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Enero - Marzo, 2012

Al iniciar el año 2012, E+E ESPAE y Empresa presenta por segundo año consecutivo las perspectivas económicas desde un enfoque gerencial. En el artículo central de esta edición, el Profesor Francisco Alemán presenta los resultados económicos del año

que concluyó y las oportunidades para las empresas ecuatorianas.

El nuevo año trae frecuentemente la realización de proyectos en las empresas. La importancia de la gestión adecuada de proyectos es analizada por el Profesor José Luis Cagigal. La relevancia de la planificación, la disyuntiva entre cultura y norma son algunos de los temas abordados en este artículo.

El Director General para Latinoamerica de Mexichem (Plastigama) y exalumno de ESPAE, Victor Aguilera recomienda a las empresas latinoamericanas un modelo de gestión de triple impacto para enfrentar la época de recesión mundial que se avecina.

Este 2012 inicia con muchas dudas sobre la economía mundial. Un escenario más favorable se presenta para Ecuador pero que debe ser aprovechado por los gerentes para decisiones claves. Confiamos en que los contenidos de esta edición de E+E serán de mucha ayuda para dichas decisiones.

E S PA E Y E M P R E S A

En esta edición:

Perspectiva Económica 2012un Enfoque Gerencial

Francisco Alemánpág. 3

Gestión de Proyectos: Entre la Cultura y la Norma

José Luis Cagigal pág. 9

Los retos de las empresas latinoamericanas

Victor Aguilera pág. 11

CRÉDITOS

“E+E ESPAE y Empresa” es una publicación de ESPAE Graduate School of Management de la Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Todas las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de los autores, y no representan necesariamente la opinión de ESPAE o de ESPOL.

Director de E+E ESPAE y EmpresaXavier Ordeñana

Consejo EditorialVirginia Lasio Francisco AlemánMa. Luisa Granda

Diseño y DiagramaciónAlberto Mite

Impreso porARMILGRAF

Año 2, Número 6Enero - Marzo 2012

Xavier Ordeñana Rodríguez, Director de E+E

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Reflexión preliminar: Largo Plazo vs. Corto Plazo

El profesor Michael Porter estuvo en el Ecuador en Octubre pasado, y como parte de sus conferencias, presentó una que tenía un título sugestivo “Competitividad del Ecuador: ¿Listo para la siguiente etapa?”. Como ya sabemos por el último Reporte de Competitividad Global del WEF, Ecuador mejoró 4 puestos (puesto 101) con relación al año pasado. Esto a pesar que en PIB per cápita el Ecuador es la economía 77.

Las ventajas competitivas del Ecuador que remarcó el profesor Porter fueron: mejoras importantes en infraestructura de transporte, alta penetración de telefonía móvil, altos niveles de empresarialismo, temas de innovación y empresarialismo en la agenda del gobierno, y una naciente sofisticación de los compradores locales.

Las debilidades en cambio son muchas, a criterio de Porter: mercados financieros débiles, bajo nivel de educación y destrezas de la fuerza laboral, inversión extranjera directa (FDI, por sus siglas en inglés) limitada a los temas petroleros y mineros, poca internacionalización de las firmas, restricciones al comercio y flujos de capital, entre otras.

Todos estos son temas de largo plazo, y todos apuntan a decisiones estructurales más que coyunturales. El empresario no puede perder

de vista que, aún cuando existen algunos aspectos de políticas públicas, existen otros como los de entrenamiento y productividad de la fuerza laboral, internacionalización, certificaciones de calidad, que son tareas que le tocan directamente, para construir un futuro más competitivo.

En ese mismo mes, los profesores Hausmann (Harvard) e Hidalgo (MIT) publicaron su Atlas de Complejidad Económica. Es otra explicación del progreso de los países. Ecuador está en términos relativos igual de ranqueado, puesto 93, pero el mensaje es simple: Ecuador (como otras economías) debe embarcarse en actividades económicas más complejas, menos primarias, si quiere progresar. La fórmula extractiva y de commodities ya no es la solución.

Ahora sí vamos al corto plazo.

El país ha disfrutado de adecuadas tasas de crecimiento del PIB en los últimos años: Con excepción de la recesión del 2009, en el 2008 creció 7.2%; en el 2010 3.6%; y en el 2011 6.5%. Se espera que en el 2012 el PIB se incremente en el 5.3%. (ver Gráfico 1)

Algunas instituciones internacionales esperan un crecimiento menor del PIB, cercano al 4%, esto seguramente influenciado por la incertidumbre del desenlace de la crisis europea.

