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La Problemtica de la Concentracin de la Distribucinen los Mercados Emergentes. El caso de Buenos Aires.

Un Aporte desde el Marketing a la Economa

Roberto Dvoskin

Universidad de San Andrs

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Indice

1. Introduccin

2. La problemtica de la Distribucin en Marketing

2.1. La intermediacin en la Distribucin

2.2. Importancia de la Distribucin en el Marketing Actual

3. Concentracin Internacional de la Oferta

3.1. Evolucin de la Concentracin Comercial

3.2. Las Grandes Cadenas de Distribucin

3.3. Grupos Presentes en Argentina

4. Mercados Emergentes. Caso: Buenos Aires

4.1. Algunos Datos sobre Buenos Aires

4.2. Caracterizacin del Sistema Comercial de Productos Bsicos

4.3. La Transformacin de Sistema Comercial

4.4. Influencia de las Diferentes Cadenas en la Evolucin Comercial

4.5. El Proceso de Concentracin4.6. La Facturacin de las Grandes Cadenas y su Estrategia de Costos

5. Conclusiones

Bibliografa

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La Problemtica de la Concentracin de la Distribucinen los Mercados Emergentes. El caso de Buenos Aires.

Un Aporte desde el Marketing a la Economa

1. INTRODUCCIN

La evolucin de los sistemas de distribucin, es decir, la forma en que los consumidoresacceden a los productos que desean adquirir, viene sufriendo una profunda modificacin la cualno afecta nicamente a las estrategias de marketing que las empresas deben aplicar, sinotambin repercuten sobre la economa en general. Si pensamos en un ciclo de vida delcomercio, que dcadas anteriores duraba treinta o cuarenta aos, hoy ste es sustancialmentems corto, porque los nuevos sistemas de distribucin son rpidamente suplantados por sistemascomerciales cada vez ms eficientes y tecnolgicamente ms avanzados.

En este trabajo nos concentraremos en la problemtica del consumo masivo. Entendemos porproductos de consumo masivo a aquellos cuyo negocio es el volumen de ventas en granescala y, dentro de stos, como subcategora, a los productos bsicos, es decir aquellos que,siendo de consumo masivo, cubren las necesidades primarias de la poblacin.

En el marco del trabajo consideramos dentro de esta subcategora a los alimentos, a los artculosde limpieza y a los productos de higiene y tocador.

Revisaremos la concentracin comercial internacional, particularmente de aquellos grupos conmayor injerencia en Amrica Latina, pasando luego a los efectos que, desde la perspectiva delconsumidor, esto produce en un mercado emergente como es el caso de Buenos Aires.

2. LA PROBLEMTICA DE LA DISTRIBUCIN EN EL MARKETING

2.1. La Intermediacin en la Distribucin

En la base del Marketing como disciplina se encuentra la problemtica de la distribucin. Enese sentido es posible decir que la famosa P de Plaza o Paradero de los inicios del Marketing

como rea especfica de la Administracin sea la llave de la relacin que se pretende entreconsumidores y productos, para hacer real el concepto Druckeriano de close to the customer.

Tradicionalmente, se consideraba que el canal de distribucin no creaba valor y se hablaba de laintermediacin parasitaria. En el Marketing actual, en el que se apunta a una estrategiaorientada hacia el consumidor final, tenderamos a pensar que la situacin ideal es aquella enque el contacto entre el productor y el consumidor final es directo.

Sin embargo, teniendo en cuenta que no se trata de un esquema lineal uno a uno, sino queentran en juego una multiplicidad de organizaciones y sistemas, el canal de distribucin tiene

por objetivo, en muchos casos, aumentar la eficiencia y la velocidad de la entrega en beneficiodel consumidor, as como abaratar al productor los costos de una distribucin masiva.

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En la Figura 1 se muestra el nmero de contactos entre productor y consumidor para dos tiposde distribucin: por un lado, para el caso de distribucin de canal directo y por el otro, para elcaso de distribucin en la que interviene un intermediario.

Distribucin Directa Distribucin Indirecta

Figura 11

Resulta claro que los seis contactos que se requieren en el caso de la distribucin indirecta,comparados con los nueve que son necesarios en el caso de la directa, generan valor tanto parael productor, como para el consumidor.

Adems de reducir el nmero de contactos, los mayoristas u otros intermediarios, puedendiversificar las funciones que desempean y as aumentar el valor que su aporte agrega a la

cadena comercial y aun al consumidor.

Las funciones de intermediacin pueden clasificarse en : transaccionales: las que tienen que ver especficamente con la venta: esfuerzo de ventas

personales, promocin, compra, toma de riesgos.. logsticas: varan segn el producto comercializado: montaje, almacenamiento, control de

inventario, clasificacin, lanzamiento de marcas privadas. facilitadoras: servicio posterior a la compra, mantenimiento, difusin de la informacin,

coordinacin del canal, financiacin.

2.2. Importancia de la Distribucin en el Marketing Actual

La distribucin en el Marketing actual adquiere una relevancia particular, por la marcada

orientacin hacia el cliente. Ello deviene del hecho que es la distribucin la que efectiviza elclose to the customer. El canal de distribucin se han convertido en el dueo del cliente, yesto genera una lucha entre el canal y la empresa, ya que sta tiende a saltear al canal paraapoderarse del cliente.Histricamente y tomando la Cruz Porteriana como marco conceptual de la estrategiacompetitiva, el canal de distribucin podra presentarse como un proveedor de los productores,dado que les estaran proveyendo el servicio de la distribucin, tal como puede observarse enla Figura 2.

1P. Kotler. Direccin de Mercadotecnia. Prentice Hall, 1995. Pg. 527

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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETIDORES

RIVALIDADENTRE LOS

COMPETIDORESEXISTENTES

NUEVOS COMPETIDORES

SUSTITUTOS

PROVEEDORES(SERVICIO DE

DISTRIBUCION)

AMENAZA DE NUEVOSINGRESOS AL SECTOR

PODER DE

NEGOCIACION DEPROVEEDORES

PODER DE

NEGOCIACION DECOMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS OSERVICIOS SUSTITUTOS

CLIENTES

Figura 22

Es decir, en una primera etapa, la empresa era la duea del cliente y sta contrataba a un

proveedor del servicio de distribucin. Este proveedor estaba pautado por la empresa en suaccionar, que mantena el control sobre su mercado.

