edición 68

www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Revista Empresarial y Económica del Sector Solidario - Enero / Febrero 2013 – Año 7 - Edición 68 – ISSN 19000-7906 Distribución Nacional / Colombia $ 8.500

GOBERNABILIDADes la clave

Enrique Valencia Montoya, superintendente de la Economía Solidaria.


SUSC

RÍBAS

E¿CÓMO REALIZO EL PAGO?En cualquier oficina del Banco Caja Social, consígnelos en la cuenta de ahorros 24011169455, a nombre de Medios Alternativos SAS - Nit 830.087.174 - 8

¿QUÉ HAGO CON EL RECIBO DE CONSIGNACIÓN ? Envíelo al correo: [email protected],con sus datos de la suscripción y dirección para el envío de la revista.

FACILÍSIMO... ¿NO ES MÁS?Nada más. Gestión Solidaria llegará a su casa o la dirección que usted disponga.

¿ALGUNA DUDA? Llamar a los teléfonos : 702 3159 - 702 31 71 o al [email protected]

Suscríbase por un año y reciba 12 Ediciones

con la mejor información empresarial y económica

del Sector Solidario, que usted quiere conocer.

w w w. g e s t i o n s o l i d a r i a . c o m

Por $ 90.000

Suscripción

1 a 10 $ 90.000

$ 80.000

$ 70.00011 a 20

21 en adelante

Costo x Suscripción


Entramos en una nueva etapa

política

En esta época del año las asam-bleas generales se encuen-tran en preparación, en ellas se determinarán los planes

estratégicos y tareas necesarias para que las empresas cooperativas alcan-cen el éxito. Es una etapa en que se vive la mayor efervescencia dentro de las oficinas, grupos a cargo de la reu-nión buscan procedimientos para agili-zar cada una de las citas.

Es el tiempo en que se abre la posi-bilidad de relevo dentro de los grupos directivos y los grupos administrativos, que esperan consolidar sus cuadros. En definitiva es una época de política.

Es precisamente esta búsqueda de control sobre los organismos deciso-rios, la que genera esta dinámica, don-de los que no están, aspiran a incluirse; y los que ya se encuentran pretenden consolidarse. Durante el resto del año las partes cumplen o pretenden demos-trar su rol, algunos de manera acerta-da, otras de manera menos efectiva. En muchos casos, incluso hasta la afecta-ción de las relaciones personales.

Para nadie es un secreto que manejar grandes recursos de dinero y determinar cómo se canalizan son situaciones muy atractivas. Sin embargo, en la práctica,

cientos de cooperativas viven un día a día donde la transgresión de los roles es evidente y algunos miembros u organis-mos internos pretenden coadministrar, o, por el contrario, las administraciones imponen un sistema donde se desco-noce la participación de todos.

Los roces y dificultades intestinas llevan a muchas de estas empresas so-lidarias a que se rezaguen en el cumpli-miento de sus metas o en el desarrollo de nuevos productos y servicios para sus asociados. Son empresas con un alto desgaste y poca capacidad creativa, advierte el mismo Superintendente del sector.

Ante este panorama la tarea está fi-jada: la superación de esos factores in-ternos, en caso de existir, y una mayor capacitación de cada uno de los miem-bros. A lo anterior se suma que serán esas capacidades y cualidades persona-les las que al final generarán el ambiente para el desarrollo de la empresa.

Es época de elecciones, política, medición de fuerzas. Procesos que re-quieren de la participación de cada uno de los asociados, pues pocos no pueden seguir eligiendo a quienes ya manejan muchos recursos. Que sea una época de política sana y transparente.

DirectorAlfredo Alzate Escolar

[email protected] de Redacción

Gabriel Sonny CubillosPeriodista

Alberto Barbosa directora comercial

Ruth Mireya [email protected]

asesor comercial

Jose Nicolas [email protected]

Colaboraron en esta edición

Rafael Laverde NiñoAlveiro Monsalve ZapataJuan Fernando Álvarez

Martha Luz Camargo De La HozCarlos Arturo Cuadros

Fredy AguilarAlicia Cleves Huergo Diagramación y diseño

Luz Adriana Zorro Garzón [email protected]

directora de circulacion

Maria Fernanda Alzate [email protected]

Caricatura

PalosaUna realización de

MEDIOS ALTERNATIVOSwww.gestionsolidaria.comTeléfonos: (091) 702 31 59

702 31 71Cel: 310 246 7766

Cra 28 Bis No. 52 - 47 Ofc 102 [email protected]

Impresión

LegisFebrero de 2013

Bogotá - Colombia

Editorial


SUMARIO

20

12

22

18

253335

Portada Gobernabilidad es la clave

Finanzas¿Por qué bajó la tasa de interés?

VisiónNecesitamos equipos comerciales: Fernando Fonseca

GerenciaFormación por competencias y capacitación laboral

GerenciaSelección de personal por competencias

GremioSupervisión estatal en el sector cooperativo

Información ComercialCoogranada 50 años apoyando a los asociados

Edición 68 Enero/ Febrero 2013 3. Editorial 6. El cooperativismo y la política 7. Incentivamos primero el ahorro y después el crédito: Congente10. Ética y buen gobierno cooperativo, de lo personal a lo colectivo 12. Necesitamos equipos comerciales: Fernando Fonseca14. 2013: Año de la responsabilidad y balance social16. Corbanca: se recupera después de la intervención18. Coogranada 50 años apoyando a los asociados20. ¿Por qué bajó la tasa de interés?22. Supervisión estatal en el sector cooperativo24. Instituciones auxiliares del cooperativismo25. Gobernabilidad es la clave 28. Laconfianzabaseparaconsolidar los clúster 29. Especial competencias30. Hacia un modelo de gestión por competencias33. Selección de personal por competencias35. Formación por competencias y capacitación laboral 38. Evaluación del desempeño laboral con base en competencias40. Certificacióndecompetenciaslaborales42. Equipos líderes que se autodirigen 44. Una lonchera saludable, clave para toda la vida45. Especial Familia Solidaria 46. Cuide su computador y aparatos informáticos48. Hacer ejercicio no es imposible50. Palosa: Economía

7 14

Año de laresponsabilidad y el balance social

2013:


454648

Nutrición Una lonchera saludable, clave para toda la vida

TecnologíaCuide su computador y aparatos informáticos

VidaHacer ejercicio no es imposible

2825 45

O�cina 203Centro Mosquera

Via Madrid-Facatativa8296970

Sumario


Declaraciones tomadas de la revista “Ges-tión Solidaria”, última edición, hechas por la doctora Clemencia Dupont Cruz, presidenta Ejecutiva de (Confecoop), Confederación de Cooperativas de Co-lombia, como tema del día en el sector

cooperativo nacional, invitándonos a fortalecer nuestro sis-tema planteando que “no podemos descartar la discusión de formar un partido político”.

Considera ella que muchos legisladores y funcionarios desconocen el modelo, lo que los lleva en algunos casos incluso al prejuicio, cuando lo requerido es que conozcan las características del cooperativismo y puedan legislar de manera efectiva sin afectar a las empresas existentes.

Para esto sería necesario tener un partido político coo-perativo, que es lo ideal. Nos comenta, como ejemplo, el caso actual de Brasil, donde el movimiento cooperativo cuenta con una bancada de unos 15 parlamentarios.

Nos dice la doctora Dupont que cuando ella toca el tema de los ingresos por 11 billones de pesos, los congresistas abren los ojos y ella les explica que somos cinco y medio millones de asociados y que se atienden a más de 15 millo-nes de personas.

Para entender más la idea de la doctora Dupont, que no es descabellada, podemos tener en cuenta algunos argumentos de la historia cooperativa colombiana vividos por las décadas de los 60 y 70 con el tema de “El cooperativismo y la Políti-ca”, expuesto en su tiempo por el doctor Mario Ortiz de la Ro-che, como Superintendente Nacional de Cooperativas, cuando conceptuó que “uno de los principios básicos del sistema coo-perativo, que ha venido rigiendo en el mundo entero, es el de la apoliticidad del movimiento, o sea que el cooperativismo no es confesional en materia política local ni internacional”.

Además sostuvo que “¿por qué siendo nosotros un movi-miento que tiene un millón doscientos treinta y seis mil socios, que ya mueve once millones de pesos al año, que directamente influye sobre la problemática de unos 7 millones de colombia-nos, no tiene ninguna significación nacional; no se le recono-cen sus derechos, es un invitado de piedra a todos los grandes debates nacionales; y los políticos sólo se limitan a dar decla-raciones de apoyo sin ningún acto positivo a favor del siste-ma”? Esto en el año 1973, es decir 39 años después, con un incremento de cuatro millones doscientos setenta mil asocia-dos y un incremento de más de 11 billones de pesos. A pesar de todo este tiempo, todavía está latente en el cooperativismo la idea expuesta por la doctora Clemencia, de hacernos sentir, y es el momento propicio, como bien lo explica ella, de que el movimiento cooperativo discuta la constitución de su propio partido político, más cuando las condiciones legales tienden a restringir nuestra actividad pensando en modificar el sistema jurídico que hasta el momento nos ha estado rigiendo, pen-sando mas bien en la creación de la Ley Cooperativa.

Dice ella que la doctrina cooperativa no prohíbe la parti-cipación política y que el cooperativismo debe estar cerca de la acción política.

En ese sentido, al día de hoy mantenemos la esperanza de que al fin podamos manejar nuestra propia ideología ju-rídica desde el recinto del Congreso de la República.

Por: Rafael Laverde NiñoPresidente

Consejo de Administración Cooptenjo

Opinión

El cooperativismoy la política


Incentivamos primero el ahorro y después el crédito: Congente

Vicente Pabón Monroy, gerente de la cooperativa Congente, del Meta, seña-ló que el comportamiento de la economía del depar-

tamento se ha desacelerado, lo que afec-ta los resultados de los negocios.

“Sentimos un pare en la región, es-timamos que fue por las aplicaciones de las nuevas políticas de regalías. Hasta el 2011 se venían aplicando una politíca di-ferente, con el cambio se retrasó mucho la dinámica de la economía, puesto que son las regalías importantes, porque en este momento el renglón más fuerte en el Meta es el petróleo. En el renglón de la agricultura se han disminuido los ren-dimientos debido al tema del clima, por algunas plagas que están llegando, enton-ces digamos que el departamento ha es-tado muy dependiente del tema regalías y como mencionaba inicialmente pues el bajón se sintió”.


País

efectivos en las obras que tienen que ha-cer para que así mismo generen el trabajo en la región”, dijo.

El país tiene muchas expectativas en el Meta, pero el desarrollo regional, a pe-sar de los recursos del petróleo, se podría quedar corto, especialmente en temas de infraestructura para los Llanos Orientales (Meta y Casanare).

Pabón Monroy explicó que en el caso de la Cooperativa, los resultados mues-tran una dinámica positiva, sin embargo, los números de 2012 son ligeramente inferiores frente a los registrados el año anterior.

“Desde el punto de vista de la Coo-perativa, ésta ha venido funcionando nor-malmente, digamos que los crecimientos no fueron los del año 2011, pero sí en cuanto a los resultados económicos en ex-cedentes fue mucho mejor que en ese año.

Explicó el ejecutivo que a la situación de la economía se suma el sobreendeuda-miento de la población generado por el sector financiero tradicional, que ha sido muy incisivo en el tema de colocación de dinero plástico, las tarjetas de crédito; tam-bién el de los almacenes de cadena, donde cada uno se inventó su tarjeta de crédito, y la electrificadora da crédito a través de los recibos del pago de la energía.

“En algunos momentos el tema no lo controlan bien y sobreendeudan a las per-sonas y eso también ha generado algunas morosidades de la cartera, es un efecto que se está dando en toda Colombia. Uno ve los indicadores y es por todo lado que están altos, esperamos que, digamos, en la región para el 2013 ya nos acostum-bremos a ese nuevo manejo de regalías, que realmente ojalá los mandatarios que están en este momento, pues ya sean más

Tal vez, nos ayudó mucho el crecimiento que tuvimos en el 2011. Eso fue como lo que cosechamos ese año y se mantuvo el coletazo positivo en apertura de agencias. En Barranca de Upía la oficina se nos ha-bía quedado estrecha y construimos una sede muy moderna. Considero que es la mejor que tiene la Cooperativa, incluso mejor que las de Villavicencio”.

La 10 oficinas y 36 mil asociados ha-cen de Congente una de las cooperativas más importantes de los Llanos Orientales, llevando su actividad con la implementa-ción de programas que buscan la moder-nización del servicio cooperativo, espe-cialmente en las zonas rurales.

“Nosotros estamos trabajando un pro-grama que lo estamos atendiendo a través de Woccu, que se llama semilla coopera-tiva, eso lo estamos aplicando en Guaya-betal y un punto de atención que tenemos

Vicente Pabón Monroy, gerente de Congente, insistió en que los programas de incentivos al ahorro son fundamentales en la buena salud de las cooperativas que los apliquen.

http://hatocorozal-casanare.gov.co


País

Sí es posible soñar en grandey hacer lo que más amas.

Unidos tenemos más sueños, más posibilidades.

» Con Ahorro y Crédito «

FORTALEZA FINANCIERA E INSTITUCIONALCALIFICACION A MAS (A+) Value and Risk Rating S.A. Sociedad Califcadora de Valores

Línea Gratuita Nacional: 018000 916070Bogotá: 343 6510 - www.credi.coop

en Cubaral, Meta. Por medio de un ase-sor que va directamente a las casas, con-vocan, se reúnen grupos en los mismos sectores rurales, allá se hacen ejercicios. Después de una capacitación de educa-ción financiera se conforman grupos de ahorradores y el asesor les hace todo el traslado del dinero. No necesitan los asociados ir hasta el pueblo, es un pro-ceso bien bonito, que con unos cuatro meses que llevamos, ya hay algo más de doscientas personas y tal vez unos quin-ce grupos ya conformados”, explicó.

Buena paga

Una de las carteras más sanas de Con-gente se da en la zona rural. En este sen-tido, dentro de la estrategia de la Coo-perativa está el plan semilla, donde en una primera etapa se busca incentivar la cultura del ahorro.

El plan semilla permite implementar nuevas tecnologías, como la atención en línea a través de los PDA que se conec-tan con la base de la Cooperativa, que

hace el ingreso de la consignación y de una vez se entrega el desprendible de la consignación a los integrantes de cada grupo, que posteriormente serán los be-neficiarios de los créditos.

Tareas para 2013

Un trabajo de fortalecimiento del mode-lo cooperativo, que permite la inclusión financiera de poblaciones hasta ahora desatendidas, y el cumplimiento de nue-vas metas como la apertura de oficinas en el Meta y en el Casanare hacen parte de los objetivos de la entidad en el próxi-mo año, explicó el directivo.

