Los 6 procesos de Gestin del Talento Humano

(CAPTULO 1)

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificacin de los recursos humanos puede definirse de varias maneras:La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Trata de determinar las necesidades de personal partiendo de los objetivos y estrategia de la organizacin.Es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas cualificadas para el puesto de trabajo en el momento adecuado.La planificacin es un proceso bsico porque brinda la informacin necesaria para la implementacin de otras actividades de la gestin de recursos humanos como: Diseo de cargo, Seleccin y reclutamiento de personal, Necesidades de formacin, etc.

1.1. Objetivos de la gestin de Recursos Humanos Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesitan con la finalidad de alcanzar las metas de la organizacin. Optimizar el factor humano en la organizacin. Asegurar en el tiempo necesario la planilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la organizacin. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Motivar al recurso humano de la organizacin

1.1.1. Retener en calidad y en cantidadEl xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos previamente definidas solo tienen sentido cuando se dispone de las personas con las capacidades y habilidades para llevarlas acabo.1.1.2. Prever los cambiosLa necesidad de planificar los recursos humanos se debe principalmente al tiempo que toma encontrar a la persona apta para desempear el puesto que tenemos necesidad de cubrir. Adems ayuda a disminuir la rotacin de personal al informar a los empleados las oportunidades de carrera dentro de la organizacin.

1.2. Dotacin de personalConsiste en el reclutamiento de todos aquellos que aspiran a un puesto de trabajo.Luego se inicia el proceso de seleccin entre los aspirantes presentados donde se utilizan filtros como la evaluacin curricular, la entrevista y el desarrollo de pruebas y ejercicios.De esta manera se consigue al candidato que mejor se ajuste al perfil que se requiere para el puesto de trabajo.La planificacin de los recursos humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperacin entre los directores de recursos humanos y los directivos de lnea.La funcin staff del departamento de recursos humanos ofrece a los directores de lnea asesoramiento sobre la gestin de personal, los objetivos y estrategias de la organizacin.

1.3. La Planificacin en el marco del tiempoAdems de establecer la Visin y Misin de la organizacin, se deben establecer planes en el corto, mediano y largo plazo.1.3.1. A corto plazo.- el corto plazo, se establece por lo general para un ao. Se centra fundamentalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una planilla con caractersticas determinadas y de necesidades y objetivos a cumplir en forma inmediata. Se consideran tambin los procesos de reclutamiento y seleccin.1.3.2. A mediano plazo.- no sobrepasa los cinco aos, este plan permite profundizar en los aspectos cualitativos de la futura planilla, es decir indica el perfil de exigencias de cada puesto y como consiguiente el perfil requerido a los trabajadores. Se debe incorporar el plan complementario de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos. Este plan incide en el establecimiento de nuevos modelos de direccin y liderazgo y modernas formas de gestin que faciliten la participacin de los trabajadores.1.3.3. A largo plazo.- es un plan general, orientado a modificaciones en el entorno y que prev necesidades futuras en los procesos de produccin de la empresa[footnoteRef:1] y en las calificaciones profesionales que permita establecer una estructura organizacional a futuro. [1: ]

1.4. Tendencias de los recursos humanos para el siglo XXI Gestionando las reducciones de empleados las fusiones y las adquisicionesse pone de manifiesto la necesidad de desarrollar prcticas de gestin que reduzcan efectos negativos que los procesos de reduccin tienen sobre las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones. 1 Aumento de la participacin estratgicaLos directores de recursos humanos actualmente hacen ms aportaciones a la creacin de estrategias empresariales de los que tradicionalmente se haca antes. Aumento de las relaciones con los directores de lneaEl director de recursos humanos ya no se entiende como subordinado de los directores de lnea que solo ejercan una funcin de control, ahora por el contrario dicha funcin es delegada a los directores de lnea por el director de recursos humanos.

1 Doln S., Belout A., Balkin D., (2000), Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors International Journal of Manpower, 21 (1): 34-46.

Ya no se debe entender al departamento de personal solo como un solucionador de problemas, sino como quin disea acciones para que dichos problemas no se susciten. Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la gestin de recursos humanos Mayor orientacin hacia temas estratgicos Eficiencia en el trabajo Desarrollo de capacidades y competencias

Una planificacin realmente efectiva obedece a la ejecucin de varios procesos, los cuales se desarrollan en forma objetiva, con el fin de lograr las metas establecidas, en los siguientes captulos desarrollamos el modelo de gestin del talento de Chiavenato, 2002: Los 6 procesos de gestin del talento humano.

(CAPTULO 2)

ADMISIN DE PERSONAS

La necesidad de procesos de adicin de personal en una organizacin puede obedecer a varias razones, desde la creacin de una empresa, la expansin de la organizacin, la creacin de productos nuevos, jubilacin de antiguos empleados, etc. Pero una vez que se establece la necesidad de nuevo personal se cursa una solicitud a la oficina de recursos humanos de la organizacin para que aprovisione candidatos a cubrir dicho puesto.

Esta solicitud generalmente se hace mediante un formulario de provisin de personal. (Ver ANEXO 1) Recibida esta solicitud el departamento de recursos humanos evala si la necesidad de nuevo personal es real, y luego procede a desarrollar un perfil del cargo que se desea cubrir, para luego divulgarlo y de esta forma atraer candidatos a la oferta de empleo, a esto se le conoce como reclutamiento.2.1. ReclutamientoBsicamente es la incorporacin de individuos en las organizaciones. Tambin podemos definir al reclutamiento como un conjunto de actividades y procesos realizados para atraer un nmero suficiente de personas cualificadas, sobre las cuales se puede seleccionar a las ms adecuadas para cubrir los requerimientos de personal de la organizacin.El reclutamiento tiene la funcin de poner en conocimiento del mercado de recursos humanos las ofertas laborales que hay en la organizacin que a su vez forma parte del mercado laboral. Este mercado laboral est compuesto por las ofertas de oportunidad de trabajo que ofrecen las organizaciones est condicionado por el crecimiento econmico, naturaleza, calidad de los puestos de trabajo y de la productividad. A su vez el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de personas dispuestas a trabajar o que estando trabajando se encuentran a la bsqueda de otro empleo.La empresa debe detectar donde obtener los recursos humanos que necesita ya que es un desafo para el director de recursos humanos encontrar los candidatos idneos para la empresa. A veces el requerimiento de personal se conoce con anticipacin otras veces se debe atender pedidos con carcter de urgencia. Para todo esto el reclutamiento es esencial para asegurar el xito de las contrataciones.

2.1.1. Objetivos e importancia del Reclutamiento 2 Suministrar un nmero suficiente de personas cualificadas de los puestos a cubrir con el mnimo costo para la organizacin. Incrementar el porcentaje de xito en el proceso de seleccin.2 J.D. Levesque, Complete Manual for recruitment , hiring and retaining quality employees, Prentice Hall, 1996, p. 63-65

Reducir la probabilidad de que los candidatos seleccionados abandonen sus puestos al poco tiempo de integrarse a la organizacin. Cumplir con la legislatura existente. Evaluar la eficacia de las tcnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

2.1.2. Fuentes para conseguir candidatosEs primordial identificar las fuentes que pueden proveer candidatos al puesto de trabajo. Si se tienen adecuadamente identificadas las fuentes de reclutamiento y estas se mantienen tenemos las siguientes ventajas: 3 Disminucin del tiempo de reclutamiento. Disminucin de los costos operacionales. Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento.

El encargado del proceso de reclutamiento debe conocer bien: La historia de la empresa, estrategias, poltica y cultura. Los requerimientos del puesto a cubrir El mercado de recursos humanos; saber dnde buscar, cmo atraer a los candidatos y cunta retribucin ofrecer.