Fuente: BCEElaboración del autor

Gráfico 1 : Crecimiento PIB %

8,0 7,2

3,6

0,4

5,3

6,57,0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

2008 2009 2010 2011 2012

3

Enero - Marzo, 2012

Si bien es cierto los agentes económicos aspiran que el crecimiento sostenido del país sea superior al 8%, es indudable que algunos de los sectores se han desarrollado de forma interesante, como es el caso de la Construcción y los Servicios Financieros en el 2011.

Para el 2012 se espera un buen crecimiento en el sector manufacturero con relación al 2011:

- Bebidas crecería casi un 23%, - Carnes y Pescado Elaborado un 10.3%, - Azúcar 7.7%, - Productos de Madera y Papel tendría un crecimiento del 5.6%

Los servicios gubernamentales (salud, educación, etc.) crecerán fuertemente con relación al año anterior 5.3% vs 2.8% en el 2011, reflejando la política de gasto público del gobierno.

Algunos sectores que tuvieron un excelente crecimiento en el 2011, continuarán creciendo en el 2012 aunque con una marcada desaceleración: Construcción 5.5% vs 14% y Servicios de Intermediación Financiera 3.5% VS. 7.8%.

Otros sectores mantendrán su crecimiento de los últimos dos años: Comercio crecerá al 6% y Agricultura en el 5%.

Tabla 1. Crecimiento PIB por Sectores Ramas de actividad \ Años 2008 2009 2010 2011 2012

A. Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 5,4 1,5 -0,2 4,6 5,0

B. Explotación de minas y canteras 1,0 -2,4 -2,5 5,4 0,4

C. Industrias manufactureras (excluye refinación de petroleo) 8,1 -1,5 6,7 6,2 9,4

9. Carnes y pescado elaborado 5,9 0,7 3,9 6,6 10,3

10. Cereales y panadería 2,6 3,3 9,4 2,6 5,9

11. Elaboración de azúcar 2,8 -10,0 24,5 5,3 7,7

12. Productos alimenticios diversos 4,7 -6,0 -2,4 4,6 5,6

13. Elaboración de bebidas 16,5 6,6 17,1 14,0 22,8

15. Fabricación de productos textiles, prendas de vestir 2,6 3,8 6,0 7,2 9,2

16. Producción de madera y fabricación de productos de madera 16,0 -25,7 13,9 10,0 11,0

17. Papel y productos de papel 14,1 3,0 4,5 -0,7 5,6

18. Fabricación de productos químicos, caucho y plástico 16,4 10,7 10,1 4,5 8,9

19. Fabricación de otros productos minerales no metálicos 8,6 3,5 1,5 3,0 4,9

20. Fabricación de maquinaria y equipo 21,6 -5,4 23,2 7,5 7,5

D. Suministro de electricidad y agua 20,2 -12,2 1,4 8,0 5,0

E. Construcción y obras públicas 13,8 5,4 6,7 14,0 5,5

F. Comercio al por mayor y al por menor 6,6 -2,3 6,3 6,6 6,0

G. Trasporte y almacenamiento 5,4 3,7 2,5 6,1 5,3

H. Servicios de Intermediación financiera 11,2 1,7 17,3 7,8 3,5

I. Otros servicios 7,1 1,7 5,4 5,5 5,4

J. Servicios gubernamentales 14,6 5,4 0,5 2,8 5,3

K. Servicio doméstico -5,5 0,5 4,7 0,5 1,0

Fuente: BCE

El sector Petróleo y Minería prácticamente no crecerá (0.4%), debido principalmente al tema de los productos refinados del petróleo –reducción del 12.1%- , causado por los problemas de la Refinería.

Sin embargo, habría que esperar una recuperación por el lado de la minería, en vista del anuncio del Gobierno que ha autorizado contratos con compañías canadienses para explotar zonas en el Sur y Oriente.

4

Ya sabemos que el motor de la economía ha sido el gasto público. Y en la Perspectiva Económica anterior1 resaltábamos la tremenda capacidad del gobierno para obtener los fondos para mantener su estrategia. Es evidente que en el 2012 esta estrategia se va a mantener, y el nivel de gasto va a aumentar (en dólares).

El Gasto del Sector Público No Financiero (SPNF), según estimaciones del Observatorio de Política Fiscal (OPF) va a pasar de 28 mil millones en el 2011 a 31 mil millones de dólares en el 2012, manteniendo un 43% con relación al PIB. La crítica de ciertos economistas, es que el crecimiento del gasto público es superior al crecimiento del PIB y como tal es insostenible. La evolución de dicho gasto se presenta en el Gráfico 2.