Congente, una Cooperativa cercana a los 50 años, es ejemplo en el manejo de créditos para las zonas rurales. Por ello ha identificado que los primeros trabajos a realizar por las entidades financieras cooperativas deben estar encaminados a incentivar el ahorro.

“La tarea es tecnología, tecnología, tecnología… porque el tema es que hay que llevar el servicio al campo, pero yo los invitaría a que primero incentiven el

tema del ahorro porque es que el ahorro casi lo dejamos de segundo, y resulta que el ahorro es lo primero que tenemos que enseñar a la comunidad. Por lo regu-lar, quienes llegan a las cooperativas ya son personas adultas que nunca en Co-lombia tuvimos la cultura que nos ense-ñaran a ahorrar, entonces ahora pues es el momento de trabajar con los niños”, explicó.

Hace dos meses Congente diseñó unas alcancías pequeñas, con una capa-cidad de veinte mil pesos. Las alcancías son regaladas en los colegios, junto con una nota para que los padres del niño au-toricen que el menor se afilie a la coope-rativa. Un paso para la educación finan-ciera de los niños.

“Ya hemos afiliado muchos niños, ellos van con su marranito, hicimos una butaquita allá para que el ‘niño’ pueda subirse al nivel de la caja y pueda entre-gar su marranito al cajero, pues hace su conteo de monedas, registra la consig-nación y le entrega otro marranito para que siga haciendo su proceso de ahorro. Aunque hemos empezado hace dos me-ses, el resultado ha sido espectacular, hay que seguir con este tipo de campa-ña”, concluyó Vicente Pabón.


Gobernar bien una orga-nización solidaria es un arte difícil y arriesgado. Difícil porque no cual-quiera lo hace de mane-

ra exitosa, y arriesgado porque de no hacerlo bien, se generan consecuencias impredecibles para la misma organiza-ción y la comunidad que le rodea.

En este arte, que es también un estilo propio de quienes gobiernan la entidad, se fusionan emociones, experiencias, co-nocimientos, roles de poder, razones y sin razones, donde cada quien aporta en mayor o menor grado su manera de ser, su propia visión de las cosas, su enfoque personal o su percepción de la realidad. Con su estilo propio y la forma de tomar las decisiones, la alta dirección aparece ante los ojos de los demás con una “moral colegiada” que define lo que es bueno y malo para la organización, así no haya ra-cionalidad en los argumentos expresados.

Ética y buen gobierno cooperativo, de lo personal a lo colectivo

Poder y cultura solidaria

En el gobierno de una entidad solidaria, líderes, directivos y empleados con po-der de mando, inciden factores como su formación humana, su nivel de conoci-miento e información, sus prejuicios y ac-titudes, sus intereses personales y la diná-mica del juego político o social que suele caracterizar la cultura organizacional de cada entidad como empresa y conjunto de personas. En el nivel directivo, la ca-rencia de una alta formación cooperativa da lugar a la subjetividad en los criterios administrativos.

Las buenas o malas prácticas de la gobernanza en las organizaciones solida-rias, aquí está el objeto de la ética, son el resultado de los actos, decisiones, actitu-des y criterios de quienes conforman los órganos de dirección y control:

Asamblea de Asociados o DelegadosConsejo de AdministraciónJunta DirectivaJunta de VigilanciaComité de Control SocialRevisoría FiscalAuditoría InternaGerencia y Líderes de ProcesoMiembros de los Comités

Son entonces muchas las personas con poder que pueden influir para bien o para mal en el gobierno de la entidad solidaria. Esto requiere de formación específica y competencias adecuadas, por cuanto no es fácil dirigir bien una empresa asociativa.

El ejercicio del poder, que tiene tam-bién naturaleza ética, se fundamenta en criterios de moralidad que pueden ser adecuados o no, y éstos a su vez se basan en un determinado grado de conciencia correcta o incorrecta según sea el nivel de conocimiento sobre la realidad objeto del

Por: Alveiro Monsalve ZConsultor

www.gestionsolidaria.com / Edición 68 11

poder. Así que gobernar con ética una or-ganización solidaria es gobernar con rec-ta y elevada conciencia de lo que significa la cooperación asociativa, con sentido del bien común, el que corresponde a la natu-raleza cooperativa, con pulcra diligencia en todos los actos solidarios, tal como debe actuar un buen líder cooperativista y con plena responsabilidad social, que es el impacto en la comunidad, a medida que la entidad se desarrolla.

Buenos y malos líderesComo en toda empresa humana, hay bue-nos y malos líderes, directivos competen-tes e incompetentes, personas honestas y deshonestas. Pero en las organizaciones solidarias son pocos los que saben gober-nar con propiedad y abundan los que ca-recen de aptitudes para hacerlo. Por esta razón a nombre de la democracia parti-cipativa se corre el riesgo permanente de abusar del poder, de caer en liderazgos personalistas, de actuar con espíritu di-sociador o de buscar el interés personal sobre el interés colectivo.

Gobernar bien implica un elevado compromiso ético y moral con la organi-zación. Por esta razón, los directivos de las organizaciones solidarias tienen una alta responsabilidad moral, no sólo fren-te al conjunto de asociados sino también frente a los grupos de interés con los cua-les la entidad se relaciona: empleados, ahorradores, proveedores, acreedores, deudores, familias, comunidad, gobierno, y frente a ellos mismos como directivos. Los riesgos acechan por doquier, y entre ellos está el reputacional ocasionado en buena parte por la ineptitud de los malos directivos.

Las decisiones siempre serán éticasLas decisiones de los directivos y de los órganos de control social y técnico, im-plican una alta responsabilidad moral porque generan consecuencias de todo orden en el conjunto de la organización y de ésta frente a la sociedad. Es que las de-

Moral insolidaria en la cooperación asociativa

Es un hecho que el individualismo, tan propio de la condición humana, influ-ye en la acción cooperativa solidaria. El egoísmo y la vanidad del poder afectan sin lugar a dudas la cooperación solidaria entre los miembros de la organización.

A diario surge el riesgo de la “doble moral” y de la “conducta inmoral”, la que desconoce el cumplimiento de las normas, la que busca obtener provecho personal del colectivo, la que es contraria al objeto social de la organización, la que inclusive atropella el respeto que debe-mos tener por las personas y sus derechos humanos. ¡Cuántos directivos hay que no

Educación

piensan jamás en sus funciones estraté-gicas, por meterse de lleno en el detalle operativo de los asuntos administrativos!

Prácticas de buen gobiernoPara fortalecer el buen gobierno de una organización solidaria, es necesario desa-rrollar una verdadera cultura social y em-presarial que favorezca las buenas prácti-cas como las siguientes: Espíritu de servicio, solidaridad y ayuda mutua.

Favorecer siempre el interés general sobre el particular.Actuar de manera leal y transparentecon el colectivo.Tomar decisiones con responsabilidady conocimiento.Asumir plenamente el compromiso deser directivo.

Prácticas de mal gobiernoEs necesario evitar a toda costa las ma-las prácticas que afectan el gobierno de la organización solidaria; éstas corroen a la entidad y se constituyen en un grave riesgo para su sostenibilidad y desarrollo. He aquí algunas:

El personalismo centrado en el egoísmo o en el interés particular.La ignorancia y la falta de preparación para dirigir bien a la entidad.La creación de pequeños grupos depoder, aliados para disociar.La ‘chismografía’, el rumor y el descontento como norma cultural.La actitud de recibir sin hacer el mayor esfuerzo para dar.

No son suficientes los códigos éticos de buen gobierno para gobernar bien en las organizaciones solidarias. Hay que formar una robusta cultura solidaria, don-de el poder de los que dirigen y controlan sea un poder moral, basado en el servicio y la solidaridad asociativa. Sólo así ten-dremos entidades asociativas centradas en el bienestar económico, social, cultu-ral y ambiental del asociado y su familia.

cisiones, que siempre tendrán un motivo, un contexto y unas consecuencias, podrán tomarse correcta o incorrectamente, con mayor o menos conciencia, con profundo o superficial conocimiento, en un “espa-cio de libertad o coacción”, y por tanto sea como fuere, siempre tendrán efectos sobre la organización y sobre la comu-nidad en general. En ellas las decisiones siempre estarán en juego el uso del poder y la posición dominante de quienes las to-man, y eso los hace responsables frente al conjunto de asociados y la sociedad civil. El poder es un ejercicio ético y debe to-marse con altura para que sea justo, equi-tativo y eficaz.

El poder es un ejercicio ético y

debe tomarse con altura para que sea justo,

equitativo y eficaz.


Necesitamos equipos comerciales

VISIÓN ESTRATÉGICA

La cooperativa es una em-presa que como tal debe ser sostenible y productiva. No debemos conformar-nos con lo que nos da el

crédito y tenemos que ampliar nuestras actividades de responsabilidad social empresarial, indicó Fernando Fonseca Nossa, gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas.

El 2 de junio de 2002 fue creada esta organización, una iniciativa que nació con el propósito de darle extensión a los médicos y a todos los profesionales de la salud que no podían estar en el Fondo de Empleados de Colsanitas. Hoy cuenta con más de 4.500 asociados, entre médi-cos y empleados del sector, y en 2013 su objetivo principal es lograr un alto nivel de fidelización de sus miembros.

El directivo rememoró que “cuando empezamos, hace diez años, me iba con mi maletín a visitar los médicos de la EPS, y después de dos horas nos decían que ya estaban en Coasmedas, en Coomeva o en Somec, yo salía llorando. Hoy en día te-nemos más de 4.500 asociados, los médi-cos vienen para que los asociemos. Tener un equipo comercial sagaz y capacitado es clave para lograr el éxito, no tiene que ser muy numeroso, aquí tenemos cinco personas que atienden a todos los aso-ciados, y el equipo comercial es famoso hasta en Colsanitas”. Los resultados de la Cooperativa han sido muy positivos en el tiempo, en “2011 generamos excedentes por 980 millones de pesos, cifra récord en sus 10 años de existencia”, explicó.

Fonseca añadió que “el equipo co-mercial debe estar coordinado, organi-zado y cada uno de sus miembros debe tener un número determinado de aso-ciados teniendo en cuenta su perfil pro-fesional, económico y social. Esto ga-rantiza un mayor nivel de efectividad”.

Al directivo no le desvela que la Coo-perativa tenga miles y miles de asociados, él prefiere fidelizar a los asociados que ya están en la entidad y dice que “en 2013 no vamos a crecer, el reto más importante es el programa de fidelización. Tenemos asociados en ciudades diferentes a Bogo-tá, y aunque son pocos, debemos llegar más directamente a ellos, la innovación en servicios es una pieza fundamental de este programa para nuestros asociados”.

La familia integrada

La Cooperativa quiere invertir sus exce-dentes en actividades de responsabilidad social empresarial, educación y en accio-nes que impacten directamente al núcleo familiar de los asociados. En este senti-do, crear encuentros donde se involucre a toda la familia ha sido clave para llegar a los asociados.

Este grupo humano debe estar alineado con la visión de la cooperativa. La atención permanente a los asociados es un factor de éxito

Por: Alberto Barbosa PeñalozaRedacción Gestión Solidaria

Fernando Fonseca, gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas, acompañado de algunos miembros de su grupo de trabajo.


“Nosotros invitamos a todos los aso-ciados a que vengan a un curso de coope-rativismo, y nadie se inscribe. Entonces, nos inventamos el Encuentro Cooperativo Familiar.-Invitamos al papá, a la mamá y a los hijos porque nos dimos cuenta que si solo invitamos al niño, el padre lo tiene que dejar, irse y volver. Así que invitamos a toda la familia a un buen almuerzo, a un refrigerio y a una recreación. Hacemos dos encuentros cooperativos al año, y se llena en dos minutos porque todo el mun-do quiere ir. ¿Qué hacemos?, cogemos a los grandes y les damos un tema coope-rativo bueno, bien entretenido; a los más pequeños les damos un tema entretenido, donde desarrollen su creatividad con unas instrucciones. Al final hacen una asam-blea, los niños hacen política, en el buen sentido de la palabra, para elegir un dele-gado. Eso se le queda a los niños”, afirma el dirigente cooperativo.

En esta década de labores, la Coopera-tiva de Profesionales Sanitas ha desarro-llado programas como el Club Huellitas, el grupo de los hijos de los asociados que busca fomentar el ahorro en los niños. Hoy existen más de 800 menores que aho-rran en la Cooperativa y suman más de 1.300 millones de pesos. “De ahí nació el Programa de Emprendimiento, nos dimos cuenta de que esos niños que empezaron a ahorrar a los cinco años, hoy ya tienen 14, 15 o 16 años, así que teníamos que pen-sar en otro programa porque no se pueden tener las mismas cosas para un niño que para un joven, hay que llegarles de una manera diferente”, explicó el directivo.

“En el Programa de Emprendimien-to, buscamos 20 o 30 jóvenes mayores de 16 años, hijos de nuestros asociados, que estén en grado 11 o primer semestre de Universidad. Queremos sensibilizar-los e invitarlos a que expongan sus ideas, comprometerlos a ver de 60 a 80 horas de electivas. Y si uno o algunos salen con un proyecto de empresa sostenible y un plan de negocio que no vaya a fracasar en el segundo año, se lo vamos a financiar”, in-

dicó el gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas.

Servicio integral La cooperativa ofrece el servicio de sedes vacacionales, sin embargo no ha inver-tido dinero en ello. Cuenta con un siste-ma de gestión que le permite, a través de relaciones de negocios, ofrecer aloja-miento de alto nivel en todo el país. “Te-nemos sedes en Cartagena, Santa Marta, Villavicencio, El Peñón, Villa de Leyva, Paipa. Con estos proveedores hacemos un acuerdo, garantizándoles ocupación en temporada alta o baja, ellos nos dan precios con los que podemos llegar a los asociados, y gracias a este convenio la Cooperativa gana comisión por los arriendos”, asegura el ejecutivo.

Dijo que “la Cooperativa en 2011 tuvo una siniestralidad de vehículos del 38 por ciento, ni siquiera en la casa matriz de la aseguradora creían eso. De 1.600 carros se robaron uno, somos unos privilegia-dos, unos bendecidos. Si usted se fija en la siniestralidad en otras cooperativas es superior. Las compañías de seguros se pe-learían este negocio”.

El crédito Con la celebración de los 10 años de la entidad se lanzó el Crédito Fidelidad, un producto que colocó 3.600 millones de pesos en préstamos a los asociados. “Eso fue una locura, lo pudimos asumir gracias a que tenemos la liquidez, la tasa es de 0,8 por ciento mensual y 10 por ciento anual”, indicó.