3 Doln Simon, La gestin de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI, McGraw-Hill, 2003, p. 72.2.1.3. El reclutamiento internoSe aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin para promoverlos o transferirlos a otras actividades dentro de la empresa. La mayora de las empresas prefieren la promocin interna que recurrir al reclutamiento externo puesto que es una de las mejores formas de motivar al personal que ya labora en la organizacin.

Existen dos formas de promocin interna dentro de una organizacin. La promocin horizontal que mayormente supone el traslado de un empleado a otro espacio geogrfico donde la organizacin tiene operaciones o delegarlo a funciones similares a las que ya realizaba pero en otra rea de la organizacin; este tipo de promocin interna no necesariamente tiene un incremento en la retribucin salarial del empleado.

Por otro lado existe la promocin vertical, en la que el empleado es ascendido de su cargo, es decir, asume una nueva posicin jerrquicamente ms importante que la que desempeaba, adems de asumir nuevas funciones y responsabilidades, por las cuales su retribucin econmica se ve incrementada.

Ventajas: Se conoce al candidato y l ya conoce las normas y polticas de la empresa. El incremento salarial del promovido es menor que si recurrimos al reclutamiento externo y tenemos que asumir el salario de un nuevo empleado y sus beneficios laborales. Los empleados se sienten motivados cuando la organizacin les ofrece oportunidades de crecimiento a largo plazo. Incentiva la retencin de personal y la fidelidad de los mismos a la organizacin. Hay mejor aceptacin del promovido por sus compaeros que hacia una persona desconocida. Aprovecha la inversin realizada en formacin y desarrollo del empleado. Fomenta la competencia interna. Resulta ms econmico que buscar candidatos en fuentes externas, ya que se ahorra en costos de seleccin de personal y los de formacin de acogida del nuevo empleado. Adems con la promocin interna podemos satisfacer a varios empleados combinando la promocin vertical con la horizontal,

Desventajas: A veces es difcil encontrar a la persona cualificada dentro de la organizacin. Se generan conflictos y luchas internas, pues no siempre los compaeros ven de buen grado la promocin de un igual. El recin ascendido puede tener problemas para ejercer la jefatura, dada la falta de cooperacin de sus ex-compaeros, ahora subordinados. Los ahorros hechos en el proceso de seleccin se esfuman ante los primeros errores cometidos del recin ascendido dada su inexperiencia en el cargo. Se pierde la oportunidad de que nuevas personas con nuevos puntos de vista e ideas innovadoras se incorporen a la organizacin.

La forma de dar a conocer los puestos de trabajo en oferta se debe hacer por un medio al que todos los empleados tengan acceso, ya sea mediante un tabln de anuncios o por medio del correo electrnico corporativo como acostumbran hoy en da las organizaciones que buscan estar de acorde con las nuevas tecnologas en comunicacin. De esta manera podemos asegurar: Igualdad de oportunidades a los empleados. Los empleados tienen mayor conocimiento del puesto ofertado: salario, cualificacin requerida, proceso de calificacin, etc. Da la oportunidad al individuo de decidir si postularse a la oferta o no.

A veces el reclutamiento interno resulta insuficiente pues no siempre en el interior de la organizacin se encuentra al candidato con las habilidades y capacidades especficas para el puesto de trabajo. Se debe tener en cuenta que la promocin interna es mucho ms delicada que si recurrimos al reclutamiento externo, puesto que equivocarse en la promocin de un empleado tiene un costo elevado tanto econmico como moral. Aunque en la organizacin se tenga la promocin interna como parte de las polticas de personal, debe considerarse el reclutamiento externo cuando: El puesto a cubrir requiere cierto entrenamiento, experiencia y calificacin que ningn empleado en la organizacin posee. Se prevn problemas de aceptacin por parte de los compaeros. El puesto que deja la persona promovida sea difcil de asignar a alguien ms. Se necesitan resultados a corto plazo y no se dispone de tiempo para la formacin en el puesto al que ha sido promovido el empleado.

2.1.4. El reclutamiento externoEl reclutamiento externo se orienta a los candidatos que se encuentran disponibles en el mercado de recursos humanos para que inicien el proceso de seleccin de personal.Ventajas: Se incorpora a la organizacin gente con nuevas ideas y nuevas formas de abordar los problemas de la empresa. Se aprovechan las inversiones realizadas en formacin y capacitacin hechas por otras empresas o por el mismo candidato. Se enriquece el patrimonio humano de la organizacin, pues hay aportes de nuevos talentos.Desventajas: El proceso de reclutamiento externo suele ser largo, ms an cuando es alto el nivel jerrquico del puesto a cubrir. Costo elevado Puede ser mal visto o entendido por algunos empleados de la organizacin quienes pudieran ver frenadas sus expectativas de lnea de carrera dentro de la empresa.

2.1.4.1. Tcnicas para el reclutamiento externo

a) Presentacin Espontnea.- los candidatos se acercan a la oficina de empleo o de recursos humanos de un empresa, donde dejan consignados sus currculum vitae y sus datos de contacto. Este mtodo no necesariamente aporta perfiles concretos para las necesidades de la organizacin.

b) Recomendaciones de los empleados.- los empleados recomendarn a personas en las que confan. Ms an cuando se buscan perfiles difciles de encontrar y que sin embargo pueden estar en colegas conocidos por los empleados.c) Publicidad.- el anuncio en medios de comunicacin escrita, atrae una gran cantidad de candidatos, ms no necesariamente a los ms cualificados. Estos anuncios, deben llamar la atencin; suscitar inters, colocando el nombre de la empresa, el puesto y las funciones que desarrollar; incitar a la accin detallando la retribucin las posibilidades de promocin, etc. De esta forma el candidato potencial enviar su currculum vitae por las vas especificadas para establecer contacto.

Se pueden insertar los anuncios en prensa de mbito local, nacional o internacional; incluso en revistas especializadas de esta manera se segmenta el pblico objetivo.

Existen tambin los llamados anuncios ciegos donde no se especifica el nombre de la empresa, para evitar recomendaciones o presiones de clientes o conocidos, para evitar temores o recelos en el propio personal de la empresa o bien cuando se busca un candidato para un puesto que todava est ocupado y la persona a quien se quiere sustituir no lo sabe todava.

d) Agencias de empleo.- es uno de los medios ms utilizados para el reclutamiento, se especializan en el reclutamiento y seleccin de personal. Estas organizaciones realizan una bsqueda de candidatos en funcin de las demandas de las empresas que contratan sus servicios para localizar a candidatos con una cierta especializacin para cubrir puestos de alta responsabilidad.

Estas agencias son especialmente eficaces cuando: La organizacin no tiene un departamento de recursos humanos y no est preparada para seleccionar candidatos de cierto nivel. Cuando las funciones, puesto y organizacin son confidenciales y no pueden ser divulgadas en el mercado de recursos humanos.