Fuente: Observatorio de Política Fiscal

Lo cierto es que este ritmo de gasto ha sido posible mantenerlo gracias a los niveles del precio del petróleo, el ahorro interno y el endeudamiento.

En el 2012 el Gobierno planea gastar 3 mil millones de dólares adicionales. ¿Cómo los va a financiar? El petróleo está supuesto a darle 600 millones más, la recaudación de impuestos 1,200 millones. Habría que financiar unos 1,200 millones. Habrá que ver todavía los impactos de la minería, o de reservas o Seguro Social, o reducción de subsidios, o simplemente buscar más deuda, probablemente con China. Todavía los niveles de deuda se han mantenido en el 20% del PIB, lo que podría alentar a un mayor endeudamiento.

La disponibilidad de crédito tanto privado como público, se ha consolidado, empujando el consumo en la economía.

En términos de crecimiento, el sector ganador en crédito en el 2011 fue el de la construcción de viviendas. En la Tabla 2 vemos la evolución hasta Septiembre del 2011, aunque hasta Noviembre, el BIESS habría desembolsado US$ 701 millones para invertir en los programas de vivienda (Fuente: Presentación Económica Cámara de Industrias Nov 2011).

Fuente: IESS y Superintendencia de Bancos y Seguros EcuadorTomado de Market Watch, Visión Inmobiliaria 2011

3,889

9,92712,554

21,762 20,610

24,48028,012

31,027

2000 2006 2007 2008 20102009 2011** 2012**

1 “Perspectiva Económica 2011: Un enfoque Gerencial” E+E ESPAE y Empresa Enero-Marzo 2011

Gráfico 2: Gasto del Sector Público No Financiero

Tabla 2: Créditos Otorgados (Monto y Número)

Sistema Financiero 25,487 16,842 19,917 13,667

BIESS 113 9,465 15,648 15,280

Total Créditos 26,600 27,130 35,565 28,947

%BIESS 0.42% 34.89% 44.00% 52.79%

Sistema Financiero 783,996,645 538,733,335 688,996,416 518,594,444

BIESS 24,483,131 313,621,907 489,219,000 542,132,000

Total Créditos 808,479,776 852,355,242 1,178,215,416 1,060,726,444

% BIESS 3.03% 36.79% 41.52% 51.11%

Número de créditos

2008 2009 2010 2011 (Sept.)

Monto concedido(dólares)

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Enero - Marzo, 2012

Según la Cámara de Industrias, el BIESS también ha colocado 815 millones en préstamos quirografarios, empujando el consumo de los hogares.

Por otra parte, como se muestra en el Gráfico 3 los créditos de los bancos privados crecieron un 24% en el 2011. Seguramente todavía con liquidez en la economía, y con una cartera morosa manejable en rangos del 3%, los créditos estarán disponibles en el 2012.

Gráfico 3: Participación y evolución del Crédito 2011

Gráfico 4: Balanza Comercial

Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE).

Comercio Exterior

Con datos hasta Octubre del 2011, la balanza comercial muestra un déficit de 1,277 millones, un resultado mayor al del 2010 a esa misma fecha que fue de 1,060 millones. La balanza comercial es reflejada en el Gráfico 4.

Si desagregamos este indicador, vemos que la balanza comercial petrolera tiene un superávit a Octubre de 5,600 millones, una mejora importante con relación al 2010 (3,400 millones) debido principalmente al mejor precio de petróleo. Por otro lado la

balanza comercial no petrolera tuvo un déficit de 6,875 millones, incremento de 2,200 con relación a Octubre el 2010. Todo esto pese a que las exportaciones no petroleras crecieron casi un 25% con relación al año anterior.

Las proyecciones hacen pensar que el déficit comercial no petrolero del 2011 estará en los niveles relativos del 2010, es decir entre el 12% y 13% del PIB, algo cercano a los 8 mil millones.