Hay que considerar que la Cooperativa tiene asociados con ingresos más altos que el promedio de la población. La tasa de in-terés más alta que manejan es del 1,1 por ciento mensual y su nivel de cartera del dos por ciento está por debajo del prome-dio del sector, que es de 3,8 por ciento.

CooperaciónLa Cooperativa de Profesionales Sanitas está abierta a compartir su información y experiencias con otras entidades simi-lares. Para Fernando Fonseca, “la coo-peración entre cooperativas es clave para el desarrollo y logro de metas. Nosotros tenemos nuestro balance social, es un documento conciso, sólido sobre lo que podríamos desarrollar a través del tiempo sobre un trabajo de balance. Lo que quisi-mos fue iniciar una matriz para hacer una medición de la parte social que le entre-gamos a nuestros asociados en cuanto a beneficios no contables. Ese documento está disponible para la consulta. Para todo el sector,” concluyo.

“el equipo comercial debe estar coordinado, organizado y cada

uno de sus miembros debe tener un número determinado de asociados teniendo en cuenta su perfil profesional, económico y

social.”: Fonseca.

Los seguros son otro de los frentes de negocio más fuertes de la Cooperativa. El gerente explicó como la negociación di-recta les ha traído beneficios: “Nunca usa-mos intermediarios, eso nos facilita tener una póliza para 1.600 vehículos con unas tarifas que nadie consigue en el mercado del 50 por ciento de descuento. Por con-cepto de retorno obtuvimos 190 millones de pesos el año pasado, tenemos un conve-nio directo con una aseguradora importan-te”, explicó.

Empresa

Año de laresponsabilidad y el balance social

2013:


Finalizó el histórico 2012, de-clarado por Naciones Uni-das como el Año Interna-cional de las Cooperativas. Tras múltiples encuentros

internacionales, el sector ganó terreno y visibilidad en el concierto político, económico y social a nivel mundial.

Ello arrastró a otras importantes orga-

14

Por: Juan Fernando ÁlvarezConsultor e investigador

[email protected]

habrá que referirse más que a las dimen-siones financieras, al cumplimiento de su objeto social, y en ello a las dotaciones que se generan para garantizar mejores con-diciones de vida para sus asociados.

En este panorama, la responsabilidad social se constituye como un referente ético para generar prácticas de sosteni-bilidad económica, social y ambiental. Por otra parte, el balance social es una herramienta que reporta la incidencia de las acciones socialmente responsables en el cumplimiento del objeto social de las organizaciones y el mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados.

Por ello, la responsabilidad social en las empresas solidarias puede entenderse como una serie de principios, códigos, pautas y prácticas que las organizaciones promueven en aras de cumplir su natura-leza y satisfacer las expectativas de sus grupos de interés. El balance social viene a representar el reporte de esas acciones y su imbricación dentro de las estrategias organizacionales.

Con la responsabilidad social se pro-yecta el futuro de la organización y sus actuaciones. Con el balance social se consolida la información para reportar y se toman las decisiones que orientan los desempeños futuros.

Sin embargo, la ausencia de imbrica-ción de las prácticas de responsabilidad

nizaciones sociales, como los fondos de empleados y las asociaciones mutuales, a desarrollar nuevas actividades y a la bús-queda de la renovación de las estrategias para fortalecer su incidencia.

Esto ha engendrado sueños y retos como la Década del Cooperativismo, pro-movido por la ACI-Américas. De mane-ra que el reto no es menor. La economía social y solidaria requiere consolidarse como una respuesta a los crecientes pro-blemas sistémicos y lo que se propiciaba como una causa compartida, casi utópica, de generar alternativas a través de la coo-peración a modelos hegemónicos, hoy es una necesidad a la que no deben escapar de su responsabilidad líderes y promotores.

Después de varios años de crecimien-to económico y consolidación de nuevos sistemas de provisión de bienes públicos, el desempleo, la desigualdad, la exclu-sión, la informalidad y la pobreza siguen persistiendo a pesar de los esfuerzos del Estado y de las empresas de capital.

Sin embargo, las empresas de econo-mía social y solidaria actúan en los mer-cados generando bienestar para sus aso-ciados, familiares y trabajadores, bajo la búsqueda de maximizar el cumplimiento de su objeto social y mejorar la calidad de vida de sus miembros.

Por ello, a la hora de medir la incidencia de una empresa solidaria, necesariamente


social y del reporte del balance social produce espacios para que cada actor ins-titucional instrumentalice la figura de la responsabilidad de acuerdo a sus intere-ses, alejándose de los principios solida-rios que corresponde atender.

La dispersión de iniciativas sociales sin asiento en la gestión organizacional contribuye a generar brechas entre lo que se dice, sus fundamentos, orientaciones y lo que se hace. Pero sobre todo a gene-rar, de forma desarticulada, instrumentos de gestión como balances sociales, sis-temas de calidad, evaluación por competencias, evaluaciones de riesgo y demás, sin un hilo c o m u -nicante que optimice la inversión de re-cursos en cada una de estas herramientas.

En síntesis, durante 2013 las empre-sas de economía social y solidaria deben enfatizar en su naturaleza si quieren ser consonantes con los retos de fortalecer su presencia dentro del sistema actual. En este marco, la identificación y determina-ción de acciones de responsabilidad so-cial, por un lado, y la valoración y reporte del balance social, por el otro, sirven de referentes prácticos para fortalecer la inci-dencia empresarial y el cumplimiento de la razón de ser de nuestras organizaciones.

Para ello, las empresas solidarias dis-ponen de amplia documentación, herra-mientas y modelos que permiten imbricar a la gestión la responsabilidad social y reportar sus resultados.

Como herramientas para identificar el estado de la responsabilidad social, existe

un sinfín de principios y pautas que tie-nen la característica de ser esencialmente de carácter prescriptivo e intentan guiar la formulación y, eventualmente, la imple-mentación de prácticas de RSE.

También existen redes y acuerdos como que son iniciativas voluntarias que buscan lograr consensos y hacerlos extensibles a otros potenciales interesa-dos en el tema de la RSE, tales como los

riodicidad, rigurosidad, verificabilidad y comparación que tengan. Por ejemplo, un primer paso son los informes sociales que se conciben como instrumentos en los que se registra cualitativamente o cuan-titativamente el desempeño social de una empresa durante un periodo determinado.

El reto está en iniciar y generar líneas de base para realizar comparabilidad en-tre los balances de lo social. Como instru-mento de reporte el balance social sirve para la verificación de la gestión direc-tiva por parte de los órganos de control social y juntas de vigilancia y de reporte para que los asociados sepan, de primera mano, cuánto han percibido y en cuánto ha mejorado su calidad de vida por su vinculación con la cooperativa.

Acuerdos OIT, Pacto Global, Libro Ver-de de la UE, entre otros.

Desde un punto de vista más técnico existen estándares de responsabilidad social e informes de sostenibilidad que deben entenderse como lineamientos for-malizados y normalizados que, si bien no son obligatorios, adquieren un carácter normativo en la medida en que se extien-de su aceptación y adopción voluntaria por parte de las empresas, tales como las Normas ISO, AA1000, SA8000, Global Reporting Initiative, Emas, entre otros.

Existen también herramientas de auditoría in situ que pueden articularse incluso con el cuadro de mando integra-do. De ahí en adelante el paso hacia el balance social depende del grado de pe-

Existen también herra-mientas de auditoría in situ que pueden articu-larse incluso con el cua-dro de mando integrado. De ahí en adelante el paso hacia el balance social depende del grado de periodicidad, riguro-sidad, verificabilidad y comparación que tengan.

Corbanca se recupera después de la intervención


Tres años después de salir de un proceso de intervención por parte de la Superintendencia de la Eco-

nomía Solidaria, el Fondo de Empleados Corbanca empezó a mostrar resultados favorables en sus cifras. Carlos Hernando Acero Arévalo, gerente de Corbanca, explicó que la acción deci-dida de la empresa solidaria permite res-ponder a los constantes cambios del sec-tor financiero, donde el Fondo concentra su actividad.

GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Cuál es la si-tuación actual de Corbanca? CARLOS HERNANDO ACERO ARÉVA-LO: El proceso de intervención de Cor-banca terminó hace casi tres años, en 2010 ya la Superintendencia le entregó nueva-mente Corbanca a sus Asociados.

G.S.: ¿Cómo se ha venido comportan-do el Fondo de Empleados después de ese proceso? C.H.A.A.: Igual el proceso no dejó de ser traumático. Sin hacer juicios de va-lor, el proceso de intervención sí dejó algunas secuelas, tanto para la admi-nistración anterior como para la actual. Sin embargo, lo que nos deja principal-mente son lecciones, aprendizajes y re-conocer fortalezas y oportunidades que definitivamente debemos aprovechar después de esos tres años. G.S.: Ahora en un nuevo aniversario…C.H.A.A.: Corbanca cumplió 44 años el pasado 6 de febrero. Lo vamos a celebrar de una manera muy parca, precisamente trabajando, la idea es que durante estos años logremos hacer contacto con los

asociados tocándoles la vida, buscando su salud, su proyecto de vida antes que un jolgorio.G.S.: ¿Cómo se comportaron los aso-ciados después del proceso de inter-vención? C.H.A.A.: De acuerdo con la naturaleza humana, lógicamente hay personas que ante la primera dificultad desertan, pero hubo un masa importantísima de asocia-dos que mantuvieron su pertenencia, su confianza. Hoy tenemos 2.600 asociados y estamos en proceso de crecimiento de la base social, estamos fortaleciendo el portafolio y demostrando que estar en Corbanca es un hecho positivo para los asociados. G.S.: ¿Cómo pretenden intervenir en la vida de esos asociados? C.H.A.A.: Desde un punto de vida macro


siempre hemos considerado que debe-mos ser coherentes con el modelo y ser eficientes en lo empresarial. Tocar la vida de los asociados es que sientan realmente un factor diferencial entre estar en Cor-banca y estar en cualquier otra organiza-ción financiera o solidaria. De tal mane-ra que puedan acceder a más y mejores servicios. Pero por encima de todo, que generen una cultura de pertenencia, una cultura de previsión y ahorro, que es lo que predica nuestro modelo: aliados y no clientes. G.S.: ¿De dónde viene esa base social?C.H.A.A.: Originalmente del Banco Ca-fetero, después Bancafé, pero dentro del proceso de fusión ellos migraron hacia Davivienda y nos quedó el grupo de pen-sionados. Pero a su vez, el Fondo modifi-có sus estatutos, su vínculo de asociación y hoy puede ser asociado a Corbanca, cualquier trabajador del sistema finan-ciero colombiano. G.S.: ¿En medio de la llegada de nue-vos bancos se abren nuevas oportuni-dades? C.H.A.A.: El trabajo es crear un factor de identidad, un factor de diferenciación corporativa para que ser empleado finan-ciero sea sinónimo, factor para ser ele-gible como asociado a Corbanca, esa es nuestra impronta de largo aliento. G.S.: ¿Nuevos bancos con nuevos asociados?C.H.A.A.: Muchas oportunidades, incluso la homonimia de Corpbanca, entonces he-mos hecho acercamientos con los demás bancos, hemos hecho muy buenos con-tactos y muy buenas relaciones. G.S.: ¿Muchas personas mantienen su vínculo emocional?C.H.A.A.: No lo podemos borrar, incluso tenemos un grupo de asociados que ven con nostalgia que haya asociados diferen-tes a Bancafé o el Banco Cafetero, pero si el Fondo hubiera permanecido cerrado, sus posibilidades hubieran sido mucho más débiles. Precisamente, el hecho de cambiar con el banco y adecuarnos con las circunstancias es lo que nos permite ha-cer proyecciones más optimistas. G.S.: ¿Viene alguna campaña de merca-deo para alcanzar esos objetivos?

C.H.A.A.: Estamos redefiniendo nuestra imagen corporativa, estamos revisando nuestro portafolio de servicios. Este año está operando un comité con el mismo número de colaboradores que se llama in-vestigación y desarrollo, que tiene como meta, palabras mías, hacer locuras. Que de la locura siempre saldrá la innovación. G.S.: ¿Y ese nuevo panorama bancario cómo se ha manifestado en salarios y estabilidad para los trabajadores del sector?C.H.A.A.: Allí, sin ningún ánimo de crí-tica al sistema económico, lo que sí se detecta es el aforismo que desarrollo económico no significa desarrollo social. Nosotros encontramos que el año pasado el sector con mayores utilidades del apa-rato productivo colombiano es el finan-ciero, pero ese crecimiento económico no llegó a la base. G.S.: ¿La utilización intensiva de tec-nología está desplazando esa base de trabajadores bancarios?C.H.A.A.: Lo que se ha generado es una supresión de cargos operativos, y el én-fasis ahí se da en el tema de gestión co-mercial, y esta actividad se remunera con factores variables y acuerdos contractua-les, no siempre estables, y se hacen bajo otras modalidades de contratación que generan una preocupación en cuanto a la definición de la permanencia del vínculo de asociados con los fondos. G.S.: ¿En cifras cómo está el Fondo?

C.H.A.A.: Después de las dificultades que tuvimos, estamos repuntando y ya estamos en activos por orden de 46 mil millones de pesos. Además después de tres años, estamos generando un resul-tado operativo de 37 millones de pesos después de resultados adversos. Hemos saneado el balance en cuanto a provisio-nes, tenemos depósitos de los asociados por orden de los 20 mil millones de pe-sos, nuestros aportes sociales crecieron durante el año, que llegaron a cuatro mil millones de pesos. Luego el indicador de confianza de los asociados se está recu-perando y fortaleciendo. G.S.: ¿En el balance social? C.H.A.A.: Primero reivindicar la perte-nencia y el contacto con los asociados. Nos reunimos en seis ciudades el año pa-sado, en contacto directo con más de 400 asociados, en Bogotá con más de 200 asociados, y celebramos el Día de los Ni-ños. Tuvimos un detalle de significación con los asociados en diciembre. Estamos generando líneas de crédito diferenciales para educación y vivienda. Por otra parte, tuvimos una experiencia muy positiva y es que en la temporada diciembre-marzo generamos una línea de crédito llamado Navidad, a la cual tuvieron acceso más de 450 asociados, un crédito para con-sumo a tasas y condiciones mucho más benéficas que la convencional a través de la tarjeta de crédito.

Carlos Hernando Acero Arévalo, gerente de Corbanca.