Las empresas de bsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y hacen seguimiento de directivos con xito en otras organizaciones. Estas trabajan con la premisa de que el mejor candidato para el puesto de trabajo no tiene por que estar desempleado, estas empresas suelen llamarse head hunters o cazatalentos. La idea es que siempre se puede atraer altos directivos hacia otras organizaciones cuando la retribucin y las labores del trabajo sean atractivos y suponen una mejora para el candidato. Para ello esos cazatalentos se convierten en un partner de la organizacin y conocen al detalle las polticas, cultura, normas, y plan estratgico de las organizaciones.

e) Empresas de trabajo temporal.- son organizaciones que con carcter temporal ceden sus trabajadores a una empresa usuaria.

f) Asociaciones y colegios profesionales.- a veces en asociaciones que agrupan a empresas de su sector de actividad, las empresas difunden entre los asociados la oferta de puestos de trabajo que tienen que cubrir.

g) Instituciones tcnicas y educativas.- Los centros educativos se han convertido en una excelente fuente de reclutamiento, estas cuentan con centros de asesoramiento y colocacin de sus estudiantes. Tambin las empresas recurren a estos cuando necesitan en el candidato una slida formacin profesional y cuando la experiencia no es un requisito indispensable.

h) Reclutamiento por internet.- El reclutamiento de personal on line es una de las nuevas tendencias modernas en los procesos de adicin de personal en las organizaciones, es adems una de las formas preferidas de las personas de candidatearse a diversas ofertas de trabajo ya que supone un medi econmico y se realiza desde la comodidad del hogar. Adems presentan las siguientes ventajas para las organizaciones:

Tiene una cobertura y alcance ms amplio Los avisos tienen ms contenido en la web que los anuncios en la prensa tradicional Costo reducido Igualdad entre empresas grandes y pequeas, pues pueden competir por los mejores candidatos en el mercado de recursos humanos. Presencia aumentada, los anuncios se publican por un mnimo de 30 das. Acceso las 24 horas, 7 das a la semana y los 365 das del ao Comunicacin instantnea, los candidatos pueden enviar su currculum ni bien terminan de leer el anuncio. Los candidatos que buscan empleo en lnea tienen la ventaja de poseer habilidades de manejo de las nuevas tecnologas de comunicacin.

Cualquiera sea la fuente por la que los candidatos se hayan enterado del puesto de trabajo disponible en la organizacin, la etapa del reclutamiento concluye cuando estos ponen de manifiesto su disponibilidad para participar en la etapa de seleccin, ya sea por medio de un formulario de solicitud de empleo (Ver ANEXO 2) o por la remisin de un curriculum vitae (Ver ANEXO 3).

El producto de la etapa de reclutamiento va a ser precisamente el grupo de curriculum vitae o de formularios de solicitud de empleo que los candidatos han remitido a la oficina de empleo de la organizacin o a quien realice el reclutamiento; los cuales sern sometidos a una etapa de preseleccin en los que se evala la informacin aportada por los candidatos donde se eliminan los que no son de inters para la organizacin y se separan a los que sern llamados a la etapa de seleccin.

Los candidatos que han sido eliminados o excluidos en la etapa de preseleccin son comunicados a la brevedad posible de forma amable y evitando trminos hirientes (eliminado, descalificado, etc.) en la que se le informa que el puesto al que postulaban ha sido cubierto por otra persona que se ajustaba mejor al perfil que la organizacin busca y se les agradece por haber participado de la convocatoria. A los segundos candidatos, es decir a los preseleccionados se les comunica de preferencia por telfono para cualquier tipo de coordinacin, que han pasado a la siguiente etapa de seleccin y que sern convocados para pruebas de tipo psicotcnico y/o profesional.

2.1.5. Evaluacin del ReclutamientoEl propsito del reclutamiento es el de dar valor agregado a la organizacin y a las personas, la evaluacin de los resultados es importante pues proporciona la informacin para saber si el reclutamiento cumple su funcin y cul es el costo del mismo.

El reclutamiento es exitoso cuando los reclutadores han sido bien escogidos y entrenados, adems la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en los candidatos, adems se debe tener en bien definido que exige cada cargo y que se busca en los candidatos.Segn Chiavenato se proponen los siguientes criterios para evaluar el proceso de reclutamientoCriterios para evaluar el reclutamiento41. Criterios de evaluacin global: Cargos cubiertos Cargos cubiertos en el tiempo normal Cargos cubiertos a bajo costo Cargos cubiertos por personas que permanecen como mnimo un ao en la empresa Cargos cubiertos por personas satisfechas con su nueva posicin2. Criterios de evaluacin orientado al reclutador Nmero de entrevistas realizadas Calidad de los entrevistados evaluados por los entrevistadores Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempeo Costo por entrevista3. Criterios de evaluacin orientados al mtodo de reclutamiento Nmero de candidatos que se presentaron Nmero de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentado Costos por candidato Tiempo requerido para generar un candidato Costo por candidato admitido Calidad de los candidatos admitidos

4 Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento humano, McGraw Hill 2002, Colombia,p. 1032.2. Seleccin

La seleccin dentro del proceso de admisin de personas en la organizacin, es el proceso por el cual se selecciona entre los reclutados al mejor candidato para el cargo, de esta forma se incorporan a la organizacin las personas que presentan las caractersticas ms adecuadas.Se debe tener en cuenta que no todas las personas son iguales por lo tanto el tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecucin de nuevas tareas variar de acuerdo con cada individuo; es labor de las personas a cargo de la seleccin encontrar de entre los candidatos a aquellos que ofrezcan un mejor diagnstico para ambas variables.Podemos observar la seleccin como diferentes procesos: Como un proceso de comparacin, se comparan los requisitos del cargo que debe cubrirse, con el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para este. Los requisitos son proporcionados por la descripcin y anlisis del cargo y el perfil de los candidatos con la aplicacin de las tcnicas de seleccin, desarrollados por el rgano de seleccin designado sea interno o externo.La comparacin busca un punto medio entre ambos criterios, indicando a los candidatos que ms se aproximan al nivel ideal de cualificaciones.

Como un proceso de eleccin, en el caso que varios candidatos tengan cualificaciones equivalentes para el cargo vacante se deber elegir a uno en detrimento de los dems. Finalmente quien toma la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos que el rgano de seleccin presenta es facultad del rgano solicitante.Dependiendo de los cargos vacantes que tenemos disponibles y la cantidad de candidatos presentados tenemos diferentes modelos de clasificacin de candidatos Modelo de admisin forzosa: cuando tenemos una sola vacante y el rgano de seleccin nos proporciona un solo candidato, no incluye la alternativa de rechazarlo. Modelo de seleccin: cuando tenemos varios candidatos y solo una vacante, cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo, para cada uno existe la alternativa de ser rechazado o admitido pues existen varias posibilidades para ocupar el puesto. Modo de clasificacin: existen varios candidatos para varios puestos vacantes, en este modelo si el candidato es rechazado para un cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos se encuentran disponibles. Este modelo es superior a los modelos anteriores, pues aprovecha mejor a los candidatos disponibles y permite mayor eficiencia en el proceso de seleccin al incluir la totalidad de cargos vacantes.

2.2.1. Tcnicas de seleccinUna vez que se tiene la informacin necesaria sobre el cargo que se debe cubrir, tambin debemos obtener informacin sobre los candidatos que se presentan. Para ello debemos escoger adecuadamente las tcnicas de seleccin que nos permitirn conocer y escoger a los candidatos ms adecuados.Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe ser rpida y confiable, adems de predecir el buen desempeo del futuro candidato en el cargo.2.2.1.1. Entrevista de seleccinEs la tcnica de seleccin ms utilizada y puede ser realizada en distintos momentos; durante el reclutamiento, como entrevista inicial en la seleccin o como entrevista tcnica que evala conocimientos y capacidades del candidato. Consiste en una conversacin formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. La entrevista personal es la que al final ms influye e la decisin final respecto a los candidatos.a) Ventajas Permite el contacto directo con el candidato Proporciona interaccin con el candidato Sita al candidato como persona Permite evaluar comportamiento y reacciones del candidatob) Desventajas Es una tcnica subjetiva, presenta amplio margen de error Los candidatos no siempre salen bien en una entrevista Hace difcil la comparacin entre candidatos El entrevistador debe estar bien entrenado en el proceso El entrevistador debe tener completo manejo de las caractersticas del cargo.