Viviendas y Microcreditos12,87%

Productivo Corporativo44,12%

Productivo PIMES11,18%

ProductivoEmpresarial14,03%

Consumo17,80%

Productivo Corporativo 5,747.8 504,7 597,4 554,8

Productivo PIMES 1,536.3 140,0 135,8 140,5

Productivo Empresarial 1,705.8 142,5 173,7 176,4

Consumo 2,243.7 234,1 240,4 223,9

Viviendas 466,5 43,8 37,6 33,5

Micro, Minoristas 462,2 43,3 44,9 54,4

Micro, Acumulación Simple 448,6 47,1 48,0 53,3

Micro, Acumulación Ampliada 243,6 23,0 19,5 20,6

TOTAL 12,834.5 1,178.4 1,297.2 1,257.3

SEGMENTOS Enero-Dic 10 Oct 10 Sep11 Oct 11

Millones de USD

Fuente: BCEElaboración del autor

10.000,00

-10.000,00

2006

Balanza Petrolera Balanza No Petrolera

5.163,64 5.750,24

-3.714,85

-4.336,04

1.081,02

8.362,76

4.626,33 5.630,40

-1.978,73

-7.609,13

-4.860,18

-233,85

-7.281,74

1.448,79 1.414,20

2007 2008 2009 2010

8.000,00

- 8.000,00

6.000,00

- 6.000,00

4.000,00

- 4.000,00

2.000,00

- 2.000,00

0,00

6

Definitivamente el tema del comercio exterior es un tema que no ha podido resolverse. El alto nivel de consumo ha presionado las importaciones, y es por ello que a pesar del crecimiento de las exportaciones no petroleras, el déficit continúa firme.

El déficit en la Balanza Comercial presiona por más divisas, y en dolarización la estrategia para conseguirlas son más exportaciones, inversión extranjera directa (FDI) y deuda. En el escenario actual, la deuda debe ser la fuente más probable.

Fuente: INECElaboración del autor

Inversión Extranjera Directa (FDI)

La inversión extranjera directa ha estado demasiado direccionada al sector hidrocarburos y minería. Con excepción del 2008 en donde se reflejaron las renovaciones de las concesiones de telecomunicaciones, el país ha recibido muy poca inversión en otras áreas.

Las bondades de la FDI son que constituyen un medio de transferencia de tecnología, nuevas prácticas gerenciales, y también generación de empleo. Si hay un buen desarrollo del tema minero –que realmente se reflejará en el 2014- y de hidroeléctricas –que han sido anunciadas en la inversión estatal- el nivel de inversión podría cambiar sustancialmente en el 2012.

Fuente: BCE - *datos al primer semestre 2011Elaboración del autor

1.200,0

1.000,0

800,0

600,0

400,0

200,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*

783,3871,5 836,9

493,4

271,4 194,2

1.005,7

318,9

157,3

319,0

Algunos analistas piensan que en cierta forma la economía se está “sobrecalentando”. Y eso en economía quiere decir fin del auge económico y períodos inflacionarios. No hay aún evidencia de dicho sobrecalentamiento, en cierta forma la inflación todavía está controlada, y el gasto financiado. Sin embargo hay menores previsiones de crecimiento económico para el BCE luego del 2013.

La inflación cerrará en 5.53% en el 2011, un incremento importante con relación al 3.33% del 2010. Se espera que en el 2012 la inflación se reduzca en cambio al 4%, es decir a los niveles del 2009. Si observamos el comportamiento de la inflación por sectores, vemos que los sectores Alimentos, Prendas de Vestir, Restaurantes, Educación crecen muy por encima de la inflación promedio. En el gráfico 6, se representa la evolución de la inflación.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*

10,00

0,00

9,36

6,07

1,95

3,14 2,87 3,32

8,83

4,31

3,33

5,53

9,00

1,00

8,00

2,00

7,00

3,00

6,00

4,00

5,00

Las tasas de interés y otros precios

Gráfico 5: Inversión Extranjera Directa

Gráfico 6: Inflación Anual %

7

Enero - Marzo, 2012

A nivel nacional el nivel de desempleo ha venido disminuyendo. En el 2001 era del 8.1%, en el período 2003 -2006 se mantuvo en un 9.3% promedio, mientras que en lo que va de este gobierno ha declinado hasta llegar al 5.5% de la PEA en el 2011.

Como muestra el Gráfico 7, los niveles de subempleo han sido un problema estructural del país. En el mismo período en que baja el desempleo, todavía los niveles de subempleo se mantienen altos. Los trabajadores que laboran menos de 40 horas involuntariamente, o que se son pagados por debajo de sus destrezas, o que son informales, son considerados subempleados. En ese sentido el Ecuador no ha podido desarrollar más espacio para mano de obra calificada.

Fuente: INECElaboración del autor

El tema salarial ha sido muy predecible. La política del gobierno ha sido acercar el ingreso a la canasta básica o al concepto del salario digno ($370 proyectado para el 2012). Y eso no se puede hacerlo solamente compensando por inflación.