En la segunda etapa, el canal se erige como intermediario, se independiza de la empresa. Pasa

de ser un proveedor de la empresa a constituirse en un cliente de la empresa.

La Figura 3 muestra la nueva forma que tiene la Cruz Porteriana, donde el Canal deDistribucin aparece claramente como un cliente de la organizacin, con el cual podrnestablecerse mecanismos de asociacin.

ESQUEMA DE FUERZAS

COMPETITIVAS / ASOCIATIVAS

FUERZAS

COMPETITIVAS

FUERZAS

ASOCIATIVAS

FUERZAS

COMPETITIVAS

EMPRESASUSTITUTA

EMPRESANUEVOS

NEGOCIOS

EMPRESADEL MISMO

SECTOR

EMPRESA EMPRESAEMPRESA

BAJOANALISIS

DISTRIBUCION

CANAL DE

PRODUCCION

CANAL DE

PRODUCCION

Figura 33

2M. Porter. Estrategia Competitiva. Cecsa, 1990. Pg. 243R. Dvoskin. Estrategias de Distribucin en una Economa Desregulada. Universidad de San Andrs, 1994

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Pero adems de esta modificacin en el poder relativo del canal de distribucin respecto delproductor y del consumidor, somos testigos en la actualidad de un fuerte proceso deconcentracin comercial, dentro mismo del sector de distribucin, que obliga a las empresas

productoras a aceptar reglas de juego ms duras, por parte de su cliente - distribuidor, reglasstasque se podran definir como de negociacin compulsiva.

No estar en alguna de las grandes bocas de expendio que se estn convirtiendo en ejes de lacomercializacin implica, en la prctica, una importante prdida de participacin en el mercado.Debe pensarse que hoy en da, el consumidor medio ya no compra ms un producto sino uncanal de distribucin.

En lo que hace a consumo masivo, el consumidor va a las grandes cadenas como hbito, msall de si el supermercado elegido comercializa determinada marca. De esta manera(evidentemente siempre dentro de ciertos lmites que implican la necesidad delsupermercadismo de comercializar primeras marcas), el consumidor y el producto dependencada vez ms del canal de distribucin.

En la prctica, slo el 10% de los consumidores que no encuentra una marca de productoconsiderado como de consumo bsico en una boca de venta determinada la busca en otra bocade venta.

Este consumidor, al que nos referimos contina modificando sus caractersticas, sus estilos devida, y por lo tanto, su demanda, en favor de aquellos canales de distribucin que msresponden a sus necesidades. Los cambios en la estructura familiar, con mayor participacin delas mujeres en la fuerza laboral, mayor participacin de los hombres en las tareas domsticas,incremento de los hogares individuales o de hogares sostenidos por mujeres, generanrequerimientos diferentes como por ejemplo, una mayor amplitud horaria de la boca deexpendio, ampliacin del surtido que se ofrece, incremento de la oferta de servicioscomplementarios.Tambin ejercen influencia en este proceso mejoras tecnolgicas, las cuales, ms all de elevarla calidad de los productos, generan cambios en la distribucin. En lo que hace a la ubicacindel local, por ejemplo, y ante el aumento constante del parque automotor, surgen propuestas

basadas en vas de acceso cmodas para el automovilista, y no en proximidad. La incorporacinde una modalidad de compra virtual, si bien no es claro que alcance tendr, ya empieza aaparecer. Tambin diferentes programas de fidelizacin del cliente, implementados por grandescadenas, tienen su apoyo en tecnologas informticas. Estos estn orientados a lograr un mejorconocimiento de los hbitos de compra, a la vez que le ofrecen al consumidor financiaciones y

promociones de variados estilos.Es en este contexto de concentracin, en el que el rol del Estado, es decir, el marco en el que se

producen los intercambios, adquiere una importancia primordial. De no ser as, tanto las

empresas productoras, como los consumidores, quedan sujetos a los intereses de los

distribuidores. Es por este motivo que se requiere contemplar la problemtica de la

distribucin desde, por lo menos, tres perspectivas:

la perspectiva de la empresa, vista como la tendencia cada vez ms creciente a laconcentracin de la distribucin,

la perspectiva del consumidor, evaluando los aspectos positivos y negativos de estaconcentracin,

la perspectiva del marco en el cual se lleva a cabo este intercambio.

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3. CONCENTRACIN INTERNACIONAL DE LA OFERTA

3.1. Evolucin de la Concentracin Comercial

Si analizamos el caso de Europa, en el lapso comprendido entre 1990 y 1996, se observancambios significativos en los canales de distribucin ms usuales (Figura 5).

Si observamos retrospectivamente la economa mundial e intentamos describirla someramente,entre el perodo que abarca desde 1920 hasta el prximo ao 2000, podemos encontrar tresmomentos definidos a partir de la rama con mayor actividad. En 1920, la rama econmica msactiva era la an la agricultura, hacia 1970 la actividad se concentra en la industria y a partir deese momento es el comercio la actividad con mayor desarrollo (Figura 4).

EL PODER CAMBIA DE MANO

1920 1970 2000

AGRICULTURA INDUSTRIA COMERCIO

Figura 4

Este desarrollo comercial que se viene produciendo desde 1970, tiene como caracterstica bsicauna cada vez mayor representacin de la venta por autoservicio, por un lado; y la concentracindel sector de la distribucin.

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EVOLUCION DE LAS VENTAS POR CANAL

1990-1996

1990 1993 1996

15

40

13

35

12

12

36

17

1C-STORES

SUPERCADENAS

HIPERMERC.

66%

Figura 54

Trazando una lnea divisoria entre los canales minoristas tradicionales -que incluye elautoservicio independiente- y los canales de autoservicio -los que comprenden a su vez:comercio de autoservicio a travs de cadenas, supercadenas, hipermercados y conveniencestores- vemos que, hacia 1990, el comercio minorista tradicional concentraba todava alrededordel 45% de los intercambios, mientras que el 55% restante corresponda a autoservicios. Si bienla tendencia en favor de los autoservicios era ya claramente ascendente, hacia 1996, ya el 66%de las ventas totales de productos de consumo masivo se realizaban a travs del sistema self-service, y slo el 34% en el sistema tradicional.