Este proceso de comunicacin experimenta todas las desventajas de la comunicacin humana, lo cual se puede mejorar en el grado de confianza y validez en una entrevista: mejorando el proceso de entrevista y entrenando al entrevistador.

c) Construccin del proceso de entrevistaLa entrevista puede estructurarse o estandarizarse o puede se enteramente a criterio del entrevistador, en ese sentido podemos clasificarlas en: Entrevista totalmente estandarizada: estructurada con un guin preestablecido, donde las preguntas estn elaboradas para obtener respuestas definidas y cerradas, por esta razn es limitada, se utiliza cuando el entrevistador no se encuentra bien entrenado. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: tambin presenta preguntas pre elaboradas pero que permiten respuestas abiertas. Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, deja las preguntas a criterio del entrevistador, se utiliza para conocer diversos aspectos personales de los candidatos; es una entrevista de resultados. Entrevista no dirigidas: entrevista totalmente libre que no especifica preguntas ni las respuestas requeridas, la secuencia queda a criterio del entrevistador.

d) Entrenamiento de los entrevistadoresPara una entrevista exitosa, es de suma importancia el rol del entrevistador. Los entrevistadores novatos llevan entrevistas totalmente estandarizadas, a medida que van ganando experiencia van desarrollando entrevistas estandarizadas o dirigidas. Finalmente son los gerentes quienes llevan las entrevistas no dirigidas que en la secuencia del proceso de seleccin son los entrevistadores finales y los que hacen la eleccin del candidato.

e) Cmo conducir una entrevista de seleccin Identificar los objetivos principales de la entrevista Crear un buen clima para la entrevista Conducir la entrevista orientada hacia objetivos Evitar preguntas discriminatorias Responder a las preguntas formuladas por el candidato Anotar las impresiones que da el candidato inmediatamente despus de la entrevista

2.2.1.2. Pruebas de conocimientos o de capacidadesSon pruebas para evaluar el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante; tratan de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos.Por otro lado, las pruebas de capacidad miden el gafo de habilidad para ciertas tareas. Debido a que existen diversos tipos de pruebas las clasificamos de la siguiente manera: En cuanto a la forma de aplicacin: si son orales, escritas o de aplicacin. En cuanto al alcance: pueden ser de conocimientos generales o especficos. En cuanto a la organizacin: pueden ser tradicionales cuando requieren respuestas largas u objetivas cuando son test estructurados, los tems que generalmente presentan son:

Alternativas sencillas o test dicotmico: pregunta con dos alternativas, (si o no). Seleccin mltiple: pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas. Llenar espacios: frase incompleta con espacios abiertos para llenar. Ordenacin o apareamiento: dos columnas de palabras que deben aparearse entre s. Escala de concordancia y discordancia: el candidato expresa si concuerda o no. Escala de importancia: clasifica la importancia de algn atributo. Escala de evaluacin: es la evaluacin de cierto atributo.

2.2.1.3. Pruebas psicomtricasSon una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes del candidato, se utilizan como medida de desempeo y se basan en pruebas estadsticas de comparacin, presentan las siguientes caractersticas:

Predictibilidad: capacidad de un aprueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnsticos para el desempeo del cargo. Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relacin entre un esquema de seleccin y algn criterio pertinente. Precisin: es la capacidad de la prueba para ofrecer resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona, sus aplicaciones repetidas presentan resultados constantes.

Las pruebas psicomtricas se enfocan en evaluar las aptitudes y determinan en que cantidad estn presentes en cada persona, de esta forma se prev su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.

Estas pruebas generalmente tienen un enfoque a la teora multifactorial de Thurstone, quien sostiene que la estructura mental de las personas est constituida por varios factores relativamente independientes entre s, cada uno de estos factores se encarga de determinada aptitud, y los clasific de la siguiente manera: Factor V: aptitud verbal Factor W: fluidez verbal Factor N: aptitud matemtica Factor S: aptitud espacial Factor M: memoria asociativa Factor P: aptitud perceptiva Factor R: razonamiento abstracto

Los candidatos presentan una serie de estas aptitudes o una combinacin de los mismos, adems existe un Factor G de inteligencia general que es una combinacin de las dems aptitudes. Cada cargo exige determinadas aptitudes con las que se define el perfil y las caractersticas del candidato ideal.

2.2.1.4. Pruebas de personalidadLas pruebas de personalidad investigan determinados rasgos de la personalidad, como el equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivacin, etc. Tanto la aplicacin como la interpretacin de estos test o pruebas de personalidad deben ser llevados por un psiclogo.

2.2.1.5. Tcnicas de simulacinEstas son dinmicas de grupo. La principal es el psicodrama, que investiga los roles y como reaccionan los candidatos a los papeles que se le asignan, se emplean como complemento de diagnstico. Se utilizan para los cargos que requieren relaciones interpersonales, como gerencia, ventas, compras, etc.

2.2.2. Evaluacin de la seleccinExisten varios procedimientos de seleccin, que se combinan de distintas maneras. El proceso debe ser eficiente y eficaz. Hacer correctamente las cosas denota eficiencia: entrevistar bien, realizar pruebas de conocimiento vlidas y precisas, dar agilidad a la seleccin. Y la eficacia deviene en alcanzar los resultados y objetivos esperados: saber incorporar a los mejores talentos en la organizacin y sobre todo lograr que la empresa mejore cada da con la adicin de nuevo personal.

Muchas organizaciones emplean el cociente de seleccin (CS) como un indicador de evaluacin, a medida que este disminuye se incrementan la eficacia y la selectividad. Se denota de la siguiente manera:

El proceso de provisin de personas debe ser adaptable, gil y flexible; los gerentes de lnea y sus equipos deben verse involucrados en el proceso, de esta manera tienen la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.

(CAPTULO 3)

APLICACIN DE PERSONAS

3.1. Diseo de CargoEs la especificacin del contenido de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales del ocupante El diseo de cargos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o el cliente O si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocrticas.

Modelos de diseos de cargos: Modelo clsico o tradicional Modelo humanstico Modelo situacional o contingente

3.1.1 Modelo clsico o tradicionalEl diseo clsico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrado: se excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relacin determinista de causa y efecto.3.1.1.1. Ventajas:a) Reduccin de costos.- Obreros con calificaciones y salarios mnimos para facilitar la seleccin y reducir los costos de entrenamiento.b) Estandarizacin de las actividades.- La homogeneidad de las tareas facilita la supervisin y el control y permite mayor amplitud administrativa.c) Apoyo a la tecnologa.- La aplicacin del principio de lnea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa en la poca.3.1.1.2. Desventajas:a) Desmotivacin en el trabajo.- Por la falta de motivacin intrnseca, tienden a concentrase en las reivindicaciones por mayores salarios como medio de compensar el descontento y frustracin con la tarea.b) Trabajo individualizado y aislado.- Aunque trabaje con otras personas en la lnea de montaje, cada obrero tiene su tarea especfica y ningn contacto interpersonal o social con los colegas .Las personas estn fsicamente juntas pero socialmente distantes.

3.1.2. Modelo humansticoTambin se denomina modelo de relaciones humanas, porque surgi del experimento llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la dcada. El movimiento humanista fue una reaccin pendular contra el mecanismo de la administracin tradicional de la poca e intento sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales. El concepto de homo economicus (persona motivada exclusivamente por recompensas salariales) fue sustituido por el concepto de homo social (persona motivada por recompensas sociales).

El diseo humanista se preocupo mas por el contexto del cargo que por el contenido del cargo, por esta razn, el diseo del cargo en si no es diferente del modelo clsico .El modelo humanista trata de incrementar la interaccin de las personas entre si y con los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. El gerente debe crear y desarrollar un grupo de trabajo cohesionado e integrado, promover una atmosfera psicolgica amigable y cooperativa, establecer intervalos de tiempo libre y descanso agradables, con interaccin social, e incrementar la rotacin de las personas en cargos semejantes, como oportunidades ocasionales para interactuar con otras unidades y departamentos.