Por ello y era de preverse, los aumentos han sido muy por encima de la inflación. El incremento que rige para el 2012 es del 10.6% del SBU, es decir $28, para llegar a $292 mensuales. Los cálculos del Ministerio es que si se incluyen los décimos y los fondos de reserva, el salario promedio mensual sería de $365, bien cerca de los $370 estimados. De todas maneras es un impacto importante para empresas intensivas de mano de obra no calificada, como lo son las empresas agrícolas y ciertas industriales.

Las Comisiones Sectoriales han sido otra historia. De las 22 comisiones, en todas, menos en Transporte y Actividades Comunitarias, se ha llegado a un acuerdo para incrementos que promedian desde un 3% al 3.5%.

La tasa de interés activa promedio se ha reducido 1%. En Marzo del 2010 ésta se situaba en 9.21% y en Diciembre es del 8.17%. Lo que tendremos en el 2012, salvo que hubiere algún evento dramático en la crisis mundial, es una estabilidad de este nivel de tasas.

No hay misterio en las variables que el Gerente debe seguir.

Si el crecimiento económico está marcado por el nivel del gasto público, y éste obedece principalmente al precio del petróleo, pues éste es un indicador a seguir. Todo hacer pensar que el precio va a estar por encima de los 80 dólares. ¡Bloomberg citando a analistas indica que seguramente estará por encima de los 100 dólares!.

Otro indicador es la evolución de los créditos en el sistema financiero público y privado, que ha constituído un driver para el consumo. Como fue mencionado anteriormente, el nivel de gasto y crecimiento para el 2012 hace pensar que el crédito va a estar en niveles superiores a los del 2011.

Hay que estar atentos también de la capacidad del gobierno de financiar su gasto. Tributos, Petróleo y Deuda son fuentes firmes de financiamiento.

La balanza comercial seguramente tendrá el mismo comportamiento de los dos años anteriores. No pareciera que existan las condiciones para que los negocios de exportación tengan un crecimiento extraordinario. Quizá alguna sorpresa en inversión extranjera por minería.

Salarios Tareas para los gerentes: riesgos, acciones y oportunidades

2009 2010 2011

Marzo

Junio

Septiembre

Diciembre

Marzo

Junio

Septiembre

Diciembre

Marzo

Junio

Septiembre

Desempleo SubempleoE mpleo

Desempleo 8,58 8,34 9,06 7,93

Subempleo 52,00 51,61 51,66 50,48

Empleo 38,76 38,36 37,14 38,83

9,09 7,71 7,44 6,11

51,34 50,42 49,60 47,13

37,57 40,26 41,94 45,60

7,04 6,36 5,52

49,97 46,74 45,71

41,19 45,59 47,85

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

Gráfico 7: Empleo, Subempleo, Desempleo %

8

¿Qué aspectos de riesgo el Gerente debería considerar en el escenario 2012?

Principalmente que la crisis internacional se profundice, y con ello el impacto en los mercados externos haría que la demanda se contraiga, afectando los precios de los commodities –que son claves en la economía ecuatoriana. ¿Qué tan probable es ese escenario? Los analistas aseguran que Europa entrará en recesión en este año, lo que no sabemos todavía es la magnitud y duración. Los ministros de economía de Colombia y Chile, se han anticipado a decir, que sus economías crecerán en el 2012 a pesar de lo que ocurra en Europa.

Otro tema: ¿Cuándo se va a desacelerar la economía? !Eso quieren saber todos!. Parecería ser que el 2012 no, aun cuando hemos anotado que algunos sectores crecerían pero a menor tasa.

Sin embargo, el mismo BCE cree que la economía no podría seguir creciendo a este ritmo. En su última previsión de los supuestos macroeconómicos 2012-2015, el BCE pronostica que el crecimiento del PIB sería del 4.37%(2013), 3.26% (2014) y 3.28% (2015). Habrá que revisar el comportamiento de la economía a finales de este año.

Finalmente, otros aspectos como la presión tributaria (que seguramente seguirá el 2012), la implementación de la Ley Antimonopolio, y la poca acción para lograr acuerdos comerciales externos de impacto, le añaden incertidumbre a las empresas.

¿Qué acciones deben tomar los Gerentes?

1. Repase su Estrategia de crecimiento. Es un buen año para revisar su Plan Estratégico y adecuarlo a las nuevas proyecciones

2. Trabaje en Productividad Laboral. Con costos crecientes las empresas deben emprender en programas que mejoren la productividad de su personal. El BID en un informe del 2010, indicaba que la productividad es un reto para toda la región, y ponían a Ecuador entre las 4 economías menos productivas.