“Nuestra dificultad no es la compe-tencia, nuestra verdadera dificultad

es nuestra propia incompetencia, que es con la que debemos bregar, y

estamos seguros que esa compe-tencia la vamos a adquirir siendo

coherentes con el modelo empresa-rial solidario y siendo competitivos en lo empresarial”: Acero Arévalo.

JHON EDQUIN LÓPEZ JIMÉNEZPresidente Consejo de Administración


Coogranada nace de la necesidad de la co-munidad, necesidad de una cooperativa que guardara y ren-

tara, sus pequeños ahorros, para unos y de adquirir créditos para sus proyectos agrícolas y comer-ciales, para otros. Es por este mo-tivo que se reune un grupo de cua-renta y cuatro personas en el año de 1963, en Granada; hombres y mujeres de nuestra misma comu-nidad granadina; personas trabaja-doras, luchadoras… honestas.

Después de cincuenta años, de muchos ires y venires, de épocas exitosas y épocas difíciles, tene-mos alrededor de cuarenta y un mil asociados activos, más de cien mil millones de pesos en Activos. Con-sidero que no es absurdo pensar que para dentro de unos diez años, este-mos hablando de unos cien mil aso-ciados y de trescientos cincuenta mil millones de pesos en Activos.

CERCANÍA Y CONFIANZA, no son solo palabras para COOGRANADA, son valores y compromisos a los que respondemos con hechos.

En el año 2012 pasamos la barrera de los $100 mil millones de pesos en ac-tivos. Hoy contamos con $81.800.000 millones de pesos en cartera para pro-yectos, vivienda, educación, libre in-versión. Pero lo más importante: llevamos 50 años apoyando proyectos de educa-ción, salud, deporte, desarrollo rural y humano sostenible. Entregando beneficios sociales al Oriente Antioqueño: Granada, Ale-jandría, San Carlos, Concepción, San-ta Ana, Santuario; pero también a Bo-gotá, Cartagena, Barranquilla, Cali, Yumbo y Medellín.

¡Nuestros resultados se ven en hechos!

Coogranada 50 años apoyando a los asociados

FRANCISCO DUQUE HERRERAGerente General de Coogranada


Información Comercial

La cooperativa, en una nueva fase de su desarrollo; bus-ca, a partir de la misma co-bertura de oficinas abiertas para atender la amplia base

de nuestros asociados comerciantes en cinco municipios: Granada, El Santua-rio, San Carlos, Concepción y Alejan-dría, poder entrar también a esos muni-cipios, ya no con créditos comerciales, ya no con el ahorro de los comerciantes,

sino con una oferta especialmente diri-gida a los campesinos, a sus asociacio-nes, al igual que a los pobladores y a la base social que conforma estos muni-cipios; buscando atender las necesida-des de desarrollo rural y productivo, en esta región del Oriente Antioqueño.

Vamos a estar encaminados en unos dos o tres años a recuperar esa influen-cia que habíamos tenido cuando fuimos fundados, que lo fuimos justamente por campesinos; de recuperar toda esa labor que se hace en el campo.”

“Nos hemos dado cuenta que en el Oriente Antioqueño, hay por lo menos seis o siete mil asociaciones de campesinos, de productores, que nadie les presta. Enton-ces, ahora, el objetivo de nosotros, ahora que tenemos oficinas en los cinco muni-cipios, es suplir las necesidades de esas asociaciones; de fortalecer el campo.

En la parte social, obviamente, la coo-perativa siempre ha tenido por política crecer, más que en excedentes, midiendo su crecimiento en la satisfacción de sus asociados.


tividad y aumento de la inversión; lo que aumentaría la diversificación de las ope-raciones bancarias.

La medida la toma el Banco Emisor debido a los últimos datos de crecimiento económico, que fueron menor a las estima-ciones por aspectos como la infraestruc-tura obsoleta que tiene el país. Los costos de transporte siguen siendo poco compe-titivos y las distancias muy largas.

El año empieza con la decisión del Banco de la República de bajar la tasa de interés, es la quinta vez en los últimos siete meses, la nueva quedó

en 4,0 porciento, 25 puntos porcentuales menos de lo que estaba al primero de ene-ro. ¿Por qué se tomó esta medida? ¿Cuáles serán los efectos?

La baja en la tasa de interés busca incentivar el consumo en el mercado, es decir, lo que pagan los bancos por el di-nero es menos y, a su vez, la gente obtiene créditos a menor costo. Por el contrario, si la tasa sube el consumo se frena y el dinero circulante se reduce. Generalmen-te se toma esta medida para combatir el índice de inflación, una de las tareas del Banco de la República.

Cuando la tasa de interés sube, los de-mandantes del mercado financiero com-pran menos, es decir, solicitan menores recursos en préstamos a los intermedia-rios del sector; mientras que los oferentes buscan colocar más recursos (en cuentas de ahorros, CDT, etc.).

Lo contrario sucede cuando baja la tasa: los demandantes solicitan más créditos y los oferentes retiran sus ahorros.

Para los bancos, con la tasa de interés baja, el margen de rentabilidad se redu-ce, pero a la larga las condiciones para la economía, teniendo en cuenta la coyuntu-ra actual, son mejores con las tasas bajas por un período prolongado, eso permitiría un crecimiento vigoroso, mayor produc-

Por qué bajó la tasa de interés

Otro factor que influyó en la decisión del Emisor fue que el índice de inflación de diciembre de 2012 estuvo en 2,4 por-ciento, un descenso mayor a lo que espera-ba el mercado y el propio Banco. Además se presagia que este índice se mantenga por debajo del 3 porciento en el media-no plazo, así la evaluación del balance de riesgos indica que es conveniente la re-ducción de la tasa de interés.

El Banco tuvo en cuenta la incerti-dumbre sobre el comportamiento de la inversión, especialmente la del gasto en obras civiles, en construcción y en edi-ficaciones. Las cifras de exportaciones en dólares mostraron una desaceleración mayor que la de las importaciones.


El ritmo de crecimiento del país en el tercer trimestre del año pasado fue de 2,1 porciento, menos de lo que pre-veían los analistas, y a través de la baja en la tasa de interés el Banco también busca dar un mayor empujón a la eco-nomía y evitar la recesión.

El riesgo de una fuerte recesión en la zona euro es mucho menor que hace

mantiene cerca del 8 por ciento. Con todo ello se espera que en el presente año la demanda externa siga débil y se expanda a una tasa similar a la del 2012. El mercado y consumo interno pueden crecer y las tasas bajar para aumentar el acceso al dinero.

Con todo el paquete de medidas tomadas por Banco de la República se espera un crecimiento entre 2,5 y 4,5 porciento en el 2013, y mantener la inflación dentro del rango de la meta oficial del Banco (menos del 3 porciento). Sin embargo, temas como la apreciación del dólar y los factores externos pueden echar al balde los esfuerzos del Banco Emisor.

unos meses, en Colombia las ventas del comercio al por menor presentan un buen ritmo de crecimiento y el di-namismo del consumo y la inversión en maquinaria se mantiene favorable. Todos estos factores hicieron par-te de las razones para la decisión del Banco sobre la tasa de interés.

Si seguimos mirando el entorno internacional, en Estados Unidos la última información sugiere que la eco-nomía podría crecer a un ritmo algo menor que lo estimado para 2012, en tanto que el crecimiento de China se


Por: Martha Luz Camargo De la Hoz Directora Jurídica

Confecoop

1. El artículo 40 del Decreto 2150/95, suprimió el reconocimiento de personería jurídica para las entidades privadas sin ánimo de lucro.

Hasta finales de los años 90 la supervisión de las cooperativas en Colom-bia se encontraba en ca-beza del Departamento

Nacional de Cooperativas (Dancoop), entidad que además tenía entre sus fun-ciones la definición de las políticas apli-cables a aquellas.

Como respuesta a la crisis del sec-tor financiero colombiano y, específica-mente del cooperativismo financiero, la vigilancia estatal sobre estas entidades se trasladó a la Superintendencia de la Economía Solidaria, creada con la Ley 454/98, la que también transformó el antiguo Dancoop en el Departamen-to Administrativo Nacional de la Eco-nomía Solidaria -Dansocial-.

La nueva Superintendencia ejercería en adelante la inspección, vigilancia y control de las entidades de la economía solidaria, dejando a Dansocial la función esencial de dirigir y coordinar la política estatal para la promoción y fortalecimien-to de dichas organizaciones.

No obstante, el Decreto 1798 de 1998, mediante el cual se reglamentó parcial-mente la Ley 454, dispuso que mientras entraba en funcionamiento la Superinten-dencia de la Economía Solidaria, el De-partamento Administrativo Nacional de

la Economía Solidaria, Dansocial, conti-nuaría ejerciendo las funciones relativas a reconocimiento de personería jurídica (1) , aprobación de reformas estatutarias, re-gistro de órganos de administración, vigi-lancia y control y certificación de tales si-tuaciones, respecto de las entidades de las que venía conociendo el Dancoop.

Lo anterior, se aprecia como una me-dida transitoria que se adoptó para darle continuidad a los mencionados trámites y

funciones, pues para esa época era claro que no existía control concurrente entre Dancoop y otras superintendencias, tal como lo estableció el artículo 147 del Decreto Ley 2150 de 1995, según el cual las facultades de control y vigilancia por parte del Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas no podrán ejer-cerse respecto de entidades y organismos cooperativos sujetos al control y vigilan-cia de otras superintendencias.

Teniendo en cuenta que las facultades de control y vigilancia que ejercía Dan-coop, fueron asignadas a la Superinten-dencia de la Economía Solidaria, era de concluir que a esta última se le asignó una competencia residual, es decir, para los casos en que no hubiera una vigilancia especializada del Estado, en razón al tipo de actividad desarrollada.

Sin embargo, la mencionada dispo-sición del Decreto 1798 dio lugar a di-versas interpretaciones, que condujeron a entender que la Superintendencia de la Economía Solidaria debía ejercer sus fun-ciones sobre los actos relacionados con la naturaleza de la entidad, y que únicamen-te el desarrollo de las actividades estaría a cargo del respectivo ente estatal espe-cializado, que es lo que se conoce como control concurrente.

Tales interpretaciones suscitaron con-flictos de competencia negativos entre las distintas Superintendencias y la de la Economía Solidaria, que fueron diri-midos por el Consejo de Estado a través de sentencias del 17 de julio de 2001, del 5 de marzo de 2002 y del 8 de julio de 2010, según las cuales, en su orden, la Su-perintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada es el organismo competente para ejercer la inspección, control y vigilancia de las cooperativas de vigilancia; la Su-perintendencia de Puertos y Transporte lo es frente a las cooperativas de transporte, y la de Servicios Públicos Domiciliaros es competente para ejercer la supervisión de las cooperativas que desarrollaran di-chas actividades.


De acuerdo con lo anterior, hoy ya nadie discute que la Superintenden-cia de la Economía Solidaria ejerce sus funciones de inspección, vigilancia y control exclusivamente frente a las coo-perativas que no están vigiladas de ma-nera especializada por otro ente estatal en consideración a la naturaleza de las actividades que realizan.

Así mismo, en la actualidad es in-discutible que la eliminación del control concurrente no sólo sirvió para raciona-lizar y simplificar trámites, sino que fue un importante avance en el ejercicio de la supervisión estatal, pues no tiene sen-tido que una entidad pueda pronunciarse sobre los actos relacionados con la natu-raleza de una cooperativa, en tanto que otra examina la legalidad de los que tie-nen que ver con su actividad. La natura-leza y las actividades deben evaluarse en forma unificada; de hecho la naturaleza de algunas, como las cooperativas, con-duce a que las facultades de supervisión se ejerzan de manera distinta y a que en la expedición de las normas que las rigen también deban tenerse en cuenta sus par-ticularidades y características.

Lo anterior implica necesariamente contar con los recursos humanos y técni-cos necesarios, para que la entidad de su-

pervisión correspondiente pueda ejercer sus funciones de manera adecuada e inte-gral, pues para ello es presupuesto indis-pensable que conozca a fondo la esencia y la normatividad aplicable a cada forma asociativa que desarrolla la actividad ob-jeto de supervisión, aspectos éstos en los que aún queda mucho por avanzar.

En efecto, el cooperativismo percibe que la vigilancia especializada que se ejerce hoy a través de las distintas su-perintendencias, se limita a la actividad, dejando de lado, en muchos casos por desconocimiento, su especial naturale-za, lo que genera innumerables trabas y dilaciones en los trámites.

La Superintendencia de la Economía Solidaria ha venido ejerciendo sus funcio-nes de manera integral, frente a las coope-rativas que desarrollan la actividad finan-ciera bajo su vigilancia. La supervisión integral de una forma asociativa como la cooperativa, garantiza mayor celeridad y unidad de criterio en los procedimientos y en la toma de decisiones.

“Hoy ya nadie discute que la Superintendencia de la Economía Solidaria ejerce sus funciones de inspección, vigilancia y control exclusivamente frente a las cooperativas que no están vigiladas de manera especializada por otro ente estatal.

http

://w

ww.

phot

l.com

/207

626.

htm

l

Cúcuta

Vigilados por la superintendencia de economía solidaria


Instituciones auxiliares del cooperativismo

En el sector cooperativo existen instituciones que tienen como objetivo brindar apoyo a las organizaciones solidarias. Es-

tas instituciones pueden formarse a partir del sector cooperativo o externamente al movimiento.

Tienen la característica de prestar servicios de formación, investigación, capacitación y asesoría. Sus asociados son organismos de la economía solidaria, entidades sin ánimo de lucro y personas naturales.

Al igual que cualquier organización del sector solidario, estas instituciones están vigiladas y reguladas por la Super-intendencia de la Economía Solidaria. Su constitución se estableció en el Artículo 94 de la Ley 79 de 1988.

He aquí algunas de las instituciones auxiliares del sector cooperativo más destacadas:

Confecoop. Confederación de Coopera-tivas de Colombia. Esta Confederación unifica, representa y defiende al sector cooperativo a nivel nacional e interna-cional. También promueve la integración entre las cooperativas del país.

Confecoop tiene presencia en varios departamentos del país y asocia coopera-tivas e instituciones solidarias de secto-res como seguros, servicios funerarios y cooperativas de ahorro y crédito.

Fogacoop. Fondo de Garantías de en-tidades Cooperativas. Es la entidad ad-ministrativa del seguro de depósitos de los ahorradores del sector cooperativo financiero en Colombia. Otorga respaldo para el crecimiento sano y sostenido del sector, a través del fortalecimiento per-manente y eficiente de la solidez patri-monial, financiera y operativa.

