (hombres) que da resultados concretos al final de un proceso. Los comportamientos humanos son complejos y están lejos del modelo simplista de una coordinación mecánica o de un determinismo simple.

En situaciones extremas el hombre siempre conserva un mínimo de libertad ante el carácter opresor del sistema. Negociaciones en situaciones de dependencia y represión. Prescripciones formales que se pueden distorsionar aunque el modelo oficial prescriptivo ejerce su influencia, determina en gran medida el contexto de acción y, por ende, los recursos de los actores. Estos no son totalmente libres pero influyen en el sistema: No considerar las prácticas informales como excepciones o acomodamientos en el marco de la lógica tradicional. El hombre es un agente autónomo capaz de calcular y manipular que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de sus agremiados. Las organizaciones es el reino de las relaciones de poder, de influencia, regateo y cálculo (relación con el concepto de campo de Bourdieu). El actor toma las oportunidades que se le ofrecen en el marco de las restricciones inherentes a él, nunca es previsible porque no está determinada pero siempre es contingente.

Límites de los razonamientos a priori Simplificación: explicar los hechos a partir de la racionalidad de la organización o

centrándonos exclusivamente en el actor. 1) Congruencia entre las estructuras organizativas y las necesidades psicológicas de los individuos, tratados unos y otros como variables independientes. Este modelo privilegia la relación individual del actor hacia la organización y hace de ella una entidad abstracta completamente separada de los actores que la constituyen, lleva a despersonalizar las necesidades psicológicas de los individuos. 2) Estudiar el encuentro entre el individuo y la organización a partir de un esquema económico de mercado: el individuo, de todas maneras, va a tratar de obtener una retribución equivalente a la que efectivamente ha prestado (siempre en relación con los marcos de referencia). El modelo no se sustenta empíricamente: el actor se determina en función de las oportunidades que distingue de la situación y de sus capacidades para aprovecharlas. No existe ni justa recompensa ni el precio justo en el nivel de los objetivos del actor.

Grupo como construcción humana (muchas veces el grupo es construido por el historiador y no existe como realidad concreta) En el caso de un conjunto concreto de personas en contacto unas con otras, la existencia de un grupo capaz de una voluntad de acción no es de ninguna manera evidente, es preciso probarla. ¿Cómo se conforma un grupo? La similitud de objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un triunfo común que se pueda aprovechar y la posesión de una capacidad suficiente de interacción o cooperación que permite el desarrollo de una

acción común. Grupos estratégicos y conservadores (gran capacidad de intervención, aprovechan oportunidades y son capaces de generar las propias) y grupos erráticos en función de la situación estratégica, el grado de calificación profesional y el grado de interacción de los miembros del grupo.

Planteamiento estratégico Estos modelos de análisis, basados en la libertad de los actores fracasan porque

desconocen la contingencia de sus comportamientos. Se les imputa una libertad y racionalidad ilimitada y se los trata como actores soberanos y racionales que negocian libremente entre ellos las condiciones de su cooperación.

Organización: conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de la cooperación. Tratar de reconstruir la libertad y racionalidad del actor -siempre limitadas y contingentes- ligando su conducta al contexto dentro del cual se le analiza para proponer una interpretación de los mecanismos concretos de reducción, que también son siempre contingentes y que mantienen la organización como un conjunto integrado.

El ser humano es incapaz de optimar: su libertad y su información están limitadas. En un contexto de racionalidad limitada, decide de manera secuencial y cuando trata de resolver algún problema, escoge la primera solución que según él corresponde al umbral mínimo de satisfacción. Se trata de descubrir las condiciones materiales, estructurales y humanas del contexto que limitan y definen esta libertad y esta racionalidad y de ahí el sentido de los comportamientos empíricamente observables.

Concepto central de estrategia. Premisas: 1) el actor rara vez tiene objetivos claros y menos todavía proyectos coherentes: estos son múltiples, más o menos ambiguos, explícitos o contradictorios. Su comportamiento no es reflexivo ni calculador; 2) Su comportamiento es activo; 3) Es un comportamiento que siempre tiene un sentido: el hecho de que no se le pueda relacionar con objetivos claros no significa que no pueda ser racional; 4) Es un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación) y otro defensivo (mantener y ampliar su margen de libertad y su capacidad para actuar); 5) No existe un comportamiento racional. El análisis descubre regularidades que no tendrían sentido si no se relacionan con una estrategia, que es el fundamento inferido ex post de las regularidades de comportamiento observadas empíricamente. La estrategia no es sinónimo de voluntad ni es necesariamente consciente.

Estrategia y poder Contexto organizativo (visión pasiva) o constructo organizativo (visión activa). Ejemplo de la organización técnica de los Talleres del Monopolio Industrial. División

del trabajo muy estricta, no hay nada al arbitrio de los individuos, todo previsto, cada uno tiene su lugar. Es un conjunto de relaciones de poder. Ejemplos: obreros de producción, obreros de mantenimiento y jefes de taller. Oportunidades o restricciones que proporciona respectivamente a las distintas categorías de personal. (Relación con los capitales de Bourdieu).

Donde parecieran relaciones técnicas, hay relaciones de poder.