3. Controle su Deuda. Es un buen momento para repasar los

conceptos de Estructura de Capital. ¿Cuánto de deuda? ¿Cuánto de capital propio? Si el crecimiento se desacelera en el 2013, o si la crisis europea nos alcanza, debemos tener una hoja de balance que permita ser flexibles tanto en la operación como en las siguientes rondas de financiamiento.

4. Controle sus Ingresos, Controle sus Costos. Apéguese al presupuesto. No discuta, solo cúmplalo.

¿Cómo descubro oportunidades?

¡Se tiene que releer a Prahalad! (“La fortuna en la base de la pirámide”): El gasto público y el crédito han impulsado el nivel de consumo de las clases media y baja. Los gerentes podrían pensar en nuevos productos y nuevos servicios dirigidos a esos segmentos, para captar un mercado amplio, tal como ya lo han hecho la banca, los electrodomésticos y las viviendas.

Nuevamente la Inversión Pública en Infraestructura: Ya fue mencionado que los temas de minería -pero también los hidroeléctricos y de petróleo- se empiezan a reactivar. ¿Que servicios demandarán de la economía? ¿Qué productos se pueden entregar?

El sector inmobiliario y el de alimentos son todavía buenas áreas para desarrollar.

De vuelta al largo plazo…

Los agentes públicos y privados se concentran en los próximos doce meses y se ha constituido en su karma. Hace pocos días un comentarista deportivo, argumentaba que en el Ecuador es imposible planificar –clubes deportivos- para más de uno o dos años. A veces los gerentes actúan igual.

Si no se construye una Agenda Estratégica que trascienda el corto plazo, se lograrán utilidades de corto plazo, se crearán negocios de corto plazo, con empleos de corto plazo, con políticas de corto plazo…para así en el largo plazo ¡volver a estar 101 en el mundo!

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Enero - Marzo, 2012

José Luis Cagigal García *

A diferencia de un negocio que está en funcionamiento, en el que se realiza un trabajo repetitivo con procedimientos ya establecidos, un proyecto constituye “un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”1 El resultado de un proyecto es la creación de algo nuevo en un espacio único y en un tiempo definido.

La incertidumbre de alcanzar el resultado propuesto obliga a una planificación previa y a una ejecución en un plazo establecido. Así este esfuerzo temporal puede lograr el producto esperado o no alcanzarlo. Puede también ser culminado con retraso en el tiempo, con distintos costos y beneficios de los esperados o estar incompleto en el alcance esperado. Por ello, el éxito del proyecto se valora según su culminación dentro de las restricciones establecidas en tiempo, costo, calidad. Sin embargo en la actualidad se consideran también otros indicadores de éxito (Kerzner, H. 2009), tales como el grado de aceptación del cliente o usuario, más allá del cumplimiento de especificaciones técnicas de calidad, el ajuste de los resultados al alcance esperado, la no interrupción o interferencia del flujo de trabajo de la organización y la adecuada inserción de los resultados dentro de la cultura organizacional.

En este contexto, una efectiva gestión de proyectos constituye un reto que requiere especiales competencias en conocimientos, en habilidades, en técnicas e instrumentos por parte de los gerentes de proyectos. En la determinación inicial del perfil de un director de proyecto predomina la tendencia de buscar a quien posea la experiencia y los conocimientos técnicos según el tipo de proyecto, pero cuando crece la complejidad, la magnitud del proyecto y las incidencias externas, los perfiles de un director apuntan más hacia quienes han desarrollado habilidades directivas generales, ya que el conocimiento técnico puede ser contratado particularmente en los niveles operativos.

La literatura sobre la gestión de proyectos ha desarrollado estándares o normas que han sido analizadas y descritas como “las mejores prácticas.” 2 Estas mejores prácticas en la gestión de proyectos se han reflejado en documentos que crean normas, como es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)

publicada por el prestigioso Instituto PMI (Project Management Institute, Inc.), norma que constituye actualmente en su cuarta edición la mejor referencia3 de las pautas efectivas para la dirección de proyectos, sin que ello signifique que todo lo que describe una norma deba ser aplicado a la gestión de cualquier proyecto y en distintos entornos.

Precisamente las reflexiones que siguen abordan, desde algunas experiencias compartidas, cómo las diferencias culturales afectan a las restricciones en el alcance, la calidad, el tiempo, el presupuesto, los recursos y el riesgo, durante las distintas fases de su ciclo, inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre del proyecto. Es difícil conocer estudios de investigación empíricos al respecto, ya que pocas organizaciones promueven una cultura corporativa de conocimiento, con bases de datos de las lecciones aprendidas en los distintos proyectos realizados. Por ello las opiniones que siguen reflejan los comentarios sobre experiencias compartidas de profesionales involucrados en distintos proyectos empresariales y sociales.