Ascoop. Asociación Colombiana de Cooperativas. Es un organismo de inte-gración y representación de las coopera-tivas. Asocia cooperativas en diferentes departamentos del país teniendo una ma-yor presencia en Bogotá y Cundinamar-ca, con abonadas en Antioquia, Atlánti-co, Bolívar, Boyacá, Guainía, La Guajira, Risaralda, Meta, Santander, Norte de Santander, Putumayo, Sucre y Valle.

Ascoop ofrece al sector los servi-cios de desarrollo empresarial para la creación y formación de cooperativas, educación y capacitación con énfasis en doctrina cooperativa, administración y manejo de entidades cooperativas

ACI. Alianza Cooperativa Internacional. Su objetivo primordial es promover el reposicionamiento del modelo coopera-tivo en el nuevo entorno económico, po-lítico, social y comercial, apoyando a las organizaciones miembros de la ACI en la difusión y defensa de la identidad coo-perativa, la promoción de los negocios y el desarrollo del recurso humano.

Fue fundada en Londres en 1895 y cuenta con cuatro oficinas regionales en América, Europa, África y Asia.

Cenicoop. Centro de Investigación del Cooperativismo. Este organismo realiza estudios económicos y finan-cieros para apoyar el desarrollo y cre-cimiento de las empresas solidarias. Promueve el conocimiento y el apro-vechamiento de oportunidades gene-radas a partir de la política pública.

Información General


Portada

CINCOP. Central de Integración y Ca-pacitación Cooperativa. Es un orga-nismo solidario de segundo grado que promueve la formación integral del Sistema Nacional de la Economía So-lidaria, mediante la presentación y la defensa de la filosofía y doctrina coo-perativas para la participación demo-crática en una sociedad incluyente.

CINCOP se constituyó el 19 de marzo de 1977 como Grupo Precooperativo de Trabajo y Producción Intelectual, para la capacitación, asesoría e investigación de Empresas Populares y de Interés Social, especialmente de las cooperativas.

Analfe. Asociación Nacional de Fondos de Empleados. Es un organismo gremial del Sector de la Economía Solidaria que representa a los fondos de empleados del país. Asesora y apoya a las empresas solidarias en la dinámica económica, so-cial y política de Colombia y pone a dis-posición las herramientas estratégicas para el desarrollo empresarial social.

GOBERNABILIDADes la clave

Enrique Valencia Montoya, superintendente de la Economía Solidaria señaló que la entidad a su cargo adelantará 23 jornadas de supervisión en diferentes ciudades durante 2013 para informar sobre cada uno de estos temas.


Portada

Un código de Buen Gobierno diseñado por la Superintendencia de la Economía Solidaria, con el apoyo de la DGRV de Alemania, busca ayudar al sector en una de sus mayores dificultades, las reglas de juego claras para sus organismos internos.

Una empresa donde cada uno de sus organismos internos está compi-tiendo por el poder o defendiéndose de las violaciones a los lími-

tes de sus cargos, tiende a rezagarse en todos sus indicadores y su crecimiento es precario.

Enrique Valencia Montoya, super-intendente de la Economía Solidaria, advirtió que a su despacho llegan dia-riamente quejas que evidencian las dis-cusiones que se dan al interior de mu-chas empresas solidarias, en algunos casos, con consecuencias que podrían poner en peligro la estabilidad financie-ra y social de la misma cooperativa.

Para controlar esta situación, la Su-perintendencia de la Economía Soli-daria presentará un Código de buen Gobierno para la discusión y aproba-ción por parte de la Asambleas Ge-nerales. La implementación de dicho Código se daría hacia inicios de 2014.

El proyecto diseñado con el apoyo de la DGRV de Alemania busca fre-nar los roces y tensiones que se pue-dan originar por la búsqueda del poder dentro de las empresas solidarias.

“El rol adecuado que deben cum-plir dentro de las organizaciones los organismos como los Consejos, la Juntas de Vigilancia, las Revisorías Fiscales, los Comités y la Gerencia, debe estar correctamente reglado para que no se dé una invasión a las com-petencias de sus miembros o un des-conocimiento de sus compromisos y responsabilidades”, explicó Enrique Valencia a GESTIÓN SOLIDARIA.

En muchos casos, el ejercicio de la democracia lleva a que se violen los roles ya definidos por la ley, por eso es necesario que las mismas asambleas aprueben el Código sobre el cual se van a regir las funciones de sus cuerpos directi-vos, administrativos y de control interno.

“Está claro que la Asamblea Gene-ral debe definir las políticas generales de esa organización y corresponde, en-tonces, al Consejo de Administración hacer cumplir esas políticas; mientras que el desarrollo propio de las mismas debe estar a cargo de la administra-ción, que no es más que la dirección y ejecución. Por su parte, la Junta de Vi-gilancia es un órgano de control social, que vigila el cumplimiento de esas po-líticas trazadas por la Asamblea General en planes de desarrollo y acción”, dijo.

“Tenemos varios casos donde el Con-sejo de Administración se entromete en las funciones de la Gerencia o en decisio-nes; o donde la Junta de Vigilancia em-pieza a coadministrar o el Revisor Fiscal ejerce funciones de la Junta de Vigilan-cia”, explicó.

Estos comportamientos llevan al atraso de la empresa cooperativa por-que las pugnas por el poder generan que cada uno de sus miembros se desvíe de su responsabilidad principal. En el caso de los administradores, los obliga a de-fenderse así mismos al igual que sus funciones, también pasa en cada uno de los órganos internos de la cooperativa.

En la Superintendencia se han co-nocido casos donde miembros de los Consejos pretenden que se otorguen créditos a sus amigos sin el lleno de los requisitos exigidos por los estatutos de

la cooperativa o la empresa solidaria. En el caso particular de las coopera-

tivas de ahorro y crédito, el Código con-templa requerimientos especiales para los integrantes de sus órganos de control.

“De igual manera, el Código de Buen Gobierno busca delimitar o servir de apo-yo para reglamentar los grados de inhabi-lidades o incompatibilidades de los miem-bros de la administración y el gobierno, donde se garantice que la cooperativa debe ser para el servicio de todos y no de unos cuantos”, dijo Enrique Valencia.

Crédito sin riesgo Como segundo punto dentro del Plan Estratégico de la Superintendencia de la Economía Solidaria, el organismo diseñó una herramienta para evaluar el riesgo del crédito y la cartera de las cooperati-vas, ésta última representa el 80 por cien-to de los activos de las entidades.

“Este riesgo se ha manejado bien y así lo demuestra que la morosidad de la cartera durante el 2012 estuvo en un 3,8


Portada

por ciento, muy por debajo del prome-dio del sector financiero. Pero al agregar otros elementos se podrán tener proyec-ciones hacia futuros inmediatos”, expli-có el funcionario.

Enrique Valencia señaló que con esta nueva herramienta y a través de un co-mité de evaluación de cartera se imple-mentará este nuevo recurso, que podrá ser aplicado a partir de 2014 y, por lo tanto, la supervisión del crédito se hará de manera detallada a partir de esos pa-rámetros. “No podemos dejar deteriorar la cartera, más cuando está en un creci-miento permanente”, agregó.

Dijo que, “esta herramienta es propia del sector y la construimos con las coope-rativas de ahorro y crédito, no es traída de la Superintendencia Financiera o ajena al sector cooperativo, no. Para su desarrollo se contrató una firma que trabajó con unas 40 empresas del sector”.

La principal característica del nuevo modelo de medición del riesgo crediticio cooperativo es que permitirá evaluar las posibles pérdidas en el otorgamiento de créditos a futuro, algo que en la actuali-dad no se hace.

El modelo contó con una inversión

de 300 millones de pesos pagados a una empresa consultora encargada de desa-rrollarlo, tomando como parámetros las propiedades del modelo cooperativo, ex-plicó el Superintendente.

Es indiscutible el crecimiento en los índices del crédito otorgado por las coo-perativas de ahorro y crédito, todo esto jalonado por factores como tasas de inte-rés, condiciones, tiempo de desembolso, lo que las clasifica como muy competi-tivas frente al sistema financiero.

“Nuestra mayor preocupación está en las cooperativas de aporte y crédito. Le pedimos al público en general que verifi-que que es un organismo vigilado por la Supersolidaria, que no firmen documen-tos en blanco, que verifique que cumplen con todos los organismos internos: Junta de Vigilancia, Consejo, Comités. Nues-tro llamado es que la gente se dé cuenta si en verdad es una cooperativa o un ge-nerador de crédito. La aparición de este tipo de entidades ha llevado a la Super-intendencia a la intervención de dos coo-perativas en la ciudad de Cali durante los primeros días de febrero, porque están desvirtuando lo que son las cooperativas de aporte y crédito” dijo.

Hacia una contabilidad internacional

El tercer tema de trabajo por parte de la Supersolidaria se concentra en un llama-do a que el sector se prepare para la apli-cación de las Normas Internacionales de Información Financieras Niif y el Asegu-ramiento de la Información.

“Este tema, que no es exclusivo del contador y el revisor fiscal, debe convo-car a toda la administración de la coo-perativa, por eso esperamos que para el segundo semestre, todas las entidades ya hayan presentado un plan de acción, que deberá cobijar como se debe preparar la administración, también desde el punto de vista técnico, tecnológico, presupues-tal y los planes únicos de cuenta”, dijo el funcionario.

El superintendente Valencia Montoya advirtió sobre la llegada de personas que están ofreciendo servicios sin mayores experiencias y sin conocimientos para la implementación del nuevo modelo con-table, y pidió el asesoramiento adecuado por parte de personas idóneas en el tema para evitar dificultades e inexactitudes en las cuentas de las cooperativas.

Ante la pregunta de qué pasará con los aportes y si éstos deben ser registra-dos como pasivos, el funcionario explicó que “sobre eso ya hay claridad: las nor-mas internacionales no obligan a que to-dos los aportes sean pasivo. La claridad está en que serán considerados como pa-trimonio del capital mínimo irreductible de las cooperativas. El resto de aportes se llevará al pasivo, a una cuenta espe-cial que se llamará aportes. Entonces, todas las organizaciones tendrán en el patrimonio todos los aportes necesarios como capital mínimo irreductible para ellas tener un patrimonio propio que las haga viables, el resto lo podrán lle-var al pasivo”, concluyó.

“Está claro que la Asamblea General debe definir las políticas de esa organización y corresponde al Consejo de Administración hacerlas cumplir, mientras que el desarrollo propio de las mismas debe estar a cargo de la administración” Valencia.


juntas. Falta involucrar más instituciones y proyectos que pueden generar con-fianza y demostrar que con ella se pue-de aumentar la competitividad. Cada miembro del clúster comparte sus expe-riencias y realiza unas guías que pueden consultar todos los integrantes”.

La idea de trabajar juntos en la cadena de producción de organizaciones compe-tidoras tiene que ver con el concepto de especificidad de temas. “Mientras unos miembros trabajan en mercadeo, otros pueden abordar el tema de logística, otros el tema insumos, y esto sin dejar de ser competidores. Es un desafío, pero este país tiene todo el potencial para imple-mentar el sistema de clúster en las coope-rativas”, dijo el experto.

La confianzaLo más importante, y a la vez lo más di-fícil, es generar confianza entre las orga-nizaciones, no es fácil convencerlas de compartir su conocimiento. El profesor habla del concepto de que uno más uno es tres: “Juntos tenemos más beneficios que si trabajamos en contra y cada uno por su lado”.

La fuerza de un trabajo conjunto de las cooperativas aumenta el poder políti-co a la hora de enfrentar fenómenos de monopolio o de oligopolio. El clúster puede eliminar la participación de inter-mediarios que compran a los productores y venden a las grandes empresas, se pue-de acortar la cadena de valor. La unión de cooperativas en una sola voz permite más poder para negociar los precios.

La confianza, base para consolidar los Clúster

En el mercado las cooperati-vas no solo enfrentan la com-petencia de sus pares, sus competidores más fuertes son las grandes compañías

y su poder de comercialización gracias a los recursos que invierten en publicidad y distribución. La unión de cooperativas por medio del sistema de clúster es una alternativa que las fortalece.

Los clúster son redes de organizacio-nes que trabajan unidas en la cadena de valor, en el caso del cooperativismo este sistema permite la transferencia de cono-cimiento, la incorporación de institucio-nes de investigación, experiencias de éxito de otras organizaciones del sector privado y el aporte y apoyo del Estado.

La clave del éxito del sistema clús-ter es el trabajo en conjunto de todos los miembros que intervienen en éste. En el sector cooperativo del agro se empieza a dar pasos para que en la cadena de valor de un producto la comercialización sea más efectiva y a mayor escala.

Para el profesor Johannes, “en Co-lombia algunas cooperativas agrope-cuarias ya tienen una visión de trabajar

Durante el Foro de Socios ACC Amé-ricas celebrado en Villa de Leyva,

organizado por la Cooperativa Gestan-do, el catedrático Christian Johannes, especialista en innovación, estrategia

y desarrollo regional, destacó la importancia de la unión entre coope-

rativas que compiten entre sí.

“La confianza es el primer paso para crear un clúster”: Johannes.

Christian Johannes Bruszies, catedrático de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional. Coordinador de Investigación de la Universidad Externado de Colombia.


Hacia un modelo de gestiónpor competencias............30

Selección de personal porcompetencias...............33

Formación por competencias y capacitación laboral.............35

Evaluación del desempeño laboral con base en competencias................38

Certificación de competencias laborales.............................40


LAS HAY INDIVIDUALES Y DE EMPRESA

Hacia un modelo de gestión por competencias

Las nuevas condiciones del entorno han conducido a transformaciones en la or-ganización de las empresas en cuanto a sus estructuras,

ahora más planas y menos jerarquizadas; y en cuanto a sus procesos, ahora organi-zados en relación con los productos y los clientes, más que con funciones de forma fragmentada.Las transformaciones que viven en la actualidad las organizaciones apuntan a pasar:

De una producción basada en la ofer-ta, a una centrada en las necesidades de los clientes.De una producción en serie, al uso de nuevas tecnologías para la producción flexible.De una estructura jerárquica fragmen-tada y altamente especializada, a una estructura flexible y abierta, confor-

mada por redes y equipos de trabajo.De la repetición de actividades de rutina, al mejoramiento continuo de procesos mediante el análisis y la so-lución de problemas.

Las organizaciones deben hacer esfuerzos por mejorar su competitividad, entendida como la capacidad para mantenerse en un entorno altamente competido e incierto. Los factores asociados a una mayor com-petitividad de las organizaciones, además de condiciones externas a ella como la infraestructura y la macroeconomía, son la estructura y la estrategia corporativa, la aplicación de la tecnología y el talento de su equipo humano, las cuales pueden ser controladas y mejoradas por ellas.