3.1.3. Modelo situacional o contingenteRepresenta el enfoque ms amplio y complejo porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El nombre de situacional se deriva de la adecuacin del diseo de cargos a estas tres variables. Como estas tres variables toman caractersticas diferentes el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. En el modelo situacional el diseo de cargo no se basa en la suposicin de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino en el dinamismo, el cambio continuo y la revisin del cargo como responsabilidad bsica del gerente o de su equipo de trabajo. En un mundo globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia, los cargos no pueden ser estticos ni permanentes, pues la organizacin moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeo a travs del mejoramiento continuo o en la utilizacin de los talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de los miembros, mientras proporciona oportunidades de satisfaccin y de sus necesidades individuales.

3.2. Evaluacin del desempeo

Es importante q las empresas sepan evaluar la actuacin de las personas que tienen contratadas. Para ello es aconsejable la utilizacin de sistemas ms o menos formalizados. En muchos casos el mejor resultado de estos sistemas lo obtenemos cuando la evaluacin no es un fin en s mismo, sino un instrumento para gestionar el futuro.

En esa mirada hacia el futuro juega un papel muy relevante el uso de entrevistas formales de evaluacin. Estas entrevistas permiten fijar los objetivos de trabajo entre evaluador y evaluado y suministrar al evaluado informacin sobre su rendimiento anterior, esta labor sin embargo no resulta sencilla, por lo que se suelen hacer recomendaciones y dar orientaciones para guiar a los evaluadores.

3.2.1. Decisiones relevantes en la evaluacin y gestin del desempeo

La evaluacin del desempeo o del rendimiento es el proceso q permite a las empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de sus empleados .Antes de realizar las entrevistas de evaluacin, las empresas habrn dado respuesta a varias cuestiones ms en la evaluacin del rendimiento, por ejemplo:

A qu empleados vamos a evaluar? Quines van a ser los evaluadores? Con que propsitos o fines vamos a realizar la evaluacin? En qu momento hacemos la evaluacin? Qu medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?

3.2.2. Evaluados y evaluadores

Se puede evaluar el rendimiento de cada trabajador individualmente o en grupo. La evaluacin individual ha sido mas habitual que las realizadas al grupo.En cuanto a los evaluadores, hay que decir que el protagonismo lo ha tenido siempre el supervisor directo .La estrecha relacin de trabajo que mantiene con el empleado, que le permite observar con frecuencia lo que hace, y el conocimiento que tiene de las funciones y tareas de su puesto son los motivos para ser elegido como evaluador, incluso en algunos casos como el nico evaluador.

3.2.3. Identificacin de las medidas de rendimiento

Las medidas de desempeo pueden ser objetivas o subjetivas .Las primeras suponen utilizar una frmula que permite obtener un valor numrico para cada evaluado.En las segundas el evaluador indica si el rendimiento del empleado es, por ejm: excelente, bueno, correcto y malo. Por otra parte ,se pueden medir los resultados del trabajo ---como el nmero de unidades vendidas por el comercial---los comportamientos o actitudes----el trato dado al cliente por ese mismo comercial-----o caractersticas personales

3.2.4. Gestin del rendimiento

La evaluacin del rendimiento nos permite conocer los niveles de desempeo de los empleados y por tanto saber si han sido buenos o por el contrario escaso.Si el rendimiento ha sido bueno, se debe buscar q en ejercicios prximos se mantenga. Si por el contrario ha sido escaso debemos saber porque y buscar soluciones.Para la identificacin de las causas y la bsqueda de las soluciones es muy importante que exista una comunicacin fluida entre evaluador o evaluado.Esa comunicacin se produce mediante las entrevistas de evaluacin.

(CAPTULO 4)

MANTENIMIENTO DE PERSONAS

4.1. RemuneracinEs la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y esta destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc. Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.4.1.2. Objetivos El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.

4.1.3. Caractersticas Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral. Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.

4.1.4. Forma de PagoLa forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se acuerde, por ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.

4.2. Beneficios y ServiciosSon todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el colaborador.

4.2.1. Objetivo Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son: Mejorar la satisfaccin de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotacin de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva Favorable.

4.2.2. Las BonificacionesSon remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo.

4.2.3. AsignacionesSon las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago.

4.2.4. VacacionesSegn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.

Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin. Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.

4.2.4.1. RequisitosPara tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor. El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Das efectivos de trabajo. Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore

Semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo. Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios. Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. Das Considerados como efectivamente laborados. Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes:a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas.b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado. c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios. d. El descanso previo y posterior al parto. e. El descanso sindical. f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador. g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal.

4.2.4.2. ReduccionesEl descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).

La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el colaborador debe realizar. La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas.b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado. c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios. d. El descanso previo y posterior al parto. e. El descanso sindical. f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador. g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal.

(CAPTULO 5)

DESARROLLO DE PERSONAS

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educacin no es slo darles informacin para que aprenda nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamiento y les permiten ser ms eficaces y se centra en los cargos de la organizacin.Los procesos de desarrollo implican tres estratos:

5.1. Entrenamiento

Es el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar a travs de 4 clases de cambio.

Transmisin de informaciones sobre organizacin. Desarrollo de habilidades, capacitar para ejecucin y operacin tareas. Desarrollo de actitudes a actitudes favorables. Desarrollo de concepto desarrollar ideas para ayudar a la persona.

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

5.1.1. Diagnsticos Es la evaluacin o inventario de las necesidades de entrenamiento de la organizacin las necesidades de entrenamiento. Son la carencia de preparacin profesional de las personas.

5.1.1.1. Mtodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento: Consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin localizando las barreras o debilidades relacionada con el desempeo de personas. La retroalimentacin directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organizacin. La visin de futuro, la introduccin de nuevas tecnologas equipos.

El inventario de necesidades de entrenamientos se puede realizar en cuatro niveles.a) Anlisis organizacional, verificar los aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos.b) Anlisis de los Recursos humanos a partir del perfil de las personas, determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias.c) Anlisis de la estructura de cargo a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cules son las habilidades, debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos.d) Anlisis del entrenamiento a partir de los objetivos y metas.

5.1.1.2. Los indicadores de necesidades de entrenamiento

Que sealen las necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).

a) Indicadores a priori.- son cuentos que si ocurren.b) Indicadores a posteriori.- Son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento. Ejemplo problemas de produccin y personal.

5.1.2. Diseo del Programa de entrenamiento

Relacionada con la planeacin de las acciones de entrenamiento significa definir seis componentes bsicos: a quien, como, en que, quien, donde y cuando, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.Tecnologa de Entrenamiento influye en los mtodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales como: Recurso audiovisuales: Imgenes visuales e informacin en audio con herramientas de comunicacin. Tele conferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las personas participen en las reuniones aunque estn distante entre si, o de la localidad. Comunicaciones electrnicas: permiten la comunicacin interactiva entre persona fsicamente distante. Correo electrnico: el mail permite a las personas comunicarse entre si a travs de mensajes electrnicos enviados por computadoras. Tecnologa de multimedia: Comunicacin electrnica que integra voz, video y texto codificado y transportarlo por redes de fibra ptica.

5.1.3. Conduccin del programa de entrenamiento

Existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales tcnicas para transmitir informacin. Conferencia.- Es un medio de comunicacin de una sola va en que un instructor presenta informacin verbal a un grupo oyente. Instruccin programada.- es una tcnica para instruir sin la presencia e intervencin del instructor humano.