COMPARACION DE LOS CANALES SELF SERVICE

IMPORTANCIA EN LAS VENTAS TOTALESAO 1996

TOTAL EUROPA TOTAL ARGENTINA

SELF SERVICE65%

RESTO35%

HIPER.18%

SUPER. G.

18%

SUPER. P.17%

AUTOSER.12%

RESTO35%

SELF SERVICE47%

RESTO53%

HIPER.4%

SUPER. G.8%

SUPER. P.

19%AUTOSER.16%

RESTO53%

(INCLUYEAUTOSER. INDEP.)

(INCLUYEAUTOSER.

INDEP.)

Figura 6

Las diferencias entre Europa y Argentina, aparecen, no slo en el total de las ventas porautoservicio, sino tambin en la participacin de los diferentes tipos de autoservicio. Esta

diferencia parece surgir fundamentalmente del peso relativo diferente de las grandes cadenas,supermercados e hipermercados, ya que en Europa el 36% de la comercializacin se realiza a

4Fuente: CCR International Research

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travs de estos medios y en Argentina solamente el 12%. La expansin de esta particular formade actividad comercial parece darse a costa del comercio minorista tradicional.

Sin embargo, esta situacin no es pareja en todos los pases europeos ya que, segn podemosobservar en la figura 7, la comercializacin a travs de autoservicios pequeos o de otroscanales minoristas tradicionales sigue una pauta heterognea, probablemente debido a factores

de contexto locales.

EUROPA VS. ARGENTINA

ESTRUCTURA DE VENTA POR CANALAO 1996

BELG

ICA

FRAN

CIA

SUIZA

HOLANDA

NORU

EGA

INGLATERR

A

IRLANDA

DINAM

ARCA

FINL

ANDIA

SUEC

IA

AUSTRIA

ITALIA

ALEM

ANIA

ESPA

A

GREC

IA

ARGEN

TINA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SUPERMERCADOS AUTOSERVICIOS OTROS

SUPER. 82 77 69 65 62 59 59 54 52 52 50 44 41 32 32 29

AUTO. 9 1 22 13 31 7 14 24 31 19 31 14 14 13 13 18

OTROS 9 22 9 22 7 34 27 22 17 29 19 42 45 55 55 53

Figura 75

Es as que en Francia, no existe prcticamente el autoservicio pequeo y casi todo el comercioque no corresponde a grandes cadenas se realiza a travs de canales minoristas tradicionales;mientras que en Suiza, cuyo flujo de comercio a travs de grandes cadenas es prcticamenteigual al de Francia, los pequeos autoservicios realizan casi todo el comercio que no seencamina a travs de aquellas.

3.2. Las Grandes Cadenas de Distribucin

Para numerosos grupos distribuidores, la diversificacin internacional hacia nuevos mercados esuna manera de obtener un mayor crecimiento y, a veces, mayores mrgenes.

Esto se debe a que su crecimiento es cada vez ms limitado en su territorio nacional, en primerlugar, por efectos de la saturacin de mercados y, en segundo lugar, por efecto de lasregulaciones en materia de urbanismo comercial, cada vez ms restrictivas.

Estas regulaciones imponen que la instalacin de un hipermercado est sujeta a estudios deimpacto ambiental, que determinan, por ejemplo, si existe o no una demanda disponible paraesa nueva boca de expendio. Como otro elemento importante del impacto ambiental, se sometea estudio el impacto ocupacional que produce la instalacin de un mega-local.

5Tomado de A.C. Nielsen Internacional

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Para este tema, se utiliza un ndice de puestos de trabajo por metro cuadrado, a travs del cualse comparan los puestos de trabajo que se crean al abrirse un mega-local, frente a los que se

pierden, debido al cierre de un cierto nmero de comercios tradicionales, que se produce comoconsecuencia de la apertura de aqul.

En la legislacin de la Unin Europea existe tambin otro tipo de regulaciones, entre las que se

puede enumerar, la prohibicin de venta de productos de consumo masivo por debajo del costo.

A pesar de que la aceleracin del desarrollo internacional es muy reciente y caracterstica de losaos 90, aun as, en este breve perodo ha tenido importantsimos alcances. Sin embargo,solamente tres grupos lograron una presencia realmente significativa sobre todos loscontinentes: Wal-Mart, Ahold y Carrefour, todos presentes hoy en Argentina.

Los grandes grupos de distribucin tratan de ser, al mismo tiempo, locales y globales, porquetodas las cadenas quieren entrar en los mercados en fuerte crecimiento. De ah que lasestrategias de ingreso en los mercados han cambiado radicalmente.

De las entradas prudentes, con un perodo de prueba y adaptacin, se ha pasado a la reglageneral de abrir, por lo menos, tres hipermercados y conseguir as una participacinimprescindible para obtener volumen de negociacin.

Las inversiones realizadas son muy importantes, destinadas a conseguir en algunos aos unliderazgo en un pas y obtener un retorno rpido sobre la inversin para financiar el ataque del

pas siguiente. De esta manera, Carrefour incorpora tres nuevos pases por ao.

Un factor fundamental a analizar es el tipo de financiamiento al que se recurre, pues de ldepende la capacidad que tienen las empresas de financiar su desarrollo internacional. No sonlos grupos originarios de pases con mayor margen, los que resultan ms competitivosmundialmente. Es as que grupos britnicos, americanos o japoneses, que se vuelcan a laobtencin de mrgenes elevados, no son los que ms se expanden.

Los grupos franceses, por su parte, que trabajan con mrgenes menores, pudieron financiar sudesarrollo con el dinero de los proveedores, sin una necesidad importante de fondos propios. Elsistema bsico de funcionamiento de este tipo de distribucin es vender grandes volmenes demercadera con una alta rotacin, recibiendo el dinero en efectivo del cliente. Si se lograaumentar el plazo de pago a proveedores, el cash flow sacado de las ventas se convierte en unafuente importante de margen y de beneficios.