Para sobrevivir, las organizaciones actualmente asumen modelos de gestión por competencias, en los cuales se hace énfasis en la capacidad de aprendizaje de las personas que las integran así como del

grupo como un todo, es decir, en mejo-rar su acción de manera efectiva a través de la apropiación de conocimientos, pro-cesos, tecnologías y culturas (compor-tamientos, actitudes, valores propios de una organización) que facilitan el mejo-ramiento continuo.

Dichos modelos de gestión introdu-cen nuevas prácticas, respecto a cómo las empresas manejan su personal, bus-cando dar poder a las personas para ac-tuar y decidir, involucrándolas en equi-pos de alto desempeño. Los sistemas de selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, reconoci-miento y estímulos se basan en compe-tencias laborales propiamente dichas, requeridas en los trabajadores.

El comportamiento de las personas en la organización ya no se regula externa-mente mediante el miedo y el control, sino a través de relaciones más horizontales

Por: Carlos Arturo Cuadros Consultor


Gerencia

determinadas por altos grados de confian-za. Por ello se requiere individuos capaces de autodirigirse, trabajar en forma inde-pendiente y autónoma con base en nor-mas y en principios generales. Estos indi-viduos deberán contar, para ello, con unas competencias esenciales para el aprendi-zaje y el mejoramiento continuo.

Competencias individuales y competencias empresariales

¿Las competencias son individuales? Y si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas?

Para Levi-Leboyer, en su libro La Gestión por competencias: “Las com-petencias individuales y competencias

clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la inte-gración y la coordinación de las compe-tencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coor-dinación de conocimientos y cualida-des individuales. De ahí la importancia para la empresa, de administrar bien su

stock de competencias individuales, tan-to actuales como potenciales”.

En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, tam-bién lo son para la empresa.

¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se iden-tifican a través del análisis de los com-portamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la organización.

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una mi-sión que le ha sido encargada para rea-lizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa per-mite definir los espacios del merca-

do en los que la organización es com-petitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competen-cias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertene-cen a la compañía. De todos modos di-ferentes autores coinciden en que la su-pervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

Para Nadime Jolis en su libro Compe-tencias y competitividad, las competen-cias se correlacionan entre sí y se dividen en:

Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.Competencias prácticas. Por ejem-plo: traducir la información y los conocimientos en acciones ope-

rativas o enriquecer los proce-dimientos con calidad.Competencias sociales. Por ejem-plo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejem-plo conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras convergen en la últi-ma.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos basados en com-petencias. Para capacitar y evaluar el personal podrá ser de gran ayuda com-prender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes ca-minos para ponerlas en marcha.

Implementación de un sistema de gestión por competencias

Para trabajar con un esquema de compe-tencias es necesario tener muy claro ha-cia dónde va la empresa en términos de misión y objetivos; qué hace la empresa y de qué manera debe hacerse.


Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y eva-lúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su vi-sión, su misión y sus valores.

Por ello se recomienda los siguientes pasos:

Definir o redefinir misión yvisiónDefinir las competencias propias del máximo nivel de dirección de la em-presa.Probar dichas competencias en el gru-po ejecutivo de la organización.Validar las competencias.Diseñar los procesos de recursos humanos por competencias.

¿Cómo definir criterios efectivos de com-petencias?, los pasos necesarios podrían ser los siguientes:

Definir criterios de desempeñoIdentificar una muestraRecoger informaciónIdentificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas: esto implica la definición final de la competencia y su corres-pondiente apertura en grados.Validar el modelo de competencias.

Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos; selección, en-trenamiento y capacitación desarrollo; evaluación del desempeño y esque-ma de remuneraciones.

Competencias y subsistemasde recursos humanos

Selección: una correcta selección debe-rá contemplar en el candidato tanto las

Gerencia

competencias derivadas del conocimien-to como las competencias de gestión o derivadas de las conductas esperadas frente al desempeño de un cargo.

Evaluación: en un sistema de gestión por competencias se evalúa tanto el desempeño actual, como el potencial. Buscando identificar necesidades de formación. La evaluación es condi-ción esencial para la implementación

de todos los demás subsistemas de re-cursos humanos y es el eje de un siste-ma de gestión por competencias.

Entrenamiento y capacitación: para im-plementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, ade-más de definir las competencias propias del perfil del cargo, será necesario cono-cer las del personal, ello es posible gra-cias a la evaluación del desempeño. Una empresa puede decir ‘quiero que todo

mi personal tenga las competencias de trabajo en equipo’, e implementar acti-vidades para entrenar en trabajo en equi-po a todo el personal o a toda fuerza de ventas, o a un área en particular. Quizá pueda serle útil, pero el camino lógi-co es primero evaluar la competencia y después decidir qué entrenamiento es necesario. Esto vale para todas las com-petencias requeridas en un puesto.

Esquema de remuneración y com-pensaciones: es el subsistema más difícil de implementar. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar siste-mas de remuneración variable, don-de se considerarán para el cálculo, ente otros elementos, las competen-cias de los colaboradores con rela-ción al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el des-empeño por competencias.

http://www.actualicese.com/conferencias/wp-content/uploads/Guia-Laboral-2012.jpg


Selección de personal por competencias Hacia una gestión estratégica de los recursos humanos

Las decisiones que toman los di-rectivos respecto a la selección de personal condicionan el éxito de la empresa, pues si los em-pleados son elegidos correcta-

mente, ello supondrá una misma fuente de ventajas competitivas que generará beneficios sostenibles a largo plazo.

Actualmente, la gestión estratégica de recursos humanos se ha convertido de interés prioritario en las empresas debido al cambio de pensamiento acerca de los empleados, que no son considerados un factor productivo ordinario. Sino estraté-gico, ya que son ellos quienes implemen-tan las estrategias empresariales.

Los conocimientos y la experiencia del personal ya no son, por sí solos, ele-mentos suficientemente diferenciadores para crear ventaja competitiva y añadir valor a la empresa,

razón por la cual al momento de selec-cionar personal han de tomarse en cuen-ta otros factores como la motivación, el compromiso y la conducta de las perso-nas, buscando obtener una perfecta ade-cuación entre el trabajador y el puesto de trabajo.

De esta manera se podrá alcanzar un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y actividades del puesto, y obtener una ventaja con res-pecto a los competidores por ser difícil de copiar o imitar. La gestión de recursos humanos por competencias nos permite alcanzar este doble objetivo, ya que in-tegra no exclusivamente conocimientos y experiencia, sino otros atributos hu-manos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos.

El término competencia hace referencia a una carac-

terística subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo; puede también com-prenderse como un conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.

Reuniendo los aspectos comunes a las diferentes acepciones, podemos ensayar definir competencia como un conjunto de patrones compuestos de ca-racterísticas subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposi-ciones, conductas, actitudes y aptitu-des) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en ciertas tareas y actividades, o en el lo-gro de determinados resultados en su desempeño laboral o profesional.

Cabe recordar que las competencias son una disposición y no una tarea o acti-vidad, que se materializa en el desempeño profesional, donde pueden identificarse, evaluarse y desarrollarse. Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas. Las compe-tencias son individuales y no transferibles ni imitables, constituyendo un recurso valioso para la empresa. Además, la em-presa puede apropiar los aportes de los

33


Gerencia

empleados en el desempeño de su trabajo mediante su socialización y su integración en la cultura organizativa.

Una de las principales ventajas que el enfoque de competencias aporta a la ges-tión de recursos humanos es que facilita el uso de un lenguaje común en la empre-sa, ya que al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es más fácil que la dirección de recursos humanos y el resto de la organización se pongan de acuerdo.

Así mismo, permite conocer los com-portamientos futuros, pues cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que repita el mismo comportamiento en unas condiciones similares.

Por otra parte, este enfoque facilita la comparación entre el perfil de exigencia del puesto y el perfil de competencias de las personas, al tomar como unidad de análisis al individuo y no al puesto de trabajo.

El punto de partida del modelo de gestión y selección por competencias es la iden-tificación de las competencias requeridas para el desempeño competente de un de-terminado cargo, incluyendo, a su vez, los comportamientos necesarios para activar las competencias y la forma en que se van a inhibir los comportamientos que pue-den dificultar la consecución de los ob-jetivos estratégicos de la empresa.

Deberán definirse también las for-mas en que se va a adquirir nuevas competencias, orientadas al desarrollo y crecimiento de la empresa en todos los niveles. Posteriormente se implementa el modelo, que estará continuamente re-troalimentándose.

Los instrumentos más comunes que sirven para evaluar las competencias en procesos de selección son: la entrevista personal con el candidato, buscando eva-luar experiencia y conocimiento; la obser-vación directa, en el lugar de trabajo (“in situ”), de algunos desempeños propios del cargo al que aspira; los juegos de empresa

y simulación (juegos de rol), dinámicas de grupo o método de caso, buscando en cada momento evaluar el desempeño, las actitudes, las motivaciones y la corres-pondencia con los comportamientos espe-rados y previamente definidos en el mo-delo adoptado por la organización.

Más adelante y durante períodos de prueba se aplica en forma más técnica, la evaluación del desempeño y el rendi-miento laboral, bajo las normas de com-petencia, las cuales indican qué conoci-mientos, habilidades y actitudes pueden esperarse del empleado en desarrollo de sus funciones para ser considerado com-petente.

Debe advertirse que las empresas contribuyen a la adquisición de nuevas competencias por parte de sus empleados, mediante procesos de acompañamiento y formación, por eso es muy importante al seleccionar, tomar en cuenta la disposi-ción y el potencial del candidato para ad-quirir dichas competencias y no solo su desempeño actual.

Implementación del modelo

Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales)

que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas.


Formación por competencias y capacitación laboral

Las demandas del mundo pro-ductivo se han complejizado en las últimas décadas, lo que requiere contar con nuevas habilidades y conocimientos

para conseguir un empleo y desempeñar-se en él de manera competente, o realizar actividades productivas por cuenta propia o en asocio con otros: empresas uniperso-nales, microempresas, unidades de trabajo asociativo y/o cooperativo.

Ello sitúa la idea de la formación humana, en un contexto más amplio: el proceso ininterrumpido del aprendizaje permanente, donde la persona necesi-

ta ser capaz de manejar el conocimien-to, ponerlo al día, seleccionar lo que es adecuado para un determinado contexto, aprender continuamente, comprender lo aprendido, de manera que pueda adaptase a situaciones nuevas y cambiantes.

La proliferación de diferentes mo-dos de educación, capacitación y entre-namiento y calificación laboral (tiempo completo, tiempo parcial, virtual, semi-presencial, educación continuada, in situ, in door training, out door training, etc.), los contextos cambiantes y la diversidad, afectan también el ritmo con el que los individuos o grupos se involucran en el

proceso educativo y de formación para el trabajo y la productividad. Esto influ-ye no solamente en la forma y estruc-tura de la entrega de programas sino en el enfoque total de la organización del aprendizaje, lo que incluye programas más focalizados cursos más cortos, con estructuras más cortas y entregas más flexibles del conocimiento con la con-dición de mayor guía y apoyo.

En la perspectiva del aprendizaje permanente, la probabilidad de conse-guir empleo se considera mejor servida a través de la diversidad de enfoques y perfiles de estudio, la flexibilidad de pro-


gramas con múltiples salidas y puntos de entrada y desarrollo de competencias genéricas. De hecho la reflexión sobre la relación entre competencias y empleo es muy antigua. La búsqueda de una mejor manera de predecir el desempeño productivo en el lugar de trabajo más allá de las medidas de inteligencia, per-sonalidad y conocimientos, se considera a menudo como el punto de partida de la reflexión sobre competencias.

Disponer de trabajadores adecuados, competitivos y competentes, con los co-nocimientos, habilidades y comprensión necesarios para ejercer sus empleos está

http://cursosdecapacitacionlaboral.files.wordpress.com

muy ligado a la modernización del desa-rrollo empresarial. Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstá-culos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capaci-tación-formación de su personal.

Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigacio-nes indican que la capacitación sigue sien-do muy limitada en términos generales. En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a ve-ces debido a que no saben cómo dirigirla

en la forma más adecuada para los objeti-vos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estruc-tura de categorías y remuneración.

Caracterización de un proceso de capacitación por competencias

De acuerdo con Gonczi, A., y Athanasou, J. En su libro “Instrumentación de la Edu-cación Basada en Competencias” Proba-blemente, la principal característica de la capacitación por competencias es “su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi natu-ral y continua en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcan-zar un resultado, convierte al currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos gene-rales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que tra-dicionalmente estaban separadas.”

Sin pretender describir todos sus com-ponentes, puntos de vista y de controversia de lo que se entendería por una capacita-ción por competencia laboral, conside-ramos útil plantear al menos algunos de sus principios. Para delimitar el ámbito de discusión, entenderemos por capacita-ción en un sentido amplio: todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desa-rrollo profesional de la persona.

La capacitación implica importantes aspectos de planificación y articulación con la gestión de recursos humanos en general de la empresa, en cuanto a la ne-cesidad de crear un ambiente de aprendi-zaje en la organización.

Según la opinión de HAGER, P. en “Competency Standards - a Help or a Hindrance?” “Es precisamente el enfoque de la persona al desempeño requerido en la organización lo que ha implicado para muchas empresas introducir un sistema


Gerencia

de gestión por competencias laborales, que logre a la par mejorar el desarrollo personal, a la vez que se logra un cambio en la cultura de la organización.”

Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencias laborales en las empresas ha puesto la capacitación en la agenda de las acciones. Aun los analistas más críti-cos al sistema reconocen que el tema de las normas de competencia ha ayudado a las organizaciones a dar mayor impor-tancia y un perfil más claro a la capaci-tación. “Toda iniciativa que tiene como efecto alentar la discusión y que conduce a la decisión de educar y capacitar en las organizaciones de trabajo es útil”. (HA-MLIN, B., y STEWART, J. “Competen-ce-based Qualifications: the case against change.”).

Las principales características de un programa de capacitación por competen-cias son las que siguen (adaptación con base en Harris, R.; Barnes, G., y Haines, B. “Programas basados en competencias: una alternativa viable en educación voca-cional y entrenamiento”)

1Las competencias, que los partici-pantes en el proceso de capacitación

tendrán que cumplir, son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos lo-cales y de conocimiento público.

2Los criterios de evaluación son deri-vados del análisis de competencias,

sus condiciones explícitamente especifi-cadas y de conocimiento público.

3La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evalua-

ción individual por cada competencia.

4La evaluación toma en cuenta el co-nocimiento, las actitudes y el desem-

peño de la competencia como principal fuente de evidencia.

5El progreso de los participantes en el programa es a un ritmo que ellos

determinan y según las competencias de-mostradas.