5.1.3.1. Las tcnicas para Desarrollo habilidades en programas de entrenamientoSe dividen en:a) Entrenamiento en el cargo.- que suministra informacin, conocimiento y experiencia relacionado con el cargo.

b) Tcnica clase.- Las habilidades varan y van desde habilidades tcnicas. Las habilidades interpersonales.

5.1.4. Evaluacin del Programa Entrenamiento

Para comprobar su eficacia, es decir para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes. Los elementos de evaluacin de los resultados del entrenamiento.

Datos concretos Medidas de resultados Ahorro de costo

Cambio, Trae nuevas prcticas y nuevas soluciones que exigen el cambio en las personas para funcionar de manera satisfactoria. El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales.Significa pasar de un estado a otro diferente. Implica transformacin, constituye un proceso de tres etapas.a) Descongelamiento.- en que se deshacen, abandonen u desprenden las viejas ideas prcticas, significa percepcin de las necesidades de cambio.b) Cambio.- En que se experimenta, ejercitan nuevas ideas y practicas, el cambio implica dos aspecto, la identificacin perciben la eficacia de la actitud y la intermelizacin es el proceso mediante el cual la persona desarrolla nuevas actitudes.c) Recongelamiento.- La incorporacin de un nuevo estndar de comportamiento que se convierte en la nueva norma, requiere de dos aspectos: El apoyo y el refuerzo positivo.

Existen tcnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (rotacin de cargos, posiciones, asesora y asignacin de comisiones y fuera de cargo (cursos, seminarios, ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera de la empresa).

5.2. Programas de Cambio

5.2.1. Los Nuevos TiemposLa mayor parte de las organizaciones se estructur y organiz de estndares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional se molde a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes con el tiempo.Actualidad en plena era de la informacin y de la globalizacin del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rgido y definido de organizacin.La teora administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones mecnicas, mientas los ambientes inestables exigen organizaciones orgnicas. La era industrial de los negocios se convirti en un ambiente inestable y turbulento que condujo a la creacin de organizaciones orgnicas y flexibles que se ajustan mejor a las nuevas caractersticas ambientales.Las caractersticas del modelo orgnico son: reduccin de los niveles jerrquicos y la descentralizacin, autocontrol y autodireccin personal del desempeo, cargos variables y constantemente redefinidos, tareas cada vez ms complejas y diferenciales.

5.2.2. Ola de ReorganizacionesLas grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar la estructura organizacional y la organizacin del trabajo no slo por tener una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de ser ms giles, flexibles, innovadoras y rpidas en reaccin.En esta ola de reestructuracin y reorganizacin, las personas dejaron de ser un recurso productivo o mero agente pasivo de la administracin, para convertirse en el agente activo y proactivo del negocio.

5.2.3. Creatividad e innovacinEn la actualidad las organizaciones orgnicas estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento en las personas: comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la repeticin contina en la ejecucin de las tareas. Requiere transformaciones en productos y servicios, mtodos y procesos, equipos y tecnologas, estructura organizacional y cargos y, sobre todo, comportamientos de las personas.Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Innovacin es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en prctica.La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

5.2.3.1. Proceso innovador.El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas.a) Creacin de ideas. Proporciona nuevas formar de conocimiento a travs de descubrimientos.b) Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas.c) Determinacin de la viabilidad. La aplicacin prctica y el valor financiero de las ideas.d) Aplicacin final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto.

5.2.4. Cambio OrganizacionalCambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. Cambio significa pasar de un estado a otro diferente: construye un proceso de tres etapas. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan, y desaprenden las viejas ideas y prcticas. Significa percepcin de la necesidad de cambio.

Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas. El cambio implica dos aspectos: identificacin (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internalizacin (proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estndar normal de comportamiento)Significa la incorporacin de un nuevo estndar de comportamiento que se convierte en la nueva norma.Dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (prctica provechosa que asegura el xito del cambio).Cambio trae nuevas prcticas y nuevas soluciones que exigen el cambio en las personas, para funcionar de manera satisfactoria.

5.2.5. Desarrollo de PersonasEl desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro que el entrenamiento.Centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura que en el cargo actual.

5.2.5.1. Mtodos de desarrollo de personasExisten tcnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargas, posiciones de asesoria y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera de la empresa).a) Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. b) Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes reas de la organizacin.c) Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la actual el entrenado se dedica a un trabajo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.d) Asignacin de proyecto: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajos, comparta la toma de decisiones aprenda observando a otros e investigue problemas especficos de la organizacin.e) Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas.f) Ejercicios de simulacin: en los anlisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente. g) Entrenamiento fuera de la empresa.h) Estudio de casos: mtodo desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de un problema organizacional.i) Juegos de empresas: tcnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de gerentes.

5.3. Comunicacin en las organizaciones 5.3.1. Elementos de la comunicacin interpersonalLos elementos bsicos del proceso de comunicacin emisores, receptores, transmisores, receptores, mensajes, canales, ruido, significado, codificacin, decodificacin y retroalimentacin estn interrelacionados.

Emisor y receptor: Los intercambios entre personas son un elemento de la comunicacin interpersonal. Transmisor y receptores: Son el medio disponible para evitar y recibir mensajes, involucran una o varios sentidos: la vista, el odo, el tacto, el olfato y el gusto. Mensajes y Canales: Los mensajes incluyen los datos transmitidos y los smbolos codificados (verbales y no verbales) que confieren un significado particular a los datos. Los canales son los medios que permiten que los mensajes transiten del emisor al receptor. Retroalimentacin: La retroalimentacin es la respuesta del receptor ante el mensaje. Permite que el emisor sepa si este recibi el mensaje de acuerdo con su intencin. La comunicacin interpersonal se convierte en un proceso dinmico y bilateral gracias a la retroalimentacin, en lugar de ser slo un evento. Riqueza de medios: La capacidad que tiene un enfoque comunicativo para transmitir y proporcionar retroalimentacin se llama riqueza de medios. Factor es la velocidad de la retroalimentacin personalizada que se proporciona a travs del medio, lo cual aparece en el eje vertical en un rango de lenta a rpida.Ejemplos: Dilogo cara a cara Videoconferencia Conversacin telefnica Correo de voz Correo electrnico Cartas / memorandos informales Videos de la organizacin Sitio web de la organizacin Documentos escritos formales Documentos numricos formales

5.3.2. Barreras InterpersonalesSe derivan de las percepciones y diferencias individuales.Los rasgos de la personalidad de un individuo se presentan como barreras cuando ste es poco adaptable (nervioso, inseguro y voluble), poco sociable ( tmido, no asertivo y retrado), poco amable (independiente, fro y rudo) y poco abierto en el plano intelectual (aburrido, carente de imaginacin y de pensamiento lateral).

Ruido: El ruido se refiere a toda interferencia que el mensaje pretendido encuentra dentro del canal Semntica: La semntica se refiere al significado especial que se adjudica a las palabras. Es decir, las mismas palabras pueden tener distintos significados para diferentes personas. Rutinas del lenguaje: Los patrones de comunicacin, verbales y no verbales. Las rutinas del lenguaje son muy tiles, porque disminuyen la cantidad de tiempo que se debe pensar para producir mensajes comunes. Mentiras y distorsiones: Mentir significa que el emisor dice algo que considera falso con la intencin de equivocar seriamente a uno o varios receptores. La distorsin se refiere a una amplia gama de mensajes que el emisor puede utilizar y que se ubican entre el extremo de las mentiras y el extremo de la honestidad total. Barreras culturales: Recuerde que la cultura se refiere a las formas distintas en que diversas poblaciones sociedades o grupos ms pequeos organizan sus vidas o actividades. La comunicacin intercultural se presenta siempre que un mensaje enviado por el miembro de una cultura es recibido y comprendido por un miembro de otra cultura. Contexto cultural: Las condiciones que rodean e influyen en la vida de una persona, grupo u organizacin constituyen su contexto cultural. Etnocentrismo: El etnocentrismo se presenta cuando las personas piensan que su cultura es la nica que tiene sentido, que tiene valores correctos y que representa la forma correcta y lgica de comportarse. Comunicaciones interpersonales ticas: El conocimiento, habilidades y capacidades para incorporar los valores y principios que distinguen lo bueno de lo malo cuando se toman decisiones y se eligen conductas. El dialogo es el proceso que usan las personas para dejar su actitud defensiva a efecto de permitir el libre flujo de la exploracin de sus propios supuestos y creencias y tambin de otras personas. La comunicacin asertiva significa expresar con confianza lo que se piensa, siente y cree, al tiempo que respeta el derecho de otros a tener puntos de vista diferentes, el dilogo tico requiere que los individuos que interactan demuestren mltiples capacidades.