FINANCIACION DE LAS INVERSIONES

2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5

0

1

2

3

4

5

6

7

CASH-FLOW / FACTURACION

INVERSION / FACTURACION

WALL MART

SEARS

ITO-YOKATOTESCO

SAINSBURY

CARREFOUR

DAYTON-HUDSON

AHOLD

METRO

PROMODES

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Figura 86

FINANCIACION DE LAS INVERSIONES

DESPUES DEL CREDITO DE PROVEEDORES

2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

CASH-FLOW / FACTURACION

INVERSION / FACTURACION

WALL MART

SEARS

ITO-YOKATO

TESCO

SAINSBURY

CARREFOUR

DAYTON-HUDSON

AHOLD

METRO

PROMODES

Figura 97

Pero esta modalidad no es fcilmente imponible en mercados maduros, con sus propiascostumbres y regulaciones y, por lo tanto, los xitos mayores los obtuvieron en pases endesarrollo.

3.3. Grupos Presentes en Argentina

A continuacin se caracterizar someramente a algunos grupos presentes en Argentina,sealando sus objetivos de crecimiento.

6Datos obtenidos de CAD News, La Globalizacin de la Distribucin, sus consecuencias para Amrica Latina7Datos obtenidos de CAD News, La Globalizacin de la Distribucin, sus consecuencias para Amrica Latina

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Carrefour:

Esta fue la primera cadena europea en salir fuera de su territorio. A fines de 1997, segn datosproporcionados por el Gautier Consulting Group, la cadena contaba en Europa con 117hipermercados en Francia, 56 en Espaa y 6 en Italia. El grupo est instalado desde 1989 enAsia, donde explota ms de treinta hipermercados ubicados, 3 en Malasia, 6 en Thailandia, 17

en Taiwan, 3 en Corea y 6 en China. En Amrica Latina, Carrefour cuenta con 19 locales enArgentina, 49 en Brasil y 17 en Mxico. Es en esta ltima regin donde gener, en 1996, msdel 32% de su facturacin.

Su objetivo de aqu a 5 aos, es que los mercados emergentes representen para el grupo ms del50% de la facturacin y casi las dos terceras partes de sus resultados.

Carrefour trabaja bsicamente la frmula hipermercado, con la alimentacin como rubrocentral. Esto lo hace adaptable a mercados en pleno desarrollo y logra aprovechar el contactocultural con lo latino. El formato de hipermercado es flexible y permite la adaptacin aldiferente grado de sofisticacin que tenga el mercado objetivo.

Ahold:

El grupo holands Ahold registra el 50% de sus ventas en el extranjero. Est presente,fundamentalmente, en los Estados Unidos, donde logra ms del 45% de su facturacin, a travsde su participacin en 6 cadenas diferentes. En Europa, Ahold tiene joint venture en Portugal yEspaa y participa de una alianza con 12 distribuidores alimenticios europeos. El grupo seinteresa tambin en Europa del Este, habiendo instalado una compaa de distribucin lder enla Repblica Checa.

Sin embargo, la prioridad estratgica del grupo es Asia. En 1996, abri 36 puntos de venta,desarrollando un joint- venture con socios locales en Malasia, Singapur, Indonesia, Thailandia yChina.

El prximo paso de Ahold es instalarse fuertemente en Amrica Latina, participando del 50%del capital de Bompreco, en Brasil y del 25,17% de Disco en Argentina, con quien tiene una

participacin del 65% de Santa Isabel.

El objetivo del grupo, segn declarara su Presidente Cees H. van der Hoven, en el marco de unaconferencia en el FMI, en mayo de 1996, es duplicar los beneficios en los prximos 5 aos, con

un incremento de un 10% anual en Holanda, un 15% en U.S.A. y entre un 25% y 30% enmercados emergentes como Asia o Latinoamrica.

Ahold trabaja sobre una frmula diferente a la de Carrefour. El formato que prioriza es el deSupermercado, si bien maneja con solvencia una estrategia multiformato. Basa su expansin enacuerdos y alianzas locales, con grupos de distribucin importantes en su pas de origen, a losque beneficia con su know-how en logstica, sistemas de informacin, ubicacin de puntos deventa, mtodos de investigacin de mercado, servicios anexos a los supermercados y su vastaexperiencia internacional. Su cultura empresarial, y este esquema de asociaciones, le dan unaaltsima adaptabilidad.

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Wal-Mart:

Los grupos americanos, dedicados bsicamente a alimentacin, tienen menor necesidad deinternacionalizarse, ya que las dimensiones de su mercado interno permiten considerarlo comomercado en crecimiento y no saturado como el europeo.

Wal-mart es el nico que tiene una estrategia mundial de desarrollo y, si bien su facturacin loconvierte en el ms importante, recin ahora est intentando la insercin en mercados que nocorresponden a su zona de influencia.

De hecho, su concepto de Supercenter, cuyo eje no pasa por el rubro alimentacin, es msapropiado para pases desarrollados y no para pases en desarrollo. A pesar de dificultadesculturales en los comienzos de su insercin en mercados extranjeros, su objetivo es que la

participacin del mercado internacional en las ventas sea de 35% en 10 aos, es decir, un terciode los beneficios.

Wal-mart cuenta con 2784 puntos de venta en Estados Unidos, 144 en Canad y 396 en Mxico.

En Amrica Latina tiene 13 en Puerto Rico, 8 en Argentina y 8 en Brasil. En Asia controla 3puntos de venta en China y 2 en Indonesia.

Asimismo planea introducirse en Europa. El objetivo planteado para el ao 1998 consiste en laapertura de 60 tiendas en el extranjero y 175 en Estados Unidos, buscando que la participacinde los mercados internacionales en su facturacin total, ascienda del 4% actual al 35% en losdiez prximos aos.

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4. LA DISTRIBUCIN EN MERCADOS EMERGENTES. EL CASO DE LA CIUDADDE BUENOS AIRES

4.1. Algunos Datos sobre Buenos Aires

La Regin Metropolitanade Buenos Aires, integrada por la Ciudad de Buenos Aires -Capital dela Repblica Argentina- y 36 partidos de la Provincia de Buenos Aires, es una de las grandesaglomeraciones urbanas del mundo. La poblacin residente supera los 12 millones de habitantes-38% de la poblacin del pas- en un rea del orden de los 17 mil km2.

La Ciudad de Buenos Aires es el centro indiscutible de la Regin, conformando junto con losotros partidos una estructuracin urbana, con un sistema de flujos que trasciende las fronteras

poltico administrativas. En funcin de ese rol, presta servicios a gran cantidad de habitantesdel conurbano.