6La instrucción es individualizada al máximo posible.

7Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroali-

mentación.

8El énfasis es puesto en el logro de re-sultados concretos.

9El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.

10La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de

trabajo reales y experiencias en el trabajo.

11Los materiales didácticos de es-tudio son modulares, incluye una

variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.

12El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la

evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

13Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.

14La enseñanza debe ser menos di-rigida a exponer temas y más al

proceso de aprendizaje de los individuos.

15Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben

ser parte integral de las tareas y funciones.

16Participación de los trabajadores-sindicato en la estrategia de ca-

pacitación desde la identificación de las competencias.


Evaluación del desempeño laboral

con base en competencias

MÉTODO DE 360 GRADOS, EL MÁS NOVEDOSO

Una vez surtida la etapa de se-lección e incorporación de personal, aparecen, en los sis-temas de gestión organizacio-

nal basados en competencias, nuevos pro-cedimientos de evaluación; esta vez, ya no del aspirante, sino del desempeño laboral de trabajador, tanto del que se encuentra en período de prueba como del vinculado formalmente.

La evaluación del desempeño laboral es un proceso mediante el cual se verifi-can, valoran y califican las realizaciones de una persona y el cumplimiento de los requisitos establecidos en el ejerci-cio de las funciones y responsabilidades

inherentes a un empleo, como aporte al logro de las metas empresariales.

Qué se evalúaLa competencia laboral del emplea-do se evalúa a través de los resultados (contribuciones y metas individuales) alcanzados en el ejercicio de las fun-ciones de un empleo y la manera de lograrlo (competencias comportamen-tales) como contribución a las metas organizacionales o de la empresa.

Se entiende por competencia labo-ral la capacidad de una persona para

desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de ca-lidad y resultados esperados, las fun-ciones inherentes a un empleo o cargo; dicha capacidad está determinada por los conocimientos destrezas, habilida-des, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado.

Seguimiento al desempeñoEl seguimiento al desempeño consiste en el acompañamiento y orientación constan-te que se debe ofrecer al empleado para su desempeño normal, buscando siempre el


logro de resultados en un grado de exce-lencia, razón por la cual se deben verificar frecuentemente los avances alcanzados, las causas de los incumplimientos y apli-car las medidas preventivas y correctivas o de mejoramiento, según el caso.

Si bien es cierto que el control regu-lar del trabajo lo ejerce cada empleado en relación con el avance hacia el cumpli-miento de sus metas individuales, la coor-dinación e integración de los esfuerzos y resultados individuales dentro del equipo de trabajo le corresponde al jefe inme-diato y se realiza en función del cumpli-miento de las metas organizacionales.

En el contexto de la calidad y de la com-petencia laboral el seguimiento al desem-peño laboral de los empleados es un paso absolutamente indispensable como apo-yo, orientación y oportunidad de análisis para los ajustes, el aprendizaje y el me-joramiento que representan tanto para los empleados como para la organización.

Un control y seguimiento así ejercido implica:

Medir los avances realizados para obtener información clara y confia-ble tanto sobre el proceso como so-bre los resultados. ¿Se está hacien-do lo que se espera y en la forma en que se espera?

Comparar los resultados contra los compromisos adquiridos para no per-der el rumbo, tiempo, esfuerzos ni recursos. La cadena de valor señala que las realizaciones a actuaciones del empleado contribuyen al cumpli-miento del propósito de su empleo; el cumplimiento de los propósitos individuales lleva al cumplimiento del propósito de las diferentes áreas de la organización y éstas, finalmen-te, con sus resultados consolidan el cumplimiento del gran propósi-to o misión de la organización.

Conformación de un portafolio de evidencias. El portafolio de eviden-

cias es el conjunto de pruebas reque-ridas y recolectadas a lo largo del período a evaluar y que se aportan durante la evaluación para demostrar la competencia laboral del empleado, sus aportes al cumplimiento de las metas empresariales y su potencial de desarrollo profesional, y se basa en las ejecuciones y logros obtenidos por el empleado durante dicho período.

Su nombre obedece al papel que cum-ple como medio físico en donde se consignan, se conservan y se renuevan los folios o documentos que contienen las pruebas incontrovertibles (eviden-cias) del desempeño laboral de los empleados, y que permiten emitir el juicio de si éste cumple o no con com-petencia las funciones asignadas a su empleo y así poder tomar las medidas que sean necesarias para la consecu-ción de los objetivos propuestos.

Evaluación de 360 gradosLa evaluación de 360 grados es la forma más novedosa en gestión por competen-cias para desarrollar la valoración del

desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de sus jefes sino de todos aquellos que reciben sus servi-cios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360 grados es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o fac-tores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el de-sarrollo diario de la práctica profesional. En este procedimiento, cobra especial importancia la herramienta de evalua-ción que presenta los factores a evaluar, dicha herramienta deberá diseñarse to-mando en cuenta el perfil del cargo y de manera precisa, las conductas esperadas en el desempeño competente de las fun-ciones correspondientes al mismo.

La evaluación del desempeño siem-pre deberá tomar en cuenta los conoci-mientos, las habilidades y las actitudes pertinentes, idóneas e indicadas para el ejercicio competente y cualificado de la actividad. Las normas de competencia laboral o estándares para el desempeño laboral fijan criterios y exigencias que pueden tomarse en cuenta para el dise-ño de herramientas de evaluación.

Es indispensable el seguimiento al desempeño laboral de los empleados.

Gerencia


La certificación de compe-tencias es el proceso a tra-vés del cual las personas demuestran por medio de evidencias, que cuentan, sin

importar como los hayan adquirido, con los conocimientos, habilidades y des-trezas necesarias para cumplir una fun-ción con un alto nivel de desempeño, de acuerdo con lo definido en un estándar o norma de competencia.

La norma de competencia es un do-cumento que orienta y sirve de referen-cia a los entes certificadores de personal (encargados de la certificación de cali-dad en el ejercicio laboral) para evaluar y certificar la competencia de las per-

sonas. Dichas normas de competencia han sido elaboradas bajo un plan me-todológico que integra, generalmente, los aportes de los sectores productivos, representados, para el caso colombia-no, por las mesas sectoriales que coor-dina el Sistema Nacional de Formación para el trabajo que dirige el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

El SENA define la norma de com-petencia como un “estándar reconocido como satisfactorio, en términos de los resultados y de calidad de los mismos, que un trabajador debe lograr en el des-empeño laboral de una función produc-tiva. La norma de competencia laboral contiene:

Lo que la persona debe ser capaz de hacer

Criterios de desempeño: los indicado-res de resultados y parámetros de ca-lidad para el desempeño laboral, que permitan juzgar objetivamente que lo que se hace está bien hecho (resulta-dos que una persona debe obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo).Rangos de aplicación: los contextos, condiciones variables y escenarios en los que debe demostrarse el dominio o el desempeño.

cert

ificación de

competencias


Reconocimiento público por el apren-dizaje, el trabajo realizado y los resul-tados obtenidos.

El proceso de certificación se adelanta por solicitud de los individuos interesados, las empresas aportantes al SENA o por los entes de formación bajo convenio con el SENA, ante El Sistema Nacional de For-mación para el Trabajo, el cual a través de su organización de evaluadores del des-empeño laboral adelanta la evaluación y emite su juicio declarando competente(s) al(los) individuos o postergando dicha declaración de competencia hasta su total adquisición por parte de los mismos.

A través de su Observatorio Laboral y Ocupacional, el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo brinda infor-mación a nivel nacional sobre certifi-caciones expedidas en las regionales y centros de formación de país, buscando “promover el mejoramiento de la calidad del desempeño de los recursos humanos, garantizando mediante procesos de nor-malización, formación y evaluación, y

certificación de competencias laborales, el desarrollo y consolidación de sistemas de educación, y formación articulados y coordinados requeridos por el mercado de trabajo” (observatorio.sena.edu.co).

El Observatorio dispone en tanto de información pública y gratuita, de un amplio catálogo de normas de compe-tencia donde es posible encontrar, en términos de resultados, el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que se requieren para realizar una actividad en el ámbito laboral de-terminado, como referente que permite evaluar competencias y en su caso, ob-tener un certificado que lo respalde.

El reconocimiento formal de una com-petencia demostrada (por consiguiente evaluada) es una garantía de calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer en los diferentes contextos productivos, tanto en el empleo como en una unidad para la generación de ingresos por cuenta propia, que se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objeti-vos de la organización o del negocio.

Conocimientos esenciales: los conoci-mientos, teorías, información y com-prensiones críticos que se debe poseer para lograr desempeños competentes y consistentes en el tiempo.

Evidencias requeridas: los tipos y cantidades de evidencias necesarias y suficientes que deben ser presenta-das y evaluadas para asegurar que una persona es competente (pruebas nece-sarias para evaluar y juzgar la compe-tencia laboral de un individuo, defini-da en los criterios de desempeño y en los conocimientos esenciales).

La certificación de las competencias de-muestra, por tanto, que los conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y com-portamientos, implicados en el desempe-ño de la actividad laboral de un individuo, son realizadas en condiciones de calidad, excelencia y competitividad. Ello permite a los mismos una serie de beneficios:

Una más fácil y exitosa integración al mercado laboral

Contar con un documento reconocido por un ente educativo de nivel público como lo es el SENA y por las empre-sas de los sectores productivos, que respaldan sus competencias a nivel nacional.

Movilidad laboral a nivel nacional y mayor potencial de movilidad inter-nacional, en virtud de las nuevas exi-gencias del mercado global.

Posibilidad de obtener incrementos salariales y promociones (dependien-do de cada sector).

Aumentar la permanencia en el empleo

Incremento de la superación personal, motivación y desempeño en el trabajo

CERTIFICADO DE COMPETENCIA

Valoración del Conocimiento

Valoración del Comportamiento

Brecha entre el Comportamiento Actual y el Deseado

Instrumentos de Evaluaciónpor Competencias

Gerencia

41


Ya pasaron los días en los que la gente pasaba toda su vida dedicada a una sola compa-ñía. Hoy, donde lo común en

las organizaciones es un intenso movi-miento, éstas buscan las formas más ope-rativas de mejorar la ética y la moral, la motivación y la retención laboral de sus colaboradores. ¿Cuál es la solución?: Los equipos de trabajo.

De acuerdo con resultados obtenidos en recientes estudios, los equipos cons-tituyen el recurso más valioso que puede contribuir a mejorar los métodos, aumen-tar la atracción y la retención de los clien-tes y de los mismos colaboradores, ayu-dan a mejorar el interés por la calidad y la producción, llevando a mejores niveles de productividad a las mismas organizacio-nes y al establecimiento de un liderazgo que observan en otras.

Los equipos de trabajo que presen-tan un alto nivel de compromiso, como

los equipos autodirigidos, quizás no ga-ranticen siempre los resultados desea-dos, pero no hay duda de que pueden situar a una organización en el camino correcto, y por qué no, en el liderazgo del mercado. Con un fuerte compro-miso de tiempo y recursos por parte de toda la organización, los equipos au-todirigidos pueden ser una herramien-ta muy poderosa de liderazgo.

¿Pero qué es exactamente un equipo autodirigido? Es un pequeño grupo de personas que están facultadas para ges-

Por: Fredy AguilarConsultor

Equipos Líderes que se autodirigen

http://1.bp.blogspot.com/-bafeBvxZk14/TsT8iAvNQYI


De perseg

uir ran

as

en el bo

sque

de correr en la playa

a las

subirte a

nadarsquiar

de jugar a la carretilla

La Prevenciónes parte de la Solución

cooperar y la tienda militar sensibilizando y protegiendo a la población de las minas antipersonas

Bota de combate blindada con diseño de cuerpo exterior, fabricación y materiales acodes a normas técnicas militares para botas de este tipo. El ajuste perfecto en la caña permite al usuario el desplazamiento por terrenos escarpados sin sentir fatiga ni laceraciones por rozamiento.Informes: 6165341 - 2827625 www.cooperarcolombia.com

rCoopeCoopera rra

*

Crecimiento

tionarse a sí mismas y también su trabajo diario. Se trata de unidades organizativas formales y permanentes. Los miembros de un equipo autodirigido se encargan de sus propias responsabilidades laborales, resuelven problemas y comparten las res-ponsabilidades del liderazgo. Las carac-terísticas de los miembros de un equipo autodirigido son las siguientes:

Son interdependientes. Eso implica que se necesitan y lo entienden.Controlan las metas diarias, mensua-les y anuales. Pactican reflexión y au-toevaluación.Son responsables de los aspectos téc-nicos, sociales y administrativos de su trabajo. Pro actividad constante.Están centrados en los resultados del equipo y no en los resultados indi-viduales. Son una meta común, a tal punto que la meta misma se convierte en su jefe.

Los equipos están basados en el mejora-miento de la calidad, la comunicación, los valores culturales congruentes y los procesos laborales. Además de aumentar la moral, el espíritu y la productividad, existen muchas otras tareas que los equi-pos llevan a cabo con frecuencia:

Producir un ítem o servicio.Compartir el aprendizaje.Coordinar los recursos.Resolver problemas.Planear o desarrollar estrategias.Innovar y crear.Contagiar la pro actividad.

Cuando esté formando un equipo autodi-rigido, la dirección debe tener en cuenta estas características:

Comunicación abierta.Buenas habilidades de escuchaMetas compartidas.

Punto de vista positivo.Creatividad.Respeto por los demás.

Los equipos auto dirigidos promue-ven una cultura de negocio que puede adaptarse rápidamente y reaccionar con inteligencia en un entorno turbulento. También tienen el control sobre sus pro-pias metas y entre las tareas asignadas está la responsabilidad en la toma de decisiones. La dirección de la organi-zación, no obstante, debe encargarse de definir con claridad cuáles son sus lí-mites de autoridad. Es responsabilidad de la alta dirección proveer al equipo de una estructura y facilitar la toma de de-cisiones a los niveles más bajos.

El hecho de disponer de empleados que sean capaces de resolver los pro-blemas que puedan presentarse sin ne-cesidad de que intervenga la dirección, ahorrará tiempo a la organización y trans-mitirá a sus empleados una sensación de confianza y de empowerment.

No hay duda de que este proceso re-quiere una importante inversión. El pro-ceso de cambio puede resultar frustrante para aquellas personas acostumbradas a operar bajo un modelo de direc-ción tradicional. Las organizacio-nes que quieren tener un equipo autodirigido ne-cesitan realizar esa transición de una manera lenta y cuidadosa. Es un proceso que debe ser apoyado por iniciativas de formación.