5.3.3 Comunicacin no verbal La comunicacin no verbal incluye el proceso de enviar mensajes sin palabras, por medio de expresiones fciles, gestos, posturas, tonos de voz, arreglo personal, vestimenta, colores y uso del espacio. Las seales no verbales pueden contener muchos mensajes ocultos e influir en el proceso y el resultado de la comunicacin cara a cara.

5.3.3.1. Tipos de seales no verbales La proximidad se refiere a la distancia fsica que separa las personas Las expresiones se observan en el rostro La orientacin relativa se refiere al grado en que una persona se coloca frente a otra El contacto se refiere al contacto fsico Los ojos muestran principalmente quien o qu le interesa o agrada ms a una persona. Los gestos individuales transmiten una imagen a la mente de la persona que a veces no es comunicada por el lenguaje hablado. La voz o el habla con frecuencia proporcionar informacin sobre las caractersticas demogrficas de la persona que habla (por ejemplo, gnero, edad, lugar de origen, clase social. La existencia de adaptadores es el ltimo elemento del llamado PERCEIVE Los adaptadores son pequeas conductas que suelen presentarse cuando las personas estn interesadas o aburridas de la situacin.

5.3.4. Ambiente fsico Algunas organizaciones estn tratando de influir en las comunicaciones interpersonales por medio del entorno fsico utilizando el feng shui, que se present en el captulo 3. El feng shui es la creencia de que el espacio debe estar en armona con el ambiente.

5.3.5. Diferencias culturales Esta es una importante barrera para la comunicacin intercultural.

5.3.6. Redes de comunicacin interpersonal Una red de comunicacin interpersonal es un patrn de los flujos de la comunicacin, las relaciones y los entendidos que las personas desarrollan entre si con el transcurso del tiempo, en lugar de concentrarse en un individuo y en saber si un mensaje especfico ha sido recibido tal como pretenda el emisor.

5.3.7. Red individual Las redes laterales incluyen a personas que est en un mismo departamento. Las redes externas incluyen a clientes, proveedores, entidades reguladoras, grupos de presin, compaeros de profesin y amigos.Tener habilidad poltica, es decir la capacidad comprender de forma efectiva a otras en el trabajo.

5.3.8. Red de grupo informal La red de grupo informal implica un patrn de comunicacin de muchas redes individuales informal significa lo canales de comunicacin y los mensajes que no siguen de forma estricta los caminos de la organizacin.La forma ms comn de una red de un grupo informal es la cadena de rumores. Cuatro de las rutas principales que siguen los mensajes en las cadenas de rumores de las organizaciones son: Cadena de una lnea, la cual se refiere a que una persona le divulga un rumor a otra y sta a su vez lo divulga a otra. Cadena de un chisme, la cual se refiere a que slo una persona difunde el mensaje, contando la historia a casi todas las personas con las que tiene contacto. Cadena de probabilidad, la cual se refiere a que una persona entra en contacto con varias ms de forma fortuita y les cuenta el mensaje. Cadena de clster o racimos, la cual se refiere a que una persona le cuenta algo o varios contactos prximos y stos lo transmiten a varias personas con las que tienen contacto estrecho.

5.3.9. Red formal de los empleados Una red formal de los empleados es el patrn intencional y los flujos de comunicacin relacionada con los empleados, tanto de forma vertical (entre niveles) como lateral (entre los individuos, los equipos, los departamentos y las divisiones).

5.3.10. Lineamientos GerencialesTodos los tipos de redes son importantes para la comunicacin diaria en las organizaciones de entrada, es poco probable que una sola red sea efectiva en todas las situaciones para un equipo que tiene diversas tareas, problemas y metas.

5.3.11. Efectos del correo electrnico El correo electrnico tiene un efecto sobre las redes individuales, de grupos informales y formales, as como en la comunicacin interpersonal en general. El lenguaje corporal electrnico se transmite en tres reas principales: Tono. La forma de estructurar y redactar los mensajes de correo electrnico desempea un papel importante en su interpretacin. Oportunidad. Como la gente abre los mensajes de correo electrnico a cualquier hora, es probable que una persona conteste uno que antecede a otro, dando lugar a una confusin. Tensin. El conflicto interpersonal puede dejar una huella desagradable en la comunicacin por correo electrnico.

(CAPTULO 6)

MANTENIMIENTO DE PERSONAS

6.1. DisciplinaLa disciplina es la capacidad de actuar ordenadamente para conseguir un bien. Exige un orden y unos lineamientos para poder lograr ms rpidamente los objetivos deseados, logrando as xitos en el futuro. La principal necesidad para adquirir este valor es la Auto exigencia; es decir, la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo "extra" para que as podamos hacer las cosas de la mejor manera.

La disciplina es el valor de la armona, por que todo guarda su lugar y su proporcin. Los seres humanos debemos tender a nuestra propia armona de ser, pensando, y actuando siempre en relacin a un buen fin. Para conquistar este valor hay que empezar por aprovechar nuestra necesidad de orden en las casas y para ello hay que tenerles un lugar a cada cosa y mantenrselo por medio de la disciplina, poner siempre all esas cosas. Tambin hay que practicar el orden en el hablar, en el vestir y en nuestras pertenencias

La disciplina constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitacin que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperacin y el desempeoEn la metodologa de las 9 S el concepto de la disciplina, autodisciplina o autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como un hbito o costumbre. Al referirnos a "CALIDAD" el autocontrol es fundamental. Muchos ejemplos nos comprueban que las empresas, sociedades o personas que tienen xito, son las que tienen un alto nivel de disciplina.La indisciplina no es solamente el hecho de incumplir normas, significa falta de respeto por los dems, desconocimiento de las motivaciones humanas y la confiabilidad en la persona y en su trabajo.

6.2. Higiene, Seguridad y Calidad de Vida6.2.1. Higiene del Trabajo:Es un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, previnindoles as de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.La higiene en el trabajo est relacionada con la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: El hombre El ambiente de trabajo

6.2.1.1. Plan de Higiene:Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:a) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.b) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primerosauxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: Exmenes mdicos de admisin Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por Incomodidades profesionales Primeros auxilios Eliminacin y control de reas insalubres. Registros mdicos adecuados. Supervisin en cuanto a higiene y salud Utilizacin de hospitales de buena categora. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.c) Prevencin de riesgos para la salud: Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales) Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.) Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, etc. )d) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen:Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas

6.2.1.2. Objetivos de la higiene de trabajo son:a) Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.b) Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.c) Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. d) Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Estos objetivos los podemos lograr: Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseando cmo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica.

6.2.2. Condiciones ambientales del trabajoRecordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de condiciones: Condiciones ambientales de trabajo.- son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Condiciones de tiempo.- duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Condiciones sociales.- Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organizacin informal, estatus, etc.).