El nivel de intercambio de actividades es de tal magnitud que el nmero de personas quediariamente transpone los lmites de la Ciudad llega a duplicar durante la jornada laboral la

poblacin de sta. Las personas que ingresan no se distribuyen en forma homognea en laCiudad, sino que se concentran con preferencia en las zonas de mayor actividad econmica yeducacional.

Dentro de los motivos que originan estos traslados a la Ciudad el principal es el trabajo,seguido en menor medida por el motivo estudio. El motivo compras es el que menor

participacin tiene, pudindose inferir, por un lado, importantes transformaciones en lossistemas comerciales, como la localizacin de centros de abastecimiento en la periferia, quehacen innecesaria la ida a la Ciudad. Asimismo, tambin se puede inferir que la poblacin tratade trasladarse lo menso posible para hacer sus compras.

En el mbito de la metrpolis el sector comercial es el segmento econmico de mayorimportancia relativa en trminos de generacin del Producto Bruto Interno y de aporte a larecaudacin fiscal.

4.2. Caracterizacin del Sistema Comercial de Productos Bsicos

La estructura del comercio minorista de productos esenciales presenta una gran diversidad,pudindose considerar dos grandes tipos segn el sistema de ventas: comercios minoristastradicionales y comercios con ventas por autoservicio.

Dentro del grupo de autoservicio, hay toda una gama de negocios, que se distinguen por sutamao, organizacin comercial, accesibilidad, rea de influencia, entre otras caractersticas.

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Segn estos rasgos, se los puede clasificar en:

a)Autoservicios: son pequeos, con una superficie que no supera los 350 m2 y con unacantidad de cajas que oscilan entre una y tres. Abastecen a la poblacin barrial, en un radiode dos o tres cuadras a la redonda.

b)Supermercados:abarcan un rango de superficie comprendido a partir de los 350 m2hasta

los 4.000 m2

, se incluyen en este grupo a los autoservicios con ms de una boca de atencin.c)Hipermercados: estn ubicados en predios de gran magnitud -en general abarcan variashectreas- con gran capacidad de estacionamiento y en estrecha relacin con vas de accesorpidas, ya que la principal forma de acceso es por automvil.

La competencia entre los distintos tipos de comercio no es todos contra todos, sino entre loscomercios minoristas tradicionales y los autoservicios, por un lado y entre los supermercados ehipermercados, por el otro lado.

Los primeros -comercios minoristas tradicionales y autoservicios- cuentan, usualmente, concapacidad econmica semejante, con precios similares, ms altos que los de los super e

hipermercados , espacios fsicos de escala similar, prestan servicios similares, con radios deinfluencia y clientela iguales.

Estos factores conducen a estrategias de venta tambin similares, que no permiten modificar losservicios prestados y los precios y tambin impiden mejorar los ndices individuales de

productividad.

Los supermercados e hipermercados compiten en calidad y variedad de productos, en espaciofsico, en ubicacin y radios de accin, en capacidad econmica y financiera, en prestacin deservicios y en clientela. Esta competencia desemboca en distintas estrategias de venta, dndoseel enfrentamiento competitivo en los rubros comunes.

La diversidad de la estructura de los comercios minoristas tiene su correlato en la distribucinespacial de stos. En un estudio realizado en 19968, se verifica que, en Bs.As., las opcionescomerciales ms modernas -super e hipermercados- basadas en una fuerte competencia de

precios, de variedad y calidad se asientan, mayoritariamente, en las reas correspondientes a lapoblacin de mayores ingresos.

Tambin se verifica en dicho estudio que, por el contrario, los comercios tradicionales y losautoservicios, distribuidos en todo el mbito de la Regin, atienden generalmente aconsumidores que concurren slo para efectuar compras de bajo monto o de emergencia o a los

de bajos ingresos, que pueden conseguir fiado o un fraccionamiento de los productos,imposible de obtener en los super e hipermercados.

En definitiva, la consecuencia de esta estructura comercial no hace ms que aumentar lasdesigualdades existentes: la poblacin de menores ingresos gasta una alta proporcin de losmismos en productos bsicos, pagando por ellos precios ms altos que la poblacin de ingresosms elevados y recibiendo menos servicios y a la vez una oferta ms restringida.

8Dvoskin, Guaragna. Necesidad de Polticas Pblicas en el Area de Comercio de la Ciudad de Buenos Aires

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4.3. La Transformacin del Sistema Comercial

El sistema comercial argentino ha sufrido un cambio sustancial en los ltimos aos a partir delavance del sistema self service, ms comnmente llamado autoservicio.

Hasta la dcada del 60 la poblacin era abastecida por comercios denominados tradicionales. Apartir de ese momento, comienzan a modificarse las estructuras comerciales con el desarrollodel supermercadismo, que se observaba como un proceso exitoso en los Estados Unidos y enalgunos pases de Europa.

En la Argentina el proceso no fue sencillo ni rpido. Las primeras experiencias comenzaron apartir de las cadenas minoristas de autoservicios (self service) que se instalaron en el pas -Minimax, Gigante y Todo - con experiencias negativas.

Sin embargo, una dcada despus comienza a revertirse esta tendencia y es especialmente apartir de fines de los 70 y hasta fines de los 80 que se produce un cambio estructural en

trminos de pautas de distribucin e inclusive de consumo.

Varias pueden ser las explicaciones de este fenmeno. En primer lugar deben considerarse lasaltas tasas de inflacin de la poca que, unidas a los altos costos de distribucin por lascaractersticas espaciales de la Argentina, los convirtieron en uno de los ms elevados delmundo.

Este hecho oblig a productores y consumidores a buscar alternativas comerciales quepermitieron, aunque fuera en parte, reducir dichos costos.

En segundo lugar, en este perodo la gestin del supermercadismo puso nfasis en el negociofinanciero, lo que le permiti generar un proceso de crecimiento a partir de un subsidioimplcito de la propia industria, a la cual le adquira los productos a un plazo (60 90 das) ylos venda a un plazo promedio mucho menor (25 das).