Generalmente el inicio de un proyecto es el proceso más lento y el que más incide en el ritmo de las actividades siguientes. Este proceso de inicio requiere desarrollar el acta de constitución del proyecto (Project Charter), identificar a los interesados y documentar los requisitos para atender sus expectativas. En este proceso de iniciación, suele ser el desconocimiento o la inobservancia de los requisitos legales y de normas del sector lo que más ocasiona atrasos en la duración y dificultades en la ejecución del proyecto. Desde la parte externa a la organización, la cultura administrativa en los trámites públicos, que rara vez se ajustan a un flujo continuo de la secuencia de ingreso y que se altera por privilegios o prácticas de inmovilidad con fines dudosos para despachar el trámite, cultura enraizada en instituciones. La incidencia de estos retrasos en la disminución de productividad general de las empresas y en las trabas al desarrollo del país merece ser investigada.4 A veces uno se pregunta si la cantidad de energía mental y de tiempo que requiere la complejidad de numerosos trámites engorrosos pudiera ser canalizada hacia la creatividad y hacia la eficiencia en los procesos, ¿en cuánto aumentarían los resultados empresariales?

* Doctor en Educación por la Universidad de Loja y MBA por New York University. Consultor de Proyectos y Profesor de ESPAE.

1 PMBOK® 4a ed., 2008, 112 Para realizar intervenciones médicas se crearon los denominados “protocolos” como descripciones detalladas de lo que se debía hacer, basadas en los buenos resultados. La administración de áreas sensibles, como la calidad o la seguridad en empresas (Normas ISO) recurrió a crear estándares documentados basados en autoevaluación o benchmarking.3 La norma ISO 10006:2003 constituye otro referente a nivel global, sin alcanzar el desglose y especificidad de la Guía del PMBOK®4 Hernando de Soto, en su libro “El otro sendero: La revolución informal”, (1987), extrae conclusiones de estudio de casos en el Perú, que siguen siendo practicadas y explican la vigencia de la ejecución de proyectos fuera de las normas de la ley (informalidad), como ocurre con la construcción de vivienda en algunas ciudades del país.

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El proceso de planificación en un proyecto establece el alcance del mismo, clarifica objetivos y estrategias para alcanzarlos. En este proceso se desarrolla el plan para la dirección del proyecto con un nivel progresivo de detalles. El uso de herramientas informáticas ha facilitado notablemente el engranaje de la definición, secuencia y duración de actividades, estimación y nivelación de recursos y costos, elaboración del presupuesto. Sin duda que, en este proceso, el conocimiento técnico y la experiencia activos importantes para un adecuado desglose del trabajo, especificaciones técnicas de calidad y análisis de riesgos, planificación de recursos humanos y planificación de adquisiciones.

A pesar de las características técnicas de los procesos de planificación y de ejecución de proyectos, el enfoque desfasado del tiempo propio de nuestra cultura exige una necesaria flexibilidad que habrá que considerar en la planificación de la duración de actividades. El incumplimiento de la palabra dada y del tiempo acordado tiene su raíz en la cultura predominante del control externo, donde las personas tienden a dirigirse en su actuar por lo que se les exige desde fuera y no por la valoración del control propio. Este elemento cultural tiene fuerte incidencia en el proceso de control del proyecto que requiere ser altamente planificado y ejecutado con indicadores objetivos sobre avance, los costos y la calidad.

Sin embargo, del análisis de algunos proyectos públicos culminados en mucho más tiempo del estimado, se deduce que los retrasos no son producto de la elasticidad cultural en la percepción del tiempo y el atraso en fechas de entrega, sino más bien los conflictos de carácter administrativo, legal o financiero no resueltos desde el inicio del proyecto y peor aún, el incumplimiento durante la ejecución, de las condiciones acordadas, sea por parte de proveedores como también de los departamentos de las instituciones, particularmente en la entrega oportuna de los recursos financieros.

Si se enfoca la gestión de proyectos en nuestro medio con referencia a las siete dimensiones de los valores culturales de Hampden-Turner y Trompenaars (1998)5 , los enfoques que más requieren ser administrados por el gerente de proyectos son el particularismo que enfatiza más relaciones individuales antes que las reglas universales,

el individualismo que premia los logros individuales más que los colectivos, el predominio de la afectividad de las relaciones más que la neutralidad frente a los problemas y el bajo nivel de control interno con la expectativa de que éste sea externo.