La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo. Los tres tems ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.

6.2.3. Seguridad en el trabajoLa seguridad del trabajo es le conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas.

Un plan de seguridad debe tener los siguientes requisitos: La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente suespecializacin. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. Es importante la aplicacin de los siguientes principios: Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.

La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad: Prevencin de accidentes Prevencin de robos Prevencin de incendios

6.3. Relacin con los sindicatosEs la asociacin de trabajadores constituida para unirse ntimamente con el objeto de defender sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta, pues, en la unidad monoltica de los trabajadores ante necesidades comunes de clase explotada. El sindicato es la expresin ms legtima de la clase obrera organizada, la que gracias a su unidad, organizacin y constancia en la lucha ha conseguido derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razn, los sindicatos son ardorosamente combatidos por los patrones explotadores y gobiernos antidemocrticos, habiendo tenido necesidad de intensificar las luchas extremadas con huelgas y paros generales, para que se les reconozca mnimas conquistas, muchas veces escamoteadas por intervencin de los organismos estatales parcializados con los intereses patronales, que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de reunin o asociacin, normados por nuestra Constitucin Poltica.

Tambin se puede definir el Sindicato como la organizacin continua y permanente creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situacin ser ms factible conseguir mejora en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo tambin para que los trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que ataen a toda la colectividad.

6.3.1. Los Objetivos de los Sindicatosa) Un salario justo.- Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario adecuado y digno, que les permita cubrir sus necesidades y las de sus familias en alimentacin, salud, vivienda, educacin, vestido y recreacin.b) Mejores condiciones de trabajo.- Las condiciones de trabajo son un complemento indispensable del salario. Las trabajadoras y los trabajadores tienen el derecho a que las condiciones en que laboran no les afecten ni fsica ni mentalmente.Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de condiciones laborales que no les afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas al tipo de labor que se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de proteccin cuando las tareas que ejecutan las personas as lo requieran.c) Empleo estable para toda persona.- No basta con tener trabajo, es importante que el empleo sea estable, regulado por leyes que protejan contra despidos injustos, principalmente cuando el trabajador y la trabajadora han entregado lo mejor de sus aos y toda su experiencia para el desarrollo de su empresa y de su pas El sindicato debe ser: Libre Independiente Democrtico Participativo Unitario Responsable Realista

(CAPITULO 7)

MONITOREO DE PERSONAS

7.1. Base de Datos:La base de datos funciona como un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Un dato es solo un ndice o un registro. Por s mismo, los datos tienen poco valor, pero cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre s, los datos permiten obtener informacin. Los datos requieren procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado y, en consecuencia, informar.

La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no solamente por la reduccin de memoria de los archivos, sino tambin porque los datos interconectados de manera lgica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y simultnea, lo cual reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a la duplicacin de archivo.

La gestin de personas requieres utilizar varios bancos de datos interconectados que permiten obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: Registro personal: Datos personales sobre cada uno de los empleados. Registro de cargo: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada rea. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales. Registro de beneficio: datos sobre los beneficio y servicios sociales Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo o puesto. 7.1.1. CaractersticasEntre las principales caractersticas de los sistemas de base de datos podemos mencionar: Independencia lgica y fsica de los datos. Redundancia mnima. Acceso concurrente por parte de mltiples usuarios. Integridad de los datos. Consultas complejas optimizadas. Seguridad de acceso y auditoria. Respaldo y recuperacin. Acceso a travs de lenguajes de programacin estndar. 7.1.2. Tipos de bases de datos: Bases de datos estticas.- stas son bases de datos de slo lectura, utilizadas primordialmente para almacenar datos histricos que posteriormente se pueden utilizar para estudiar el comportamiento de un conjunto de datos a travs del tiempo, realizar proyecciones y tomar decisiones. Bases de datos dinmicas.- stas son bases de datos donde la informacin almacenada se modifica con el tiempo, permitiendo operaciones como actualizacin, borrado y adicin de datos, adems de las operaciones fundamentales de consulta. Un ejemplo de esto puede ser la base de datos utilizada en un sistema de informacin de una tienda de abarrotes, una farmacia, un video.

7.2. Sistema de Informacin GerencialEl sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planteado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de informacin gerencial en una organizacin son variadas y exigen la participacin de especialista de recursos humanos, de los propios gerentes de lnea y de los empleados. El sistema de informacin gerencial ocupan un papel importante en el desempeo de los gerentes, en cuanto a la direccin de los subordinados. Para el montaje del SIG, la primera disposicin consiste en saber exactamente cual es la informacin que los gerentes necesitan para asumir la responsabilidad de velar por sus subordinados; la segunda consiste en adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de lnea; la tercera verificar que informacin se debe presentar a travs de reportes escritos.

7.2.1. Importancia.- Es importante tener una cultura informtica en nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de informacin gerencial logren los objetivos planteados.

7.2.2. Caractersticas.- Entre las principales caractersticas de los sistemas de informacin gerencial podemos mencionar: Proporciona informacin para la toma de decisiones Su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su evolucin dentro de la organizacin Su funcin es lograr ventajas que los competidores no poseas tales como ventajas de costos y servicios diferenciados con el cliente y proveedor.

CONCLUSIONES

1. La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas, sino como el nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es decir, que ste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratgico.

2. El reclutamiento debera centrarse en atraer a candidatos cualificados, desde el exterior y/o desde el interior de la organizacin. Los esfuerzos de la planificacin de los recursos humanos de la organizacin. Para garantizar un ajuste adecuado entre los contratados y sus puestos y evitar problemas legales, las organizaciones deberan desarrollar anlisis de puestos de trabajo. Podemos concluir adems sobre la seleccin de personas, que existen muchas herramientas de seleccin , cmo las cartas de recomendacin, los formularios de solicitud, los test de capacidad, los test de personalidad, los test psicolgicos, las entrevistas, los centros de valoracin, inclusive los test de honradez, la comprobacin de referencias y el anlisis grafolgico.

3. La evaluacin del desempeo sirve para ver qu clase de persona estn contratando en una empresa. En la entrevista suministra el evaluado informacin sobre su rendimiento anterior .Pues este trabajo de evaluar no es sencillo por lo que hay recomendaciones que es una ayuda por que guan al evaluador. El diseo de cargo es la especificacin del contenido de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales as como los requisitos personales del ocupante.

4. Al trabajar en una organizacin los empleados buscan una retribucin, esta viene a ser las remuneraciones y los servicios y prestaciones, como el acceso a la seguridad social, el derecho a vacaciones, las asignaciones familiares y dems. Si la administracin de la organizacin cumple con otorgarle al empleados todos los beneficios que le corresponden por ley, estos se sienten a gusto en la organizacin donde laboran evitando as la rotacin de personal y la fuga de talento de las organizaciones.

5. El funcionamiento del desarrollo de la persona entre sus tres etapas, cuyo recurso es importante y constituye la clave del desarrollo para producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riquezas. Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones, el entrenamiento no es un simple gasto sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados que redundan en beneficio de los clientes.

6. Siempre debe primar la disciplina, elemento fundamental para la prosperidad tanto en el trabajo como en la vida personal. Tambin es bueno saber que para realizar un buen trabajo debe haber una buena seguridad en la organizacin y por ello los trabajadores deben reclamar que se les brinde un buen ambiente de trabajo. Se da a conocer que existen sindicatos que apoyan a los trabajadores con el fin de que el trato que se les brinde en la organizacin sea el ms apropiado.

7. Bueno luego de haber elaborado este capitulo de monitoreo de personal, las conclusiones son que: la base de datos nos permite facilitar la bsqueda de datos de los colaboradores y el sistema de informacin gerencial ayuda al ad