Estas dos situaciones, es decir, un proceso de comercializacin ms eficiente y un manejofinanciero adecuado, permitieron que los precios, en los nuevos canales de distribucinestuvieran, en promedio, un 20% por debajo que en los comercios tradicionales, proporcin quese mantiene en el presente.

En la Tabla 1 se registra la diferencia de precios existente entre los supermercados (incluyendo

a los hipermercados), autoservicios y comercios tradicionales, para veinte productos bsicosseleccionados, considerando el total de productos segn el canal de venta.

Sobre una base de precios 100 para los supermercados se observa que en los autoservicios losprecios son 10,3% superiores, duplicndose el porcentaje en el canal comercios tradicionales.

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PRECIOS SEGUN LOS DISTINTOS CANALES DE COMERCIALIZACIN9

Base 100: supermercados

PRODUCTOSSUPERMER

C. (1)AUTOSERVICI

OS (2)

COM.TRAD. (3)

DIF. 2-1

DIF. 3-1

Agua mineral ymineralizada

100 107,5 122 7,5 22

Aceite comestible 100 100,5 101,4 0,5 1,4Leche fluida 100 91,2 90,2 -8,8 -9,8Margarina 100 114,3 126,7 14,3 26,7Polvos chocolat. yfrutados

100 122,1 134,5 22,1 34,5

Caldo en cubos 100 130,5 146,7 30,5 46,7Cerveza 100 96,7 112,1 -3,3 12,1Yerba mate 100 109 119 9 19

Sal de mesa 100 110,9 113,8 10,9 13,8Mayonesa 100 119,5 133,9 19,5 33,9Jugos de fruta 100 99,3 100,7 -0,7 0,7Harina 100 110,6 108,8 10,6 8,8Caf molido y en grano 100 113,7 119,2 13,7 19,2Queso untable 100 103,5 108,5 3,5 8,5Yoghurt + lechecultivada

100 108 109,3 8 9,3

Detergente lquido 100 111,7 117,9 11,7 17,9Lavandina 100 118,5 135,7 18,5 35,7Limpiadores y deseng. 100 118,5 116,5 18,5 16,5Shampoo 100 104,3 175 4,3 75Paales descartables 100 116,2 120,4 16,1 20,4Diferencia promedio - - - 10,3 20,6

4.4. Influencia de las Diferentes cadenas en la Evolucin Comercial

El crecimiento del supermercadismo fue incesante desde 1973 hasta el ao 1988, producindoseluego un proceso de estancamiento que se revirti a partir de 1994. El inicio del perodo de

estancamiento coincide con la denominada primera guerra de precios de los supermercados.

Hasta ese momento los supermercados operaban en el mercado como una corporacin, con unapoltica tendiente a evitar las agresiones mutuas.

A mediados de 1988 ante cierta saturacin de los supermercados en algunas zonas de la Ciudadde Buenos Aires y del Gran Buenos Aires, la cadena francesa Carrefour desarroll unaestrategia para ganar participacin en el mercado consistente en la reduccin de precios,ofreciendo precios ms bajos que la competencia. Esto llev a otras cadenas de supermercados aaplicar estrategias similares.

9Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Nielsen, Mayo 1998

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El estancamiento ocurrido en 1988 en el canal de ventas self service plante el interrogante encuanto a que si el crecimiento del supermercadismo haba alcanzado la saturacin. Esteestancamiento puede explicarse desde diversos planos.

En primer lugar, no obstante la concentracin de los supermercados en Buenos Aires su

distribucin geogrfica es desigual, concentrndose las bocas de ventas en las zonas de nivel

socioeconmico alto y medio. De esta manera se da el fenmeno de que los productos bsicosson ms baratos en las reas donde habita la poblacin de mayores recursos.

Sin duda esto se debe a que desde el punto de vista del negocio es ms rentable abrir unanueva boca en esas zonas, aunque la competencia sea mayor que en otras que concentran

poblacin de menor poder adquisitivo.

La estrategia de crecimiento del supermercadismo ha sido y es incorporar nuevos productos enlos negocios existentes o abrir bocas para seguir abasteciendo a los sectores de mayoresrecursos y no expandirse para abastecer a los sectores de menores ingresos.

En segundo lugar los procesos hiperinflacionarios de 1989 y 1990 produjeron un cambio deactitud en el sector industrial, el que ya no pudo aceptar las condiciones de pago delsupermercadismo, dado que el crecimiento permanente de los precios y costos terminaba porerosionarle totalmente la ganancia. El pagar contra entrega implic que el canal de distribucinno pudiese continuar aprovechando el subsidio implcito que le transfera la industria.

En tercer lugar, la aparicin de grandes cadenas de comercializacin internacional (Carrefour,Jumbo, Makro) modific ciertas reglas de juego no escritas que impedan la competencia intrasector. Este cambio llev, fundamentalmente, a la guerra de precios citada, hacia fines de1988 no conocida hasta ese entonces. En esa guerra de precios muchos supermercadossufrieron prdidas importantes que los convirtieron en ms conservadores.

Por ltimo, y no menos importante, est el hecho de que el crecimiento de la tasa de desempleohacia principios de 1992 implic que los nuevos desocupados invirtieran sus indemnizacionesen la apertura de pequeos comercios de estructura tradicional (kioscos, pequeos almacenes ytambin en pequeos autoservicios) que, aunque de ninguna manera competan con lossupermercados, dado que la relacin de ventas promedio entre un supermercado y un almacnes de 1500/2000 a 1, dificultaron la expansin del sistema.

De cualquier manera, a partir de 1994, el supermercadismo renueva su impulso de crecimiento.

4.5. El Proceso de Concentracin

Uno de los hechos ms destacables que se observa desde la aparicin del supermercadismo es elproceso de concentracin de ventas, que se fue acentuando en los ltimos aos, concretamentedesde 1994.

Sin duda alguna el proceso de concentracin est apalancado por un cambio de actitud decompra del consumidor.

No obstante es difcil discernir cunto de este cambio es natural y sigue una tendencia delmercado y cunto es producido por el propio marketing de las grandes cadenas.

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Por otra parte no es difcil aceptar que el diferencial de precios entre un supermercado y unalmacn tradicional justifica el cambio de lugar de consumo, como ya se mencion en el punto4.3.