Los directivos deben desarrollar una visión clara del rumbo que desea que tome su organización y un plan para alcanzar las metas propuestas. Un cambio dura-dero requiere una adaptación de la cul-tura de la organización, sus expectativas, valores y creencias compartidas.

Como formador, su función es ayudar a moderar el cambio hacia una cultura basada en el equipo. Por eso es necesario que usted entienda el conflicto entre la necesidad de cambio de su organización y la necesidad individual de seguridad. Al principio, la gente tiende a resistirse a la idea de un equipo autodirigido por-que la perciben como una amenaza. A menudo los supervisores deben aceptar funciones que no están relacionadas es-pecíficamente con la supervisión y algu-nos consideran esta circunstancia como un descenso de rango. Del mismo modo, el personal de base que ha sido dirigi-do durante muchos años puede sentirse incómodo cuando se le asignan respon-sabilidades extra; es bueno guiar a estas personas a través del proceso de cambio y ayudarles a superar sus temores.

43


Una Lonchera saludable, clave para toda la vida

Por: Alicia Cleves HuergoNutricionista - dietistaDirectora de Cinumed

(Centro de Nutrición y Medicina Integral)

Con el regreso a clases los niños vuelven a la rutina de llevar lon-chera, es el momento de consi-

derar el equilibrio de sus alimentos, al igual que la generación de unos buenos hábitos nutricionales, tan importantes en esta etapa de su desarrollo, en la que es su crecimiento, al igual que la prevención de futuros problemas como obesidad, diabe-tes u otras enfermedades, dependerá pre-cisamente de aquello que consuman.

Los principales problemas en la ali-mentación de los niños en Colombia se ven reflejados en deficiencias de vitami-nas y minerales, por la disminución en el consumo de alimentos fuentes de és-tos pueden aparecer enfermedades como la anemia. Los ayunos prolongados por los horarios en los colegios, el exceso de consumo de alimentos con alto con-tenido calórico y de grasas también son factores de riesgo. La disminución en el hábito de tomar agua para hidratarse y su reemplazo por bebidas hipercalóricas, y,

en los niños pequeños, la disminución en la lactancia materna, favore-

cen la presencia de obesidad.

¿Cuándo aparece la obesidad?En la etapa de periodos de crecimiento y desarrollo como en los escolares hay mayor riesgo de presentar sobrepeso u obesidad por el tipo de hábitos alimenta-rios que adquieren como no desayunar, el exceso en el consumo de golosinas y ali-mentos con alto contenido calórico. Ade-más, la disminución de la actividad física por el exceso de televisión o computador, Internet o videojuegos.

Cuidados desde el hogarLos padres deben enseñar desde peque-ños a sus hijos a adquirir buenos hábitos alimentarios y a realizar alguna activi-dad física; deben fomentar una buena alimentación, logrando el equilibrio en-tre sus nutrientes (proteínas, grasas y carbohidratos) y micronutrientes, como vitaminas y minerales, al igual que enseñarles a tomar agua y consumir alimentos

con alto contenido de fibra.Lo ideal es que una nutricionista pe-

diátrica les organice una guía alimentaria para contribuir en su crecimiento y desa-rrollo a través de una buena alimentación.

Alimentos que no pueden faltar En la lonchera de los niños no puede faltar el agua, alguna bebida como, por ejemplo, un jugo de fruta natural o una bebida láctea, un carbohidrato como ga-lletas o cereal y una proteína como el queso.

Los nutrientes que debe tener depen-den del tipo de lonchera que se requiera. Puede ser una lonchera tipo refrigerio, que es la del ejemplo, o una lonchera tipo almuerzo.

Comida atractiva Primero que todo, el niño debe estar in-volucrado en la preparación de su propia lonchera para que le sea más agradable. Incluirle alimentos que le llamen la aten-ción comer. Empacarlos correctamente para que no se les derrame en las maletas. Evitar alimentos que tengan olores fuer-tes, como por ejemplo el huevo.

Para lograr una buena nutrición se de-ben dar las porciones correctas para las diferentes etapas de su desarrollo, según las necesidades de cada niño, de acuerdo con su edad, sexo, actividad y estado de salud. Sin embargo, la lonchera debe ser parte de la alimentación diaria y no debe

darse en forma adicional para evitar la obesidad.


Una Lonchera saludable, clave para toda la vida

45

Una lonchera saludable, clave para toda la vida....................... 44Cuide su computador y aparatos informáticos......................... 46Hacer ejercicio no es imposible ................................................. 48

Edición 1


Cuide su computador y aparatos informáticos

El tener computadores y equipos informáticos en el hogar requiere de ciertos cuidados básicos para con-servar su vida útil. El nave-

gar por Internet, descargar videos o mú-sica puede poner en peligro el software. Igual de importante es el cuidado físico que hay que tener con las máquinas.

FAMILIA SOLIDARIA consultó al experto en tecnología Juan Carlos Ber-nate para que nos hablará de los peligros y cuidados con los equipos que se usan diariamente en el hogar.

FAMILIA SOLIDARIA ¿Cuáles son los pro-blemas más comunes que se presentan en los equipos informáticos que se utilizan en el hogar?Juan Carlos Bernate: El primero tie-ne que ver con los problemas de energía porque muchas personas, e incluso muchas empresas, tienen co-nectados los equipos a la toma sin nin-gún estabilizador de corriente.

El segundo es el tema de las descar-gas, pues es una puerta que se abre para que entren los virus y los delincuentes informáticos hagan cualquier cantidad de cosas, desde mandar grandes cantidades de correos hasta obtener las claves y los números de las tarjetas de crédito para sa-car plata.

FS: ¿Cuál es la recomendación para evitar estos problemas?JCB: En el primer caso es comprar un es-

tabilizador de corriente, no cuesta más de 100 mil pesos y protege mucho al equipo y también protege la inversión; y para el segundo es usar un antivirus, no de los gratuitos, una licencia para 5 equipos pue-de costar alrededor de 140 mil pesos al año, y si el equipo tiene las licencias ori-ginales hay uno que se llama el Microsoft Security Essentials, que es un programa que entrega Microsoft de manera gratuita únicamente para los computadores que tienen licencias de Microsoft originales. Se trata de un antivirus igual de potente y de poderoso que uno de Kasperski o un Norton, creo que es el tercero o el cuarto

en la clasificación de los antivirus y se ac-tiva solamente teniendo una licencia del Windows original.

Ya no es una excusa decir que uno no tiene plata para invertir en un antivirus en cada computador, simplemente si tiene la licencia original del Windows ya tie-ne un antivirus bueno, este antivirus vie-ne desde la versión del Windows 7 y por supuesto con la del 8. Personalmente, no uso ningún otro antivirus.

FS: ¿Es recomendable el uso de los antivi-rus en sus versiones gratuitas?JCB: Lo malo de los antivirus es que al ser gratuitos permiten el acceso de pu-


Usted y nosotros ayudamos a que hablen ingles

CES SAS provee a instituciones y organizaciones, programas de formación en línea que buscan

enseñar, mejorar y/o reforzar el idioma inglés como segunda lengua.

SAS

Cuál es su necesidad ?

Contactenos: [email protected]:(+571) 643 4749/

(+57) 315 783 9632

blicidad, impide tener un control total del equipo. Adicionalmente, el que sean gratuitos no les permite tener una base de datos actualizada de los últimos estudios y análisis que hay. Por ejemplo, Kaspers-ky detecta un millón de amenazas al mes, los gratuitos no tienen los recursos para hacer esos análisis, por eso es que Kas-persky tiene alrededor de 400 millones de equipos protegidos.

FS: ¿Cuáles son los cuidados para con-servar la vida útil de los computadores?

JCB: Lo mejor es hacerle un mantenimien-to preventivo a los equipos, eso se hace una vez al año o una vez cada dos años, cuesta más o menos 80 mil pesos y lo bue-

Un buen antivirus y un mantenimiento periódico permitirán el rendimiento óptimo de su equipo.

no es que desarman las partes del equipo que son de fácil acceso para el polvo, las limpian y el equipo parece nuevo. Es mu-cho más veloz, la impresión es más nítida, los colores tienen mejor definición y le da mucha más vida útil al equipo.

Lo mejor es hacerlo en un centro de servicio autorizado porque si la hace uno mismo y abre el equipo, muy posible-mente se perderá la garantía, solo lo pue-den hacer los expertos. Por ejemplo, si compra un equipo de marca, al año puede ir a que le hagan la limpieza y le respetan la garantía. Ahora la garantía de los portá-tiles es muy buena y dura mucho tiempo.

FS: ¿Cuáles son las recomendaciones fi-nales para los usuarios de equipos infor-máticos en el hogar?

JCB: Las recomendaciones son seguir las normas más básicas que existen, y que muchas veces uno por el afán y por la cotidianidad no aplica, como poner vasos de agua o de gaseosa cerca del computa-dor o de la impresora. A veces, he visto que ponen tazas de tinto en la impresora

o el escáner, eso es lo más peligroso del mundo por-que si se riega el tinto se daña el equipo. Entonces son los cuidados más bá-sicos y más elementales; tratar los equipos como lo que son; equipos y no como una mesa de noche, hay tener libre el entorno de los equipos.

La ventilación tam-bién es un factor muy im-portante; hay que tener siempre en cuenta que el calor y el polvo favorecen el desgaste de los circui-tos, ya que los exponen a condiciones de trabajo difíciles, por ello hay que conservarlos ventilados y frescos, como he mencio-nado, teniendo los equi-pos en un entorno libre de polvo y aireado.

Juan Carlos Bernate, periodista experto en tecnología


El nuevo año empieza con una serie de compromisos personales como ahorrar, ha-cer ejercicio, bajar de peso, dejar de fumar… muchas

veces estas promesas no se cumplen, al contrario, se aplazan 12 meses más.

Sin embargo hacer ejercicio es una actividad que debería hacer parte la rutina diaria de los seres humanos. GESTIÓN SOLIDARIA le da algunos consejos para empezar y, lo más im-portante, convertirlo en algo tan nor-mal como comer o ir al trabajo.

Lo fundamental es tomar la decisión de empezar, no es necesario pagar gran-des cantidades de dinero en gimnasios, si las ganas existen de verdad basta con una sudadera o pantaloneta y unos tenis cómodos para salir a trotar.

El aumento en la actividad física pro-porciona una vida más larga y con más salud. El ejercicio ayuda a prevenir las enfermedades del corazón y muchos otros problemas. Además aumenta la fuerza,

aporta energía y puede ayudar a reducir la tensión. También es una buena manera de frenar el apetito y quemar calorías.

En ciudades capitales como Bogotá y Medellín, es muy común que se presen-ten molestias como lumbalgias y dolores musculares por la falta de ejercicio y el exceso de tiempo sentado, sobre todo para las personas que trabajan todos los días en una oficina.

Lo ideal es que los hábitos de ejerci-cio empiecen en la adolescencia, entre los 13 y los 16 años. Sin embargo para una persona mayor de 30 años que quiere em-pezar a hacer ejercicio, es apropiado que lo realice una hora al día, 5 días a la se-mana. Si quiere aumentar esta frecuencia y los tipos de ejercicio, debe hacerlo de manera supervisada porque a esta edad el desgaste del organismo es mayor.

Es muy común que cada vez más per-sonas adultas empiecen a preocuparse por el ejercicio, motivadas porque notan que su cuerpo ya no responde como antes, para bajar de peso o simplemente para verse

Hacer ejercicio no es imposible

http://www.flonthego.com/wp-content/

http

://w

ww.

phot

l.com

/382

818.

htm

l

48


mejor. Hay que tener en cuenta que a una persona que haya hecho ejercicio durante alguna etapa de su vida y lo retome, le resultará más fácil acostumbrarse porque los músculos también tienen memoria.

Los ejercicios que aumentan los la-tidos del corazón y mueven grupos de músculos grandes (piernas o brazos) son los mejores. Para que el inicio en el ejer-cicio sea más fácil, lo más recomendable es escoger la actividad física preferida (correr, montar en bicicleta, patines…). El inicio debe ser lento y se irá aumentan-do gradualmente hasta establecerlo como un hábito. Caminar es muy popular y no requiere ningún equipo en especial. Otros ejercicios buenos incluyen la natación, ci-clismo, correr y bailar. Tomar las escaleras en vez del elevador o caminar en vez de manejar, también puede ser una buena ma-nera para comenzar a ser más activo.

Si experimenta mareos, dolor en el pecho o dificultades para hablar mien-tras se ejercita, estos son indicadores de que se está excediendo. Relájese y deje que su ritmo cardíaco baje len-tamente antes de parar por completo, una parada brusca puede causarle pro-blemas con la circulación sanguínea y podría llegar a sufrir un desmayo.

Si el objetivo es perder peso, hay que considerar la orientación de los ejerci-cios que se realizan, ya que hay ejer-cicios que no son tan eficientes para la

pérdida de peso, ayudan a este objetivo la natación y montar en bicicleta.

La respiración es muy importante cuando se realiza cualquier actividad físi-ca. Durante el entrenamiento, las respira-ciones completas entregarán tanto oxíge-no como sea posible a los músculos que están trabajando, haciéndolos más eficien-tes. Haga respiraciones completas durante cada ejercicio, exhalando en el esfuerzo e inhalando cuando relaje. Nunca haga ejer-cicio con el estómago vacío, el cuerpo no lo hace de manera eficiente y puede sen-tirse agotado o cansado rápidamente.

Los estiramientos son fundamen-tales para la recuperación del músculo y previenen dolores y malestar. Todo el cuerpo se siente más cómodo cuan-

do se tienen músculos fuertes y flexi-bles. La hidratación también ayuda a que el ejercicio sea más provechoso y eliminar peso, y quita la sensación de hambre. Después de hacer ejercicios consuma agua o bebidas con sales mi-nerales que le ayuden a hidratarse.

Hacer ejercicio debe ser una deci-sión rotunda y sin marcha atrás. In-tente empezar cuando se sienta con más energía, puede que le sea más difícil los primeros días, pero cuando pasen las semanas sentirá satisfacción y mejoría, y se dará cuenta de que ¡hacer ejercicio no es imposible!

Artículo con la asesoría de Germán Arias, profesional de cultura física, espe-cialista en entrenamiento deportivo.

http

://w

ww.

phot

l.com

/380

413.

htm

l

Palosa


Economía

50


El sector solidario cuenta ahora con una plataforma de visibilidad y posicionamiento de marca

Contáctenos y haga posible la conquista de nuevos mercados

Tel: 702 31 59 - 702 31 71 / Bogotá D.C.

PUBLICIDAD Y MERCADEO

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

BRANDING

BTL

COMUNICACIONES

P u b l i c i d a d

www.mentemaestra.com.co

edición 68

Documents