Lothar Katz (2010)6 señala seis comportamientos de liderazgo de gerentes efectivos en entornos con diversidad cultural:

1. Entender los valores culturales propios y de los otros.2. Entender el valor de tiempo en el medio donde se desarrolla

el proyecto.3. Comunicarse más allá de lo normal y aprender a obtener la

información correcta.4. Crear sólidas relaciones interpersonales y confianza mutua.5. Motivar tanto a los equipos como a los individuos.

La habilidad para adaptarse a personas con diferentes condiciones culturales se ha denominado Inteligencia Cultural (David, Thomas y Kerr Inkson, 2009, 176), como extensión de la Inteligencia Emocional, la cual se desarrolla mediante el conocimiento de dichas culturas y la práctica de la autoconciencia de las propias ideas y emociones observando los supuestos, las palabras y los comportamientos de los otros desde otras perspectivas y desde la empatía para entender los mapas mentales de los otros (mindfullness).

Esto nos lleva a concluir que las normas, aunque son de gran importancia en la efectiva gestión de proyectos, deben ponderarse dentro de las visiones culturales y que éstas condicionan lo que Kate Belzer (2001) denomina “the soft skills” (habilidades de comportamiento) por encima de la aplicación de las normas y conocimientos técnicos (“the hard skills”).

“Pocos proyectos fracasan porque la las gráficas de Gant/PERT/CPM son incorrectas, no se ha realizado la matriz de roles y responsabilidades o las gráficas de costos estaban mal. Con más frecuencia fracasan por la falta de habilidad del gerente para comunicarse efectivamente, trabajar dentro de la cultura de la organización, motivar al equipo de trabajo, administrar las expectativas de las partes, comprender los objetivos del negocio, resolver los problemas y tomar decisiones claras con conocimiento.”

6 Riding the waves of culture, NY, McGraw Hill, 1998. http://www.leadershipcrossroads.com/mat/Effective%20International%20Project%20Leadership.pdf7 Kate Beltzer (2001). Project Management: Still More Art than Science en http://www.pmforum.org/library/papers/2001/0102papers.htm#01

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Enero - Marzo, 2012

Apenas el mundo estaba tratando de salir de la crisis del año 2009 cuando nuevamente hay nubarrones que presagian adicionales tormentas que afectarán la economía global.

Las potencias mundiales como Europa y Estados Unidos crecerán muy poco (o no crecerán) en los años venideros y tendrán que hacer duros ajustes en sus economías para reducir sus niveles de deuda y déficit.

Los países de la región latinoamericana ya han pasado por esto en años anteriores por lo que están mejor preparadas. Así, a pesar de la desaceleración mundial, se espera que crezcan a tasas más altas que las de los países desarrollados (aunque menores a las de 2011) siempre que manejen adecuadamente sus finanzas públicas y promuevan el consumo interno.

Respuesta de las empresas

En este escenario de mayor crecimiento económico relativo, a corto plazo las empresas de Latinoamérica deberán aprovechar para hacer más sólidos sus modelos de gestión y crear plataformas para que el crecimiento sea sostenible para el mediano y largo plazo.

La experiencia indica que la rentabilidad es importante y necesaria pero no suficiente: es necesario aplicar modelos de gestión de triple

resultado (económico, social y ambiental) que asegure el equilibrio en la gestión con clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y Estado. De no asegurar estos equilibrios, se podrían tener serios problemas que acortan la vida y sustentabilidad de la empresa. Algunos piensan que implantar modelos de de triple resultado es complejo e implica gastos adicionales. Sin embargo, la experiencia indica que dichos modelos acompañan adecuadamente a los planes de crecimiento sostenible.

Adicionalmente, desde el sector empresarial se deben explorar nuevas habilidades que permitan cumplir con la responsabilidad más importante que tienen las empresas: el dejar un legado de sustentabilidad. Para ello, es necesario que las empresas asuman el desafío de construir puentes con la sociedad civil y el Estado a fin de lograr la transformación positiva de los países contribuyendo a revertir las desalentadoras cifras regionales donde todavía un alto porcentaje de la población latinoamericana vive en condiciones de pobreza.

La utilización del mencionado modelo de gestión conducirá a mediano plazo a una región latinoamericana con un crecimiento sostenido y una mejor calidad de vida para sus habitantes.

Victor Aguilera Rey *

* MBA de ESPAE y Director General para Latinoamérica de Mexichem Ecuador (Plastigama).

Telfs.: (593-4) 208 1009 - 208 1013 - 208 10170 - 208 1084 - 208 1157