Paralelamente se van dando dos fenmenos que tenemos que considerar. En primer lugar seproduce una concentracin intrasector, donde los grandes son cada vez ms grandes.

En la Argentina las cinco principales organizaciones (Carrefour, Norte, Disco, Ta y Makro) sonresponsables del 22% de las ventas de productos bsicos. De ellas, todas tienen su epicentro enla Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires.

El proceso de concentracin implic una transferencia desde los autoservicios chicos hacia lossupermercados de mayor magnitud. Concretamente, en 1996 el 46% de las ventas se efectuaban

por el sistema de autoservicio y de ellas, casi el 75% se producan en super e hipermercados.

El crecimiento operado por el supermercadismo entre 1993 y 1995 pareciera revertir latendencia de estancamiento que mostraba el sistema en el lustro 1987 - 1992.

Ms an, la aparicin de nuevas cadenas nacionales e internacionales est generando un nuevo eimportante cambio en las estructuras internas del sistema.

Pasemos a analizar las razones que llevan a esta expansin.

1) En primer lugar, la estabilidad econmica lograda a partir de 1991 determin la posibilidadde recrear, por parte del supermercadismo, un sistema financiero adecuado y conveniente a susintereses.

Para ello, la apertura econmica funcion y funciona como espada de Damocles para laindustria, especialmente la pequea y mediana, que no tiene posibilidades de competir en

precios (base fundamental del crecimiento del sistema), con la industria multinacional.

A ello se agrega la estrategia de las grandes cadenas de comercializar sus propias lneas deproductos, lo que pone un lmite a las demandas de la industria. El porcentaje de ventas de losllamados productos genricos, es decir los que tienen la marca del supermercado, llega aaproximadamente el 8%.

2) En segundo lugar, y muy relacionado con el punto planteado ut supra, se encuentra el hechoanteriormente citado, de que el propio proceso de concentracin comercial obliga a las

empresas proveedoras a aceptar reglas de juego ms duras.El fuerte crecimiento en el proceso de concentracin queda corroborado por la informacinhecha pblica por Fedecmaras, Federacin de Cmaras que agrupa a pequeos comercios detipo tradicional de todos los rubros, que ha calculado que durante el primer semestre del ao1996 han cerrado alrededor de 15.000 locales en la Ciudad de Buenos Aires, lo que equivale a2.500 comercios por mes.

3) Otro elemento importante a considerar es el cambio que ha comenzado a operarse en elsistema de negociacin con el proveedor, a partir de la aparicin en el mercado argentino de lacadena estadounidense Wal*Mart en 1995.

Hasta ese momento prevaleca la negociacin competitiva entre compradores y proveedores,consistente en la accin de los grandes supermercados que ejercan fuertes presiones sobre los

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proveedores, con el fin de conseguir reducciones de precios, efectuando acuerdos de cortoplazo. El principal representante de esta modalidad de negociacin es la cadena Carrefour.

Wal*Mart ha introducido un tipo de negociacin distinta, la negociacin asociativa, por lacul busca acuerdos a largo plazo con dos o tres proveedores.

4.6. La Facturacin de las Grandes Cadenas y su Estrategia de Costos

De acuerdo con la informacin disponible de fuentes especializadas (Ipsa - Nielsen, RevistaMercado, INDEC), las principales cadenas de comercializacin (Carrefour, Coto, Disco, Ta,Jumbo, Makro, Norte) facturan en conjunto ms de 7.000 millones de dlares, lo que equivale ams del 2,5% del Producto Bruto Interno.

El 75% de dicha facturacin se realiza en el rea del Gran Buenos Aires y la mitad de ella, esdecir ms de 2.450 millones, en la Ciudad de Buenos Aires. Si suponemos que solamente por

ingresos brutos se paga el 3,5%, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires recibe slo por estaimposicin y de este grupo de empresas, un monto de 85 millones de dlares anuales.

Sin embargo una objecin fuerte que se ha hecho a las grandes comercializadoras es la devender por debajo del costo. Y este es un tema que merece algunas reflexiones.

En primer lugar no es posible vender por debajo del costo sin quebrar en el mediano plazo. Porotra parte la fuerte expansin de las cadenas muestra que la tasa de rentabilidad y los niveles deutilidad han sido lo suficientemente grandes como para permitir el crecimiento del sector.

Pero caben aqu algunas preguntas. Qu significa vender por debajo de los costos? Muchasempresas, especialmente cuando tienen que exportar, venden por debajo de los costos totales,

pero por sobre los variables, suponiendo que los costos fijos son ya pagados con las ventasnormales.

Por otra parte no es posible pensar en una contabilidad de costos de un supermercadoconsiderando producto por producto, sino para la globalidad del negocio, porque en este casocomenzamos a notar que la forma de imputacin de costos (fundamentalmente los fijos) esdiscrecional. Es obvio que el negocio de un supermercado no es vender un solo producto sinoun sinnmero de ellos.

Tngase en cuenta que una cadena trabaja no menos de 5.000 rubros diferentes, y puedepromocionar por debajo del costo no ms de 100 (la relacin prdida/ganancia sera del 2%).

La posibilidad de que los supermercados puedan vender productos por debajo del precio al quelo hace la competencia (se calcula que en promedio es del 20% con relacin al canal de ventastradicional) se debe a que pueden operar mediante un sistema ms eficiente de compras y delvolumen de las mismas, y no vender por debajo de los costos.

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5. CONCLUSIONES

A partir de lo antedicho se deducen algunas conclusiones importantes.

En primer lugar es evidente que existe un cambio en la conducta del consumidor y en su

comportamiento de compra, que implica necesariamente una modificacin en los sistemas deabastecimiento.

Obviamente, muchos de estos cambios estn promovidos desde la propia oferta, pero tambin escierto que aparecen nuevas manifestaciones culturales, generadas desde un proceso deglobalizacin de la economa.

El proceso de segmentacin, muy estudiado por la sociologa, la psicologa y la administracin,debe considerarse fundamental a la hora de analizar los cambios en los procesos comerciales.De alguna manera, si hacemos abstraccin de las situaciones socioeconmicas (presupuestomuy fuerte, pero vlido), el canal de distribucin debe aceptar la existencia de cada segmento de

mercado y sus caractersticas fundamentales.

De lo expuesto sobre las empresas y las grandes cadenas internacionales de distribucin, surgeque, desde la perspectiva empresarial, la concentracin continuar acentundose. El inters delos grandes grupos en los mercados emergentes est en sus primeras etapas, y en la Argentina seseguir expandiendo.

Con respecto al marco en el que se lleva a cabo este intercambio, lo que se plantear aqu escul debera ser la relacin entre el Estado y la Comercializacin, de manera tal que el primero -el Estado-, no distorsione los comportamientos sociales y de mercado bsicos, ni que el sectorcomercial, cada vez ms concentrado, no determine reglas de juego que monoplicamenteimpongan a la sociedad.

El primer punto bajo discusin es si la concentracin que se est produciendo en los procesos dedistribucin y abastecimiento debe ser permitida o, para decirlo de otra manera, si el Estadodebe legislar en contra de esta situacin.

Aqu deben considerarse tres variables: dos de ellas vinculadas a las diferentes estrategias deMarketing como son el precio, la calidad y la tercera relacionada con la problemticaeconmica:la distribucin del ingreso.

Con relacin al precio, es evidente que los sistemas de alta concentracin tienen la posibilidadde vender a precios ms bajos, ya sea por su poder de negociacin con los proveedores, ya seapor su manejo de las variables financieras, o bien por el alto volumen de ventas que le permiteun sustancial ahorro de costos fijos. En la realidad, es la combinacin de todos estos elementoslo que hace que las grandes cadenas de abastecimiento estn en condiciones de ofrecer preciosms bajos.

La estabilidad econmica juega a favor de este proceso, porque ha permitido que el consumidorconozca los precios y obliga a los oferentes a realizar promociones ciertas y ms permanentes.

Los altos niveles de inflacin de las dcadas pasadas (sin llegar a los niveles de hiperinflacin),

favorecieron al supermercadismo, porque les permiti obtener subsidios implcitos por parte dela industria. Hoy la estabilidad les permite una mejor relacin con el consumidor, pudindoleofrecer productos ms baratos.

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Vinculado con ello est el tema de la accesibilidad a los supermercados sesgada por el modo detransporte utilizado. Tambin aqu es evidente que el Estado juega un rol bsico al brindarle aeste sector infraestructura casi gratis. Estas externalidades deberan ser analizadas, pero excedenel marco de este trabajo.

Sin duda, el acceso de la poblacin a sistemas de transporte propio (como es el auto) mejora

sustancialmente las posibilidades de desarrollo de las grandes cadenas comerciales.

De cualquier manera pareciera que lo nico que puede hacer el Estado (y debiera hacer) conrelacin al precio es tener una efectiva poltica antidumping y antimonopolio (de Defensa de laCompetencia), que impida acciones depredatorias.

Es claro que el nivel de beneficios de las cadenas es lo suficientemente atractivo como parapensar que el negocio se sigue expandiendo y que inclusive el mercado internacional quiereingresar al sistema; el ejemplo ms claro es la compra por grupos internacionales de dos de lasms grandes cadenas Argentinas (como lo eran Supermercados Norte y Su Supermercado). Decualquier manera el problema aparece cuando, en el corto plazo, se usan precios depredatorios

para eliminar a la muy dbil competencia.

El segundo aspecto a analizar es la calidad de los productos que se comercializan. Aqu esfundamental una tarea mancomunada entre empresas y Estado para garantizar la calidad de

productos. Un hecho concreto que viene ocurriendo en la Argentina es la falta de controlessobre la venta de medicamentos robados, que amen de los problemas de seguridad implican unasituacin de competencia desleal.

Tambin vinculado con la calidad est el respeto a la gente que compra. Leyes de Defensa delConsumidor son un primer paso al respecto, pero pareciera insuficiente. Problemas de menorcuanta o de servicios pblicos privatizados, merecen una atencin especial. Hasta el presente laaccin de los Entes Reguladores no ha satisfecho las expectativas de la sociedad.

Por ltimo est el tema de la distribucin del ingreso. El proceso de concentracin comercialest dejando no slo decisiones en pocas manos, sino que ha generado una acentuadadistribucin regresiva del ingreso, sobre el cul es necesario formular algunas reflexiones:

La acentuacin de la distribucin regresiva del ingreso tiene como primera arista que lascadenas de comercializacin ms eficientes en trminos de precios para el consumidor seencuentran ubicadas en las zonas de mayores ingresos. En segundo lugar, est la situacin decierre de los pequeos comercios como consecuencia de la apertura de las grandes bocas.

No existen soluciones mgicas, pero podra pensarse al abastecimiento de bienes bsicos comoun servicio pblico. La instalacin de bocas de venta de eficiencia similar, en funcin de preciosal consumidor, en las zonas de menores recursos, debera ser un aporte de aquellos que ya estoperando en las zonas de mayores recursos: en este caso, el Estado podra hacerse cargo delespacio fsico y de apoyo crediticio.

De igual manera, podra plantearse un sistema impositivo que permita una mejora en ladistribucin del ingreso. Es claro que la concentracin comercial no puede ni debe evitarse,aunque en Francia, por ejemplo, existen ciertas restricciones a la apertura de nuevos locales delas grandes cadenas. Pero la idea de un sistema impositivo ms progresivo, que implique

transferencias de los sectores ms concentrados al resto de la sociedad no debera ser desechada.

De igual manera podra analizarse la realizacin de estudios de impacto (como ocurre enBlgica y Francia) a causa de la apertura de nuevas bocas.

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As mismo, pareciera lgico que si alguno de los grandes comercializadores se beneficia con larealizacin de obras de infraestructura urbana, como subtes, caminos, etc., su aporte impositivodebera ser sustancialmente mayor al de un contribuyente individual.

Por ltimo, es evidente que es factible la realizacin de un aporte desde el Marketing a las

decisiones econmicas. Ambas disciplinas deben satisfacer las necesidades delconsumidor. Una, el Marketing, por su propia definicin, a partir del conocimiento delconsumidor; la otra, a partir de la mejor reasignacin de los escasos recursos existentes.

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Pascual, Mara LorenaLogstica y Distribucin

Udesa, 1998Mentor: Prof. R. Dvoskin

Verschoor, CarolaDe cara al ClienteUdesa, 1993Mentor: Prof. R. Dvoskin